Применение новых подходов системы менеджмента качества в производственном процессе предприятия промышленной продукции

Входному контролю подвергают материалы, полуфабрикаты, поступающую проектную документацию, сварочное оборудование, применяемые электроды и другие элементы технологического оборудования. Порядок его проведения устанавливают стандартом предприятия. Методика контроля определена в специальных стандартах.

При операционном контроле качества продукции проверяют соблюдение отдельных нормативных требований, реализуемых в ходе выполнения очередной технологической операции. Цель его - обнаружение и устранение дефектов в процессе изготовления металлоконструкций, трубных узлов или строительства объекта в целом. Исполнителем операционного контроля является производственный персонал (рабочие, бригадиры, мастера). Этот вид контроля рассматривается как контроль качества труда.

При операционном контроле проверяют:

-скрытые параметры изделия, контроль которых в последующем невозможен или затруднен (корень шва и т.п.);

-стабильность параметров изделий, входящих в номенклатуру контроля готовой продукции;

-параметры изделий, зависящие от качества и состояния технологического оборудования и технологического процесса.

Операционный контроль осуществляется по специальным технологическим картам операционного контроля, в которых перечисляют конкретные операции и указывают требования стандарта (или строительных норм и правил), соблюдаемые при выполнении данной операции, а так же приводят описание инструмента, при помощи которого производят операционный контроль. В карте указывают так же, кто конкретно осуществляет контроль (рабочие, мастер, прораб, отдел технического контроля и т.д.).

Приемочный контроль готовой продукции проводят на заключительной стадии технологического процесса. Число параметров, проверяемых при этом, должно отвечать требованиям стандартов и строительным нормам и правилам.

Инспекционный внутриведомственный контроль проводят по графику, утвержденному руководством предприятия, обычно не менее одного раза в квартал.

Тщательная разработка и внедрение системы менеджмента качества - наиболее эффективная мера обеспечения высокого качества строительства. К этим мерам относятся:

1. Входной контроль проектно - сметной документации и тщательное ее изучение;

2. Обеспечение технологической документацией и ее изучение;

3. Обеспечение нормативно - технической документацией и ее изучение;

4. Входной контроль поступающих на стройку материалов, конструкций и деталей;

5.Организация служб технического контроля и строительных лабораторий;

6. Оформление исполнительной технической документации;

7. Организация операционного контроля качества;

8. Материальное и моральное стимулирование высокого качества работ;

9. Учет потерь от брака.

Перечисленные виды контроля позволяют обнаружить отклонения от требований ГОСТ, ТУ, однако без соответствующей статистической обработки полученных данных нельзя отметить и предупредить нарушения в изготовлении изделий. Одним из наиболее важных составляющих элементов системы управления производственными процессами является статистический контроль. Методы статистического контроля предусматривают определение нежелательных отклонений характеристик производственного процесса и их своевременную корректировку задолго до выпуска любого дефектного изделия.



ГЛАВА 2 МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Материалы исследования

Общество с ограниченной ответственностью “ГСИ Сургутнефтехиммонтаж” (сокращенное название - ООО “ГСИ СНХМ”) является одним из основных производителей механомонтажных работ на объектах нефтяной и газовой промышленности Тюменской области, ХМАО и ЯНАО с 20 летним стажем работы.

Для выполнения строительно-монтажных работ ООО “ГСИ СНХМ” имеет достаточное количество специализированной техники, оборудования, автотранспорт, а также квалифицированных инженерно-технических работников, аттестованные сварочно-монтажные звенья. На предприятии работает более 400 человек.

ООО “ГСИ Сургутнефтехиммонтаж” является членом Саморегулируемой организации Некоммерческого партнерства по строительству нефтегазовых объектов “Нефтегазстрой” и имеет свидетельство о допуске к определенным видам работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

Общество с ограниченной ответственностью “ГСИ Сургутнефтехиммонтаж” входит в состав Строительного комплекса ОАО “Глобалстрой-Инжиниринг”.

К числу проектов, участие в реализации которых ООО “ГСИ Сургутнефтехиммонтаж” относятся (см. таблицу 2.1):

Таблица 2.1.

Проекты с участием ООО “ГСИ СНХМ”

Клиент	Проект	Описание
1	2	3
ООО “Сургутгазпром”	Сургутский завод стабилизации конденсата	Комбинированная установка облагораживания моторных топлив ЛКС-35-64, производительностью 1,0 млн.тн топлива в год
ООО “ЛУКОЙЛ-Нефтегазстрой”	Обустройство нефтяных месторождений	Монтаж парка цилиндрических резервуаров объемом от 200 м3 до 5000 м3, монтаж технологического оборудования и трубопроводов
ЗАО “Глабалстрой-Инжиниринг”	Локосовский ГПК	Реконструкция ДКС Локосовского ГПК
ЛУКОЙЛ	Объекты ТПП Покачевнефтегаз	Строительство ДНС-3 Кечимовского м/р.
ЛУКОЙЛ	Капремонт объектов ТПП Покачевнефтегаз	Строительство Компрессорной установки на ДНС-2 Северо-Покачевского м/р
ЛУКОЙЛ	Капстроительство и капремонт объектов ТПП Урайнефтегаз	строительство Компрессорной станции на Северо-Даниловском месторождении
ЛУКОЙЛ	Капстроительство ТПП Урайнефтегаз	Строительство РВС-5000 м3 на Каменном месторождении
ЛУКОЙЛ	Обустройство Пякяхинского м.р. с выделением участка ОПЭ нефтяных залежей. Временный вахтовый комплекс.	Строительство временного вахтового комплекса
ЛУКОЙЛ	Обустройство Пякяхинского м.р. с выделением участка ОПЭ нефтяных залежей. Комплекс энергетический.	Строительство подобъектов комплекса энергетического
УКОЙЛ	Обустройство Пякяхинского м.р. с выделением участка ОПЭ нефтяных залежей. Парк резервуарный	Строительство подобъектов парка резервуарного
ОАО "Самотлорнефтегаз"	Капитальный ремонт объектов ОАО "Самотлорнефтегаз"	Капитальный ремонт газопровода Ду 800
ОАО "Сибирь",	Строительство ЦПС Усть-Тегусского м/р	Строительство ЦПС Усть-Тегусского м/р
ООО "НОВАТЭК”	Пуровский ЗПК	Строительство межплощадочных эстакад (сетей внеплощадочных) 2 очереди Пуровского ЗПК Ресивер 126 В-3. Склад СУГ
ЗАО "Искра-Энергетика"	Компрессорная станция	"КС Приобское м/р".
ОАО "СибурТюменьГаз"	Реконструкция ДКС Южно-Балыкского газоперерабатывающего комплекса	Строительство газоперерабатывающего комплекса
ООО "Межрегионтрубопроводстрой"	Магистральный транспорт углеводородных залежей Заполярного НГКМ	Пункт замера конденсата Заполярного НГКМ

В ООО “ГСИ СНХМ” внедрена интегрированная система менеджмента, разработанная в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, OHSAS 18001 в области качества, охраны здоровья, профессиональной безопасности и окружающей среды.

Высшим органом управления ИСМ Общества является Координационный совет Общества, под управлением Председателя КС - генерального директора. Состав членов КС формируется из руководителей высшего звена, начальников подразделений.

Координационный совет осуществляет координацию действий предприятия в вопросах определения стратегии и тактики в области обеспечения качества создаваемой продукции и оказываемых услуг, управления необходимыми для этого процессами, ориентации деятельности предприятия на совершенствование ИСМ.

На еженедельных совещаниях Генеральный директор доводит до понимания персоналом общества наиболее важные требования заказчика и основных положений законодательных актов правовой и нормативной документации к выполняемым работам и процессам производства.

Для наглядного и цельного восприятия ИСМ Заказчиками, сотрудниками Общества, применяются:

- Руководство по ИСМ, в котором содержится описание области деятельности Сургутнефтехиммонтаж;

- Политика в области качества, охраны окружающей среды, здоровья и безопасности, при этом постоянно обеспечивается ее понимание, внедрение и анализ, а также соответствие деятельности персонала Общества всех уровней этой политике. Политика обеспечивает основу для постановки целей в области качества.

С целью установления единого подхода к выполнению требований стандартов и управлению ИСМ в ООО “ГСИ Сургутнефтехиммонтаж” разработаны и утверждены обязательные для применения документы (см. таблица 2.2):

Таблица 2.2.

Документы РСМ

№ документа	Наименование документов	Ответственный за процесс, процедуру
1	2	3
Ц-6-2-001	Политика в области качества, охраны окружающей среды, безопасности и здоровья	Генеральный директор
Ц-6-2-001	Цели реализации политики качества	Генеральный директор
РИСМ -6-2-001	Руководство по ИСМ	Генеральный директор
Процесс 1 - Планирование и подготовка производства	Главный инженер
ДП -6-2-003	Подготовка тендерной документации и заключение договора подряда	Начальник ПТО Начальник СДО Юрист
ДП-6-2-011	Управление административной документацией	Начальник ПТО Начальник СДО
ДП-6-2-021	Планирование и организация СМР	Начальник ПТО
ДП -6-2-005	Управление проектно-сметной и нормативной документацией	Начальник ПТО Начальник СДО
ДП-6-2-033	Выбор субподрядчиков, заключение субподрядных договоров	Начальник ПТО Начальник СДО Юрист
ДП-6-2-034	Взаимодействие, планирование и организация строительно-монтажных работ с Субподрядчиками	Начальник ПТО Начальник СДО
П-6-2-010	Перечень записей ООО “ГСИ Сургутнефтехиммонтаж”	Руководители отделов, участков, подразделений
Процесс 2 - Управление финансами	Заместитель генерального директора по экономике и финансам
ДП -6-2-010	Согласование и утверждение бюджета
ДП-6-2-022	Бухгалтерский учет и отчетность	Главный бухгалтер
1	2	3
ДП-6-2-036	Смена материально-ответственных лиц	Заместитель генерального директора по экономике и финансам
Процесс 3 - Управление ресурсами	Главный инженер Заместитель генерального директора
ДП-6-2-013	Управление персоналом, переподготовка работников	Начальник ОК
ДП-6-2-008	Аттестация и переаттестация сварщиков и специалистов сварочного производства	Начальник лаборатории
ДП-6-2-009	Выбор поставщиков	Начальник ОМТС
ДП-6-2-023	Организация и управление инфраструктурой и производственной средой	Главный механик Главный энергетик
П-6-2-003	Перечень продукции, подлежащей входному контролю	Начальник ОМТС Начальник ПТО Начальник лаборатории Главный энергетик
П-6-2-004	Перечень положений о подразделениях и должностных инструкций	Начальник ОК
РО-6-2-001	Распределение обязанностей	Начальник ОК
РИ-6-2-001	Разработка и оформление положений о подразделениях и должностных инструкций	Начальник ОК
Процесс 4 - Управление охраной труда, окружающей средой и промышленной безопасностью	Главный инженер, заместитель генерального директора по ОТ, ПБ и ООС
ДП-6-2-024	Организация управления охраной труда, окружающей среды и пожарной безопасностью	инженер по ОТ
ДП-6-2-026	Идентификация опасностей и оценка рисков	инженер по ОТ
ДП-6-2-027	Идентификация аварийных ситуаций	Ведущий инженер по ООС и системе качества
ДП-6-2-028	Идентификация и оценка значимости экологических аспектов	Ведущий инженер по ООС и системе качества
1	2	3
ДП-6-2-029	Идентификация законодательных и других требований, применимых к экологическим аспектам	Ведущий инженер по ООС и системе качества
ДП-6-2-031	Планирование в системе экологического менеджмента, профессиональной безопасности и здоровья	Ведущий инженер по ООС и системе качества инженер по ОТ
ДП-6-2-032	Операционный контроль	Ведущий инженер по ООС и системе качества
РИ-6-2-004	Методика выявления (идентификации) опасностей и рисков	инженер по ОТ
П-6-2-002	Перечень значимых опасностей	инженер по ОТ
П-6-2-005	Перечень нормативных документов по охране труда	инженер по ОТ
П-6-2-006	Перечень нормативных документов по охране окружающей среды	Ведущий инженер по ООС и системе качества
П-6-2-007	Программа экологического менеджмента	Ведущий инженер по ООС и системе качества
П-6-2-008	Программа управления профессиональной безопасностью и здоровьем	инженер по ОТ
П-6-2-009	Программа оперативного управления операциями	Ведущий инженер по ООС и системе качества
Процесс 5 - Производство строительно-монтажных работ и сдача объектов заказчику	Главный инженер Директор проекта
ДП-6-2-012	Управление несоответствующей продукцией	Начальники производственных участков
ДП-6-2-014	Изготовление металлоконструкций	Начальники производственных участков
ДП-6-2-015	Изготовление трубных узлов	Начальники производственных участков
ДП-6-2-016	Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка продукции	Начальники производственных участков
ДП-6-2-017	Монтаж металлоконструкций	Начальники производственных участков
ДП-6-2-018	Монтаж технологического оборудования	Начальники производственных участков
ДП-6-2-019	Монтаж технологических трубопроводов	Начальники производственных участков
ДП-6-2-020	Сварка и контроль сварочных работ	Начальники производственных участков Начальник лаборатории
ДП-6-2-025	Управление устройствами для мониторинга и измерений	Главный энергетик Начальник лаборатории
ДП-6-2-035	Операционный и приемочный контроль сварочных работ	Начальники производственных участков Начальник лаборатории
ДП-6-2-037	Организация и управление по учету давальческого сырья и оборудования для монтажа	Главный бухгалтер Начальник СДО Начальники производственных участков
ДП-6-2-038	Порядок предоставлении формы М-29 в электронном виде	Главный бухгалтер Ведущий инженер ПТО МОЛ
РИ-6-2-005	Рабочая инструкция визуальный и измерительный контроль	Начальники производственных участков
Процесс 6 - Анализ работы и совершенствование ИСМ	Генеральный директор
ДП-6-2-001	Управление документацией ИСМ	Главный инженер, зам. ген директора
ДП-6-2-002	Внутренние аудиты	Главный инженер, зам. ген директора
ДП-6-2-003	Корректирующие действия	Главный инженер, зам. ген директора
1	2	3
ДП-6-2-004	Предупреждающие действия	Главный инженер, зам. ген директора
ДП-6-2-006	Анализ ИСМ со стороны руководства	Генеральный директор
ДП-6-2-007	Управление записями	Главный инженер, зам. ген директора
ДП-6-2-012	Управление несоответствующей продукцией	Главный инженер, зам. ген директора
ДП-6-2-026	Идентификация опасностей и оценка рисков	инженер по ОТ
ДП-6-2-028	Идентификация и оценка значимости экологических аспектов	Ведущий инженер по ООС и системе качества
РИ-6-2-003	Методика оценки качества работы подразделений	Главный инженер
РИ-6-2-002	Методика оценки удовлетворенности Заказчика	Главный инженер

Координационным советом и его Исполнительным органом идентифицированы следующие процессы управления ИСМ :

1) Процесс 1.”Планирование и подготовка производства”

2) Процесс 2.”Управление финансами”

3) Процесс 3.”Управление ресурсами”

4) Процесс 4. “Управление ОТ,ПБ и ООС”

5) Процесс 5. “Производство строительно-монтажных работ”

6) Процесс 6. “Анализ работы и совершенствование ИСМ”

Описания самих процессов и их взаимодействия выполнены на основании рекомендаций, изложенных в ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 “Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента”.

Схема взаимодействия процессов управления ООО “ГСИ Сургутнефтехиммонтаж” представлена на рисунке 2.7.

Обозначения, приведенные на рисунке 2.1. взаимосвязи процессов:

1 - Ведомости потребности МТР, Договор, Смета, Проектная документация, План контроля качества;

2 - Накладная, сертификат, паспорт; Путевой лист, Технология сварки, удостоверения сварщиков; Свидетельства о поверке, свидетельства о калибровке;

3 - Перечень выполненных работ; Акт формы КС-2;

4 - Анализ работы монтажных участков; Корректирующие и предупреждающие мероприятия по результатам Анализа ИСМ;

5 - Проект договора; Проектно-сметная документация;

6 - Подписанный договор; Протокол разногласий; Изменения;

7 - Технология сварки;

8 - Акт приемки; Акт сдачи выполненных работ;

9 - Акт сдачи выполненных работ;

10 - КС-3; Счета на оплату;

11 - Оплаченные счета;

12 - Проектно - сметная документация; Договор.

Рис. 2.7. Схема взаимодействия процессов управления ИСМ ООО ГСИ СНХМ

В ООО “ГСИ Сургутнефтехиммонтаж” ответственность за функционирование всех процессов, их результативность, а при необходимости и эффективность, несет генеральный директор. С целью распределения ответственности за результаты процессов генеральным директором назначаются ответственные за процессы (руководители процессов). Руководитель процесса управляет процессом и оценивает процесс, чтобы он соответствовал своему назначению, целям предприятия и установленным требованиям; руководитель процесса отвечает за изменение процесса, его соответствие изменяющимся требованиям и потребностям предприятия, его результативность и эффективность; руководитель процесса проводит мониторинг и измерение процесса, периодическую оценку на соответствие целям предприятия, требованиям стандартов ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001, законам РФ, требованиям Заказчика, установленным параметрам результативности и, при необходимости, эффективности.

Исполнители процесса отвечают за выполнение всего процесса или отдельных действий по процессу так, как установлено в описании процесса. Они отвечают за стабильность процесса.

Генеральный директор анализирует процессы предприятия и не реже 2 раз в год, оценивает их результативность и, при необходимости, эффективность.

Координационный совет, Исполнительный орган и руководители процессов осуществляют планирование, мониторинг и совершенствование ИСМ согласно вышеперечисленным требованиям, требованиям ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, требованиям законодательства РФ и другим обязательным требованиям.

Исполнительный орган КС и руководители процессов следят за тем, чтобы сохранялась целостность ИСМ, если планируются и реализуются ее изменения. Все изменения в ИСМ, в организационной структуре, деятельности и процессах предприятия должны документироваться согласно требованиям соответствующих процедур и предоставляться в Исполнительный орган КС в течение месяца после проведения изменения.

Анализ финансово-экономической деятельности предприятия приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

Показатели	Ед. изм.	1 полугодие 2012г.	1 пол. 2011г.	Изменения
		план	факт	Факт/ план, %		(+,-)	2012\ 2011г., %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка от реализации (без НДС)	млн. руб.	342	284	83,0	35	-151	65,3
в т.ч. подрядные работы	млн. руб.	338	278	82,3	431	-152	64,6
Из них собственными силами	млн. руб.	304	277	91,1	353	-75	78,5
2. Затраты на реализацию	млн. руб.	289	281	97,5	389	-107	72,3
в т.ч. себестоимость реализации	млн. руб.	253	248	97,7	352	-104	70,3
Коммерческие, управленческие расходы	млн. руб.	35	33	95,9	36	-2 951	92,0
1	2	3	4	5	6	7	8
из п.2 подрядные работы	млн. руб.	286	242	84,9	350	-107	69,4
из них собственными силами	млн. руб.	254	241	95,1	322	-80	74,9
Затраты на 1 руб. выручки	руб.	0,84	0,99	117,4	0,90	0,10	110,8
Затраты на 1 руб. работ, вып.с/с	руб.	0,83	0,87	104,5	0,81	0,06	106,9
3.Прибыль/убыток от продаж(по осн. видам деятельности)	млн. руб.	53	2	4,2	45	-43	4,9
в т.ч. подрядные работы, вып.с/с	млн. руб.	50	35	70,7	30	5	116,5
4. Сальдо прочих доходов и расходов	млн. руб.	-3	-2	-	-5	-	-
5. Прибыль/убыток до налогообложения	млн. руб.	49	-0,665	-1,3	39	-40	-1,6
6. Чистая прибыль/убыток	млн. руб.	10	-1	-10,8	30	-31	-3,7
Рентабельность по чистой прибыли	%	3	убыток	-	7	-	-

На основании этого анализа, сделан вывод, что, выручка, полученная предприятием ООО “ГСИ СНХМ” в 1 полугодии 2012 года, составила 284 млн. руб. (без НДС), что меньше выручки 1 полугодия 2011 года на 151 млн. руб. (на 37,7 %), также меньше запланированной на этот период величины на 58 млн. руб. (на 17%). Основную долю выручки составляют подрядные работы - 278 млн. руб. (82,3%), которая уменьшилась по сравнению с прошлым годом на 152 млн.руб. (на 35,4%). Затраты на реализацию, уменьшились по сравнению с 2011 г. На 107 млн. руб. или на 27,7% и составили 281 млн. руб.. Затраты на 1 рубль выручки в 1 полугодии 2012 года составили 0,99 руб., что выше планового показателя на 0,15 руб. (0,84 руб.), и выше показателя прошлого года на 0,10 руб. (0,90 руб.).Прибыль от продаж за 1 полугодие 2012 года ниже прибыли за аналогичный период прошлого года на 43 млн. руб. и составила 2 млн. руб. (по плану - 53 млн.руб.). В целом по предприятию за полугодие получен убыток 1 млн. руб., по плану предполагалась прибыль 10 млн.руб. По результатам 7-ми месяцев получена прибыль 19 млн.руб., по итогам 8-ми месяцев ожидается 23 млн.руб. Показатели по объему выручки, прибыли и рентабельности в первом полугодии 2012 года оказались ниже показателей того же периода 2011 года по причине отсутствия крупных договоров подряда в начале года.

Показатели финансовой устойчивости за год представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Показатели финансовой устойчивости за год

Показатели	Норма	на 01.01.12	на 01.07.12
Коэф. обеспеченности запасов собственными средствами	> 1	5,17	1,95
Коэф. обеспеченности текущих активов соб. средствами	> 0,1	0,55	0,35
Коэффициентманевренности СОС	? 0,5	0,79	0,64
Коэффициентавтономии (концентрации СК)	> 0,5	0,61	0,45
Коэф. соотношения заемных и собственных средств	0,6-1	0,64	1,21

По состоянию на 01.07.12г. предприятие платежеспособно, о чем свидетельствует значение коэффициента текущей ликвидности в табл. 2.5.

Таблица 2.5.

Коэффициент текущей ликвидности

Показатели	Норма	на 01.01.12	на 01.07.12
Коэффициент текущей ликвидности	1,0 - 2,0	2,5	1,68
Коэффициент быстрой ликвидности	0,8 - 1,0	2,21	0,98
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,7	0,37	0,22

Снижение показателей выручки от продаж в сравнении с прошлым годом в основном произошло за счет отсутствия в начале года такого крупного договора как с “Новатэк Пуровский ЗПК” в 2011 году, общий объем выручки которого составил 1 318 млн.руб., из них 414 млн.руб. пришлось на 1 полугодие 2011.

Хорошие показатели получены Обществом при выполнении работ на строительстве объекта “ДКС на Юрхаровском м/р”. Прибыль от подрядных работ, выполненных собственными силами, по указанному объекту составила 24 млн. руб.

За отчетный период было получено отрицательное сальдо прочих доходов и расходов в размере 2 ,8 млн. руб., которое в основном сформировалось за счет расходов непроизводственного характера.

Результатом финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 1 полугодие 2012 года стал убыток в размере 1,1 млн.руб.

Валюта баланса (имущество) организации по состоянию на 01.07.12г. уменьшилась на 7,1% по сравнению с началом отчетного года и составила 369 млн.руб. Это связано с уменьшением дебиторской и кредиторской задолженности.

По состоянию на 01.07.12г. предприятие платежеспособно, однако наблюдается зависимость от заёмного капитала.

Не смотря на отрицательный результат по итогам первого полугодия 2012 года, за 7 месяцев 2012 года предприятием получена прибыль в размере 19 млн.руб., за 8 месяцев прибыль ориентировочно составит 26 млн.руб. На конец года ожидаемая прибыль должна составить 31 млн.руб.

2.2 Методы исследования

Для написания данной дипломной работы используется следующие методы исследования:

1. Анализ научной литературы - заключается в применении системного анализа -- рассмотрение предмета исследования по возможности во всех его внутренних и внешних связях и зависимостях, с его помощью можно рассматривать предмет исследования в статике, условно выделив его из практики и даже дистанцируясь от нее, лишь на одном теоретическом материале. Главная цель исследования при анализе литературных источников заключается в сборе научных данных по теме, определении достижений в изучаемой области знаний, существующих точек зрения на проблему, что позволяет наметить перспективы исследования и сформулировать рабочую гипотезу;

2. Анализ процесса по отношению к типовым требованиям - это применение анализа бизнес процесса включающий в себя количественный, визуально-качественный анализ графических схем, точнее - анализ входов/выходов. На базе анализа входов/выходов проведен анализ ресурсов, включающий в себя анализ персонала, оборудования, программного обеспечения;

3. Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей -- простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

4. Метод описания процессов с помощью блок- схем - метод схематического изображения процесса, наиболее универсальный метод для быстрого эффекта при обсуждении процесса группой. Простейшим, но практически важным способом описания бизнес-процессов является методика составления блок-схем. Данный подход имеет много общего с графическими языками описания алгоритмов программного обеспечения. С точки зрения методологии формирование блок-схем проводится так же, как в нотации IDEF3, хотя для упрощения символы логики можно опустить. Для разработки блок-схем используют стандартные офисные программные продукты, например MS Word или Visio. Описание процессов при помощи блок-схем имеет одно очень существенное преимущество -- простота и доступность для восприятия руководителями и специалистами предприятия. Затраты на обучение исполнителей чтению блок-схем являются минимальными. Кроме того, для формирования блок-схем не требуются специализированные дорогостоящие программные продукты.

5. Метод картирование процесса (ProcessMap) применим при важном показателе, которым является время, незаменимый метод для управления сложным процессом, который должен проходить в реальном времени, оптимальный метод для планирования разветвлённых , протяженных во времени процессов. Одним из первых шагов для понимания и усовершенствования процессов является картирование процесса. Собирая информацию, мы можем построить "динамическую" модель - картину деятельности в процессе. Процессные карты являются полезным средством коммуникации, способствующим улучшению. ICOR (входы, выходы, контроль и ресурсы) является международно-признанной методологией анализа процессов с целью картирования. Она позволяет разбить процесс на простые, управляемые и легко понимаемые составляющие. Карты определяют входы, выходы, контроль и ресурсы как для процессов верхнего, так и нижнего уровней. Карта процесса обеспечивает общие рамки, дисциплину и язык, что позволяет работать системно. Комплексные взаимодействия могут быть представлены в логической последовательности, наглядно и объективно. Так определяются узкие места и обеспечивается согласование команд вокруг основной задачи. Для построения карты процесса используется:

- “мозговой штурм” по отношению ко всем видам деятельности, которые обычно происходят в рамках процесса ;

- группировка деятельности в 4-6 ключевых процессов нижнего уровня;

-определение последовательности событий и связей между под процессами;

-определение карт процессов высшего уровня и нижнего уровня с помощью ICOR.

Карта процессов обеспечивают динамическое представление о том, как организация может увеличить стоимость бизнеса. Сценарий "что если" может быть быстро разработан путем сопоставления карт процесса "как есть" и карты процессов " как надо".

6. Текстовый метод описания процессов для составления регламентирующих документов, часть из которых является процессными регламентами и представляет собой текстовое описание бизнес процессов. Это описание бизнес-процесса с использованием текста. Основное преимущество таких описаний - гибкость в выражении любых нюансов процесса средствами языка. Фактически для текстовых описаний бизнес-процессов не существует определенных стандартов, и предприятие может использовать любую удобную для него форму структурирования текстовой информации.

7. Метод таблично-графического описания процессов - преимущества этого метода - это хорошая структурированность, наглядность, восприятие темы. Результаты анализа обычно излагаются в виде таблиц. Это наиболее рациональная и удобная для восприятия форма представления аналитической информации об изучаемых явлениях при помощи цифр, расположенных в определенном порядке. Аналитическая таблица представляет собой систему мыслей, суждений, выраженных языком цифр. Она значительно выразительнее и нагляднее словесного текста. Показатели в ней располагаются в более логичной и последовательной форме, занимают меньше места по сравнению с текстовым изложением, и познавательный эффект достигается значительно быстрее. Табличный материал дает возможность охватить аналитические данные в целом как единую систему. С помощью таблиц значительно легче прослеживаются связи между изучаемыми показателями. Широкое применение в анализе находит и графическое отображение информации. Графики представляют собой масштабное изображение показателей, чисел с помощью геометрических знаков (линий, прямоугольников, кругов) или условно-художественных фигур. Они имеют большое иллюстративное значение. Благодаря им изучаемый материал становится более доходчивым и понятным.

Благодаря применению вышеперечисленных методов исследования, на основе проведенного анализа, в третьей главе, разработаны единые требования к процессу “Производство строительно-монтажных работ”, его стабильному функционированию и согласованности.



ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

3.1 Описание процесса “Производство строительно-монтажных работ”

Для дальнейшего анализа из сети процессов предприятия ООО “ГСИ СНХМ” был выбран процесс “Производство строительно-монтажных работ”.

Рассмотрим карту процесса КП-6-2-005 “Производство строительно-монтажных работ” действующую на предприятии ООО “ГСИ СНХМ” с 2012 г.

Назначением настоящей карты является описание деятельности, идентифицированной как процесс “Производство строительно-монтажных работ”.

Карта позволяет обеспечить единство требований к процессам внутри предприятия, их стабильное функционирование и согласованность. Настоящая карта разработана в соответствии с требованиями ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 с учетом ДП-0-0-001 и РИСМ-0-0-001, карта разработана в дополнение РИСМ-6-2-001. Карта распространяется и применяется персоналом, который участвует в работе внутри процедуры. В ООО “ГСИ Сургутнефтехиммонтаж” эта система основана на выполнении требований международных стандартов ISO9001, ISO14001, OHSAS 18001. Система менеджмента - это распределение ответственности, полномочий и ресурсов, установления взаимоотношений между сотрудниками, координирование деятельности для достижения целей. ИСМ- это оформленная Политика и Цели в области менеджмента качеств, охраны окружающей среды, здоровья и безопасности труда, РИСМ, документированные процедуры, карты процессов и другие документы, необходимые для обеспечения результативного планирования и осуществления процессов предприятия, а так же управление ими.

Разработчик карты процесса является ПТО.

Подразделения, на деятельность которых распространяется процесс на следующие производственные участки: участок основного производства, ЦТЗ, отдел главного механика, ПТО, СДО, ОМТС, ГК, ОТ, ПБ и ИСМ.

Ответственность за управление процессом, руководитель процесса - начальник ПТО, несет ответственность за:

- организацию разработки, пересмотр и утверждение карты процесса;

- планирование процесса;

- ресурсное обеспечение процесса;

-координацию работы подразделений и внешних организаций по обеспечению- результативного функционирования процесса;

- ведение мониторинга процесса;

- контроль реализации корректирующих и предупреждающих действий по процессу;

- подготовку отчетов о ходе функционирования процесса.

Руководители подразделений несут ответственность за:

- выполнение требований настоящей карты, процедур и нормативных документов, на которые даны ссылки, изложенные в описании настоящего процесса;

- достоверность, полноту, и своевременность регистрации записей по процессу.

Назначение процесса:

1. Организация выполнения строительно-монтажных работ в соответствии с установленными требованиями (проектно-сметной документацией, нормативными документами).

2. Удовлетворение потребностей заказчика, выполнение СМР требуемого качества и в установленный срок.

3. Оптимизация процесса производства СМР.

4. Сдача объекта без замечаний инспектирующих органов и Заказчика.

Результатом процесса является: Качественно и в срок выполненные СМР. Входы и выходы процесса приведены в табл.3.6. и табл.3.7 соответственно, и позволяют судить о функционировании процесса в целом.

Таблица 3.6.

Входы процесса

Наименование входа	Поставщик входа	Форма документа
Протокол технического совещания	Руководство предприятия	По форме делопроизводства
Установленные требования Заказчика к строительной продукции	Внешний поставщик - Заказчик	Договор подряда, ПСД, письма и обращения Заказчика
Установленные законодательные требования к строительной продукции	Внешний поставщик - разработчик НД	СНиП, ГОСТ, ВСН, РД и другие нормативные документы
Планы по участкам (по объему работ, по численности, по зарплате и т.д.)	ЭО	ДП-6-2-021 “Планирование и организация СМР”
Набор работ по участкамна планируемый месяц, ожидаемое выполнение	ПТО, СДО	По форме ПТО
Отзывы Заказчиков о качестве и сроках выполнения СМР	Внешний поставщик - Заказчик	Произвольная форма

Работы процесса выполняются в следующей последовательности:

1) Планирование

Постановка целей и задач для качественного и своевременного производства СМР в соответствии с программой капитального строительства и ремонта объектов. Постановка целей и задач осуществляется, согласно ДП-0-0-010 “Планирование в ИСМ”.

Таблица 3.7.

Выходы процесса

Наименование входа	Поставщик выхода	Форма документа
1	2	3
Строительная продукция, соответствующая установленным требованиям Заказчика	Заказчик	АКТ приемки законченного строительства Унифицированная форма КСМ1, КС-14, ОС-1
Отзыв по выполнению СМР и сдачи объектов Заказчику (справка, информация)	Руководство предприятия	Произвольная форма
Заявка на проведение контроля качества при производстве сварочных работ	ЛС	По форме ЛС
Заявка на транспортные средства и (или) механизмы	ОГМ	Согласно ДП-6-2-023 “Организация и управление инфраструктурой и производственной средой”
Заявка на получение материально-технических ресурсов	ОМТС	Согласно ДП-6-2-009 “Выбор поставщиков, поставка материально-технических ресурсов, прием, входной контроль, хранение и выдача”
Заявка на изготовление изделий и конструкций собственными силами	ЦТЗ	Служебная записка, чертежи, схемы, наряд задания
Заявка на выполнение токарных, кузнечных и др. работ	ЦТЗ	Служебная записка, чертежи, схемы
Табеля учета рабочего времени рабочих и служащих, согласованные ОК, протоколы КТУ	ЭО	Утвержденные формы
Исполнительная документация	Заказчик	Согласно реестра исполнительной документации .ВСН 012-88
Выполнение СМР “в действующих ценах”	СДО	Унифицированные формы КС-2ДС-3
Информация о ходе производственного задания	Начальники подразделений	Сводная информация, телефонограмма с записью в журнал
Ответ по предписаниям	ЛС, отдел ОТ, ПБ и ИСМ	По форме ЛС, отдел ОТ, ПБ и ИСМ
Информация об устранении нарушений по предписаниям Заказчика	ЛС	По форме ЛС
Мероприятия по корректирующим и предупреждающим дейчтвиям и результаты их исполнения	ЛС	По форме ЛС
Цели структурных подразделений и отчеты по их достижению	ОМТС	По форме ОМТС, с учетом целей предприятия
Реесты ЭА и перечень опасностей от структурных подразделений	Отдел ОТ, ПБ и ИОКСМ	Согласно ДП-6-2-028 “ Идентификация и оценка значимости ЭА” ; ДП-6-2-026 “Идентификация опасностей и оценка рисков”
1	2	3
Заявки на обучение, подготовку и переподготовку специалистов		Служебная записка
Заявки на проживание в вахтовых поселках	Начальники подразделений	Служебная записка
Акты на списание материалов	Бухгалтерия	Унифицированные формы М-29, М-19
Информация о несоответствии количества и качества поставляемых ресурсов	ОМТС, ЛС	Акты несоответствий

2)Реализация

Контроль за соблюдением графиков строительства объектов, выполнение СМР, сдача объектов заказчику согласно ДП-6-2-021 “Планирование и организация СМР”.

3)Проверка

Выполнение СМР в технологической последовательности в соответствии с календарным планом (графиком) работ

4)Совершенствование

Выработка и принятие корректирующих и предупреждающих мер, для усовершенствования процесса, согласно ДП-6-2-003/1 “Корректирующие действия” и ДП-6-2-004 “Предупреждающие действия”. К основным ресурсам процесса необходимо отнести:

- финансовые ресурсы (денежные средства);

- персонал по штатному расписанию;

-материальные ресурсы (строительные материалы, сварочное оборудование, нормативная, методическая документация в области строительства, программное обеспечение, производственная документация;

- технологические ресурсы “Аттестация технологии сварочных работ”.

Что касается оценки процесса параметры результативности функционирования процесса приведены в таблице 3.8.



Таблица 3.8.

Параметры результативности функционирования процесса

Наименование параметра	Граничный параметр
Кол-во предписаний со стороны Заказчика, инспектирующих органов	0-10 шт. в мес.
Кол-во предписаний ЛС, службы ОТ, ПБ и ИСМ	0-1 шт. в мес.
Кол-во актов на остановку работ от Заказчика, инспектирующих органов	0-1 шт. в мес.
Кол-во актов на остановку работ ЛС, службы ОТ, ПБ и ИСМ	0-1 шт. в мес.
Процент устранения замечаний по качеству выполненных работ (в полном объеме и в установленный срок)	50-100%
Реализация СМР собственными силами (кол-во привлеченных субподрядных организаций)	0-40%
Соблюдение графиков производства работ	80-100%

Параметры результативности управления, описывающие данные об усилиях, предпринимаемых руководством с целью воздействия на результативность процесса приведены и перечень записей по процессу приведены в таблице 3.9.

Таблица 3.9.

Перечень записей по процессу

Наименование записи	Ответственный за ведение записи	Место хранения
Наряд-задание на производство работ на текущий месяц	Производственные участки	Бухгалтерия
Акты выполненых работ форма КС-2	Производственные участки	СДО
Акт приемки законченного строительства КС-14, КС-11, ОС-1	Производственные участки	ПТО, Заказчик
Отчет о расходе материалов М-29	Производственные участки	Бухгалтерия
Документальное подтверждение о проведении инструктажа по ОТ, ОС, и ПБ; поддержании в рабочем состоянии оборудования и т.д (журналы, листы ознакомления)	Производственные участки	Производственные участки
Разрешительная производственная документация (допускные листы сварщиков, списки сварщиков и т.д.)	ЛС	Производственные участки
Разрешительная производственная документация (разрешения на последующие работы, приказы о назначении ответственных лиц и т.д.)	Начальник ПТО	Производственные участки
Реестр принятой Заказчиком исполнительной документации	Производственные участки	ПТО
Исполнительная документация	Производственные участки	Заказчик
Отчет по выполненным объемам работ	Производственные участки	СДО

К основным предупреждающим действиям по процессу по существующим рискам следует отнести наложение штрафных санкций со стороны Заказчика и простои из - за срыва завоза материалов, для чего необходимо принятие предупреждающих действий, а именно строгое соблюдение требований нормативной документации и своевременная подача заявок.

Планирование строительно-монтажных работ в бережливом строительстве внешне напоминает традиционные подходы. Как обсуждалось ранее, при традиционном планировании создаются планы на проект в целом, год, квартал, месяц, на основании которых могла ставиться задача разработки и выполнения недельно-суточных планов. Однако, несмотря на внешнее сходство, планирование в бережливом строительстве имеет принципиальные отличия. Не вдаваясь в детали, которые заслуживают отдельного обсуждения, к числу таких принципиальных моментов можно отнести следующие.

Бережливое производство в строительстве признает, что с учетом фундаментальной сложности строительной деятельности ошибки в выполнении оперативных планов неизбежны. Другими словами, полное выполнение недельно-суточных графиков будет, скорее, исключением из общего правила. Следовательно, постановка вопроса о “грубом нарушении трудовой и производственной дисциплины” в данном случае попросту бессмысленна. В то же время степень выполнения планов можно существенно улучшить, если такими улучшениями заниматься систематически.

Функционирование системы оперативного планирования нужно измерять посредством численных показателей. Это создает информационную основу для выявления первопричин фиксируемых сбоев и разработки программ совершенствования на соответствующих направлениях работы.

Для увеличения степени выполнения оперативных планов заблаговременная подготовка фронтов работ и выравнивание потоков строительно-монтажных работ должны рассматриваться в качестве важнейшего процесса управления строительным производством, результаты функционирования этого процесса должны измеряться, на основании этих измерений данный процесс должен непрерывно совершенствоваться по ходу выполнения проекта.

Система ПП выступает в качестве методической основы для практической реализации этих существенных отличительных особенностей бережливого строительства.

Какими бы ни были замыслы и планы руководителей строительных организаций, рано или поздно процесс планирования опускается на уровень руководителя рабочей группы (строительного участка, бригады), который во взаимодействии с другими членами своей группы должен определить, какая конкретно физическая работа будет выполнена в следующую неделю или на следующий день. Руководитель группы осуществляет назначение (assignment) работников на выполнение конкретных работ в ближайший период времени (следующий день, следующая неделя). Руководитель группы, непосредственно выполняющей эту работу, и играет роль “последнего планировщика”. То, что происходит на последнем (низовом) уровне планирования, чрезвычайно важно для успеха организации в целом.

Одновременно с назначением работников для выполнения конкретных видов работ руководитель группы (бригады, участка) принимает обязательства перед всей остальной организаций по своевременному и качественному выполнению соответствующих строительно-монтажных работ. По сути, он принимает решение о том, что реально будет сделано. Бережливое строительство - оперативное планирование на уровне последнего планировщика.

Однако на практике происходит так, что вышестоящее руководство не видит никакой разницы между тем, что должно, и тем, что может быть сделано. Работа руководителей групп оценивается соответствующим образом. Часто руководители среднего звена видят свою задачу в том, чтобы оказывать давление на участки, бригады и их руководителей. При этом они игнорируют простые соображения о том, что, например, несвоевременная поставка материалов или несовременное выполнение предшествующего набора работ разрушают соответствие того, что будет сделано, тому, что должно быть сделано. Стоит подчеркнуть: такого рода явления характерны не только для отечественной, но и для зарубежной практики.

Измерение того, как функционирует система планирования на уровне ПП, -- краеугольный камень бережливого строительства. Другими словами, высокий уровень производительности и качества строительной деятельности возможен только там, где ПП умеет создавать высококачественные еженедельные планы работ.

Еженедельные планы работ обладают высоким качеством в том случае, если:

-отобрана правильная последовательность работ (перечень работ соответствует графикам проекта и предусмотренным технологиям строительства);

-определено необходимое количество работ (отобрано такое количество работ, выполнить которые силами бригады (участка) ПП считает возможным);

Эти работы практически можно реализовать (все предшествующие работы, завершение которых требуется для выполнения плана, действительно завершены, и наличие ресурсов обеспечено).

Результаты функционирования системы планирования измеряются косвенным образом: по результатам выполнения планов. Для этого в системе ПП предложен универсальный показатель, использование которого -- важная предпосылка создания бережливого строительства. Этот показатель -- доля работ по еженедельному плану, завершенных вовремя (PPC, percentplancomplete).

PPC -- это отношение числа запланированных и завершенных в данный отрезок времени (за неделю) работ к общему числу запланированных на неделю работ, выраженное в процентах. Например, значение показателя PPC = 50% означает, что только 50% запланированных на данную неделю работ были действительно выполнены в эту неделю полностью. Большее значение PPC показывает: система планирования функционирует более успешно, меньшее -- менее успешно. Из зарубежного практического опыта видно, что в проектах, где PPC > 50%, производительность существенно выше той, которая свойственна проектам с PPC < 50%.

PPC рассматривают в качестве основного инструмента управления на уровне рабочей группы (участка, бригады). Этот показатель производен от целого комплекса факторов, от которых в свою очередь зависят производительность и качество. Таким образом, любой руководитель проекта должен иметь ответ на вопрос. В ООО “ГСИ СНХМ” по объектам сохраняется тенденция, что при начале строительства значение РРС примерно равно 60%, к концу срока строительства происходит мобилизация ресурсов и данный показатель равен 100%, при этом происходит наверстывание отставаний от графика. Отрицательный ответ означает, что высокий уровень производительности и качества вряд ли будет обеспечен. Показатель PPC характеризует степень выполнения обязательств, принятых ПП перед организацией. Если показатель PPC не равен 100%, а в типичной ситуации все будет именно так, то менеджеры должны знать причины этого. Анализ несоответствия призван помочь установлению глубинных причин их возникновения. Действия по совершенствованию деятельности должны способствовать улучшению результатов работы в будущем. В ООО “ГСИ СНХМ”, по объектам, сохраняется тенденция, что в начале строительства значение РРС примерно равно 60%, примерно к середине срока строительства происходит мобилизация ресурсов и данный показатель равен 100%, при этом происходит наверстывание отставаний от графика. Данное наблюдение связано с большой удаленность объекта от ж\д путей, автодорог, соответственно увеличиваются затраты по времени на перебазировку на объект.

В конце недели ПП определяет показатель степень выполнения конкретной запланированной работы. Наконец, в последнем столбце указывают причины, по которым работа не была завершена в течение данной недели на 100%. В нижней части плана размещают “запас фронтов работ” (work ablebacklog). Туда включают менее приоритетные работы: их бригада (участок) может выполнить в случае, если с основными возникнут какие-то проблемы.

В практике строительных компаний, применяющих подходы бережливого строительства, чаще всего отмечают следующие причины несоответствий:

-неверная информация или директивы, поступающие ПП (в информационной системе имеется неверная информация о том, что требуемый материал имеется в наличии, в то время как на самом деле он отсутствует);

- ошибки планирования на уровне самого ПП (на неделю запланировано слишком много работ);

- ошибки в координации работ, предполагающие совместное (с другими группами) использование каких-то ресурсов (подъемный кран требуется двум бригадам примерно в одно и то же время, однако это факт никак не нашел своего отражения при планировании);

- изменение приоритетов (поступили указания руководства перебросить часть работников на “горящий” участок);

-ошибки проектирования, поставок и т.д., выявленные при попытке выполнить работу.

Три наиболее распространенные причины срыва выполнения запланированных работ в данной организации -- это проблемы с поставкой материалов, координацией работ (требуемые предшествующие работы не были выполнены) и информацией. Следовательно, именно их стоит рассматривать в качестве первоочередных областей для совершенствования деятельности компании.

В дальнейшем организация проведет углубленный анализ (например, с использованием известного метода “пять почему”), чтобы узнать первопричины проблем. На основе такого анализа будет разработан план работ по совершенствования работ. Тем самым будет запущен известный цикл непрерывного совершенствования деятельности Шухарта -- Деминга (PDCA).

Стоит подчеркнуть, что PPC характеризует не работу строительной организации вообще, а ее работу в данном проекте. На ранних этапах строительства значения PPC в любом проекте сравнительно низки. Затем начинается совершенствование деятельности строительной организации, что приводит к росту значения показателя PPC.

Бережливое производство в строительстве - динамика показателей, характеризующих завершение работ в запланированную неделю (см. рисунок 3.8). .



Рис. 3.8. Динамика показателей, характеризующих завершение работ в

запланированную неделю.

Практический опыт показал, что применение показателя PPC и реализация программ совершенствования деятельности, направленных на увеличение этого показателя, позволяют существенно улучшить показатели работы. На рис. 6 приведена динамика коэффициента производительности (КП) при переходе одной из подрядных строительных компаний с работы на уровне PPC < 50% к работе на уровне PPC > 50% (см. рисунок 3.9). В данном случае КП представляет собой косвенный индикатор производительности, который рассчитывается как отношение оплаченных согласно сметной документации трудозатрат (в человеко-часах) к реальным трудозатратам подрядной организации. Как следует из диаграммы, при PPC < 50% организации удавалось получать оплату (согласно смете) за меньшее количество человеко-часов, чем было действительно затрачено (КП = 0,85 < 1). После реализации по ходу проекта ряда инициатив по совершенствованию деятельности в данном проекте организации удалось увеличить значение PPC, что одновременно привело к существенному росту производительности (КП = 1,15 >1). Это означает, что согласно смете заказчик стал оплачивать организации большие трудозатраты, чем она понесла в действительности.

Рис. 3.9. Влияние прироста значение показателя PPC на прирост

коэффициента производительности

Мастер-планы проектов позволяют решать многие важные задачи: от общей долгосрочной координации ресурсов проекта до формулирования контрактных условий платежей. Однако вследствие отсутствия точной информации о многих будущих событиях столь укрупненные планы не могут детально описывать многие важные аспекты практического выполнения работ. Именно поэтому в практике строительства широко используются предвидящие планы. Они должны сфокусировать внимание руководителей на том, что должно произойти в самом ближайшем будущем, и дать им возможность предпринять заблаговременные действия для осуществления необходимого

Применение показателя PPC в ходе строительства создает информационную основу для запуска программ непрерывного совершенствования в строительной организации.