Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегия корпоративных продаж страховых продуктов

Содержание

• Введение
• 1. Анализ сущности продаж продуктов страхования
• 1.1 Характеристика систем продаж в страховании
• 1.2 Нормативно-правовое регулирование организации продаж страховых продуктов
• 1.3 Каналы продаж страховых продуктов
• 2. Корпоративные продажи страховых продуктов
• 2.1 Общие особенности работы с корпоративными клиентами
• 2.2 Особенности продажи страховых продуктов на рынке корпоративных клиентов
• 2.3 Проблемы и перспективы развития корпоративных продаж страховых продуктов
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования в данной курсовой работе определяется тем, что развитие рынка страховых услуг в стране указывает на развитие всей экономики в целом. Ведь страхование снижает риски, а его развитие внедрение в различные сферы человеческой жизни указывает на грамотной и ответственное отношение населения к своим жизням и имуществу.

Что же касается непосредственно корпоративных продаж страховых продуктов - то состояние данного сегмента страхового рынка напрямую указывает на развитие экономики и его эффективность. Ведь потребители данного сегмента - это компании, которые страхую свои риски и имущество. Развитие рынка корпоративного страхование осуществляется параллельно с общим развитие экономики страны, причем указывает не только на количественное, но и на качественное развитие.

Когда страховой рынок был только на ранней стадии развития и страховые компании просто занимались реализацией страховых продуктов, то рядовые агенты выступали главными действующими лицами из бизнеса. В настоящее же время, когда страховыми компаниями реализуется системный маркетинг, важная и принципиальная роль начинает отводиться руководителям торговых подразделений. Успех при реализации маркетинговой стратегии компании во многом зависит именно от этих руководителей.

Объектом исследования в курсовой работе являются корпоративные страховые продукты.

Предметом выступает стратегия корпоративных продаж продуктов страхования.

Целью данной курсовой работы является изучение вопросов, касающихся стратегии корпоративных продаж страховых продуктов.

страховой продукт корпоративная продажа

Для достижения поставленной в курсовой работе цели, необходимо решить следующие задачи:

дать характеристику систем продаж в страховании;

рассмотреть нормативно-правовое регулирование организации продаж страховых продуктов;

дать описание каналам продаж страховых продуктов;

выявить и описать общие особенности работы с корпоративными клиентами;

рассмотреть особенности продажи страховых продуктов на рынке корпоративных клиентов;

описать проблемы и перспективы развития корпоративных продаж страховых продуктов.

1. Анализ сущности продаж продуктов страхования

1.1 Характеристика систем продаж в страховании

Система продаж в страховом предпринимательстве является более широким понятием, чем распределение материальных благ. Она связана с разработкой страхового продукта, с приданием ему дополнительных ценностей. Продажа страхового полиса - это процесс длительных, устойчивых экономических взаимоотношений "страховщик - страхователь". Во-первых, продажи являются важной составной частью жизненного цикла страхового продукта. Во-вторых, как вид деятельности в сфере обмена продажи удовлетворяют потребности покупателей-страхователей. В-третьих, продажи являются маркетинговой составляющей страхования. Отсюда следует вывод, что управление продажами - это управление определенным видом деятельности. Содержание управления продажами включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль продаж.

Классические четыре "Р" маркетинга - Product, Price, Promotion, Place содержат в себе продажи как функцию продвижения продукта.

Для того, что понимать сущность системы продаж страховых продуктов в комплексе, необходимо определение того, какое место занимает каждый структурный элемент. Элементы системы продаж (рис. 1).

На первом уровне формируется стратегия, модель и структура управления, которые способствовали бы достижению бизнес-целей, которые ставит перед собой страховщик. Именно стратегия развития страховой организации является тем, что представляет собой основу, формирующую принципы и методы организации системы продаж. Страховые компании стараются уделять внимание таким процессам, как разработка, тарификация страховых продуктов и бэк-офисные функции. Основой для достижения стратегических целей в страховом предпринимательстве являются продажи страховой продукции.

Отсутствие прозрачности в управлении, регламентированных и эффективных бизнес-процессах сказывается на результатах продаж страховых полисов [9, c.269].

Рисунок 1 - Уровни системы продаж в страховом предпринимательстве [9]

Ко второму уровню можно отнести практическую реализацию стратегических целей страховой компании, которая осуществляется в процессе формирования составных частей указанного уровня, а также при определении их структуры, принципов развития и тех или иных отличительных особенностей. Второй уровень описывает связи между клиентскими сегментами, специализированными страховыми продуктами, методиками, которые используются при ценообразовании. Также к нему можно отнести правила андеррайтинга и те каналы продаж, которые являются наиболее эффективными.

Третий уровень включает в себя процесс анализа того, на сколько существующая система продаж эффективна. Результаты такого анализа представляют собой базу на основании которой страховщик принимает дальнейшие стратегические решения.

Основным потенциалом повышения прибыли и рентабельности являются:

уменьшение расходов на ведение дела за счет перевода небольшой части бизнеса на более дешевые каналы продаж;

снижение операционных расходов за счет оптимизации бизнес-процессов;

оптимизация величины страховых выплат за счет внедрения системы первичного андеррайтинга;

повышение сбора страховых премий при увеличении перекрестных продаж, увеличении числа страховых продуктов на одного клиента;

рост сбора страховых премий за счет повышения процента реализации потенциальных сделок, что становится возможным благодаря переходу на клиентоориентированный подход при ведении страхового предпринимательства - предложению клиенту того продукта, который ему необходим, на приемлемых для него условиях через максимально удобный канал продаж;

увеличение сбора страховых премий за счет мероприятий по удержанию клиентов. [9, c.270]

1.2 Нормативно-правовое регулирование организации продаж страховых продуктов

Страховые отношения, как и любые другие гражданско-правовые отношения, регулируются определенной нормативно-правовой базой. В законе о страховом деле прямо определено, что законы и иные нормативные правовые акты, регулирующие страховые отношения, являются составной частью страхового законодательства. Закон по своему правовому статусу обладает большей юридической силой, нежели подзаконные акты, так как он принимается высшим законодательным органом государственной власти.

Нормативно правовое регулирование - это целенаправленное воздействие компетентного государственного органа на неопределенный круг лиц, осуществляемое с помощью правовых норм и обеспечивающее реализацию правовых предписаний путем установления субъективных прав, юридических обязанностей и мер ответственности за неисполнение соответствующих правовых норм.

Нормативно правовое регулирование так же присутствует и в реализации страховых продуктов через различные каналы продаж.

Вся страховая деятельность, а также и каналы, с использованием которых осуществляется продажа продуктов страхования, регулируется на законодательном уровне. Законом регулируются отношения между лицами, которые осуществляют те или иные виды деятельности в страховой сфере. [2]

Обладая правовыми полномочиями, страховые агенты для реализации страховых продуктов должны иметь еще определенные профессиональные навыки и минимальные познания в страховом деле это знания условий страхования по определенным видам страхования. Агент должен быть знаком с правилами страхования, со страховыми тарифами, с условиями и порядком выплаты страховых возмещений.

В отличие от агента, страховой брокер несет ответственность перед страхователем, по поручению которого он действует, за выполнение своих обязательств по размещению рисков в надежных страховых организациях, документационное обеспечение урегулирования убытков при наступлении страховых случаев, а также за полноту и достоверность сообщаемой клиенту информации и неразглашение сведений, составляющих коммерческую тайну клиента, иногда также - за своевременность перевода платежей.

Перед страховыми организациями брокер отвечает за достоверность сообщаемых им сведений об объектах страхования и степени риска, обо всех существенных изменениях в них. [1]

Таким образом страховые отношения регулируются определенной нормативно-правовой базой. К нормам страхового права относятся прежде всего нормы, специально регулирующие страховые отношения между страховщиком и страхователем.

1.3 Каналы продаж страховых продуктов

Канал продаж - это способ коммуникаций страховой компании с клиентом, при помощи которого осуществляется продажа. Каналы продаж бывают двух видов: прямые и посреднические, что показано на рисунке. (2)

Рисунок 2 - Виды каналов продаж страховой компании. [12]

Виды каналов продаж включают в себя многообразные формы, основные из которых показаны на рисунке (3)

Рисунок 3 - Многообразие каналов продаж. [12]

Личные или прямые продажи представляют собой основной и старейший канал прямого маркетинга - интересны страхователям, а значит, и страховщикам, прежде всего с точки зрения снижения конечной цены страхового продукта. Удешевление полисов достигается за счет отсутствия в цепочке продаж посредников - клиент обращается непосредственно к страховщику. Обратиться в страховую компанию можно, посетив ближайший офис, позвонив по телефону или воспользовавшись Интернетом.

Страховые агенты осуществляют посредническую деятельность по представлению страховой организации в отношениях со страхователями при заключении договоров страхования, а также в иных обстоятельствах в пределах предоставленных им страховщиком полномочий.

Страховые брокеры - Принципиальное отличие страхового брокера от агента состоит в том, что первый представляет интересы страхователя (перестрахователя), а второй - страховой компании. Цель брокера - помочь клиенту подобрать оптимальный продукт из предложений ряда компаний. Если агентов у нас почти двухсоттысячная армия, то брокеров пока значительно меньше. [1]

С помощью телефонного канала, реализуются относительно простые страховые продукты. "Стандартизированные" полисы могут быть присланы по почте или доставлены курьером на дом после непродолжительной телефонной беседы.

Соотношение между каналами продаж той или иной страховой компании зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие:

уровень развития экономики и финансовой сферы;

национальные традиции и особенности менталитета;

уровень жизни населения;

стратегия развития страховой компании;

тип потребителя страховой услуги;

вид страховой услуги и др.

В зависимости от отношения лица или органа, продвигающего страховые услуги от страховщика к страхователю, различают три вида каналов продаж страховых продуктов:

1. Канал сбыта страховых продуктов может быть частью самой страховой компании. Это может быть отдел продаж компании или штатный сотрудник внешней службы, помогающий клиенту заключить определенные виды договоров страхования;

2. Продажа страховых услуг может осуществляться индивидуальным предпринимателем, страховым представителем, в рамках предоставленных ему страховой компанией полномочий;

3. Независимые от самого страховщика посредники (страховые брокеры). Этим видом деятельности так же могут заниматься также союзы, организации или предприятия других отраслей, например, банки, бюро путешествий, почта и прочее в рамках заключенных со страховщиком соглашений о кооперации.

При выборе каналов продаж страховая компания должна рассматривать следующие факторы:

рынок;

продукт;

цикл жизни продукта;

затраты на канал;

потенциал прибыли;

немаркетинговые факторы.

Рынок должен анализироваться с той точки зрения, насколько он гарантирует, что много потенциальных потребителей будут иметь возможность приобрести страховой продукт или услугу. Важно иметь совместимость канала с аналогичными продуктами.

Как правило, более дешевые страховые продукты или услуги с более низким уровнем используемых технологий приспособлены к длинным каналам, чем более сложные товары, часто требующие больших послепродажных услуг. При широком ассортименте для страховщика может быть целесообразно выходить на рынок самому, поскольку его посредник в этом случае имеет более крупный страховой портфель, которым он может заинтересовать потребителя, в результате чего потенциал получения больших поступлений и прибыли также возрастает.

Следует внимательно проанализировать, на каком этапе своего цикла жизни находится страховой продукт. Новая концепция или продукт, только начинающие цикл жизни, чтобы появиться на рынке, могут потребовать на старте интенсивных усилий по продажам. По мере того как страховой продукт или услуга становится все более известным, на первое место по важности могут выйти критерии, связанные с послепродажным обслуживанием, в результате чего потребуется перейти к селективному виду продажи, то есть к взаимодействию только с теми посредниками, которые могут предложить необходимые стандарты послепродажного обслуживания.

Продажа страховой компанией своих страховых продуктов в прямом режиме может обеспечить большой охват рынка. Однако это в значительной степени компенсируется более высокой маржей прибыли, которая получается за счет устранения посредников в процессе продаж, и тем, что маржа с ними не делится. Короткие каналы обладают преимуществом более оперативного выхода на конечных пользователей, что означает более сильную позицию с точки зрения прогнозирования потребностей этой категории потребителей и их удовлетворения.

Использование страховщиком коротких каналов продаже с большей долей вероятности будет способствовать получению более высокой валовой маржи, но расходы на этот канал также могут быть более высокими. Организация, которая имеет более длинные каналы реализации и относительно меньшую валовую маржу, имеет на канал более низкие затраты.

Исходя из этого можно сказать, что выбирая канал продаж необходимо осуществлять учет всех фактор в целях наиболее эффективной реализации продуктов страхования и получением более высокой прибыли для страховой организации.

Необходимость живого общения с собеседником является одной из характерных черт менталитета, именно вербальные каналы продаж играют крайне важную роль. В первую очередь это агенты и штатные сотрудники продаж страховой компании. Страховой агент - это постоянно проживающие на территории Российской Федерации и осуществляющие свою деятельность на основании гражданско-правового договора физические лица или российские юридические лица (коммерческие организации), которые представляют страховщика в отношениях со страхователем и действуют от имени страховщика и по его поручению в соответствии с предоставленными полномочиями.

В России слабо используется такой канал продаж, как телемаркетинг. Телемаркетинг - это вид прямого маркетинга, при котором общение страховщика и страхователя происходит с помощью средств телефонии.

В силу невысокого уровня жизни основной массы населения в России крайне слабо развиты интернет продажи. Интернет продажи - это элементы взаимодействия между страховой компанией и клиентом, возникающие при продаже страхового продукта и его обслуживании, но производимые с помощью сети Интернет.

Такой канал продаж, как страховые брокеры, в России тоже развит весьма специфично. Страховой брокер - это юридическое или физическое лицо, зарегистрированное в установленном порядке в качестве предпринимателя, имеющее лицензию Министерства Финансов РФ, осуществляющее посредническую деятельность по страхованию от своего имени на основании поручений страхователя либо страховщика (в договорах перестрахования). В отличие от развитых рынков, где брокеры являются посредниками на рынке корпоративного страхования, основная масса российских брокеров работают как агенты на рынке розничного страхования.

Основная причина здесь кроется в неразвитости рынка корпоративного страхования и отсутствии страхового интереса наших предприятий, особенно средних и малых.

Практически не развит банковский канал продаж страховых услуг, по той причине, что в России не развито страхование жизни.

Банковский канал - способ продажи страховых продуктов, при котором относительно простые страховые продукты продаются через "банковские окна" массовому потребителю. Банковский канал альтернативен широко известному агентскому каналу. Позволяет сокращать долю расходов страховщика за счет "экономии" на оплате труда агентов. В некоторых странах большая доля банковских продаж обеспечена наличием налоговых льгот для накопительных полисов по страхованию жизни, а также спецификой продаваемых полисов, которые иногда по своей сути - финансовые продукты, имеющие страховую оболочку. Доля прямых продаж через отделения и центры продаж страховых компаний невысока. Во первых, у нас очень слабо развит рынок розничного страхования. В России только 7% населения имеют полисы КАСКО, 2% - полисы ДМС и менее 3% - полисы страхования имущества. Во вторых, у страховых компаний не хватает ресурсов, особенно финансовых, для открытия таких точек продаж.

Таким образом, можно сказать, что в России очень слабо развит рынок розничного страхования. Соотношение между каналами продаж в России по мере развития ее экономики будет постоянно изменяться, при этом также будут проявляться тенденции, характерные для развитых рынков. Розничные каналы продаж будут развиваться различными темпами.

В завершение первой главы курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Для того, что понимать сущность системы продаж страховых продуктов в комплексе, необходимо определение того, какое место занимает каждый структурный элемент.

На первом уровне формируется стратегия, модель и структура управления, которые способствовали бы достижению бизнес-целей, которые ставит перед собой страховщик. Именно стратегия развития страховой организации является тем, что представляет собой основу, формирующую принципы и методы организации системы продаж. Страховые компании стараются уделять внимание таким процессам, как разработка, тарификация страховых продуктов и бэк-офисные функции. Основой для достижения стратегических целей в страховом предпринимательстве являются продажи страховой продукции.

Ко второму уровню можно отнести практическую реализацию стратегических целей страховой компании, которая осуществляется в процессе формирования составных частей указанного уровня, а также при определении их структуры, принципов развития и тех или иных отличительных особенностей. Второй уровень описывает связи между клиентскими сегментами, специализированными страховыми продуктами, методиками, которые используются при ценообразовании. Также к нему можно отнести правила андеррайтинга и те каналы продаж, которые являются наиболее эффективными.

Третий уровень включает в себя процесс анализа того, на сколько существующая система продаж эффективна. Результаты такого анализа представляют собой базу на основании которой страховщик принимает дальнейшие стратегические решения.

Вся страховая деятельность, а также и каналы, с использованием которых осуществляется продажа продуктов страхования, регулируется на законодательном уровне. Законом регулируются отношения между лицами, которые осуществляют те или иные виды деятельности в страховой сфере.

Использование страховщиком коротких каналов продаже с большей долей вероятности будет способствовать получению более высокой валовой маржи, но расходы на этот канал также могут быть более высокими. Организация, которая имеет более длинные каналы реализации и относительно меньшую валовую маржу, имеет на канал более низкие затраты.

Исходя из этого можно сказать, что выбирая канал продаж необходимо осуществлять учет всех фактор в целях наиболее эффективной реализации продуктов страхования и получением более высокой прибыли для страховой организации.

2. Корпоративные продажи страховых продуктов

2.1 Общие особенности работы с корпоративными клиентами

Эффективный менеджер по продажам, работающий на рынке "бизнес для бизнеса" (B2B) действует отлично от системы так называемой "продажи снега эскимосам". Грамотный продавец в данной сфере не ставит своей целью получение одноразовых денег. Он настроен на получение постоянной прибыли от тех сделок, которые клиент будет осуществлять на протяжении весьма длительного времени.

Следовательно, продавец, работающий в сфере корпоративных продаж осуществляет пристальное изучение бизнеса потенциального клиента, уделяет внимание его актуальной ситуации и существующим потребностям. Все это несет в себе цель сформулировать для клиента такое предложение, которое было бы для него наиболее приемлемым.

Такой продавец не осуществляет продажу чего-либо в прямом смысле данного понятия. При работе с корпоративным клиентом он выступает в качестве консультанта по бизнесу или управлению.

Именно указанных подход к работе с корпоративными клиентами представляется наиболее актуальным и эффективным.

Можно выделить следующие три наиболее важные направления отличия корпоративных клиентов от розничных:

1. Важнейшей задачей для корпоративного клиента явление наиболее эффективная организация своей работы. Он стремиться сделать свой бизнес более прибыльным, продуктивным, конкурентоспособным и т.д. Несмотря на это, решения о закупках и заключении договор принимаются обычными людьми, которые имеют свои обыкновенные человеческие потребности и недостатки, среди которых можно выделить такие моменты как желание получить больше при затрате меньшего объема усилий, потребность в том, чтобы выделить себя в наилучшем свете в глазах своего начальства, желание организовать более комфортные условия своей работы и т.д. Все перечисленное выше добавляет трудностей в работу с корпоративными клиентами. Хорошие продажи при работе с корпоративными клиенты требуют от менеджера по продажам корпоративных продуктов понимать не только личные интересы того или иного человека, с которым осуществляется переговорный процесс, но и интересы представляемой им организации. Подобный подход создает потребность в сборе достаточно подробной и достоверной информации о том, какой бизнес ведет клиент.

2. Исходя из того факта, что потребности коммерческой организации косвенно или напрямую имеют связь с экономическими показателями деятельности, которые в отличие от личных потребностей - есть факторы однозначно трактуемые, характер заключения договора с корпоративным клиентом имеет больше логический, чем эмоциональный характер. Данный факт дает возможность для использования аргументов, основанных на логических заключениях и конкретных цифровых данных.

3. Компания, которая является корпоративным клиентом, представляет собой живой организм, в котором переплетены и взаимодействуют друг с другом различные интересы. Важным моментом является тот факт, что окончательное решения о заключении сделки или отказе от нее принимается, как правило, не за столом переговоров между менеджером по продажам и представителем клиента, а на совещании или в неформальной обстановке уже сотрудниками или собственниками корпоративного клиента. Так например, менеджер по закупкам компании клиента может встретить противоречие от финансового директора компании, который укажет на то, что заключение той или иной сделки неприемлемо для организации ввиду ограниченности денег в текущем моменте.

Как уже указывалось выше, для того чтобы сделать корпоративному клиенту хорошее и выгодное для него предложение - необходимо понимать бизнес клиента. Такое понимание можно получить, собрав и проанализировав следующую информацию:

экономические показатели, которые имеют место в той отрасли, которой работает компания клиента. К таким показателям можно отнести обороты ведущий фирм отрасли, примерная структура издержек, которая существует в рассматриваемой сфере бизнеса, средний по отрасли уровень рентабельности работающих в ней компаний, а также доли, которые занимают на рынке наиболее крупные игроки;

экономические показатели, которые характеризуют непосредственно бизнес компании, которая является потенциальным корпоративным клиенты. К таким показателям также можно отнесли значение таких экономических категорий как оборот, издержки, рентабельность и доля, занимаемая клиентом на рынке;

основные силы, которые присутствуют на том рынке, где корпоративный клиент ведет свою коммерческую деятельности. К таким силам можно отнести факторы успеха, информацию об основных конкурентах, типах клиентов с которыми ведет работу заказчик. Также необходимо иметь представление о тенденциях на рыке, существующих ограничениях и прочих факторах.

Далее рассмотрим причины по которым необходимо анализировать указанные данные при работе с корпоративным клиентом.

1. Анализ экономических показателей, которыми характеризуется положение дел в той или иной отрасли дает возможность составить прогноз о потребности в продвигаемом корпоративном продукте в целом для рассматриваемой отрасли. Сбор и анализ указанной информации проявляет свою важность при принятии тех или иных стратегических решений в области маркетинга. Например: как позиционировать компанию, какие новые корпоративные продукты предоставлять на рынок и как осуществлять организацию работы с клиентом.

2. При осуществлении работы с тем или иным конкретным корпоративным клиентом - проведение сравнительного анализа показателей его деятельности со средними показателями, которые имеются той отрасли, в которой он осуществляет свою хозяйственную деятельность дает возможность провести оценку его потребностей, а с другой стороны, оценить также и перспективы сотрудничества с данным конкретным клиентом.

3. Анализ показателей оборота, которые имеют место в компании потенциального клиента дают возможность оценки реальной потребности в продвигаемом корпоративном продукте.

4. Также важным и значимым показателем можно назвать уровень расходов на продвигаемый корпоративных продукт, которые присутствует в структуре издержек потенциального клиента. Данный параметр позволяет произвести оценку объективной чувствительности компании-клиента к цене.

5. Анализ рентабельности потенциального клиента дает информацию об эффективности его коммерческой деятельности. Здесь также необходимо отметить, что наличие информации о среднеотраслевых показателях рентабельности представляет собой весьма важный аргумент в переговорном процессе.

6. Невозможно организовать хорошие продажи для корпоративного заказчика, не зная, какие выгоды нужны, в свою очередь, для его клиентов. Иногда важность такой информации очевидна, иногда не очень. Если мы продаем товар оптовику, который дальше продает ее в определенные регионы - мы должны знать, каким спросом пользуется наша продукция в его регионах. И тогда фраза "Берите модель П-45, Вы сможете на ней больше заработать" - более эффективна, чем стандартная фраза "Модель П-45 - качественная и недорогая". Если мы продаем оборудование для производства конфет, то мы должны знать, какие конфеты на выходе хочет видеть наш заказчик (а еще лучше, какие конфеты на кондитерском рынке пользуются большим спросом). И тогда фраза про недорогое и качественное оборудование должна быть модифицирована в аргументы: "Наше оборудование позволит Вам снизить себестоимость продукции, и, соответственно, у Вас появится возможность предлагать карамель по более низкой цене, что сейчас для данной продукции очень важно" или "Конечно, данное оборудование дорогое, оно потребует от Вас дополнительных затрат. Вместе с тем именно на этом оборудовании Вы сможете добиться такого оригинального вкуса, который ценит Ваш взыскательный клиент. Это позволит Вам укрепить позиции сегменте премиум".

7. К счастью, многие рынки в России являются растущими, к несчастью, некоторые из них уже достигли стадии зрелости, и увеличение клиентов на данных рынках возможно только за счет острой борьбы с конкурентами. Если наши заказчики работают на таких рынках - мы обязаны знать их основных конкурентов. Для генерального директора компании "Хвосты и когти", днем и ночью думающего, как ему обойти конкурентов, будет интересно следующее предложение: "Рога и копыта" провели широкую масштабную рекламу, давайте рассмотрим, как они смогли добиться такой эффективности… Мы разработали конкретную программу действий, позволяющую при похожих позициях на рынке добиться большей эффективности за счет более продуманной рекламной компании". При острой конкуренции имена конкурентов всегда эмоционально заряжены. В переговорах важно использовать эту энергию в мирных целях. Обсуждение конкурентной борьбы на рынках должно стимулировать наших клиентов принять (иногда рискованное, иногда малопрогнозируемое) решение об использовании нашего товара в своем бизнесе.

К сожалению, в случаях, когда заказчик при упоминании своих конкурентов впадает в бешенство и демонстрирует неадекватную реакцию, данная информация не может быть использована как аргумент, и нам придется использовать другие доводы.

8. Знание тенденций на рынке заказчика необходимо нам для долгосрочных продаж. Особенно это касается вялых клиентов, у которых "все уже есть" и "сейчас пока ничего менять не будем". Подход использует такую логику: "Посмотрите, сейчас на старом оборудовании вы выпускаете конфеты, спрос на которые медленно, но верно снижается. Сколько времени пройдет, когда Вам будет невыгодно выпускать данную продукцию? Давайте подумаем, как Вам использовать это время для смены оборудования и постепенного перехода на более востребованную продукцию." Достигнутая договоренность позволит спланировать с потенциальным заказчиком сделку через год. Ведь и через год нам будут нужны покупатели.

2.2 Особенности продажи страховых продуктов на рынке корпоративных клиентов

Для большинства страховых компаний юридические лица (корпоративные клиенты) являются достаточно весомой частью клиентского портфеля. Многие российские страховые компании начинали свой бизнес именно на этом рынке и имеют значительный опыт в обслуживании корпоративных клиентов. Данная статья посвящена как раз этим вопросам и ориентирована на руководителей страховых компаний и начальников торговых подразделений (начальников отделов продаж, директоров филиалов и т.д.)

Взаимодействие с крупными юридическими лицами часто проводилось практически интуитивно. Подобная работа отдавалась на откуп отдельным сотрудникам компаний, часто весьма квалифицированным, а иногда даже руководителям. В последнее время ситуация достаточно сильно изменилась: резко возросла конкуренция, значительно поменялись потребности корпоративных клиентов, да и их количество для многих компаний сильно возросло. В такой ситуации возникает необходимость развития системных отношений между страховой компанией и рынком корпоративных клиентов. Фактически торговля перестает быть исключительно индивидуальным мастерством конкретных продавцов-агентов. Торговля должна организовываться и управляться на стратегическом уровне, с использованием таких фундаментальных инструментов, как организационная структура, стимулирование, корпоративная культура и прочие.

На самых ранних этапах развития рынка страховые компании особенно не задумывались о маркетинговой стратегии ведения бизнеса. Главное дело делали агенты компаний - продавцы, работающие в режиме персональных прямых продаж. Считалось, что чем их больше и чем они активнее предлагают клиентам страховые продукты, тем успешнее будет бизнес.

Сейчас многое изменилось. Большинство страховых компаний четко обозначило свои стратегические ориентиры, и в частности позиционирование. Однако часто это происходит исключительно на уровне топ-менеджмента. Директора по маркетингу готовы часами говорить о торговой марке или рекламных кампаниях. Агенты же при этом как продавали, так и продают.

Вместе с тем необходимо понимать, что реальное позиционирование происходит не на совещаниях руководства, а в сознании клиента. Если же мы говорим о корпоративных клиентах, то главным инструментом позиционирования является как раз работа персональных продавцов. Таким образом, стратегия начнет давать реальные плоды только тогда, когда агенты перестанут просто продавать, а займутся маркетингом как системой продвижения продукта на рынке.

Прежде всего, агенты должны не столько рекламировать страховые продукты, сколько формировать и развивать потребности корпоративного клиента в страховании. В определенном смысле агент должен стать персональным экспертом клиента в области страхования.

Кроме того, задача агента заключается в том, чтобы активно позиционировать продукты компании, да и саму компанию среди конкурентов. Продавец должен уметь объяснять клиенту особенности своего бизнеса и таким образом отстаивать цену. Скидки же должны применяться для того, чтобы побудить перспективного клиента к выгодному для страховой компании поведению, а не для того, чтобы получить любого клиента любой ценой.

Такое серьезное изменение работы торгового персонала влечет за собой принципиальные изменения в организационной структуре торговых подразделений, системе стимулирования продавцов и других инструментах.

Прежде всего необходимо обсудить то, какую организационную структуру должен иметь канал продаж, ориентированный на корпоративных клиентов. В большинстве, особенно региональных, страховых компаний эта структура складывалась, образно говоря, сверху вниз. В компании вводилась должность начальника отдела продаж, которому подчинялись рядовые продавцы - страховые агенты. Их количество росло по мере взросления компании. В определенный момент возникал промежуточный уровень супервайзеров - руководителей групп продавцов. Так или иначе, но такая структура плохо соответствовала обслуживаемому рынку. Продавцы были просто ориентированы на работу с юридическими лицами определенного региона. Говорить о какой-либо клиентской специализации компании или плотности взятия рынков при этом просто не приходится. Компания, работающая по такой схеме, рано или поздно формировала спонтанный портфель клиентов, состоящий из индивидуальных портфелей продавцов-агентов. Размер занимаемой доли рынка или приток новичков контролировать было сложно.

В условиях жесткой конкуренции и необходимости позиционирования компании существенно более перспективным видится другой способ построения организационной структуры подразделения, торгующего на рынке корпоративных клиентов. Прежде всего, топ-менеджеры страховой компании должны провести сегментацию рынка корпоративных клиентов: выделить на нем совокупности юридических лиц, в определенном смысле схожие между собой и представляющие интерес для компании. Имеется в виду, что именно в этих сегментах компания должна добиться определенных результатов в виде конкретных долей рынка.

Критерием сегментации при этом может становиться не только географическое расположение клиента, но и отраслевая принадлежность или "весовая категория". Так, например, компания может обозначить для себя сегмент особо крупных транспортных предприятий или сегмент мелкого торгового бизнеса. Понятно, что потребности этих клиентов принципиально отличаются друг от друга. Для того чтобы учесть эти отличия, для каждого сегмента рынка определяется свой продавец или группа продавцов (в зависимости от емкости сегмента), способных найти и обслужить заданное количество клиентов. Таким образом, организационная структура практически накрывает интересующий компанию рынок и строится снизу вверх.

Понятно, что сегментация рынка - это стратегическое решение. Таким образом, организационная структура канала продаж напрямую вырастает из стратегии компании. При такой схеме удается согласовать емкость сегментов рынка и количество агентов, необходимых для его оптимального обслуживания. Помимо количественного состава отдела продаж, при таком подходе можно согласовать специфику обслуживаемого клиента со специализацией и опытом конкретного продавца.

Жесткое закрепление торговых агентов за определенными сегментами рынка оберегает страховую компанию от чрезвычайно негативного явления - внутрифирменной конкуренции нескольких продавцов за одного клиента. На практике это не просто приводит к некрасивым столкновениям между продавцами, но и реально снижает прибыль компании, так как заставляет агентов использовать скидки как оружие в борьбе со своими коллегами.

В целом можно отметить, что определение структуры торгового подразделения исходя из сегментации рынка является принципиальным свойством маркетингориентированных компаний.

В отличие от рынка физических лиц отличия корпоративных клиентов друг от друга могут быть очень значительными. Практически у любой страховой компании есть так называемые "суперклиенты". Объем их поступлений и специфические особенности требуют от компании организации специализированного обслуживания "суперклиентов".

Наиболее удобным инструментом управления, позволяющим справиться с этой проблемой, является проектный менеджмент. Фактически работа с "суперклиентом" рассматривается как автономный проект. При этом агент превращается в руководителя проекта, которому на определенное время подчиняется небольшой коллектив, нацеленный на оптимальное обслуживание клиента. На практике количество подобных клиентов не так велико, а основная масса корпоративных клиентов обслуживается "классическим способом". Однако даже при наличии нескольких особо важных клиентов страховая компания вынуждена координировать человеческие и другие ресурсы, задействованные в различных проектах. Именно поэтому в страховой компании, ориентированной на работу с суперклиентами, появляются предпосылки для возникновения специального структурного подразделения - проектного офиса. Его главная задача как раз и заключается в аккуратном разделении и совместном использовании общих ресурсов компании в рамках различных проектов.

В условиях обостренной конкуренции в значительной степени изменяется функция зарплаты и других средств стимулирования торгового персонала. В идеале зарплата должна не только удерживать сотрудника в компании и побуждать его достигать индивидуальных целевых показателей, но и обеспечивать решение принципиальных стратегических задач. Фактически с помощью зарплаты можно заставить продавцов или удерживать уже завоеванных клиентов, или интенсивно занимать конкурентный рынок. Рассмотрим следующий пример. Представим условную ситуацию, когда вознаграждение страхового агента (переменная часть вознаграждения) составляет 10% от объема сделки и больше ни от чего не зависит. Практика показывает, что при таких обстоятельствах продавцы с легкостью находят относительно небольшое количество удобных для себя клиентов и перестают искать новых. Клиентский портфель компании, таким образом, через некоторое время стабилизируется и перестает расти, а конкуренты получают возможность более системного поглощения рынка. Компания, в которой так устроено стимулирование, "видит" на рынке только ту часть клиентов, с которой в данный момент работают ее продавцы.

Теперь рассмотрим отличную от приведенной систему вознаграждения. Изменим саму систему стимулирования, при которой продавец, нашедший нового клиента и заключивший с ним первую сделку, будет получать вознаграждение, эквивалентное 25% от объема сделки. Вознаграждение при второй сделке определим как 10% от объема сделки, а при третьей - всего 2%. Такая система стимулирования будет толкать продавцов искать клиентов, а не удерживать длительные контакты с существующими в портфеле клиентами. Совершенно понятно, что при такой схеме необходимо предусмотреть возможность перевода постоянного клиента на обслуживание в специальный отдел. Так или иначе, но способ начисления зарплаты продавцов может существенно изменить интенсивность и системность захвата рынков.

На практике действия компаний по захвату рынков должны гармонично сочетать как внешние меры (например, рекламные кампании), так и внутренние (соответствующую систему стимулирования).

На корпоративном рынке продажи происходят главным образом на территории самого клиента. В такой ситуации возможности непосредственного контроля качества взаимоотношений агента с клиентом существенно ограничены. Непосредственный руководитель агента может периодически встречаться с его клиентами и таким образом оценивать работу агента. Но большую часть времени торговый представитель страховой компании находится вне зоны формального контроля. В то же время имидж компании, ее торговая марка формируются именно благодаря слаженной работе продавцов.

Для того чтобы контролировать качество отношений с клиентами вне зоны формального контроля, руководителям необходимо использовать такой инструмент менеджмента, как корпоративная культура, который должен помогать формировать устойчивое представление сотрудников о том, как правильно делать бизнес в той или иной компании. Ее рыночная составляющая, ориентированная главным образом на торговый персонал, должна отвечать, например, на следующие принципиальные вопросы:

§ Кто является желанным для компании клиентом?

§ Что означает хорошо обслужить клиента?

§ Чем наша компания и наши продукты принципиально отличаются от конкурентов?

§ Почему у нас такие цены?

§ Кто и почему получает скидки?

Если торговые представители компании знают ответы на эти вопросы и искренне верят в них, то необходимость формального контроля в определенной степени снижается. Сотрудники, объединенные сильной корпоративной культурой, способны в результате длительной деятельности сформировать требуемый клиентский портфель и продвинуть на рынке устойчивую торговую марку. Однако создание корпоративной культуры - задача не из легких. Она требует упорных, длительных действий руководителей торговых подразделений.

Когда на рынке присутствуют сразу несколько активных конкурентов, то зачастую предметом их сражений становятся не только клиенты, но и персонал компании. Образно говоря, в жесткой конкуренции начинается игра не только в мяч, но и в игрока. Что делать, если сотрудники компании находятся под пристальным наблюдением конкурента и в конце концов переходят на работу к нему, уводя с собой лучших клиентов. Ситуация эта, к сожалению, хорошо знакома большинству руководителей страховых компаний.

Остановимся на некоторых способах, позволяющих не потерять клиентов в ситуации, если продавец все-таки уходит. Основная идея, лежащая в основе всех контрмер, заключается в том, что необходимо убедить клиента в том, что он работает не столько с конкретным продавцом, сколько с компанией, причем с компанией, имеющей определенные особенности. И это несмотря на специфику персональных взаимоотношений агент-клиент, характерную для рынка корпоративных клиентов.

Итак, первое средство удержания клиента - это позиционирование компании среди конкурентов. На стратегическом уровне страховая компания продумывает позиционирование как систему принципиальных отличий и особенностей. Но позиционирование начнет работать на удержание только тогда, когда удастся превратить его в совершенно понятные для клиентов аргументы в пользу именно вашей компании.

И делать это нужно не только в массовой рекламе, но и при работе агентов. Фактически в процессе работы с агентом клиент должен ощущать компанию. Руководители должны побудить продавцов активно позиционировать компанию в сознании конкретного клиента. Стиль и качество обслуживания, особенности страховых продуктов, цены, скидки, условия оплаты - все это должно демонстрироваться как достижение именно вашей компании. А для того чтобы клиент не сильно привыкал к конкретному агенту, периодически с ним должен встречаться вышестоящий супервайзер. Повод для таких встреч - обсуждение с клиентом возможных проблем, возникающих при работе с агентом, или получение другой обратной связи со стороны клиента.

Второе средство - это контроль. Дело в том, что клиентская база есть собственность компании. В идеале любой агент получает потенциального клиента от своего непосредственного начальника, владеющего информацией о корпоративном рынке. А в дальнейшем именно этот начальник контролирует качество взаимоотношений агента с клиентом. Таким образом, задача начальника отдела продаж заключается в непрерывном отслеживании клиентской базы своих подопечных. На практике же, к огромному сожалению, руководители торговых подразделений ограничивают функцию контроля исключительно подсчетом полученных платежей. Понятно, что в такой ситуации компания фиксирует только сделки и зачастую не владеет информацией ни о клиентах, ни о характере взаимоотношений клиентов с продавцами.

Ну и, наконец, комплекс мер по возврату клиента. В его основе, как правило, лежит прямая встреча проблемного клиента с начальником отдела продаж или даже руководителем страховой компании. Именно на такой встрече руководитель анализирует историю взаимоотношений компания-клиент, намечает новые возможности сотрудничества и, главное, - лично представляет клиенту нового продавца.

Из всего вышесказанного следует, что руководители торговых подразделений играют особую роль в организации системных отношений страховой компании с корпоративным рынком, поскольку берут на себя ряд принципиальных функций.

Прежде всего, это кадровая функция: поиск и прием на работу продавцов, их обучение и стимулирование. Второй важнейшей функцией является функция контроля и обеспечения качества работы торгового персонала. При этом руководители используют как приемы формального контроля, так и корпоративную культуру как опосредованное средство обеспечения качественной работы продавцов. Еще одна фундаментальная функция, которую реализуют руководители торговых подразделений, - это трансляция целей и стратегии компании сверху вниз. В рамках этой функции руководители производят декомпозицию стратегических целей и преобразуют стратегические установки компании в конкретные стимулы, касающиеся торговых представителей.

Так или иначе, руководитель торгового подразделения должен осуществлять продажи через своих подчиненных. В реальности, к сожалению, большинство начальников отделов продаж или директоров филиалов просто стягивают на себя особо крупных клиентов, превращаясь, таким образом, в привилегированных продавцов. Такое положение не только не содействует развитию торгового персонала, но и напрямую сдерживает его рост. Ведь в лице начальника любой агент получает сильного конкурента, а не руководителя или наставника.

Является необходимым отметить тот факт, что когда страховой рынок был только на ранней стадии развития и страховые компании просто занимались реализацией страховых продуктов, то рядовые агенты выступали главными действующими лицами из бизнеса. В настоящее же время, когда страховыми компаниями реализуется системный маркетинг, важная и принципиальная роль начинает отводиться руководителям торговых подразделений. Успех при реализации маркетинговой стратегии компании во многом зависит именно от этих руководителей.

2.3 Проблемы и перспективы развития корпоративных продаж страховых продуктов

На российском рынке корпоративного страхования имущества прослеживается четкая тенденция по снижению темпов роста. Они составили 8,5 % в первом квартале 2015 года против 15,8 % за аналогичный период прошлого года. Объем рынка корпоративного страхования с входящим в него страхованием имущества юридических лиц, грузов, транспорта, составил по итогам 1 квартала 2015 года около 55 млрд. руб. [24]

Главная причина замедления темпов роста - низкие темпы развития экономики, которые ведут к снижению взносов по страхованию юридических лиц.

Важным событием в сегменте корпоративного страхования стало введение обязательного страхования ОПО, по поводу которого экспертами выражались определенные опасения, делалось много разноречивых прогнозов. Пока прошло слишком мало времени с момента введения закона в действие, чтобы давать оценку тому, как отразилось введение обязательного страхования ОПО на рынке добровольного страхования, в целом. Что касается экономии бюджетов на добровольное страхование, которой опасались страховщики после появления дополнительных затрат на взносы по новому обязательному виду, то эти опасения не оправдались, и тенденцией это не стало.

Но, безусловно, все обязательные виды страхования оказывают непосредственное влияние на формирование общественного мнения об институте страхования: когда обязательное страхование начинает "работать", выплачиваются первые страховые возмещения, то со стороны бизнеса появляется больше интереса и к добровольным видам страхования.

Что касается структуры рынка корпоративного имущественного страхования, сегодня страховой защитой обеспечивается в основном имущество, находящееся в залоге у банка, так как наличие полиса страхования является при этом де-факто обязательным условием кредитования. Такое страхование осуществляется на полную залоговую стоимость, никаких франшиз и иных форм участия страхователя в риске при этом не предусматривается.

Впрочем, и предприятия, которые страхуют свое имущество добровольно, не стремятся сэкономить на стоимости защиты через оставление на себе затрат по мелким авариям и ремонту, а предпочитают заплатить за полис, в котором нет франшизы.

Что касается заключения комплексных договоров страхования (в которых помимо страхования имущества включены риски гражданской ответственности, перерыва в производстве и т.д.), то такая практика характерна, скорее, для крупных компаний, а для организаций среднего и тем более малого бизнеса это редкое исключение.

Дочерние предприятия глобальных компаний, в целом, чаще становятся клиентами страховщиков, однако нельзя сказать, что они однозначно предпочитают услуги компаний, принадлежащих международным страховым группам. В большинстве случаев выбор страховщика у них осуществляется путем проведения тендера, при этом они руководствуются не только ценой, но и другими объективно важными критериями, так как понимают важность механизма страхования.