- событийный 25,6%

- оздоровительный 5,2%

Деловой 14,8%

Горнолыжный 11,1%

Экскурсионный 2,3%

Отсюда можно сделать однозначный вывод о том, что основным контингентом потребителей услуг компания ООО «БТС Групп» являются отпускники и посещающие какие то событийные мероприятия, при чем тур должен быть составлен индивидуально. Доли остальных мотивационных сегментов значительно уступают этой категории. Однако ориентация только на один рыночный сегмент, каким бы значительным он ни был, значительно сокращает возможности фирмы в плане разнообразия предоставляемых услуг.

Поэтому особое внимание в своей деятельности по продвижению нового пакета услуг компания ООО «БТС Групп» планирует уделять увеличению числа относительно недорогих, но качественных туров в периоды межсезонья для бизнес клиентов. Основной акцент фирма планирует сделать на увеличение пред- и после- сезонных туров, заполняя отечественными туристами появляющиеся вакансии в средствах размещения.

Таким образом, по результатам маркетинговых исследований политика компании ООО «БТС Групп» на рынках сбыта будет ориентирована на расширение ассортимента предлагаемых услуг за счет внедрения нового пакета, повышение качества предоставляемых услуг при относительно невысоких ценах, удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов и расширение использования нетрадиционных средств размещения туристов (апартаменты, виллы, отели преимиум класса и т.п.), завоевание конкурентных преимуществ на рынке за счет совокупного действия указанных факторов.

Ключевые факторы обеспечения конкурентных преимуществ фирмы.

При рассмотрении среды, в которой действует туристская фирма, особая роль отводится анализу ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности организации. Конкуренция зависит от количества продавцов, находящихся на стороне рыночного предложения. Действительно, основным теоретическим выводом, касающимся функционирования рынков, является вывод о том, что силы конкуренции увеличиваются прямо пропорционально количеству фирм. Но этот вывод является одним из многих. Анализ структуры рынка и сил конкуренции не сводится лишь к подсчету количества продавцов па стороне рыночного спроса. Хотя на каждом рынке характер конкуренции по-своему уникален, ее проявления на всех рынках имеют много общего, что при изучении сущности и интенсивности конкуренции позволяет использовать единое аналитическое пространство. Согласно М. Портеру, конкуренция на рынке (также и в основе выбора стратегии туристской фирмы) - результирующая пяти сил конкуренции: конкурентная сила потребителей, конкурентная сила поставщиков, конкуренция со стороны товаров заменителей, конкуренция между отраслевыми организациями, конкуренция со стороны организаций из других отраслей Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - 3-е изд., М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2008. (Рисунок 11).

Рисунок 11 - Модель пяти сил конкуренции.

Наиболее интенсивная конкуренция в туристской индустрии прослеживается между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли, поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.

В некоторых случаях туристская продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими туристскими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является "переключение", т.е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой, со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны).

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов связана с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. "Высоту" входного барьера могут определять следующие параметры: производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения; существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания; жесткость государственного регулирования. "Высота" входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие "высоту" входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

- баланс спроса-предложения;

- доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;

- возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

- заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

- наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:Финансы и статистика, 2007

Рассмотрим факторы конкурентоспособности туристской фирмы (туристских услуг). К этим факторам относятся: производственные, рыночные, сбытовые, сервисные.

1) Производственный фактор оценивается по трем показателям: оборудование, сырьевые ресурсы, инженерно-технические знания и опыт персонала. За прошедшее десятилетие уровень управления туристскими фирмами значительно вырос, а система оценочных показателей существенно усовершенствовалась. Во многих странах в том числе и в России, используется система показателей оценки организации любой сферы деятельности (и услуг, в том числе и в туризме), именуемая «критерии премии по качеству». Это модель позволяет оценить деятельность организации по повышению качества и конкурентоспособности товаров и услуг. Основные принципы такой модели это:

Ш ориентация на потребителя (туриста);

Ш установление партнерских отношений с поставщиками и потребителями;

Ш нацеленность на постоянное совершенствование;

Ш системное управление процессами;

Ш взаимодействие с обществом;

Ш ориентация на результаты.

Модель включает две группы критериев: как организация добивается результатов в области конкурентоспособности, что делает для этого; то, что достигнуто (результаты). Рассмотрим факторы, которые помогают организации быть конкурентоспособной.

А. Роль руководства в организации работы. Оценка этого критерия помогает определить, на сколько администрация может организовать работу коллектива. Высшее руководство, определяя стратегию деятельности предприятия, определяет направление работ по достижению конкурентоспособности (в формировании туристского продукта, обслуживания, формирования имиджа). Обычно предприятия которые стремятся к достижению конкурентоспособности разрабатывают документ - «политика фирмы в области качества». Для достижения намеченных принципов, руководитель должен донести это до персонала в максимально доступной форме. Оценка организации по рассматриваемому фактору предусматривает анализ участия руководства в работе с поставщиками, потребителями и другими организациями.

Основываясь на анализе фирмы в Главе 1 можно сказать, что качественная политика представлена хорошо и обуславливается индивидуальным подходом, профессионализмом, четкостью и тактичностью предоставления услуг, а так же умением заинтересовать и убедить клиента в том, что необходимо приобрести продукт именно этой фирмы.

Б. Следующий фактор - использование потенциала работников также посвящен роли человеческого фактора в формировании конкурентоспособности туристского продукта и формировании имиджа фирмы. Оценка этого фактора показывает, как организация использует и развивает потенциал своих работников, совершенствуя управление персоналом. В фирме должен быть создан климат, чтобы конкурентоспособность туристского продукта и услуги стала не только формальной целью деятельности, но и заинтересовывала персонал, главной ценностью для каждого работника. Средством реализации этого, должен быть эффективный мотивационный механизм обеспечения качества работы: набор средств экономического и морального стимулирования. Таким механизм в фирме ООО «БТС Групп» представлен в виде премиальных выплат по месячным итогам продаж. Высока и оперативность и мобильность в работе с клиентами.

В. Планирование в области конкурентоспособности. В фирме «БТС Групп» составляются планы и программы в области качества, они разрабатываются по разным направлениям деятельности (туристским продуктам), которые составляются в результате анализа рынков сбыта и состояния дел в фирме. В таких программах предусматриваются показатели конкурентоспособности, объемы продаж с соответствующими показателями конкурентов. Они отвечают на вопросы: какие направления развивать? Как наилучшим образом организовать туристский продукт (маршрут)? Оптимальный ответ на эти вопросы позволяет спланировать рентабельное производство конкурентоспособного туристского продукта (услуги).

Г. Управление процессами выполнения работ, позволяет определить, как организация проводит, анализирует и улучшает свои процессы. Для предприятий туристской индустрии, которые работают в условиях жесткой конкуренции, этот фактор обеспечивает условия выживания: лучшее, чем у конкурентов, качество туристских продуктов и услуг при меньших затратах; гибкие технологии, позволяющие модифицировать и варьировать организации туристских маршрутов; оперативный резерв; увеличение объема оказания услуг; стабильность качества туристского продукта за счет систематизированного контроля параметров технологического процесса и показателей качества продукции. (Отслеживание проекта на всех стадиях подготовки)

Д. Рациональное использование ресурсов предусматривает управление финансовыми ресурсами, закупками, интеллектуальной собственностью, информационными ресурсами, зданием и т.п.

2) Рыночные факторы туристской индустрии дают ответ на следующий вопрос: как рынок примет конкретный туристский продукт? Частичный ответ на этот вопрос определяется на стадии проектирования нового турпродукта. Необходимость в развернутой характеристике рыночных возможностей возникает при освоении нового маршрута (туристкой услуги, продукта), и предназначается для конкретного рынка и при поиске новых рынков сбыта. К рыночным факторам можно отнести:

Ш Тип рынка в зависимости от остроты конкуренции на рынке. Острота конкуренции на рынке по направлению Китай возрастает при отсутствии лидеров и аутсайдеров и при наличии конкурентов, владеющих примерно равными долями. И наоборот затухает при соотношении в долях более чем 2:1;

Ш Вид активности конкурентов (ценовые войны, рекламные атаки);

Ш Емкость рынка;

Ш Размер потенциального рынка;

Ш Частота продаж;

Ш Стабильность и перспективность рынка;

Ш Подготовленность рынка;

Ш Патентно-правовые показатели.

Что касается ценовых войн, то здесь можно сказать, что многие операторы работают по среднерыночным ценам, либо заниженным ценам и ориентированы на массовость. Фирма «БТС Групп», наоборот устанавливает цены выше средних, однако качество создания продуктов фирмой будет на высшем уровне. Так же в основе ценовой политики фирмы лежит оптимизация затрат клиента на всех этапах организации деловых поездок и корпоративных мероприятий.

Рынок для развития как индивидуальных, так и для деловых поездок достаточно перспективен и стабилен, поскольку Китай является огромной страной с уникальным культурным наследием, многовековой историей, разнообразием культур, массовостью проведения бизнес мероприятий, с постоянно развивающейся передовой инфраструктурой (инфраструктура отелей как городских, так и пляжных, соответствует европейским стандартам. А в сочетании с восточным гостеприимством, все это располагает к комфортному размещению.), а также с мягким климатом, что говорит о возможности круглогодично посещать эту страну.

3) Сбытовые и сервисные факторы действуют на различных этапах товародвижения. Их действия необходимо учитывать туроператорам и турагентам при предложении туристского продукта. Если туроператор или крупный турагент сумел сформировать удачный туристский продукт, а менеджеры не смогли обеспечить эффективный сбыт (установка завышенных наценок, плохая дилерская сеть), то фирму ждет неудача. Сбытовые факторы непосредственно влияют на конкурентоспособность.

Выделяются следующие сбытовые факторы:

- увязка нового туристского продукта (услуги) с ассортиментом туристской фирмы; (ассортимент фирмы представлен не так широко, однако акцент делается на уникальности)

- создание разветвленной агентской сети - для туроператоров и крупных туристских агентств; поиск падежных туроператоров (с выгодными условиями сотрудничества) - для туристских агентств; (Помимо собственного офиса продаж, собственные офисы в странах ее основных направлений)

- рекламное обеспечение.

Этот перечень необходимо дополнить рядом дополнительных факторов, которые влияют на конкурентоспособность фирмы: удобное расположение офиса, а также его оформление и техническое оснащение; падежный имидж и т.д.

К сервисным факторам можно отнести: сервис (обслуживание персонала, уютный офис и т.д.) при продаже тура и сервис при совершении туристкой поездки.

Сервисные факторы, влияющие на совершение покупки:

Ш условия приобретения - в фирме существует форма как наличной так и безналичной оплаты; скидки клиентам (при втором обращении 3% с путевки, при третьем 5% при последующих 7%); существенно влияет на повышение конкурентоспособности фирмы наличие рассрочки платежей;

Ш демонстрационный материал - для фирмы на заказ издаются красочные каталоги, карты, буклеты, сувенирная продукция;

Ш подбор тура, исходя из индивидуальных особенностей является важной особенностью деятельности фирмы.

Сервисные факторы при совершении поездки:

Ш Обслуживание на маршруте - как для VIP клиентов так и для бизнес клиентов фирмой чаще всего организуется индивидуальная встреча и провод в аэропорту, подача заранее заказанного автомобиля повышенной комфортности, а также сопровождение гидом или русскоговорящим переводчиком на маршруте. Важную роль во всем этом играет принимающая компания, и самое главное, ее сотрудники и гиды. В Китае, к сожалению, существует серьезный языковой барьер

Ш Вид транспорта, а также удобное время отправки, стыковки транспорта и т.п.; - Перевозка сейчас только регулярная. Летают Аэрофлот и в три основных города: Пекин, Шанхай и Гонконг из Ш-2. Кроме того, фирма сотрудничает с китайским авиперевозчиком AirChina.

Ш Условия размещения; - фирма предоставляет только высококлассные отели, а также располагает своими апартаментами на о.Хайнань, обустроенными по высшему уровню.

Ш Сроки поездки;

Ш Экскурсионная программа т.п. - для каждого тура для клиентов будет подбираться индивидуальная программа экскурсий по желанию, для VIP клиентов особый интерес может представлять посещение каких то изысканных гастрономических мест, либо эксклюзивные предложения, связанные с культурой этой страны.

Сбытовые и сервисные факторы тесно корреспондируют между собой, и преследуют одни и те же цели: обеспечение надлежащего качества туристского продукта (услуги), доступность для потребителя по цене и другим параметрам, обеспечение рационального ассортимента, соответствие спросу различных категорий потребителей. Сбытовые и сервисные факторы влияют на конкурентоспособность туристкой фирмы через качество.

В таблице 10 рассмотрим влияние сбытовых и сервисных факторов на конкурентоспособность туристских продуктов и услуг.

Таблица10. Влияние сбытовых и сервисных факторов на конкурентоспособность туруслуг.

№	Факторы	Объекты влияния
	Сбытовые	Сервисные
1.	- Рекламное обеспечение - Удобное расположение офиса (оформление и оснащение офиса)	- Демонстрационный материал; - Подбор тура, исходя из индивидуальных особенностей; - Обслуживание на маршруте Вид транспорта, а также удобные слоты, стыковки рейсов и т.п.; - Условия размещения; - Сроки поездки; - Экскурсионная программа и т.п.	Качество туристского продукта (услуги)
2.	- Условия оплаты; - Создание агентской сети для туроператоров и крупных туристских агентств: поиск надежных туроператоров (с выгодными условиями сотрудничества) - для туристских агентств. - Удобное расположение офиса (оформление и оснащение офиса)	- Условия приобретения (форма оплаты; скидки; существенно влияет рассрочка платежей); - Демонстрационный материал (красочные каталоги, карты, буклеты. демонстрация видеокассет); - Подбор тура, исходя из индивидуальных особенностей	Доступность туристского продукта(услуги)
3.	- Увязка нового туристского продукта (услуги) с ассортиментом туристской фирмы		Ассортимент туристских продуктов (услуг)

Конкурентное преимущество, как правило, достигается за счет успешно выбранной конкурентной стратегии. Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

1) Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

2) Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

3) Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать. www.4p.ru - Маркетинг журнал. Савтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании. - 2002г.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

Рассмотренные в этом параграфе факторы являются ключевыми для достижения конкурентоспособного положения туристкой фирмой и укрепление своих позиций па рынке и учитываются при разработке стратегии. Именно исходя из того, что сегодня особенно популярны так называемые «горящие путевки», услуги VIP и бизнес туризма являются не только актуальными, но и высокодоходными. Компания ООО «БТС Групп» это учла, возлагая на себя большую ответственность за качество предлагаемых услуг. Таким образом, основными конкурентными преимуществами фирмы являются:

- успешное сотрудничество с авиакомпанией Air China - национальным авиаперевозчиком КНР, большинство программ на о.Хайнань составлено на рейсах этой авиакомпании, фирма предлагает самые выгодные тарифы на авиабилетыбилеты Air China, а так же сотрудничает с авиакомпаниями «Аэрофлот» и «Трансаэро», имеющими свои чартеры до Пекина, Гонконга, Шанхая и г. Санья на о. Хайнань

- хорошее сотрудничество с аэропортовыми службами (заказ VIP-обслуживания в аэропортах вылета и прибытия, так же как и организация VIP-трансфера в аэропорту пересадки.с аэропортовыми службами),

- прямой выход на отели класса люкс (в 2007 году компания начала напрямую работать с такими гостиничными сетями как Hyatt Hotels & Resorts и InterContinental Hotels Group, располагая теперь отелями высшей категории в Пекине, Шанхае и Гуаньчжоу) , а также наличие в расположении собственных апартаментов класса «люкс», расположенных на о. Хайнань.

- много «связей» с государственными и частными компаниями за рубежом и в России. Учитывая то, что компания «БТС Групп» уже достаточно крепко стоит на «ногах» и имеет собственные офисы в странах основных своих направлений, то не удивительно, что фирма решила расширить свой профиль и создать еще один офис в Китае. Это позволит улучшить качество отдыха для любого туриста.

Глава 3. Обоснование эффективности мероприятий по формированию нового турпродукта

3.1 Разработка стратегии нового туристского направления для компании

Успех коммерческой деятельности на рынке туризма определяется, в первую очередь, привлекательным туристским продуктом. Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия.

Начиная со 2009 года компания «БТС Групп» выходит на рынок Китая с новой линейкой продуктов. К освоению новых направлений компания всегда подходила творчески. На этот раз можно предложить стратегию дифференциации, которая опирается на маркетинговую политику фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных уже существующими товарами на данном направлении.

На основе выявленных конкурентных преимуществ в Разделе 2, можно наметить следующую стратегию:

Стратегия по разработке нового турпродукта.

Продуктовая политика:

· постоянное расширение ассортимента предложений по восточноевропейским направлениям, периодический ввод новых направлениий (2009 год -Китай)

· занятие устойчивых позиций на всех направлениях собственного оперирования

· позиционирование продукта по потребительским свойствам (пляжный отдых, экскурсионные туры, бизнес мероприятия)

· включение как можно большего спектра дополнительных услуг и сервисов (создание дополнительной ценности)

· ориентация на долговременные партнерские отношения по контрактированию ресурсов (на принципах эксклюзивности или элементов эксклюзивности, развития ресурсов с точки зрения уменьшения издержек и повышения качества, включения дополнительных сервисов).

· доступность предоставляемого продукта (прозрачность наличия ресурсов, простота предоставления конечной цены), полнота предоставления информации (виртуальные каталоги, большая визуализация продукта)

· Разработка специальных продуктов для корпоративного сектора (конференции, сопровождение корпоративных праздников, выставки), специальных потребительских сегментов (туры для любителей горных лыж высокого класса, подводное плавание, образовательные туры)

· Ценовая политика:

· формирование цены на основе потребительской ценности

· прибавочная стоимость за счет включения дополнительных услуг и сервисов

· оперативное реагирование на изменение рыночной ситуации (мониторинг цен, анализ, коррекции цен)

· ценовое сегментирование

Продвижение продукта:

- В профессиональной среде (B2B)

Цель - повышение уровня доверия, рост объемов бизнеса с ключевыми клиентами, вовлечение новых компаний в круг ключевых клиентов

§ Проведение специальных BTL мероприятий (выставки, семинары, презентации)

§ Рекламные туры по направлениям оперирования.

§ Организация обучения в странах приема

§ Интернет - использование собственной web площадки в качестве активного рекламного ресурса и постоянное совершенствование ее технологической основы

- На прямого потребителя (B2C)

Цель - рост потребительской ценности продукта, повышение лояльности и вовлеченности прямых потребителей

§ Имиджевая реклама, продвижение бренда среди прямых потребителей - основные принципы (фокусирование на выбранном сегменте, экономический просчет отклика, измеряемое повышение лояльности и вовлеченности) дальнейшая раскрутка и усиление бренда, придание бренду исключительной эстетической привлекательности (красивая компания)

§ Интернет (наличие цен в поисковиках, создание альтернативной поисковой площадки не аффилированной с основной компанией)

§ Создание пула лояльных клиентов (пластиковые карты постоянного клиента)

Политика распределения:

§ организация продаж через своих партнеров за рубежом

§ открытие собственных филиалов в привлекательных с точки зрения оперирования регионах (Санкт-Петербург, Екатеринбург)

§ организация продаж через уполномоченные агентства

§ ориентация на сеть дружественных независимых агентств

§ продажи для корпоративных клиентов

§ упрощение доступа к продуктам и предоставлению информации

Цели по Китаю на 2009-2010 год:

1. Занять крепкие позиции по направлению бизнес туризма в Пекине и Шанхае, Гуанчжоу.

2. Предоставить максимально возможный ассортимент по другим направлениям для индивидуальных клиентов.

3. Отправить не менее 100 туристов.

4. Сформировать положительный имидж компании «БТС Групп» в Китае.

5. Выстроить еще более конструктивное взаимодействие с властями Китая для устранения сдерживающих факторов роста туристических потоков из России.

Сдерживающие факторы роста тур. потока:

1. Визовое оформление.

2. Имидж «shop» - направления.

3. Ограничения по авиаперевозке.

4. Не достаточное количество отелей, ориентированных на российский рынок.

5. Неблагоприятная политическая или природная обстановка в стране.

Таким образом, на основании выявленных пунктов стратегии фирма планирует увеличить туристопоток в Китай до 100 человек в год. Планируемый объем туристопотока представлен в таблице 11

Таблица 11. Планируемый объем туристопотока в Китай на 2009 г., чел.

	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	итого
туристопоток	12	29	35	24	100

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности и защиты конкурентных преимуществ, для компании «БТС Групп» была предложена стратегия дифференциации услуг, заключающаяся в выходе с новой продуктовой линейкой на туристическое направление - Китай.

Посредством данной стратегии, «БТС Групп» выйдет на китайское направление, используя свои основные преимущества в сфере сбытовой и сервисной политики, а именно: перелеты в Китай будут осуществляться преимущественно крупнейшими авиаперевозчиками Air China и Аэрофлот, с которыми компания имеет устойчивые связи, у компании заключен контракт, по которому она получает блоки мест в цепочках отелей Hyatt Hotels & Resorts и InterContinental Hotels Group. А с точки зрения сервисной политики компания будет подбирать тур уже исходя из индивидуальных особенностей клиентов, предлагая качественное обслуживание на протяжении всего маршрута, организации достойных условий размещения и экскурсионных программ благодаря хорошим партнерским связям в принимающей стране, при этом повышая лояльность клиентов с помощью предоставления системы скидок.

Таким образом «БТС Групп» создает собственную продуктовую линейку по Китаю, а потребитель получает широкий выбор возможностей проведения отдыха и бизнеса исходя из индивидуальных потребностей..

3.2 Выбор каналов продвижения и средств стимулирования сбыта нового турпродукта

При продвижении туристского продукта на рынок услуг компании необходимо осуществить целый комплекс мер, направленных на реализацию туров и включающих в свой состав выбор наиболее эффективных каналов продвижения туристических услуг, а также их рекламу, участие в туристских выставках, ярмарках и биржах, организацию информационных услуг, издание каталогов, буклетов, путеводителей.

В условиях современного российского рынка туристических услуг, характеризующегося наличием большого числа конкурирующих компаний, существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке.

Характеристика схемы продвижения услуг на рынок, используемая агентством ООО «БТС Групп» представлена в таблице 12

Таблица 12. Характеристика схемы продвижения услуг на рынок

№ п/п	Каналы продвижения туристических	Реализовано агентством в 2008 году	Предложения в план 2009 года
	услуг	Доля, %	Оценка Эффективности, балл	Доля, %	Значе- ние, балл
1	Продажа в офисе фирмы	72	10	80	10
2	Продажа через посредников	12	6		7
3	Продажа по индивидуальным заказам	16	8	20	10
	Итого	100		100

Балльные оценки эффективности продвижения услуг определялись руководством агентства по экспертной системе в диапазоне от 1 (минимум) до 10 (максимум) баллов;

На основании приведенных в таблице 12 данных можно сделать вывод о том, что основной объем реализации туристических услуг приходится на офисную продажу. Вместе с тем в своей деятельности фирма использует и другие каналы реализации услуг, эффективность которых достаточно высока.

Для улучшения продвижения туристических услуг на рынок фирма планирует в 2009 году одновременно с внедрением нового пакета туристических услуг осуществлять стимулирование своих потенциальных клиентов, посредников и собственного персонала.

Для этого используются следующие методы:

1) для стимулирования клиентов - торговые скидки для постоянных клиентов фирмы (при втором обращении 3% с путевки, при третьем 5% при последующих 7%);

2) для стимулирования посредников - премирование за выполнение и перевыполнение реализации услуг соответственно до 25 и 50 % от установленных размеров денежного вознаграждения торговых агентов;

3) для стимулирования собственного персонала - премирование по результатам личных продаж туристических услуг.

Туристические услуги представляют собой достаточно специфический продукт. Для его успешной реализации на рынке как никогда важна организация работы с клиентами. Каждый клиент агентства еще до покупки тура должен достаточно четко представлять тот пакет услуг, который ему предлагает фирма. Донести до клиента все выгоды и преимущества каждого конкретного тура обязаны менеджеры туристического агентства.

В 2009 году ООО «БТС-Групп» наиболее активно будет использовать рекламную деятельность. В хорошей степени были задействованы факторы стимулирования сбыта и персональные продажи. Поэтому в данном разделе я остановлюсь на анализе основной составляющей коммуникационной политики агентства - организации его рекламной компании.

План рекламной компании ООО «БТС Групп» на 2008 год был следующий:

Исходные условия:

Туристическая компания «БТС Групп», занимающаяся организацией и проведением VIP- туров и корпоративного обслуживания.

Цель: 1. Увеличение объема продаж услуг компании. 2. Продвижение бренда на рынок.

Задачи:

* обеспечение узнаваемости кампании;

* привлечение новых клиентов;

* создание положительного имиджа компании;

* продвижение на рынок отдельных услуг компании.

Целевая аудитория: VIP- персоны; представители бизнеса; чиновники; управленческий состав коммерческих и государственных предприятий, фирм, компаний; люди со средним и высоким уровнем доходов

Эффективные каналы связи: связи с тем, что продукция нашего предприятия является специализированной, рассмотрим наиболее эффективные каналы с точки зрения полезности аудитории.

Специализированные журналы: издания с узким кругом читателей, однако, в этом случае мы распространяем информацию о своих товарах или услугах в масштабах региона среди потенциальных клиентов.

Туристические справочники и каталоги: издания, в которых информация о предприятии распространяется в течение года, количество обращений к данным изданиям очень высоко.

Реклама в Интернете - самый эффективный вид рекламы (соотношение количества вложенных средств к количеству привлеченных клиентов), позволяет оперативно доводить информацию целевым потребителям, устанавливать деловые контакты.

Выставки: дают возможность рассказать заинтересованным лицам о деятельности компании, продемонстрировать свои товары и услуги, установить полезные деловые контакты.

Совокупный расчет затрат на рекламу выполнен в таблице 13

Таблица 13. Расчет затрат на рекламу агентства ООО «БТС Групп» в 2008 году

Наименования форм рекламы	Кол-во	Цена за единицу, руб.	Годовая периодичность	Сумма, руб.
1	2	3	4	5
1. Буклет (фирменный информационный журнал предприятия, содержит информацию по направлениям деятельности)	1000.	25 (+ разработка дизайна 15000)	-	40000
2.Публикация объявлений в журналах: - «Туризм и отдых» - «Турбизнес» - «РБК »	1р. в мес	3600 21760 270 250	12 2 2	43200 43520 540500
3.Изготовление рекламных проспектов	10000	25	-	250000
4. Реклама на сайтах Travel. ru	1 раз в мес	11200	12	134400
ИТОГО:				1051620

Общая сумма средств на рекламу в 2008 году составила 1051620 руб. Эти расходы входят в состав постоянных затрат агентства на проведение маркетинговых исследований. От этих затрат на указанные цели в фирме надеются, что и сама рекламная кампания и средства, затраченные на ее проведение дадут ожидаемый эффект.

В ходе итоге надо сказать, что в целом выбор сбытовой и коммуникативной политики фирмы должен быть эффективным.

3.3 Расчет эффективности выбранной стратегии по обеспечению конкурентного преимущества фирмы

Для расчета эффективности внедрения нового пакета туристических услуг фирмой ООО «БТС Групп» я воспользовалась методологией оценки эффективности инвестиционных проектов. В основе указанной методологии лежит принцип определения и последующего сопоставления потоков денежных средств в анализируемом временном периоде, на основании которых и осуществляется расчет эффективности Гостиничный и туристический бизнес. Под ред.проф.Чудновского А.Д. - М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Изд-Во ЭКМОС, 2006. - 352 с.. Поток денежных средств формируется в результате суммирования величины планируемых затрат (со знаком «минус») и величины ожидаемых результатов (со знаком «плюс»), относящихся к одному и тому же временному периоду. Использование такого подхода в моем случае вполне оправдано по следующим причинам:

1) любое нововведение в предпринимательской деятельности представляет собой тот или иной вид вложения средств (инвестиций) с целью получения определенной отдачи (прибыли), а значит, может рассматриваться как инвестиционный проект;

2) выделить отдельно все составляющие затрат и поступлений от реализации только нового пакета туристических услуг не представляется возможным, поскольку агентство продолжает одновременно с внедрением нового пакета услуг оказывать традиционные услуги;

3) для оценки эффективности инвестиционных проектов в настоящее время существуют достаточно хорошо разработанные и широко используемые на практике методы оценки эффективности, которые позволяют получать достоверные результаты;

4) использование этих методов существенно упростит и в то же время поможет в необходимой степени детализировать все расчеты отдельных составляющих планируемых затрат и ожидаемых результатов.

В моем случае в качестве временного периода выбран 2009 год с разбивкой по кварталам. Перед началом расчетов применительно к выбранному временному периоду сделаю предварительные пояснения. Их суть сводится к следующему:

1) размер постоянных затрат, отнесенных на один вид услуги определен усреднено по показателям деятельности агентства в 2008 году; детальный расчет этой величины для 2009 года по планируемым показателям занял бы достаточно много места (это достаточно рутинные вычисления всех затрат, связанных с обеспечением функционированияфирмы, начиная от арендной платы за помещения и заканчивая канцелярскими принадлежностями), к тому же в реалиях туристического бизнеса такие расчеты, как правило, не практикуются и постоянные затраты определяются усредненно;

2) себестоимость предоставления бизнес и индивидуальных услуг по представленным турам (программы туров представлены в Приложениях 2, 3, 4 и 5 соответственно) как правило рассчитывается очень индивидуально, поэтому себестоимость определена усреднено, исходя из того сколько будут стоить для компании услуги по бронированию гостиниц, билетов на авиарейсы, как международные так и внутренние, а также бронирование билетов на внутренние ж.д переезды, заказ экскурсий, трансфера от и до аэропорта, а также оплату услуг гида-переводчика, шофера и т.п. Наценка от себестоимости составит приблизительно 30%.

4) в соответствии с результатами проведенных маркетинговых исследований было выявлено наличие устойчивого интереса к Китаю, и в частности предоставления бизнес услуг, у двух третих опрашиваемых, поэтому в расчетах число туров примерно соответствует этой величине;

5) для организации бизнес и индивидуального обслуживания, своих клиентов «БТС Групп» заключило договоры с несколькими частными экскурсионными бюро, а также с выставочными центрами в Шанхае, с частными компаниями по предоставлению индивидуального транспорта и, как уже было сказано ранее, напрямую сотрудничает с сетями Hyatt Hotels & Resorts и InterContinental Hotels Group, и т.п..

Расчет планируемых затрат и поступлений ООО «БТС Групп» поквартально на 2009 год выполнены в таблицах 14 и 15 . Результирующие показатели таблиц 14 и 15 будут в последующем сведены в итоговую таблицу для определения потока денежных средств от деятельности компании в 2009 году с разбивкой по кварталам.

Таблица 14. Расчет планируемых затрат ООО «БТС Групп» на 2009 год

Наименование услуг	Ожидаемое кол-во реализуемых услуг, шт	Постоянные затраты на одну услугу, у.е.	Себестоимость услуги, у.е.	Затраты на реализацию услуг, у.е.
	кол-во	затраты,	услуги,	реализацию
	ванных	услугу,		у.е.
1	2	3	4	5
1 квартал
Бизнес тур по прогр №1	2	914	2237	5388
Бизнес тур по прогр №2	5	914	1465	8239
Индивид. Тур по прогр №1	2	1051	3896	8843
Индивид тур по прогр №2	3	1051	3927	12832
итого по кварталу				35302
2 квартал
Бизнес тур по прогр №1	5	914	2683	14329
Бизнес тур по прогр №2	14	914	2000	28914
Индивид. Тур по прогр №1	6	1051	4304	26875
Индивид тур по прогр №2	4	1051	4658	19683
итого по кварталу				89801
3 квартал
Бизнес тур по прогр №1	11	914	3086	34860
Бизнес тур по прогр №2	12	914	2401	29726
Индивид. Тур по прогр №1	6	1051	4949	30745
Индивид тур по прогр №2	6	1051	5356	33187
итого по кварталу				128518
4 квартал
Бизнес тур по прогр №1	7	914	2623	19275
Бизнес тур по прогр №2	13	914	2161	29007
Индивид. Тур по прогр №1	3	1051	4354	14113
Индивид тур по прогр №2	1	1051	4553	5604
итого по кварталу				67999
Итого за год:	100			321620

Таблица 15. Расчет ожидаемых поступлений ООО «БТС Групп»

Наименование услуг	Ожидаемое кол-во реализуемых услуг, шт	Цена реализации услуги, у.е.	Выручка от реализации услуги, у.е.
1 квартал
Бизнес тур по прогр №1	2	2905	5810
Бизнес тур по прогр №2	5	1902	9510
Индивид. Тур по прогр №1	2	5060	10120
Индивид тур по прогр №2	3	5100	15300
итого по кварталу			40740
2 квартал
Бизнес тур по прогр №1	5	3485	17425
Бизнес тур по прогр №2	14	2598	36372
Индивид. Тур по прогр №1	6	5589	33534
Индивид тур по прогр №2	4	6049	24196
итого по кварталу			111527
3 квартал
Бизнес тур по прогр №1	11	4008	44088
Бизнес тур по прогр №2	12	3118	37416
Индивид. Тур по прогр №1	6	6427	38562
Индивид тур по прогр №2	6	6956	41736
итого по кварталу			161802
4 квартал
Бизнес тур по прогр №1	7	3407	23849
Бизнес тур по прогр №2	13	2806	36478
Индивид. Тур по прогр №1	3	5655	16965
Индивид тур по прогр №2	1	5913	5913
итого по кварталу			83205
Итого за год:	100		397274

На основании результирующих данных таблиц сформируем проектный денежный поток, который будет включать в себя планируемые затраты и ожидаемые поступления от реализации услуг фирмой ООО «БТС Групп» в 2009 году. С учетом того, что в таблицах данные приведены в условных единицах, сводные данные будут представлены в рублях по курсу 1 у.е.= 32 руб. При расчете денежного потока необходимо правильно учесть финансовые потоки от различных составляющих деятельности агентства, а именно от основной и от инвестиционной деятельности. Таким образом в расходы первого квартала будут включены расходы на внедрение продукта (в размере 1954 тыс. руб), которые представляют собой:

1. Разработка нового турпродукта:

- Проведение маркетинговых исследований и разработка экономического обоснования - 32000

- Заключение договоров с предприятиями принимающей страны на обслуживание - 1286500

2. Совершенствование ассортиментной политики:

- Изменение страновой направленности - 150000

- Расширение ассортимента средств размещения до 10-15% - 150000

3. Совершенствование ценовой политики:

- Проверка соответствия цены тура запросам потребителей - 32000

- Установление сезонных скидок - 114500

4. Совершенствование коммуникационной политики:

- Апробирование электронной торговой площадки для реализации услуг через сеть Интернет - 135000

- Внедрение системы электронного документооборота - 54000

Для наглядности и удобства выполнения последующих расчетов проектный денежный поток представлен в виде таблицы 16.

Таблица 16. Поток денежных средств фирмы ООО «БТС Групп» в 2009 году

Потоки денежных	2009 год
средств	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	2	3	4	5
1. Результаты, тыс руб:	1303,68	3568,864	5177,664	2662,56
2. Затраты, тыс. руб.:	3083,66	2873,632	4112,576	2175,968
Затраты на внедрение продукта, тыс руб	1954
3. Поток средств (1 - 2)	-1779,984	695,232	1065,088	486,592

Для выполнения дальнейших расчетов определим коэффициент дисконтирования, исходя из действующей ставки рефинансирования, предполагаемого уровня риска вложения средств в деятельность ООО «БТС Групп» и планируемого уровня инфляции в 2009 году. Действующая ставка рефинансирования устанавливается Центральным банком Российской Федерации и периодически корректируется им в зависимости от экономической ситуации в стране. На данный момент она составляет 12%. Уровень риска, как правило, определяется экспертным путем в зависимости от перспективности отрасли, финансового положения предприятия, состояния платежеспособного спроса населения на оказываемые компанией услуги и многих других факторов. В нашем случае уровень риска можно оценить в пределах 2%. Уровень инфляции является наиболее слабо предсказуемой величиной при выполнении вероятностных расчетов. Учитывая относительную стабильность в российской экономике его можно оценить в пределах 6%. Тогда коэффициент дисконтирования составит 20 % (12 + 2 + 6).

Полученное значение коэффициента дисконтирования относится к годовому периоду, а нам предстоит выполнить расчеты для квартальных периодов. По этой причине пересчитаем годовой коэффициент дисконтирования в квартальный, воспользовавшись следующей формулой:

1 б = ------------ (1 + r)?	(3.1)

где б - значение коэффициента дисконтирования

r - коэффициент, или норма, дисконта; (в расчетах будем использовать значение r квартальное = 5,0 %)

n - горизонт расчета, годы, кварталы.

Для оценки эффективности проекта необходимо определить коэффициент Чистого приведенного дохода, который рассчитывается по формуле 3.2:

ЧПД = У ( Pt -Зt) х б (3.2)

Рt - результаты в t-период;

Зt - затраты в t-период;

б - коэффициент дисконтирования

Таблица 17. Расчет проектного чистого приведенного дохода (ЧПД) за 2009 год

Показатели	2009 год
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1,00	2,00	3,00	4,00	5,00
1. Поток средств (табл. 3.10 стр.3)	-1779,98	695,23	1065,09	486,59
2. Квартальный коэффициент дисконтирования (б=5%)	0,95	0,91	0,86	0,82
3. ЧПД (квартальный) (п.1*п.2)	-1695,22	630,60	920,06	400,32
4. ЧПД (нарастающим итогом) (Уп.3)	-1695,22	-1064,63	-144,56	255,76

Положительное значение ЧПД означает, что проект предложенных мероприятий эффективен, в течение экономической жизни проекта возместятся затраты, обеспечится получение прибыли, согласно заданному стандарту нормы дисконта и ее некоторый резерв, равный сверхприбыли = 255,76 тыс. руб.

По данным таблицы 17 определим срок окупаемости внедрения нового пакета туристических услуг по следующей формуле Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: ФиС, 1997. С.283.:

Т_ок = t (ЧПД) : [(ЧПД+) (ЧПД)] (3.3),

где t последний временной период, в котором показатель ЧПД имеет отрицательное значение (в нашем случае - 1 - первый квартал);

(ЧПД) - последнее отрицательное значение показателя ЧПД;

(ЧПД+) - первое положительное значение показателя ЧПД.

Подставив в формулу (3.3) данные из расчетной таблицы ….., определим значение показателя срок окупаемости:

Т_ок =3(- 144,56) : (255,76) =3+0.57. = 3.57

квартала (примерно одиннадцать месяцев). Таким образом, можно сказать что, прибыль организация начнет получать, начиная со следующего года.

Эффективность реализации анализируемого проекта определится как отношение суммарных дисконтированных доходов к суммарным дисконтированным расходам по кварталам 2009 года. Расчет суммарных дисконтированных потоков выполнен в таблице 18

Таблица 18. Расчет суммарных дисконтированных потоков

Квартал	1	2	3	4	Сумма(?)
б	0,95	0,91	0,86	0,82
Существующие затраты	3083,66	2873,63	4112,58	2175,97	12245,84
Приведенные затраты(*б)	2936,82	2606,47	3552,60	1790,17	10886,06
Существующие результаты	1303,68	3568,86	5177,66	2662,56	12712,77
Приведенные результаты(*б)	1241,60	3237,06	4472,66	2190,49	11141,82
					ИД	1,0235

Показатель эффективности реализации в анализе инвестиционных проектов называется индексом доходности (ИД). Он представляет собой отношение суммарных приведенных результатов к суммарным приведенным затратам. Воспользовавшись расчетными данными из таблицы 18 определим этот показатель применительно к деятельности фирмы:

ИД = 11141,82 : 10886,06 = 1,024

По показателю индекса доходности предложенные меры также будут иметь положительный эффект, так как его значение больше 1. Это говорит о том, что на 1 рубль затрат компания получит 1,024 рубль прибыли.

Расчет нормы доходности (IRR)

Внутренняя норма доходности (точка безубыточности, норма рентабельности) представляет собой ту норму доходности, при которой величина дисконтирования доходов за определенный период становится равной вложениям. Необходимо найти такое значение IRR, которое обеспечило бы равенство нулю чистого дисконтированного дохода, рассчитанного на рассматриваемый период. Проект буде признан экономически выгодным, если IRR превысит минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта.

При вычислениях начальную норму дисконта берем максимально приближенной к начальной ставке . Таким образом, для нормы дисконта в 40 % годовых (или 10% ежеквартальных), таким образом определим значение б, а также приведенных доходов и расходов, и соответствующий ЧПД (результаты приведены в таблицах 19-22):

Таблица 19. Расчет ЧПД для нормы дисконта 40%

Квартал	1	2	3	4	Сумма(?)
б	0,91	0,83	0,75	0,68
Существующие затраты	3083,66	2873,63	4112,58	2175,97	12245,84
Приведенные затраты(*б)	2803,33	2374,90	3089,84	1486,22	9754,29
Существующие результаты	1303,68	3568,86	5177,66	2662,56	12712,77
Приведенные результаты(*б)	1185,16	2949,47	3890,06	1818,56	9843,26
		ЧПД=	88,96

Для нормы дисконта 80% годовых( или 20% ежеквартальных) определим значение б, а также приведенных прибыли и расходов:

Таблица 20. Расчет ЧПД для нормы дисконта 80%

Квартал	1	2	3	4	Сумма(?)
б	0,83	0,69	0,58	0,48
Существующие затраты	3083,66	2873,63	4112,58	2175,97	12245,84
Приведенные затраты(*б)	2569,72	1995,58	2379,96	1049,37	7994,63
Существующие результаты	1303,68	3568,86	5177,66	2662,56	12712,77
Приведенные результаты(*б)	1086,40	2478,38	2996,33	1284,03	7845,14
		ЧПД=	-149,48

Для нормы дисконта 52% годовых (или 13% ежеквартальных) определим значение б, а также приведенных прибыли и расходов:

Таблица 21. Расчет ЧПД для нормы дисконта 52%

Квартал	1	2	3	4	Сумма(?)
б	0,88	0,78	0,69	0,61
Существующие затраты	3083,66	2873,63	4112,58	2175,97	12245,84
Приведенные затраты(*б)	2728,91	2250,48	2850,22	1334,56	9164,16
Существующие результаты	1303,68	3568,86	5177,66	2662,56	12712,77
Приведенные результаты(*б)	1153,70	2794,94	3588,38	1633,00	9170,02
		ЧПД=	5,85

Для нормы дисконта 68% годовых (или 17% ежеквартальных) определим значение б, а также приведенных дохода и расходов:

Таблица 22. Расчет ЧПД для нормы дисконта 68%