Повышение эффективности деятельности предприятия гостиничного бизнеса (на примере хостела "Постоянное место жительства")

Таблица 2.1.3 - Цены на услуги проживания в хостеле «Постоянное место жительства» 2013-2014гг.

01 января - 15 января

Категория номеров	Цена
Стандарт	600
Полу люкс	800
Люкс	1500

15 января - 30 апреля

Категория номеров	Цена
Стандарт	700
Полу люкс	900
Люкс	1600

1 мая - 30 июня

Категория номеров	Цена
Стандарт	1000
Полу люкс	1500
Люкс	2000

01 июля - 31 августа

Категория номеров	Цена
Стандарт	1000
Полу люкс	1500
Люкс	2000

01 сентября - 30 сентября

Категория номеров	Цена
Стандарт	700
Полу люкс	900
Люкс	1600

01 октября - 31 декабря

Категория номеров	Цена
Стандарт	600
Полу люкс	800
Люкс	1500

Проанализируем объемы продаж за 2013-2014 гг. за различные виды услуг, предоставляемых хостелом (см. таблицу 2.1.4).

Таблица 2.1.4 - Анализ выручки хостела «Постоянное место жительства» за 2013-2014гг.

№	Показатель	2013г. тыс.руб.	2014г. тыс.руб.	Изменения
				+/-	%
1	Выручка от продажи номеров	6094	5905	-189	96,8

Продолжение таблицы 2.1.4

2	Выручка от дополнительных платных услуг, не входящих в стоимость проживания	18,8	20	1,2	106,3
Итого	6112,8	5925	-187,8	96,9

Таким образом в 2014 г. от продажи номеров выручка снизилась на 3,2%, а выручка от дополнительных услуг выросла на 6,3%.

Анализ себестоимости и затрат

Проанализируем себестоимость услуг хостела «Постоянное место жительства» (см. таблицу 2.1.5).

Таблица 2.1.5 - Структура себестоимости услуг хостела «Постоянное место жительства»

№	Показатель	2013г. тыс. руб.	2014г. тыс. руб.	Изменения
				+/-	%
1	Фонд отплаты труда	3000	3120	120	104
2	Амортизация	75	90	15	120
3	Коммунальные услуги	180	198	18	110
Итого постоянные затраты	3255	3408	153	104,7
4	Материальные затраты (продукты питания, постельное белье, посуда и т.д.)	205	220	15	107,3
5	Коммерческие расходы (в т.ч. реклама)	200	287	87	143,5
Итого переменные затраты	405	507	102	125,1
Итого себестоимость	3660	3915	255	106,97

Себестоимость хостела увеличилась в 2014 г. На 6,97% по отношению к 2013 г.

Анализ прибыли и рентабельности

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность деятельности организации. Рассмотрим расчет показателей (см. таблицу 2.1.6).

Таблица 2.1.6 - Основные финансово-экономические показатели деятельности хостела «Постоянное место жительства»

№	Показатель	Ед.изм.	2013 г.	2014г.	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс.руб.	6112,8	5925	-187,8	96,9
2	Себестоимость	тыс.руб.	3660	3915	255	106,97
	Постоянные	тыс.руб.	3255	3408	153	104,7
	Переменные	тыс.руб.	405	507	102	125,1
3	Стоимость основных производственных фондов (ОПФ)	тыс.руб.	180	215	35	119,4
4	Численность сотрудников	чел.	11	11	0	0
5	Фонд оплаты труда (ФОТ)	тыс.руб.	3000	3120	120	104
6	Прибыль от реализации (ст.1-ст.2), тыс. руб.	тыс.руб.	2453	2010	-443	81,92
7	Рентабельность производства (оказания услуг), % (ст.6/ст.2)*100%	%	67,04	51,34	-15,7	76,58
8	Рентабельность продаж, (ст.6/cт.1)*100%	%	40,1	33,9	-6,2	84,53
9	Производительность труда, тыс. руб. (ст.1/cт.4)	тыс.руб. /чел	555,7	538,6	-17,1	96,9
10	Фондоотдача (ст.1/ст.3), тыс. руб.	тыс.руб.	33,9	27,5	-6,4	81,12
11	Средняя заработная плата, тыс. руб. (ст.5/ст.4)	тыс.руб	27,2	28,3	1,1	104

На основании таблицы 2.1.6 можно сделать следующие выводы:

· увеличение показателя себестоимости является отрицательной тенденцией, поскольку повышение себестоимости ведет к уменьшению прибыли от реализации (- 443 тыс. руб.);

· уменьшилась выручка, благодаря которой хостел получает прибыль (-187,8 тыс. руб.);

· уменьшение рентабельности продаж (-15,47%), следовательно, снизилась эффективность коммерческой деятельности хостела»;

· уменьшение рентабельности производства (-23,42%), следовательно, снизилась сумма прибыли.

2.2 Динамика рынка гостиничных услуг России с 2010 - 2014 г.

Под рынком гостиничных услуг в настоящем исследовании будем понимать рынок, объединяющий средства размещения, предприятия гостиничной инфраструктуры, потребителей гостиничных услуг на основании удовлетворения спроса и реализации предложения гостиничного продукта. При этом понятие «средство размещения» шире понятия гостиница, так как включает кроме данных предприятий любые помещения, в том числе индивидуальные, предназначенные для предоставления услуг населению [29, с. 138].Данный рынок можно назвать рынком монополистической конкуренции с ярко выраженными чертами олигополии крупных гостиничных сетей мирового масштаба. Среди отличительных особенностей данного рынка и основных тенденций развития гостиничного рынка в России можно выделить следующие:

· значительное число потенциальных потребителей не обладают достаточной информацией для формирования четкого представления о конкретном предприятии гостиничного бизнеса;

· для получения конкурентного преимущества необходимо обеспечить постоянную информационную поддержку своей деятельности, включающей маркетинговые мероприятия и использование современных информационных технологий;

· несмотря на индивидуальные особенности и дифференциацию услуг каждого предприятия, в большинстве случаев нельзя использовать ценовую конкуренцию, поскольку на рынке присутствует значительное число средств размещения со сходными услугами;

· при достаточно высоких входных барьерах, связанных с высокими материальными затратами на открытие и содержание гостиничного предприятия, выходные барьеры не столь значительны, так как гостиничное предприятие может быть переоборудовано и использоваться в качестве коммерческой недвижимости;

· наибольшее развитие рынок гостиничных услуг получил в Москве и Санкт-Петербурге, однако даже в этих городах ощущается нехватка предприятий гостиничного бизнеса, особенно в сегменте эконом- предложения;

· происходит ускоренное развитие сегмента гостиничной недвижимости, особенно в регионах, связанное со значительной диспропорцией спроса и предложения;

· увеличивается привлекательность многофункциональных объектов для инвестирования;

· ужесточается конкурентная борьба, особенно с выходом на российский рынок мировых гостиничных сетей;

· наиболее быстро развивается сегмент малых отелей в различных формах;

· наблюдается непостоянство спроса, который зависит от факторов внешней (времени года, проводимых политических, культурных, спортивных и других мероприятий, развитости туристской инфраструктуры, количества достопримечательностей, месторасположения гостиничного предприятия, погодных условий, имиджа региона) и внутренней (квалификация персонала, имидж товарного знака гостиницы, уровня сервиса, направленности услуг отеля для конкретных целевых групп клиентов - бизнесменов, туристов, семей с детьми, студентов и молодежи) среды;

· спрос на гостиничные услуги возможно корректировать с помощью маркетинговых мероприятий, ценовой политики, мер по повышению лояльности клиентов;

· оценка качества гостиничных услуг и общей привлекательности предприятия производится потребителем не только по объективным характеристикам, но и по субъективными параметрам, таким, как собственные ожидания, влияние рекламной информации, отзывов других посетителей.

На эффективность деятельности гостиничных предприятий, как было отмечено, оказывает влияние значительное число различных факторов. Для разработки управленческих решений необходимо оценить общее состояние рынка гостиничных услуг в России, выделить тенденции развития рынка услуг средств размещения в Санкт-Петербурге, Москве как в мегаполисах, крупных туристских центрах. В 2014 г. в гостиницах Москвы было размещено 5.7 млн. гостей, на 100 тысяч больше чем в 2013 г. Это свидетельствует о возрастающей роли столицы, как крупного международного центра туризма и восстановлении турпотока после кризиса. Если учитывать, что темпы роста московского туризма относительно въездов будут сохраняться, можно сделать вывод, что в 2015 г. туристский поток значительно превысит докризисный уровень. По предварительным данным, до конца 2015 г. планируется открытие 21 новых современных гостиниц, кроме того ожидается увеличение номерного фонда на 2500 номеров за счет КСР (коллективных средств размещения) находящихся на новых территориях. Таким образом номерной фонд столицы увеличится почти на 25 тыс. номеров [33]. В городе по- прежнему существует потребность в коллективных средствах размещения эконом-класса, чьи объемы предложения в настоящее время не удовлетворяют потребности в период проведения крупных мероприятий мирового значения. Основная часть вводимого номерного фонда по-прежнему относится к категории 4-5*.

Власти города на протяжении последних лет акцентировали внимание на формировании необходимых условий для более активного развития туризма, а значит и гостиничной индустрии Москвы. Такой подход позволяет обеспечить рост в будущем объемов потоков туристов. Наряду со строительством новых объектов осуществляется реконструкция старого гостиничного фонда, нацеленная на повышение уровня комфортности размещения туристов и соответствие мировым стандартам гостеприимства. По данным Мосгорстата на конец 2014 года (по форме 1-КСР) в Москве функционировало 246 гостиниц с общей емкостью 38,16 тыс. номеров и 72,3 тыс. мест. При этом распределение по категориям выглядит следующим образом: 5 звезд - 18 гостиниц; 4 звезды - 25 гостиниц; 3 звезды - 47 гостиниц; 2 звезды - 13 гостиниц; без категории - 88 гостиниц; общежитие для приезжих - 15 гостиниц; другие организации гостиничного типа - 6 гостиниц; меблированные комнаты - 1 гостиница [32]. Приведенные данные являются неполными, что обусловлено тем фактом, что номерной фонд частично не отражается в статистических отчетах. В 2015 году планируется ввод еще 21 гостиницы. Рост предложения произойдет посредством увеличения преимущественно верхнего ценового сегмента. Комплекс мер, проводимых Правительством Москвы для повышения привлекательности города как мирового делового центра, а также популярного направления для познавательного туризма, позволил возобновить тенденцию к увеличению числа ночевок, предоставляемых гостиничными предприятиями. Ожидается, что в 2015 году тенденция роста числа иностранных гостей столицы сохранится. По прогнозам Комитета по туризму к 2025 году число туристов должно увеличиться до 14,8 миллионов в год. По данным Мосгорста, общее количество лиц, размещенных в гостиницах города по итогам 2011 г., составило 4,77 млн. человек. Рост показателя составил 14,6% по сравнению с 2010 г., значительно превысив докризисную отметку. Санкт-Петербург входит в десятку наиболее посещаемых и привлекательных для туристов городов мира. Каждый год около 30 миллионов человек хотят посетить Санкт-Петербург, но посещают всего около 5 миллионов человек [31, с. 187] . В 2012 г. было проведено совещание по реализации программы развития туризма в Санкт-Петербурге, называемая «три пятерки»: за пять лет Санкт-Петербургу нужно было войти в пятерку крупнейших туристических центров Европы и обеспечить приезд 5 миллионов гостей в год. Все показатели оказались выполненными или перевыполненными.

К 2013 году в общем численность гостиниц выросла на 87. И до сих пор растет в больших количествах. По данным международных систем бронирования большинство гостиниц в Санкт - Петербурге, из которых гостиницы без звезд составляют большую часть (53%): хостелы, мини-гостиниц при ресторанах, апартаменты, гостевые дома, отели типа «пастель - завтрак», капсульные отели.

Двух- и трехзвездочных отелей тоже довольно много (10% и 29%) они наиболее востребованы среди туристов.

Верхний сегмент (5 звезд)

Средняя стоимость номера в этом сегменте в июне 2013, составила 15 900 руб., загрузка 71%.

Средний сегмент (4 звезды)

Показатель загрузки номеров составил 73%, тогда как показатель дохода с номера равен 6,7 тыс.руб. Что выше прогнозных ожиданий на 15% и стоимости на 2,6 тыс. руб.

Средний сегмент (3 звезды) Этот сегмент сферы гостеприимства города Санкт-Петербурга наиболее востребован, к нему относятся качественные отели 3 звезды и мини-отели. В июне показатель дохода с номера равен 5,9 тыс. руб., загруженность номера в июне составила 83 %, а показатель средней стоимости номера 4,87 тыс.руб.Нижний сегмент (2,1 звезд) Средняя цена номера в июне 2014 г. 4200 руб., при загрузке в 77%.Суммарно за период 2010-2014 гг. прирост численности гостиниц составил примерно 10%, номерной фонд вырос на 43%.В г. Санкт - Петербурге есть понятие сезонности для гостиничного бизнеса. В зимний период спрос на туризм минимальный. Самый большой спрос на услуги гостеприимства приходится на летний период.Сезонность потока туристов прослеживается по показателям загрузки объектов гостиничной отрасли.Высокая загрузка номерного фонда характерна для хостелов или мини-отелей, поскольку они являются наиболее бюджетными средствами размещения для туристов. У данной категории загрузка номерного фонда составляет примерно 79-87% в высокий сезон и 45-50% в низкий сезон. Малым спросом пользуются гостиницы высшей категории (5 звезд), для данного сектора отелей этот показатель находится на уровне 25% в низкий сезон и 55% - в высокий [32].В течение года средняя суточная оплата проживания в номере увеличилась в гостиницах всех категорий. Средняя стоимость суток в гостиницах 3* увеличилась на 17% и составила 3 700 руб./сутки, в гостиницах 4* - увеличилась на 12% - 5 900 руб./сутки и цена размещения в обычном номере в отелях категории 5* составила 12 470 руб./сутки (рост на 21%).В настоящее время, по результатам приведенных данных можно констатировать, что активизация гостиничного направления в России создает условия для конкуренции. При появлении конкуренции отели неизбежно потеряют часть клиентов, поэтому даже успешному предприятию не следует расслабляться, а заниматься вопросами повышения эффективного управления что, перед гостиницами выдвигает следующие требования относительно совершенствование и улучшения ведения бизнеса [34]. Таким образом, возникает необходимость в быстрой переориентации и реагировании на смену потребительских настроений и приоритетов.

2.3 Анализ деятельности конкурентов и SWOT анализ хостела «Постоянное место жительства»

Эффективность деятельности хостела характеризуется следующими показателями: номерным фондом, коэффициентом загрузки номерного фонда, классом обслуживания, набором дополнительных услуг [12, с. 42].

С помощью коэффициента загрузки рассчитывается период сезонность хостела. Хорошей загрузкой считается 60-70%, недопустимой - 100% и более, так как это свидетельствует об отсутствии возможности качественной уборки, проветривания и ремонта номеров.

Исходя из отчетных документов хостела «Постоянное место жительства» составим графики ежемесячной загрузки за 2013 и 2014 года.

Рисунок 2.3.1 - Коэффициент загрузки номерного фонда за 2013 г.

Рисунок 2.3.2 - Коэффициент загрузки номерного фонда за 2014г.

Средний коэффициент загруженности хостела «Постоянное место жительства» за 2013 год составил 50,2%, а за 2014 год - 45,6%. В 2014 году загрузка хостела снизилась на 4,6% по сравнению с 2013 годом.

Из рисунков 2.3.1 и 2.3.2 видно, что в с мая по сентябрь наблюдается повышенная загрузка от 52,3% до 88,7 %, следовательно это высокий сезон. «Мертвый» сезон приходится на март и декабрь. В высокий сезон цены повышаются в разы, а в «мертвый» сезон цены минимальны.

В таблице 2.1.6 «Основные показатели финансово-экономической деятельности хостела «Постоянное место жительства», представленной в пункте 2.1, наблюдаются только отрицательные показатели:

· увеличение показателя себестоимости является отрицательной тенденцией, т.к. повышение себестоимости ведет к уменьшению прибыли от реализации (- 443 тыс. руб.);

· уменьшилась выручка, благодаря которой хостел получает прибыль (-187,8 тыс. руб.);

· уменьшилась рентабельность продаж (-15,47%), следовательно, снизилась эффективность коммерческой деятельности хостела «Постоянное место жительства»;

· уменьшилась рентабельность производства (-23,42%), следовательно, снизилась сумма прибыли.

Если не предпринимать никаких мер, то через определенное время хостел «Постоянное место жительства» совсем прекратит быть эффективным.

Проанализируем деятельность хостела «Постоянное место жительства» методом SWOT-анализа. Таким образом будут выявлены слабые и сильные стороны хостела, проблемы понижения эффективности.

Таблица 2.3.1 - SWOT-анализ хостела «Постоянное место жительства»

Сильные стороны: - месторасположение хостела, недалеко от метро; - маленький номерной фонд, за счет этого каждый гость - V.I.P., к каждому индивидуальный подход, можно уделять каждому много внимания; - широкий ассортимент дополнительных услуг; - квалифицированный персонал	Слабые стороны: - небольшая площадь. Которая не позволяет обслуживать крупные мероприятия; - недостаточный номерной фонд, чтобы разместить большие туристические группы; - отсутствие финансирования рекламы; -стоимость некоторых услуг выше, чем у конкурентов
Возможности: - расширение комплекса услуг; - расширение рекламной деятельности; - улучшение качества обслуживания и сокращение времени на обслуживание.	Угрозы: - повышенная конкурентность; - изменение потребностей клиентов; - нестабильность экономической среды.

Взаимосвязь сильных сторон и возможностей:

1. Благодаря квалифицированному персоналу можно улучшить качество обслуживания и сокращение времени на обслуживание;

2. При наличии маленького номерного фонда будет больше времени уделяться на улучшение качества обслуживания и сокращение времени на обслуживание.

Как слабые стороны мешают воспользоваться возможностями:

1. Маленькая площадь мешает расширению комплекса услуг, таких как проведение конференций, семинаров и т.д.;

2. Из-за отсутствия финансирования рекламы будет сложно расширить рекламную деятельность.

Как сильные стороны помогают нейтрализовать угрозы:

1. Хорошее месторасположение, не смотря на большую конкуренцию, влияет на большой поток туристов;

2. Широкий ассортимент услуг позволяет не боятся изменения потребностей клиентов.

Как слабые стороны усугубляют угрозы:

1. Из-за небольшой площади и маленького номерного фонда крупные конкуренты будут преимуществом для проведения крупных мероприятий и заселению больших туристических групп;

2. В не стабильной экономической среде клиенты будут меньше пользоваться дополнительными услугами с высокими ценами.

Из анализа следует, что хостел имеет возможности для повышения своей деятельности. Для этого нужно разработать мероприятия по повышению эффективности.

Из всех приведенных доводов можно выявить главные проблемы:

· снижение эффективности, а значит прибыли;

· нехватка рекламы, что ведет к спаду потенциальных потребителей.

Проанализируем клиентскую базу хостела для дальнейшей разработки мероприятий по повышению эффективности направленных на категории людей, которые чаще всего посещают данный хостел. На основании базы данных хостела «Постоянное место жительства» гостей можно разделить на следующие категории:

· граждане Санкт-Петербурга;

· иностранные туристы;

· участники всевозможных мероприятий;

· бизнесмены, в том числе приезжающие в командировку и для повышения квалификации.

На основании клиентской базы можно определить основной сегмент постояльцев по некоторым характеристикам:

· уровень доходов - ниже среднего или средний.

· возраст от 18 до 56 лет;

· образование - среднее, среднее специальное, высшие т.к. около 40% гостей составляют люди приехавшие в командировку или на повышение квалификации, 60% туристы.

Оценим качество предоставляемых услуг в хостеле. Для этого была использована система бронирования «Booking.com». На основании 100 отзывов гостей составлена таблица оценок по следующим показателям: чистота, комфорт, месторасположение, удобства, персонал, соотношение цена/качество, бесплатный Wi-Fi (см. таблицу 2.3.2).

Таблица 2.3.2 - Оценки работы хостела «Постоянное место жительства»

Показатель	Средняя оценка по показателям (1-10 баллов)
Чистота	9
Комфорт	8,1
Месторасположение	8,7
Удобства	8,6
Персонал	9,3
Соотношение цена/качество	8,4
Бесплатный Интернет (Wi-Fi)	8,5
Общая оценка хостела	8,7

Из таблицы 2.3.2 видно, что самые маленькие оценки у комфорта (8,1), соотношения цены/качества (8,4) и бесплатного интернета (Wi-Fi) 8,5. Для повышения общей оценки хостела необходимо разработать мероприятия направленные на улучшение качества обслуживания по этим показателям.

Анализ деятельности конкурентов

Проведем анализ конкурентов хостела «Постоянное место жительства» с целью выявления положения хостела на рынке гостиничных услуг г. Санкт-Петербурга. В настоящее время в г. Санкт-Петербург общее количество хостелов, зарегистрированных на основных площадках бронирования составляет около 132 объектов, из которых восемь расположены рядом с хостелом «Постоянное место жительства».Из рисунка 2.3.3 «Конкурентная карта хостелов» видно, что в одном ценовом диапазоне находятся хостел «SShostel», хостел «Окно в Европу», хостел «Постоянное место жительства». В качестве конкурентов хостела «Постоянное место жительства» были выбраны именно эти хостелы. Эти хостелы работают в том же сегменте рынка т.е. с деловым клиентами и туристами, находятся в одном ценовом диапазоне и представляют одинаковый спектр услуг.

Рисунок 2.3.3 - Конкурентная карта хостелов 2015 г.

Для определения конкурентоспособности хостелов необходимо указать критерии, по которым проводится оценка. Основными критериями конкурентоспособности хостелов являются: месторасположение предприятия, ассортимент услуг, стоимость проживания, номерной фонд хостела (см. таблицу 2.3.3).

Таблица 2.3.3 - Сравнительный анализ конкурентов

Показатели оценки качества предлагаемых услуг	Хостелы
		SShostel	Окно в Европу
Расположение	Адмиралтейский район	Адмиралтейский район	Адмиралтейский район
Репутация (имидж) хостела	Малоизвестный	Малоизвестный	Малоизвестный
Квалификация сотрудников	Высокая	Средняя	Средняя
Автоматизация управления хостелом	Частичная	Частичная	Частичная
Текучесть кадров	Средняя	Средняя	Средняя
Номерной фонд (номера/места)	9/27	15/35	10/30
Качество услуг	Высокое	Среднее	Среднее
Контроль качества оказываемых услуг	Регулярный	Периодический	Периодический
Дополнительные услуги	предоставление питания, вызов такси, заказ трансфера (встреча/проводы), услуги прачечной, заказ ж/д и авиа билетов.	отдел туризма, предоставление питания, вызов такси, заказ ж/д и авиа билетов.	мелкий ремонт одежды и обуви, вызов такси.
Среднегодовая загрузка, %	42%	42,33%	38.25%
Реклама	Высокая рекламная активность	Невысокая рекламная активность	Единичная реклама
Исследования рынка	Раз в квартал	Раз в квартал	Раз в квартал

Сравнительный анализ конкурентов показывает, что наибольший набор дополнительных услуг предлагают хостел «Постоянное место жительства» и хостел «SShostel». Это объясняется тем, что в последнее время на данных предприятиях проводились мероприятия, направленные на расширение ассортимента услуг, модернизацию номерного фонда с целью повышения статуса предприятий. Исходя из сравнительного анализа конкурентов центральное место в Адмиралтейском районе занимают хостел «Постоянное место жительства» и хостел «SShostel», что свидетельствует о частично реализуемом потенциале развития предприятий. Хостел «Окно в Европу» получил меньше оценок и занимает последнее место. Это объясняется тем, что в настоящее время руководство хостела не акцентирует своего внимания на разработке стратегии развития предприятия. Предприятие функционирует с момента открытия и мероприятия по совершенствованию деятельности хостела не проводились.

Выводы по второй главе

В данной главе был произведен анализ хостела «Постоянное место жительства», сравнительный анализ конкурентов, также рассмотрена статистика предприятий гостиничной индустрии в России с 2010-2015 гг.

Анализ основных финансово-экономических показателей выявил, что деятельность хостела «Постоянное место жительства» не достаточно эффективна. Чтобы повысить эффективность деятельности хостела был проведен SWOT-анализ. В результате которого были выявлены сильные и слабые стороны хостела, возможности и угрозы.

На основе отзывов и оценок гостей на сайте системы бронирования «Booking.com» было выявлено по каким показателям улучшать качество обслуживания. В результате всех анализов были выявлены проблемы понижения эффективности хостела «Постоянное место жительства».

Глава III. Рекомендации по повышению эффективности деятельности хостела «Постоянное место жительства»

3.1 Использование информационных технологий для повышения эффективности деятельности хостела

Важный показатель эффективного функционирования гостиничного предприятия - персонифицированное взаимодействие с клиентом. Поэтому в работе по установлению такого взаимодействия важно учитывать такие показатели как:

> компетентность (гостиничный персонал любого уровня обладает необходимыми навыками и знаниями для оказания услуг);

> отзывчивость (адекватная реакция персонала на непривычные запросы);

> надежность (стабильность работы гостиничного предприятия);

> доступность (простота контакта с персоналом гостиницы);

> понимание (осознание специфических требований клиентов);

> доверие (репутация гостиницы);

> коммуникация (регулярное и своевременное извещение клиентов);

> осязаемость (внешняя притягательность формы, помещений, а также опрятность сотрудников);

> обходительность (внимательность, вежливость, дружелюбие).

Как уже отмечалось, особенностью деятельности современного хостела, является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне, учитывая усиленное проникновение зарубежных гостиничных операторов на российский рынок. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, повлекло изменение требований, предъявляемых к взаимодействию с клиентами. Среди различных подходов к персонифицированному взаимодействию с клиентом следует отдельно выделить информационный подход, связанный с накоплением, обработкой и использованием информации для принятия управленческих решений. Применение данных методов должно привести к созданию единой системе, позволяющей повысить эффективность управления гостиничными предприятиями [16, с. 58].В соответствии с такой стратегией система правления экономическим объектом может рассматриваться в качестве совокупности объекта и субъекта правления. К примеру, объектом правления может быть функционирование предприятия, а субъектом правления - посетитель хостела. Между субъектом и объектом правления имеется прямая и обратная связь, характеризующаяся обменом информационными сообщениями, которые дают возможность персонально контактировать с клиентами хостела. Ведущие хостелы активно используют возможности, предоставляемые современные системами автоматизации и информационными технологиями. В России еще слабо развита работа с клиентом до заезда и после выезда. Например, хостел может направить гостю за два дня до его прибытия в хостел электронное письмо, в котором поблагодарит за выбор данного хостела, еще раз напомнит о расчетном часе, штрафных санкциях, расскажет о мероприятиях, которые будут происходить в период пребывания гостя, предложит дополнительные услуги. Таким образом, хостел может минимизировать количество отказов от заездов и увеличить доход от дополнительных услуг. После выезда гостя из хостела, должна начинаться работа отдела маркетинга, нацеленная на его повторное привлечение. Например, на следующий день после выезда гостю отправляется благодарственное письмо и сертификат на скидку 5% на проживание во время следующего визита, причем этот сертификат не является именным и может передаваться третьим лицам.

Для обработки значительного количества информации применяются системы, причем для индустрии гостеприимства используются специальные модульные компоненты, такие, как [28]:

> управление взаимоотношениями с клиентами;

> автоматизация работы отдела продаж (SFA);

> программы лояльности и поощрения гостей;

> отчеты и аналитика;

> инструментарий интеграции и централизации данных;

> клиентский портал;

> электронные рассылки, включая динамические.

Данные по компаниям и индивидуальным гостям синхронизируются с автоматизированной системой (PMS). PMS - это система, которая состоит из модулей, легко настраиваемых и добавляемых согласно пожеланиям хостела. В нее включается система автоматизации услуги приема и расположения посетителей (Property Management System); система контроля качества обслуживания (Quality Management System); система автоматизации части маркетинга и продаж (Salesand Catering); оптимизационная система прибыли (Revenue Management); система конкретизированного резервирования (OPERA Reservation System); система проведения мероприятий (OPERA Activity Scheduler); конкретизированная информационная клиентская база (Customer Information System); модуль резервирования при помощи Интернет (Web-Self Service) [28, с. 149].Использование автоматизированных компьютерных систем предоставляет интегрированное и технологичное решение по управлению историей компаний, туристических агентств, гостей и профилем заказчиков. Это дает возможность организации собирать подробную статистику по каждому клиенту или компании, облегчает процесс общения и взаимодействия внутри предприятия, дает возможность построить и поддерживать крепкое и плодотворное сотрудничество с клиентами.

LibraOnDemand CRM - система взаимодействия с клиентами, изначально разрабатываемое как мульти-гостиничное решение, система LibraOnDemand упрощает обмен информацией о клиентах между сетью предприятий и центральным офисом. Все профили гостей и компаний можно объединить, что дает ценную статистику и мощные инструменты для маркетинга. Интеграция с другими системами, установленными в гостинице, делает эффективной и значительно упрощает операционную деятельность, а это, в свою очередь, дает возможность получать полные и качественные данные о клиентах/CRM функции системы. Грамотная координация встреч и контактов с клиентами и четкая политика организации мероприятий являются залогом заключения успешных контрактов и управления взаимоотношениями с гостями. Возможности по управлению процессом продаж, заложенные в LibraOnDemand, позволяют наилучшим образом организовать работу менеджеров по продажам, что в конечном итоге приводит именно к тому уровню внимания, которое заслуживают клиенты. Управляющие могут контролировать постановку задач и их выполнение, назначать совещания, передавать задания другим пользователям, а также разрабатывать шаблоны для часто встречающихся видов задач. Директора по продажам получат полную информацию о том, что происходит в их отделе продаж, а также смогут проконтролировать ход каждой отдельной продажи и заключения контракта. LibraOnDemand даст мощный инструментарий по управлению процессом продаж, анализу деятельности и прогнозированию получения доходов.Клиентский портал LibraOnDemand - это он-лайн приложение для гостей, с помощью которого можно получать информацию или заказывать дополнительные услуги во время своего проживания в отеле [12, с. 72]. Портал может быть настроен для работы как одного хостела, так и всей сети хостелов.

Вся информация о госте автоматически отражается на его профиле, что позволяет персоналу гостиницы учитывать его предпочтения и повышать качество сервиса. В предприятиях, где используется модуль программ лояльности, клиентский портал даст возможность участникам этих программ просматривать и управлять своими данными в режиме он-лайн, использовать бонусные очки, приобретать подарочные сертификаты и запрашивать номера более высокой категории. Клиентский портал предоставляет следующие возможности:

> внести свои предпочтения по проживанию и обслуживанию;

> заказать уборку в номере;

> просмотреть свой счет;

> просмотреть бонусный баланс и заказать сертификат;

> заполнить анкету гостя;

> подписаться на электронные рассылки и др.

Модуль «Управление программами лояльности» позволяет знакомить постоянных гостей с новыми инновационными клубными программами, программами лояльности и программами частого гостя. Бонусные баллы могут начисляться исходя из принесенного дохода, количества заездов или ночей проживания, после чего они могут меняться на ваучеры, подарочные сертификаты, поселение в номер более высокой категории или другие льготы. Данное приложение может быть гибко настроено в соответствии с требованиями бренда, чтобы отель смог получить уникальное конкурентное преимущество.Модуль «Бизнес аналитика» анализирует основные ключевые показатели (KPIs), такие, как процент загрузки, среднесуточный тариф, доход на номер и доход на гостя по различным категориям. Данные можно организовать по сегменту рынка, источнику, типу номера, типу дохода, коду трассировки и другим параметрам. Интеграция с гостиничной PMS обеспечивает достоверность и актуальность полученной отчетности. В комплект LibraOnDemand входит более сотни панелей мониторинга, графиков и отчетов. Подобный инструментарий предоставляет ценную информацию о деятельности предприятия на ежедневной, ежемесячной или ежегодной основе. Кроме того, если необходимы дополнительные наглядные представления информации, руководство само сможете изменить существующий отчет или создать собственный. Модуль электронных рассылок LibraOnDemand позволяет полностью автоматизировать процесс коммуникации с клиентами через электронную почту. Появляется возможность отправлять подтверждения бронирования, приветственные письма до заезда и благодарственные письма после выезда гостей, а также анкеты-опросники в электронном виде. Хостел всегда сможет оставаться на связи с существующими клиентами и привлекать новых, используя возможности маркетинговых кампаний с помощью электронных рассылок. LibraOnDemand работает с лидерами рынка электронных рассылок, что гарантирует доставку сообщений, их соответствие требованиям анти-спам законодательства, облегчает отслеживание результатов рассылки. Возможность формировать базы данных по рассылке, исходя из предпочтений клиентов или хранящейся в LibraOnDemand информации о них, позволит четко ограничивать сегмент отправляемой рассылки и экономить средства. Результаты проведения e-mail кампаний, данные анкетирования, отчеты о доставке, открытии сообщений, отбои и отписки будут автоматически отражены на профиле клиента. Эффективность e-mail кампаний и результаты по доставке сообщений можно отслеживать и анализировать с помощью модуля отчетности и аналитики LibraOnDemand. Данные технологии наглядно демонстрируют современные тенденции развития клиент ориентированных взаимоотношений средств размещения. Наличие совершенных информационных систем позволяет организовать взаимодействие в реальном времени не только в период проживания гостя, но и в процессе подбора номера и после выселения. Наибольшими конкурентными преимуществами будет обладать хостел, максимально соответствующий основным требованиям гостя.

Таким образом, внедрение и использование современных информационных технологий способствуют повышению конкурентоспособности гостиничного предприятия и устранению формального взаимодействия с клиентами. Использование передовых компьютерных технологий позволяет оценивать существующие и создавать новые услуги, а также выявлять потенциальные возможности существующих, устранять наименее эффективные, изучать мнения и отзывы о них, разрабатывать новую услугу и выводить ее на рынок.

3.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности хостела «Постоянное место жительства»

Во второй главе был произведен комплексный анализ деятельности хостела «Постоянное место жительства» и выявлены следующие проблемы:

· снижение прибыли;

· нехватка в большом количестве рекламы.

Для повышения эффективности деятельности хостела в период сезонного спада спроса на услуги необходимо разработать мероприятия, реализация которых позволит:

· найти новых партнеров;

· усовершенствовать сотрудничество со старыми партнерами;

· заключить сотрудничество с новыми поставщиками;

· добиться роста потока клиентов.

Рекомендация № 1. «Введение системы мер для привлечения потенциальных потребителей»

В период сезонного спада спроса на услуги размещения можно принять следующие меры:

· ввод системы скидок в системе бронирования booking.com, клиентам которые оплачивают полную стоимость в день бронирования по кредитной карте;

· предоставлять скидки (5-15%) постоянным гостям;

· предоставлять скидки на неполные сутки проживания;

· предоставлять 50% скидку на услуги трансфера;

· предоставлять гостям возможность выезда вместо привычного расчетного часа (12:00) в 14:00;

· улучшать качество обслуживания, основываясь на отзывах гостей.

Рекомендация № 2. «Расширение рекламы»

Хостел «Постоянное место жительства» в настоящее время использует в основном только один вид рекламы - Интернет. Для повышения эффективности этого недостаточно.

Поэтому необходимо использовать максимальное количество видов рекламы.

У рекламы существует 3 вида:

· внутренняя реклама (это реклама, которая воздействует на уже прибывших гостей (визитки, карты постоянного клиента, информационные буклеты, папки в номерах и на ресепшене и др.);

· наружная реклама(это реклама, которая предназначена для более легкого нахождения отеля и для привлечения новых клиентов (вывеска с названием отеля, дорожные указатели)

· внешняя реклама (реклама, которая информирует потенциальных клиентов не зависимо от местонахождения (официальный сайт отеля, присутствие отеля на различных системах бронирования, средства массовой информации (телевидение, радио, газеты и журналы), листовки и буклеты, распространяющиеся на различных мероприятиях (презентациях, конференциях и т.д.).

Внедрение большего количества видов рекламы привлечет потенциальных потребителей.

Рекомендация № 3. «Поиск новых партнеров»

Поиск крупных компаний междугороднего или международного масштаба, военных училищ, университетов для заключения договора о сотрудничестве для заселения приезжающих работников в командировки, а так же для повышения квалификации. Создавать особые условия проживания: так же предоставление скидок на проживание, включение по мимо завтрака в стоимость номера еще и ужин, осуществлять поздний выезд без доплаты, для долго проживающих оказывать услуги прачечной с 50% скидкой.

Организационный план реализации рекомендаций

В данном пункте приводится организационный план реализации рекомендаций на основе календарного планирования. Для реализации рекомендации №1 «Введение системы мер для привлечения потенциальных потребителей» необходимо:

· связаться с системой бронирования Booking.com для размещения новой информации и организации скидок на полную оплату в день бронирования;

· размещение на официальном сайте хостела информацию о предоставлении 50% скидки на трансфер в период несезонности и о предоставлении скидок в размере 5% на услуги размещения;

· оповещение гостей при заезде новой системе скидок и позднем выезде.

Для реализации рекомендации №2 «Расширение рекламы» потребуются затраты. Принято решение о выпуске дисконтных карт на 5%, флаеров с краткой информацией о хостеле, о размещении светящейся вывески с названием хостела. Организационный план внедрения этих решений указан в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1 - План по осуществлению рекомендации №2

№	Мероприятие	Дата исполнения	Ответственный за исполнение (должность)
1	Принятие решения какого вида реклама будет введена	05.07.2015	Управляющая
2	Составление макета флаера и дисконтной карты	06.07.2015	Управляющая
3	Поиск типографии для напечатания флаеров и дисконтных карт	07.07.2015	Управляющая
4	Переговоры и обсуждение условий работы и оплаты, с назначением конкретной даты	08.07.2015	Управляющая
5	Оплата по оказанным услугам по безналичному расчету	09.07.2015	Бухгалтер
6	Поиск компании по изготовлению вывесок	10.07.2015	Управляющая
7	Переговоры и обсуждения условий работы, с назначением конкретной даты	10.07.2015	Управляющая
8	Оплата вывески по безналичному расчету	11.07.2014	Бухгалтер
9	Получение напечатанных флаеров и дисконтных карт	20.07.2015	Администратор
10	Установка светящейся вывески с названием хостела	25.07.2015	Управляющая
11	Введение журнала учета по выдаче гостям дисконтных карт	26.07.2015	Администратор

Данная рекомендация реализовывается в июле, до начала спада спроса на услуги для того чтобы гости, проживавшие в этот период, узнали о новых введениях и возвращались в период несезонности и рекомендовали хостел «Постоянное место жительства» своим друзьям, родственникам и коллегам.

Необходимы следующие расходы для реализации данной рекомендации (см. таблицу 3.2.2).

Таблица 3.2.2 - Расходы по рекомендации №2

№	Статья расход	Сумма, тыс. руб.
Единовременные расходы
1	Оплата флаеров и дисконтных карт	25
2	Оплата изготовления и установления светящейся вывески с названием хостела	35
3	Покупка журнала для ведения учета выданных дисконтных карт	0,1
Ежемесячные расходы
4	Электроэнергия для подсветки вывески с названием хостела	2
Итог	62,1

План по реализации рекомендации №3 «Поиск новый партнеров» рассмотрен в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3 - План по реализации рекомендации № 3

№	Мероприятия	Дата исполнения	Ответственный за исполнение (должность)
1	Поиск компаний для заключения договора	07.10.2015 -14.10.2015	Управляющая
2	Обсуждение составления договора с ООО «Царь Вуаяж»	16.10.2015	Управляющая
3	Подписание договора с ООО «Царь Вуаяж»	17.10.2015	Управляющая
4	Обсуждение составления договора с ООО «АкадемПроект»	20.10.2015	Управляющая
5	Подписание договора с ООО «АкадемПроект»	21.10.2015	Управляющая
6	Обсуждение составления договора с военными учреждениями	01.11.2015	Управляющая
7	Подписание договора с одним из военных учреждений	03.11.2015	Управляющая

В договорах с ООО «АкадемПроект» и ООО «ЦарьВуаяж» установить условия скидок и выездов после расчетного часа (12:00). Оплата проживания будет осуществляться по безналичному расчету путем выставления данным организациям счета на оплату.

Договор с военными заключить только на период сезонного спада в хостеле. В связи с тем, что по договору с военным училищем в стоимость номера, по мимо завтрака будет входить ужин стоимостью 200 руб. за человека, хостел будет иметь расходы на продукты. Рассчитаем примерные затраты на ужин.

Таблица 3.2.3 -Расходы по рекомендации № 3

3 человека	4 человека	5 человек
1 месяц (31 день)	18600 руб.	24800 руб.	31000 руб.
2 месяца (62 дня)	37200 руб.	49600 руб.	62000 руб.

Оценка эффективности рекомендаций

Проводя подробную разработку рекомендаций была рассчитана себестоимость рекомендаций №2 и №3. Рекомендация №1 не требует никаких материальных затрат, по мимо постоянных (оплата телефонной связи и интернета и т.п.).

Необходимо провести оценку эффективности предложений.

Рекомендация № 1 «Введение системных мер для привлечения потенциальных потребителей»

Данные показателей до проведения рекомендаций за 2014 г. взяты из расчетов проведенных в таблице 2.1.6. Предположительно, что выручка с мероприятия увеличится на 3%.

Себестоимость не изменится, так как для данного мероприятия используется телефонная связь и интернет, их оплата входит в постоянные затраты и стоимость от количества использования не меняется.

Таблица 3.2.4 - Финансово-экономические показатели рекомендации №1

№	Показатель	Ед. измер.	2014г.	После проведенной рекомендации	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс.руб.	5925	6102,75	177,75	103
2	Себестоимость	тыс.руб.	3915	3915	0	100
3	Стоимость основных производственных фондов	тыс.руб.	215	215	0	100
4	Численность сотрудников	Чел.	11	11	0	100
5	Фонд оплаты труда	тыс.руб.	3120	3120	0	100
6	Прибыль от реализации (ст.1-ст.2)	тыс.руб.	2010	2187,75	177,75	108,8
7	Рентабельность оказания услуг (ст.6/ст.2)*100%	%	51,34	55,9	4,56	108,8
8	Рентабельность продаж (ст.6/cт.1)*100%	%	33,9	35,8	1,9	105,6
9	Производительность труда (ст.1/cт.4)	руб./ чел.	538,6	554,8	16,9	103
10	Фондоотдача (ст.1/ст.3)	тыс.руб.	27,5	28,3	0,8	102,9
11	Средняя заработная плата (ст.5/12/ст.4)	тыс.руб.	23,6	23,6	0	100

Рекомендация №2 «Расширение рекламы».

Возьмем за основу следующие вводные данные по состоянию на 2014 г., рассчитанные во второй главе. Предположительно, что прибыль увеличится на 5%, после проведения данной рекомендации.

Таблица 3.2.5 - Финансово-экономические показатели рекомендации №2

№	Показатель	Ед. измер.	2013г.	После мероприятия	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс.руб.	5925	6221,25	296,25	105
2	Себестоимость	тыс.руб.	3915	3977,1	62,1	101,6
3	Стоимость основных производственных фондов	тыс.руб.	215	215	0	100
4	Численность сотрудников	чел.	11	11	11	100
5	Фонд оплаты труда	тыс.руб.	3120	3120	0	100
6	Прибыль от реализации (ст.1-ст.2)	тыс.руб.	2010	2244,15	234,15	111,6
7	Рентабельность оказания услуг (ст.6/ст.2)*100%	%	51,34	56,42	5,08	109,9
8	Рентабельность продаж (ст.6/cт.1)*100%	%	33,9	36,07	2,17	106,4
9	Производительность труда (ст.1/cт.4)	руб./ чел.	538,6	565,6	27	105
10	Фондоотдача (ст.1/ст.3)	тыс.руб.	27,5	28,9	1,4	105,1
11	Средняя заработная плата (ст.5/ст.4/12)	тыс.руб.	23,6	23,6	0	100

На основании данных таблицы видно, что использование рекламы увеличит выручку на 5% (296,25 тыс.руб.), а это положительно как для экономического показателя, так и для социального, поскольку будет приток новых потребителей. Рентабельность услуг увеличится на 9,9%, а в следствие этого и рентабельность продаж - на 6,4%.

Рекомендация № 3 «Поиск новый партнеров»

Предположительно, что выручка вырастит на 15%. Себестоимость увеличится, так как на дополнительное питание военных потребуются переменные затраты.

Таблица 3.2.6 - Финансово-экономические показатели мероприятия №3

№	Показатель	Ед. измер.	2013г.	После мероприятия	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс.руб.	5925	6813,75	88,75	115
2	Себестоимость	тыс.руб.	3915	3964,6	49,6	101,3
3	Стоимость основных производственных фондов	тыс.руб.	215	215	0	100
4	Численность сотрудников	Чел.	11	11	0	100
5	Фонд оплаты труда	тыс.руб.	3120	3120	0	100
6	Прибыль от реализации (ст.1-ст.2)	тыс.руб.	2010	2849,15	839,15	141,7
7	Рентабельность оказания услуг (ст.6/ст.2)*100%	%	51,34	71,8	20,46	139,8
8	Рентабельность продаж (ст.6/cт.1)*100%	%	33,9	41,8	7,9	123,3
9	Производительность труда (ст.1/cт.4)	руб./ чел.	538,6	619,4	83,8	115
10	Фондоотдача (ст.1/ст.3)	тыс.руб.	27,5	31,7	4,2	115,3
11	Средняя заработная плата (ст.5/ст.4)	тыс.руб.	23,6	23,6	0	100

Объединив данные всех рекомендаций составим общую финансово - экономическую таблицу (см. таблица 3.2.7).

Таблица 3.2.7 - Финансово экономические показатели всех рекомендаций

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2014г.	Рекомендация № 1	Рекомендация № 2	Рекомендация № 3	После внедрения рекомендаций	Отклонения
								+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	5925	177,75	296,25	888,75	7287,75	1362,75	123
2	Себестоимость	тыс. руб.	3915	0	62,1	49,6	4036,7	111,7	103,1
3	Стоимость ОФ	тыс. руб.	215	0	0	0	215	0	100
4	Численность работающих	Чел.	11	0	0	0	11	0	100
5	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	3120	0	0	0	3120	0	100
6	Прибыль от реализации	тыс. руб.	2010	177,75	234,15	839,15	3261,05	1251,05	162,2
7	Рентабельность оказанных услуг	%	51,34	4,56	5,08	20,46	81,44	30,1	158,6
8	Рентабельность продаж	%	33,9	1,9	2,17	7,9	45,87	11,97	135,3
9	Производительность труда	руб./чел	538,6	16,9	27	83,8	666,3	127,7	123,7
10	Фондоотдача	тыс.руб./тыс.руб	27,5	0,8	1,4	4,2	33,9	6,4	123,3
11	Средняя заработная плата	тыс. руб.	23,6	0	0	0	23,6	0	100

После внедренных рекомендаций выручка увеличивается на 23% (1362,75 тыс. руб.), себестоимость увеличивается на 3,1% (111,7 тыс.руб.), следовательно прибыль от реализации повыситься на 62,2% (1251,05 тыс. руб.).

Рентабельность оказанных услуг после внедренных рекомендаций станет 81,44%, а рентабельность продаж - 45,87%.

Выводы по третьей главе

В данной главе были разработаны рекомендации по повышению эффективности деятельности хостела «Постоянное место жительства».

Для реализации этих рекомендаций был использован календарный метод. Рассчитаны затраты для каждой рекомендации.

Проведена оценка эффективности мероприятий, следовательно рассчитана возможная выручка, прибыль, рентабельность оказанных услуг и продаж. В ходе проведения мероприятий предположительно, что прибыль будет увеличена на 23% (1251,05 тыс. руб.).

Заключение

Эффективность деятельности предприятий гостиничной индустрии зависит от многих значительных факторов. Один из таких факторов, воздействующих на развитие отрасли гостеприимства - это сезонность. Сезонность определяют как устойчивое проявление внутригодовой динамики того или иного явления, которое характеризуется повышением или понижением уровня того или иного показателя на протяжении нескольких лет.

Сезонность создает существенные проблемы в индустрии гостеприимства, снижая рентабельность туристических предприятий, эффективность использования основных фондов, ухудшая качество обслуживания туристов.

В ходе написания работы были рассмотрены теоретические аспекты эффективности деятельности организации и сезонности в индустрии гостеприимства и их взаимосвязи между собой. Доказана, что на эффективность деятельности организации влияют сезонные спады активности, которые в свою очередь зависят от влияния внешней среды.

Была изучена деятельность хостела «Постоянное место жительства», перечислены основные характеристики хостела, а именно: подробно рассмотрена и схематично изображена организационная структура хостела; проведен подробный анализ основных финансово-экономических показателей хостела, на основании документов предприятия за период 2013 - 2014 годов; а так же отдельно были рассмотрены и рассчитаны показатели выручки и себестоимости.

Анализ коэффициента загруженности хостела «Постоянное место жительства» показал, что в 2014 году загрузка хостела снизилась на 4,6% по сравнению с 2013 годом.

Анализ основных финансово-экономических показателей выявил, что деятельность хостела «Постоянное место жительства» не достаточно эффективна. Чтобы повысить эффективность деятельности хостела был анализ деятельности конкурентов и проведен SWOT-анализ. В результате которого были выявлены сильные и слабые стороны хостела, возможности и угрозы.

Данные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые в хостеле «Постоянное место жительства», имеют малую рентабельность, а коммерческая деятельность предприятия не достаточно эффективна.

Для повышения эффективности деятельности хостела в период сезонного спада спроса на услуги были разработаны рекомендации. Составлен организационный план для каждой рекомендации, посчитаны затраты на их реализацию и произведена оценка эффективности.

Расчет эффективности показал, что все предложенные рекомендации являются экономически эффективными. Их внедрение увеличит:

· выручку хостела на 34%, что в стоимостном выражении составит увеличение на 1362,75 тыс. руб.;

· себестоимость предоставляемых услуг увеличится на 3,1%, в стоимостном выражении составляет 111,7 тыс. руб.

Эти изменения повлияют на увеличение прибыли на 62,2%, что в стоимостном выражении составит увеличение на 1251,05 тыс. руб.

Увеличение прибыли приведет к росту рентабельности производства на 62,2 % и рентабельности продаж на 35,3%.

Увеличение выручки от реализации повлияет также на рост производительности труда, которая возрастет на 666,3 тыс. руб.

После внедрения рекомендаций по повышению эффективности деятельности хостела в период сезонного спада спроса на услуги на том же уровне останутся показатели: численность работников - 11 человек; фонд оплаты труда - 3120 тыс. руб.; средняя заработная плата - 23,6 тыс. руб.

Цель исследования, поставленная в начале исследования достигнута. Предложенные рекомендации будут реализовываться в период сезонного спада с октября по апрель.