Применение новых подходов системы менеджмента качества в производственном процессе предприятия промышленной продукции



Рис. 3.10. Иерархия планов бережливого производства.

Несмотря на то, что такие планы давно и широко используются в строительстве, сам способ их практического применения не позволяет полностью использовать большие возможности этого инструмента управления. Обычно такие планы создаются как некоторое извлечение из мастер-плана с последующей детализацией. В отечественной практике так делают квартальные и месячные планы. Очень редко предвидящие планы рассматривают как инструмент адекватного назначения работ исполнителям и отделения работ, которые могут быть выполнены, от работ, которые, с учетом складывающейся в проекте реальной ситуации, реально выполнены не будут. Результаты такого использования предвидящего планирования плачевны: низкие значения PPC, фиксируемые на уровне команд.

В бережливом производстве предлагается по-новому подойти к предвидящему планированию. В конечном итоге оно направлено на то, чтобы прогнозируемым образом создавать разумные запасы обеспеченных ресурсами фронтов работ, что позволит организовать непрерывный поток работ на уровне участков (бригад). Прогресс на этом направлении должен найти свое отражение в приросте значений показателя PPC, что, в свою очередь, с высокой вероятностью будет означать прирост качества и производительности.

Измеряя вышеприведенные показатели на систематической основе, можно отследить динамику их значений, проанализировать причины низких значений показателей, а также вариабельности показателей относительно среднего. По результатам такого анализа могут быть предложены соответствующие программы совершенствования деятельности. Основная цель, которая стоит перед системой предвидящего планирования, заключается в том, чтобы прогнозируемым образом создавать разумные запасы фронтов работ, готовых к выполнению. Тем самым будут обеспечены равномерность потока работ, соответствие между рабочей нагрузкой и ресурсами проекта, которые с высокой вероятностью приведут к росту качества и производительности.

Разумеется, практическая реализация системы предвидящего планирования сопряжена с определенными трудностями. Однако те строительные организации, которым с ними удается справиться, фиксируют приросты производительности и качества.

Итак, бережливое производство в строительстве основано на том, что первоочередной приоритет в совершенствовании строительной деятельности -- это качество планирования на низовом уровне управления (ПП). Для измерения качества планирования на этом уровне используется универсальный показатель PPC. В значениях этого показателя отражаются все несовершенства, свойственные производственной системе в целом. Систематическая работа по анализу и улучшению этого показателя запускает весь процесс совершенствования деятельности строительной организации на долговременной систематической основе с использованием цикла PDCA. Клубок сложнейшей проблемы улучшения работы строительных организаций начинает распутываться. На первом этапе этой работы организация сосредотачивает все свое внимание на небольшом числе наиболее приоритетных задач. В дальнейшем программы совершенствования охватывают новые аспекты работы строительной организации. На практике подтверждено, что такой подход позволяет в сжатые сроки добиться реальных улучшений в уровне производительности и качества.

Картирование потока создания ценности (ValueStreamMapping)- это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния;

2. Анализ потока производства;

3. Создание карты будущего состояния;

4. Разработка плана по улучшению.

Поток создания ценности -- это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья и до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт) (см. Рис. 3.11.)



Рис.3.11 Поток создания ценности.

Определение всего потока создания ценности для каждого продукта - это следующий этап построения бережливого производства, который очень редко включается в процесс, но почти всегда показывает, насколько огромна величина муда.

Ценность (товара, услуги) может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. Как правило, менеджеры большую часть своего внимания уделяли управлению системами: процессами, подразделениями, целыми фирмами, включавшими сразу множество продуктов. На самом же деле требуется управлять всеми потоками создания ценности для каждого продукта или услуги.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

1) действия, создающие ценность;

2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов (муда первого рода);

3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

После того, как третья категория действий ликвидирована, можно приступать к работе над оставшимися действиями, не создающими ценности. Для этого применяются методы создания потока, “вытягивания” и совершенствования.

На самом деле все виды деятельности -- проектирование, заказ комплектующих, выполнение работы или оказание услуг - можно выполнять в виде потока. Стоит только задуматься, о том, как выстроить все эти виды деятельности в один стройный поток, в котором не будет ни лишних действий, ни длительных перерывов, ни очередей, ни работы партиями, как это изменит все: и стиль работы в коллективе, и виды используемых инструментов, и способ построения самой организации, и планирование карьеры. Изменится представление о смысле деятельности фирмы (включая некоммерческие организации) и о том, как она должна взаимодействовать с другими. Составление карты потока ценностей начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении, до момента начала цикла производства и даже может включать в себя процесс разработки продукции и закупки материала для производства (все зависит от количества проблем при производстве).

На каждом участке фиксируется:

- время цикла операций, приносящих ценность;

-время цикла операций, не приносящих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);

- количество продукции в незавершенном производстве;

- количество запасов;

- количество операторов, выполняющих операцию.

Все показатели желательно оценить в денежном выражении для проведения финансового анализа затрат на производство продукции.

Работа по составлению карты проводиться непосредственно на тех участках, где осуществляется процесс. Опыт показывает, что наиболее удобным способом представления потока создания ценности является нанесение изображения на ватмане, лучше карандашом, чтобы была возможность внесения поправок и уточнений (Рис. 3.12.) организациями и обществами.



Рис. 3.12.Поток создания ценности.

При помощи QFD (структурирования функции качества) можно правильно определить ценность и, забыв о переделках и обратных потоках, пройти весь процесс от проектирования до начала производства без остановки. В результате время разработки уменьшается примерно вдвое, а затраты труда - более чем в два раза. При этом обеспечивается гораздо большая “точность попадания” проекта в мишень требований потребителя. Чрезвычайно важно, чтобы в каждый момент время такта было согласовано с рыночным спросом, так как именно время такта задает скорость работы всей фирмы.

Немаловажным значением снижения затрат при строительстве является применение информационной системы управления проектами капитальных ремонтов на базе программного обеспечения Asta Power project применяемая в ООО “ГСИ СНХМ”.

Базовые определения:

ИСУП КР - информационная система управления проектами строительно-монтажных работ на базе программного обеспечения AstaPowerproject;

Проект - 1. целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги;

Цели создания ИСУП КР:

1. Единое хранилище данных;

2. Эффективный, своевременный контроль и комплексная оценка текущей ситуации по проектам;

3. Снижение вероятности возникновения ошибок вследствие влияния человеческого фактора и сокращение времени выполнения работ в процессе управления проектами капитальных ремонтов.

Ключевые задачи ИСУП КР

Обеспечение планирования и контроля:

-Вех договора с Заказчиком;

-Вех договоров с субподрядчиками;

-Работ проекта строительства;

-Смежных работ;

-Численности рабочих основного производства;

-Поставок ТМЦ;

-Машин и механизмов;

-Вех разработки проектной и исполнительной документации;

-Изготовления металлоконструкций;

УП КР - Роли специалистов в ИСУП КР:

-Руководитель проекта.

-Исполнитель работ.

-Специалист по планированию смежных работ.

-Специалист по планированию ТМЦ.

-Специалист по планированию машин и механизмов.

-Специалист по планированию металлоконструкций.

-Специалист по планированию проектной и исполнительной документации.

-Функциональный администратор.

-Технический администратор.

Шаг 1. Загрузка исходных данных в ИСУП:

1. Дефектная ведомость.

2. Смета.

3. Иерархическая структура работ.

4. Перечень работ с указанием физических объемов.

5. Назначения материалов, машин и механизмов на работы.

6. Значения трудоемкости работ и времени эксплуатации машин и механизмов.

7. Распределение ответственности за поставки ТМЦ и исполнение работ.

Шаг 2. Планирование

1) Укрупненное планирование работ

Планирование укрупненных блоков работ/агрегатов/емкостей:

-Указание директивных сроков;

-Указание последовательности выполнения;

-Распределение ответственности за исполнение.

2) Детальное планирование работ с учетом численности рабочих основного производства

-Указание сроков и последовательности выполнения работ участка с учетом:

-Директивных сроков укрупненных блоков работ;

-Численности рабочих участка и плановой нормативной численности;

-Анализ и корректировка объемов работ, назначений материалов, машин и механизмов на работы;

-Уточнение трудоемкости работ, времени эксплуатации машин и механизмов и сроков их предоставления;

3) Формирование нормативного плана проекта

-Анализ результатов детального планирования;

-Корректировка сроков и последовательности выполнения работ участка.

4) Планирование смежных работ

-Выделение смежных работ из перечня работ проекта;

-Добавление недостающих смежных работ;

-Указание объема работ и сроков их проведения;

-Распределение ответственности за выполнение смежных работ.

5) Планирование ТМЦ

-Выделение позиций ТМЦ, имеющихся в наличии на складе, и позиций, требующихся в закупку;

-Формирование первичного плана-потребности в ТМЦ с плановыми сроками поставки и распределенной ответственностью за поставку;

-Формирование ведомости распределения поставок;

-Первичный план-потребность в машинах и механизмах с плановыми сроками предоставления машин и механизмов, требуемым временем их эксплуатации и распределением ответственности за предоставление;

-Оценка первичного плана-потребности на возможность обеспечения работ требуемыми машинами и механизмами в заданные сроки;

-Доведение до исполнителей работ информации об отсутствии требуемых машин и механизмов.

6) Планирование металлоконструкций

-Выделение металлоконструкций и позиций нестандартной номенклатуры ТМЦ из перечня работ и ресурсов проекта;

-Добавление работ по изготовлению металлоконструкций, указанных в дефектной ведомости как ресурс;

-Распределение ответственности за предоставление металлоконструкций и нестандартной номенклатуры ТМЦ;

-Выделение работ по изготовлению, требующих разработки КМД и КТД.

7) Планирование металлоконструкций

-Выделение работ, требующих разработки ППР, технологических карт, проектов ПКО, КМД, КТД;

-Указание плановых дат разработки ППР и Технологических карт;

-Автоматический расчет плановых дат разработки проектов ПКО, КМД и КТД;

-Формирование планов выдачи проектной документации в разрезе видов документации;

8) Планирование вех договора с Заказчиком и договоров с субподрядными организациями

-Указание плановых дат типового перечня ключевых вех договора с Заказчиком и вех договоров с субподрядными организациями;

-Внесение данных по плановой стоимости договора с Заказчиком и договоров с субподрядными организациями.

Шаг 3. Внесение фактических данных производства

1) Внесение фактических данных по исполнению работ и численности рабочих основного производства:

-Указание фактически выполненного объема работ в сутки:

-в единице физического объема или

-процентом выполнения

-Указание причины отклонений фактических дат завершения работ от плановых;

-Расчет фактической нормативной численности рабочих основного производства на основе указанных фактических данных;

-Указание фактической численности рабочих основного производства на площадке за смену;

-Анализ гистограммы с показателями численности рабочих основного производства.

2) Внесение фактических данных по поставкам ТМЦ

-Указание факта и даты поставки позиций ТМЦ;

-Указание факта и даты получения поставленных ТМЦ.

3) Внесение фактических данных по выдаче проектной и исполнительной документации

-Указание факта и даты разработки ППР, технологических карт, проектов ПКО, КМД и КТД;

-Указание реквизитов документов и ссылок на электронные копии

оригиналов на корпоративном портале;

-Указание дат передачи и принятия исполнительной документации производственным отделом и техническим надзором;

-Ведение реестра замечаний производственного отдела и технического надзора к исполнительной документации.

4) Внесение фактических данных по вехам договора с Заказчиком и договоров с субподрядными организациями

-Указание фактических дат по типовому перечню вех договора с Заказчиком и вех договоров с субподрядными организациями;

-Указание фактической стоимости договора с Заказчиком и договоров с субподрядными организациями;

-Указание реквизитов договоров и ссылок на электронные копии оригиналов на корпоративном портале.

5) Анализ выполнения работ проекта

-Выявление отклонений сроков выполнения работ.

Шаг 4. Регулярное перепланирование

см. шаг 1

Рассмотрим контекстную диаграмму процесса на примере строительства объекта (рисунок 3.13)



Рис. 3.13. - Контекстная диаграмма процесса СМР по объекту.

Основная задача проекта - строительство завода по переработке конденсата., следовательно, основной функциональный блок контекстной диаграммы можно определить как “Строительно- монтажные работы на объекте: “Завод по переработке конденсата”. Основываясь на проекты компании ООО “ГСИ СНХМ” строительство крупных объектов, таких как ЗПК, выполняется силами подрядных организаций. Выбор подрядной организации происходит на подготовительном этапе. Существует разные методы выбора подрядчика: торги, выбор с помощью АС по ключевым показателям эффективности и др. От правильного выбора подрядной организации зависит качество выполняемых работ, сроки. Ресурсом, необходимым для строительства нефтепровода являются строительные материалы и оборудование (“Вход”) - объекты, используемые и преобразуемые работой для получения результата (выхода). (рисунок 3.14). К ним относятся: металлопрокат, труба технологическая, отводы, задвижки, сварочное оборудование(св. агрегаты, электроды и т.д.). В зависимости от контракта строительные материалы могут быть как поставкой Заказчика, так и подрядной организации. Строительно монтажные работы на ЗПК происходит в соответствии с проектом организации строительства и проектом производства работ. В качестве “Управления” проектом при строительстве ЗПК выступают ПОС и ППР (рисунок 3.14.).Объектами, которые воздействует на проект, являются подрядная организация и Заказчик. Подрядная организация - непосредственно выполняет строительно-монтажные и прочие работы на объекте. От количества и квалификации работников зависит качество выполняемых строительно-монтажных работ. Заказчик корректирует строительно-монтажные работы на объекте путем внесения изменений в проект, выдвигая свои требования к подрядчику по сроками, объемам, материалам и т.д. Результатом воздействия заказчика и подрядной организации (людские и технические ресурсы) на строительные материалы и оборудование опираясь на ПОС и ППР является построенный объект - “Выход” системы. (рисунок 3.14.)

Предприятия и подразделения крупных компаний, специализирующиеся на капитальном строительстве отличаются большим разнообразием видов работ, широким спектром материально-технических ресурсов, обширной нормативной базой. Эффективное управление строительной компанией сегодня трудно представить без применения информационных технологий. Наиболее важными и эффективными оказываются решения, способные автоматизировать не только отдельные операции, но и весь процесс управления строительством, позволяющий координировать материальные и людские ресурсы, объемы выполненных работ и другую информацию, учитывая при этом все специфические особенности этой отрасли.

3.2 Анализ процесса “Производство строительно-монтажных работ”

Проанализировав процесс выяснились причины потерь в строительстве. Как правило, потери возникают на предшествующих этапах проекта: проблемы в принятии решений у заказчика ведут к ошибкам проектирования, а те, в свою очередь, -- к ошибкам функционирования цепочек поставок и непосредственного выполнения строительно-монтажных работ. Это полностью соответствует принципу системности, принятому в менеджменте качества. Однако важно выявить конкретные механизмы того, как этот принцип проявляется в каждодневной деятельности (см. рисунок 3.14).

Рис. 3.14. Механизмы возникновения потерь и снижения создаваемой ценности в строительстве

Потери, снижение создаваемой ценности, низкая степень удовлетворенности заказчиков -- распространенные явления в строительной отрасли, наблюдаемые практически во всех странах мира. На практике наличие таких недостатков выражается в следующем:

1.Низкое качество строительной продукции, т.е. большое количество несоответствий продукции требованиям проектной и нормативной документации;

2.Низкая технологичность, т.е. неполный учет в проектной документации реальных условий, в которых будут производиться строительно-монтажные работы;

3.Плохое управление материальными потоками;

4. Порча, утрата материалов на строительных площадках;

5.Непроизводительный труд, т.е. выполнение работниками ненужных операций и действий;

6.Неоптимальное выполнение работ из-за различных ошибок в деятельности генподрядчика либо смежных подрядных и иных организаций;

7.Нарушения требований промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды, которые во многих случаях могут иметь значительные финансовые последствия.

ООО “ГСИ СНХМ” имеет богатый опыт учета потерь от брака. Учет затрат на исправление брака и потерь от брака организуется в бухгалтерии по местам возникновения брака, видам продукции, и статьям затрат, а в отделе технического контроля - по местам возникновения брака, видам и причинам. Для организации учета потерь от брака и систематизации сведений о браке на предприятиях разрабатывается типовой классификатор брака, в производстве по видам, причинам и виновникам. Организованный таким образом учет брака позволяет сопоставлять затраты на обеспечение качества и потери от брака, определять области улучшения работы системы управления качеством и планировать превентивные и оценочные затраты на обеспечение качества [24, c.156].

Что касается снижения создаваемой в проектах строительства ценности и, как следствие, низкого уровня удовлетворенности потребителей, то здесь отмечаются следующие основные негативные явления:

-срывы сроков строительства и превышение смет;

-низкие функциональные характеристики строительной продукции по сравнению с возможным уровнем при сравнимых затратах;

-скрытые дефекты продукции, выявляемые на этапе эксплуатации завершенных объектов строительства.

Существует три первопричины возникновения этих негативных явлений в строительстве. Во-первых, сегодня почти повсеместно управление строительством осуществляется по принципу преобразования входов в выходы. Как уже отмечалось, классический менеджмент проектов базируется именно на этой концепции производства. Разумеется, управление проектами в его традиционном понимании -- необходимый элемент управленческого инструментария в строительстве, и он, по-видимому, будет востребован всегда, однако, как утверждают сторонники БС, этого недостаточно. Используя даже полный спектр средств управления проектами, мало что можно сделать для существенного увеличения качества и производительности.

Управление проектами тем более бессильно, если его инструментарий применятся выборочно, неполно, непоследовательно, что является весьма распространенной практикой за рубежом и особенно в России.

Следовательно, в качестве второй первопричины возникновения проблем нужно рассматривать игнорирование принципа потока и создания ценности значительной частью участников строительного рынка.

Наконец, еще одна причина существенных проблем в строительстве -- специфические особенности этой сферы деятельности, отличающие ее от других производственных отраслей. К числу таких особенностей можно отнести следующее:

1. Уникальность каждого объекта строительства и производственного процесса (даже в том случае, если объект возводится по типовым проектам);

2. Производство на открытой временной, часто очень удаленной, площадке, которую можно рассматривать в качестве одного из ресурсов;

3. Временная строительная организация (является фактором как внешней, так и внутренней среды: во-первых, от проекта к проекту, как правило, меняются партнеры фирмы; во-вторых, рабочая сила, привлекаемая для выполнения строительных работ, от объекта к объекту также меняется).

Указанные специфические особенности строительства создают высокий уровень изменчивости многих факторов производства (входов процессов). Соответственно, в общем случае это ведет к высокой вариабельности результатов строительного производства (выходов). Следовательно, система менеджмента в строительных организациях должна обладать управленческими механизмами, которые учитывали бы эти особенности строительства как сферы деятельности.

Наличие трех первопричин -- неполного применения традиционного инструментария управления проектами, пренебрежения к управлению потоками и ценностью, специфических особенностей строительства -- обусловливает существенные недостатки в организации строительного производства и управлении им.

К числу недостатков организации строительного производства можно отнести следующие негативные явления:

-принятие несвоевременных, непоследовательных и даже неуместных решений высшим руководством;

- неспособность организовать нормальное взаимодействие с партнерами по проекту;

- отсутствие командной работы внутри строительных компаний;

- неэффективные коммуникации и информационные потоки;

- недостаточное применение управленческого инструментария, прежде всего статистических методов;

- низкая мотивация персонала к качественному и результативному труду;

- неспособность реализации или полное игнорирование принципа непрерывного совершенствования в ходе проектов строительства и др.. [30, c.25].

В числе основных недостатков в части управления строительным производством отмечаются:

- проблемы в управлении отношениями с заказчиком (клиенты инициируют проекты слишком поздно, чтобы их требования были полностью выполнены на надлежащем уровне, что приводит к авралу);

- проблемы в управлении проектированием (проектные организации в большинстве случаев не могут четко определить цели заказчика, участников проекта, сроки выполнения работ; в самих этих организациях неизбежно возникают разногласия о том, кто и что должен делать);

- проблемы в управлении цепочками поставок (как правило, приводят к отсутствию тех материалов, которые требуются для производства работ в данный момент, и избытку тех, которые сейчас не нужны);

- проблемы в управлении строительным производством непосредственно на площадке (первые же отклонения от графиков работ, которые возникают сразу после начала строительства, влекут за собой переход к неформальному менеджменту и импровизации). Все эти негативные факторы обусловливают возникновение потерь и снижение создаваемой ценности, которые обсуждались выше.

Вместе с тем, превентивные попытки внедрения отдельных или нескольких инструментов (как правило 5S, ТРМ и SMED) не дают ожидаемых результатов. Это обусловлено тем, что после их поспешного, неподготовленного и оттого необоснованного внедрения не решаются основные производственные проблемы:

-сохраняются простои из-за ожидания доставки материалов и комплектующих к рабочим местам;

-не сокращаются площади, занятые готовой продукцией, запасами материалов и комплектующих;

- продолжает ощущаться нехватка средств перемещения комплектующих и материалов;

-имеет место несвоевременное изготовление продукции.

Для того чтобы получить эффективный результат от внедрения инструментов бережливого производства в строительстве, необходимо сначала постараться увидеть весь процесс создания продукции с точки зрения процессов, создающих ценность, и процессов, не создающих ценность (потерь). Управлять проектами с помощью всего спектра инструментария БС, а не выборочно. Необходимо акцентировать внимание на неукоснительном применении принципа потока. Вышеперечисленные мероприятия отразить в разработанных документах по процессу “Производство строительно-монтажных работ”.

3.3 Рекомендации по совершенствование процесса “Производство строительно-монтажных работ”

Итак, одна из первопричин хронических проблем строительства -- игнорирование принципа потока при организации строительного производства и управлении им. В бережливом производстве в строительстве, предложено различать следующие виды потоков:

1) Поток материалов (materialflow), т.е. цепочка поставок от производителей материалов до места производства работ;

2) Поток ресурсов через рабочую станцию (locationflow), т.е. прохождение материалов через конкретный участок производства работ в заданный момент времени;

3) Поток строительно-монтажных работ через объект строительства (assemblyflow), т.е. выполнение на данном участке всех требуемых видов работ.

Кроме того, в сфере строительства распространена практика неполных, некомплектных поставок, часто происходят срывы их сроков, нередки ошибки в оформлении требуемой сопроводительной документации. Соответственно, функционирование цепочек поставок в строительстве сопровождается существенно большими потерями, чем в других отраслях. Данный вопрос представляет особый интерес и нуждается в более подробном освещении, однако это выходит за рамки задач настоящей статьи.

Предложения авторов БС по управлению потоками ресурсов через рабочую станцию являются, пожалуй, самыми новаторскими и потому заслуживают более подробного рассмотрения.

Рабочая станция -- это место, где материалы (объекты производства) и люди (субъекты производства) пересекаются для выполнения конкретных производственных задач (технологических операций). В строительстве производственная задача, как правило, представляет собой сборку конструкций из ряда элементов различными способами. Для того чтобы она была выполнена в заданный момент времени, на конкретной рабочей станции должны находиться все требуемые ресурсы. Предложено различать следующие виды ресурсов:

- проектная документация;

- материалы и компоненты;

- персонал требуемой квалификации;

- оборудование;

- рабочее пространство;

- завершенные предшествующие работы (prerequisite work);

- внешние условия (погода и др.)

В сфере строительства поступление этих ресурсов на место производства работ характеризуется очень высокой вариабельностью. Предположим, что вероятность поступления каждого ресурса в заданный срок (например, в требуемую неделю) составляет 95% (данный показатель является очень высоким, особенно для отечественной практики). Тогда вероятность того, что задача будет качественно и полностью выполнена, можно оценить в 0,957 = 0,7. Другими словами, шансы на то, что технологическая операция будет произведена в требуемый момент, не превышают 70%. Приводимые в литературе оценки и того ниже: для типичного проекта на Западе характерно выполнение не более 60% запланированных задач.

Существуют и другие особенности. К примеру, в строительстве неизбежны ошибки в проектной документации. Это связано с тем, что в данной документации представлен лишь “прототип” объекта, как его назвали бы, например, проектировщики автомобилей. В автомобилестроении при разработке новой модели сначала создается прототип будущего изделия. Прежде чем попасть на рынок, он пройдет многочисленные испытания, по результатам которых в документацию будут внесены изменения, иногда существенные. Проектировщики в строительстве лишены такой возможности в силу объективных причин. Разумеется, они могут разрабатывать модели будущих объектов (прежде всего это делается для проведения разнообразных расчетов), однако о создании полноразмерного прототипа речи быть не может. Следовательно, все ошибки проектирования начинают выявляться уже непосредственно на этапе строительства. Они могут иметь серьезные последствия, которые, как правило, ведут к переделкам. Последние, в свою очередь, могут значительно повышать вариабельность выполнения задач на каждой рабочей станции.

Еще один негативный фактор связан с тем, что работы в одном и том же месте могут выполнять различные подрядчики. Например, обустройство кровли, стен в данном здании (комнате) производит одна организация, установку систем водоснабжения и водоотведения -- другая, монтаж систем отопления -- третья, отделку -- четвертая и т.д. Бывают случаи, и они нередки, когда подрядчики просто мешают друг другу, что повышать вариабельность выполнения задач. Кроме того, даже при отсутствии внешних помех сами условия производства работ могут быть крайне неблагоприятными (стесненность, осадки, некомфортная температура и т.п.). Этот список можно продолжать.

В итоге можно констатировать, что выполнение производственных задач в строительстве отличается существенно более высоким уровнем вариабельности в плане обеспечения основными ресурсами, чем в других отраслях. Как следствие, данная сфера деятельности нуждается в специальном управленческом инструментарии, который позволил бы справляться с этими проблемами на систематической основе. Практическое решение этих проблем должно охватывать все аспекты функционирования систем менеджмента качества:

- планирование качества;

- управление качеством;

- обеспечение качества;

- улучшение качества.

Обеспечение качества -- этот тот аспект менеджмента качества, который традиционно находится в центре внимания строителей (журналы производства работ, акты скрытых и выполненных работ, сдача объекта в эксплуатацию и др.). Все эти вопросы достаточно хорошо проработаны, в том числе и в российской практике, хотя и здесь имеются возможности для совершенствования.

Планирование качества также привлекает внимание строителей на протяжении длительного периода времени. В отечественной практике этот аспект менеджмента качества связан прежде всего с разработкой организационно-технологической документации (проектов организации строительства, проектов производства работ). Несмотря на значительное внимание к этим вопросам, возможности для совершенствования и в этом направлении огромны.

Однако для выполнения функций управления качеством и его улучшения бережливое производство предлагает действительно новый подход, который позволяет решать задачу непрерывного совершенствования деятельности на практике. Центральный элемент данного подхода -- система оперативного планирования “Последний планировщик” (Last Planner System), построенная по принципу “снизу вверх” и охватывающая период в одну неделю. Эта система более подробно представлена автором в другой статье, здесь стоит лишь привести основополагающие принципы, реализованные в этом инструменте управления.

К выполнению производственных задач следует приступать только в случае полной укомплектованности требуемыми ресурсами. Если начать работы при отсутствии необходимых ресурсов, это неизбежно приведет к лавинообразному нарастанию потерь.

Степень укомплектованности ресурсами следует измерять. Для этого предложен ряд универсальных численных показателей, прежде всего так называемый PPC (Percent Plan Complete).

Следует выявлять и документировать причины неполного или несвоевременного укомплектования требуемыми ресурсами.

Следует создать и поддерживать в управляемом состоянии запас фронтов работ, готовых к выполнению. Это позволит обеспечить загрузку производственных мощностей в случае возникновения сбоев в производственном процессе.

Стабильная работа системы “Последний планировщик” предполагает функционирование системы перспективного планирования (Lookahead Planning), которая охватывает период в четыре-шесть недель. Применение данной системы позволяет заниматься улучшением качества на систематической основе.

Наконец, третий вид потоков -- поток строительно-монтажных работ через объект строительства. Как отмечалось выше, его можно рассматривать в качестве аналога автомобильного конвейера, где кузов последовательно движется от одной рабочей станции к другой, на каждой из которых выполняются отдельные технологические операции (устанавливаются двигатель, двери, сидения, колеса и т.п.). В строительстве также можно говорить о своеобразном конвейере, только функционирует он иначе: например, в конкретной комнате сначала выполняются одни виды работ (установка стен), затем другие (монтаж систем отопления), потом третьи (окраска) и т.д.

Строительная продукция не движется от одной рабочей станции к другой, а остается статичной. Однако рабочие станции последовательно сменяют друг друга на одном и том же участке (например, в комнате) в зависимости от вида выполняемых работ (персонал, оборудование и другие ресурсы для устройства полов -- это одна рабочая станция. Аналогичные ресурсы для монтажа систем водоснабжения и водоотведения -- другая , и т.д. При производстве же автомобилей рабочие станции стационарны. Другими словами, в автомобилестроении продукция движется через стационарные рабочие станции, а в строительстве рабочие станции -- через стационарную продукцию.

Важнейший элемент БС-- принципы непрерывного потока, “вытягивания”, “выравнивания” объемов работ и др. В бережливом производстве также ставится задача реализации этих принципов на практике. При этом ставка делается в основном на применение метода циклограммы потоков, известного еще с 1950-х гг. Примерно в то же время этот метод стал распространяться и в отечественной практике и с тех пор фигурирует в литературе по организации строительного производства. Рассмотрим основы этого метода и их взаимосвязь с принципами бережливого производства.

Непрерывный поток работ -- это такой способ организации производственного процесса, при котором работа передается от одного производственного участка к другому по принципу “первым пришел -- первым вышел” (First In First Out, FIFO). Основная идея состоит в том, чтобы приблизительно выровнять скорость обработки на разных производственных участках, что позволит всем бригадам и видам оборудования функционировать с высокой производительностью почти без перебоев. При этом поддерживаются наименьшие объемы незавершенного производства. Конечная цель организации непрерывного потока работ состоит в том, чтобы максимизировать пропускную способность производственной системы, минимизировав при этом время простоя ресурсов и объемы незавершенного производства.

Конечно, не все работы по проекту можно организовать как непрерывный поток. Однако, сделав это на наиболее важных участках, можно создать “магистраль” надежного потока, вокруг которой будут выстроены другие работы.

Непрерывный поток работ в строительстве создается в шесть шагов:

1. Сбор исходных данных;

2. Определение потока работ;

3. Приблизительное выравнивание работ;

4. Достижение договоренностей в команде проекта;

5. Точное выравнивание работ;

6. Разработка инструкций по изменению методов работ.

Каждая операция характеризуются рядом параметров:

1. Содержание работы;

2. Метод (технология) выполнения работы;

3. Время подготовки к выполнению работы;

4. Минимальная единица ресурса, требуемого для выполнения работы (например, для производства конкретной работы необходима бригада как минимум из двух человек);

5. Минимальный объем партии и др.

Взаимосвязи между операциями характеризуются следующими параметрами:

1. Совместно используемые ресурсы (например, подъемный кран или склад могут использоваться для выполнения сразу нескольких задач);

2. Объем запасов незавершенного производства и выполненных .

Вывод: схематически показана операция (задача) и требуемые для ее осуществления материалы, завершенная предшествующая работа, бригада, оборудование и инструменты. На выходе мы получаем выполненную задачу.



Рис. 3.15. Диаграмма условного проекта.

Как только конкретные операции, включенные в проект, описаны, появляется возможность объединить их в систему, которая в дальнейшем превратится в непрерывный поток работ. Microsoft Office Project - программа управления проектами, разработана корпорацией Microsoft. Microsoft Project помогает в разработке планов, распределении ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ. Microsoft Project создаёт расписания критического пути. Расписания могут быть составлены с учётом используемых ресурсов. Цепочка визуализируется в диаграмме Ганта.

На рис. 3.15 приведена диаграмма условного проекта, включающего три задачи. Отметим, что для начала выполнения каждой из задач должна быть завершена предшествующая работа.

Чуть ниже на этом же рисунке приведен график Ганта для данного проекта, которому соответствует циклограмма работ. Как следует из данного графика, три задачи выполняются в разном темпе (углы наклона прямых различаются).



Рис. 3.16. Диаграмма Ганта.

Теперь команда проекта должна определить стратегию, в соответствии с которой будут выполняться работы на объекте. Также осуществляется приблизительное выравнивание потока работ с учетом особенностей объекта. При этом для каждой производственной задачи:

1) Осуществляется разбиение проекта по участкам выполнения работ и типам устанавливаемых инженерных компонентов;

2) Выбираются методы выполнения работ и оборудование; определяются те виды оборудования, которые будут использоваться совместно несколькими бригадами;

3) Определяются единицы объемов работ (например, что будет сделано за день), работы закрепляются за каждой бригадой;

4) Уточняется численность бригад;

5) Уточняются методы выполнения работ с учетом действительного состава бригад и ограничений конкретного производственного участка.

В результате определяется приблизительный порядок выполнения работ на каждом производственном участке объекта (рис. 3.17.)

Рис. 3.17. Порядок выполнения работ на производственных участках объекта

Дополнительный анализ позволяет выявить те работы, которые будут включены в непрерывный поток. После того как определены работы, включаемые в непрерывный поток, проводится точное выравнивание потока, которое обеспечивается за счет варьирования двух групп ключевых факторов. Это:

- численный состав бригад и рабочие методы (включая ограничения по используемому оборудованию и рабочему пространству);

- факторы, обеспечиваемые другими участниками проекта (завершенные предшествующие работы, материалы, инструкции и распоряжения, документация и др.).

Для выравнивания потока требуется сравнить производительность операций. Определенная сложность состоит в сопоставлении разных единиц измерения объемов работ (например, объем работ по установке стеновых панелей может измеряться в штуках, а по покраске потолка и пола в том же помещении -- в квадратных метрах). Одно из возможных решений данной проблемы -- использование таких единиц измерения, как “один день работы”. Нужно также принять в расчет время выполнения работы и другие моменты, например подготовку и уборку производственной площадки в начале каждого рабочего дня.

Выравнивание потока работ предпочтительнее осуществлять за счет варьирования количества производственных мощностей, выделяемых для выполнения каждой задачи (рис. 3.18). Однако можно применять и другие методы: совмещать работы на производственной площадке, создавать запасы выполненных работ, материалов и производственных мощностей.

Рис. 3.18. Выравнивание потока работ

По результатам планирования и выполнения строительных работ вносятся изменения в существующие рабочие инструкции либо разрабатываются новые.

Таким образом, применение метода циклограмм позволяет обеспечить непрерывный поток строительно-монтажных работ на объекте. Несмотря на то что этот метод известен достаточно давно, нельзя сказать, что инициаторы БС не внесли в него ничего нового. Происходит дальнейшее развитие метода за счет использования инструментов статистического анализа (таких как контрольные карты и др.) и аналитического аппарата, применяемого в бережливом производстве (оценка сроков выполнения задач, численная оценка объемов незавершенного производства, запасов и т.д.)

Как обсуждалось выше, строительная сфера остро нуждается в разработке и применении методов, позволяющих повышать качество строительной продукции, снижать затраты и сроки строительства. Желательно добиваться этих улучшений одновременно. Менеджмент качества с применением принципа потока представляет собой стратегию, позволяющую решать эти трудные задачи на практике.

Имеется кривая “время -- затраты”, характеризующая традиционное строительство. Всегда существует некий оптимальный срок производства работ, обеспечивающий минимальный уровень затрат. Сокращение сроков строительства -- одно из настоятельных требований потребителей, выполнение которого вносит существенный вклад в повышение уровня их удовлетворенности. Как показывает практика, эта задача обычно решается посредством авралов, которые неизбежно ведут к значительному росту потерь, т.е. затрат.

Инициаторы БС настаивают на том, что в рамках традиционных производственных систем добиться одновременного сокращения сроков и затрат невозможно. Нужны преобразования всей производственной системы. Совершенствование потоков -- одно из важнейших направлений таких системных преобразований.



Рис. 3.19. Совершенствование потоков как стратегия сокращения затрат и сроков строительства.

Далее представлена контекстная диаграмма модели верхнего уровня см. рисунок 3.20

Рис.3.20 Диаграмма модели верхнего уровня



Рис. 3.21. Контекстная диаграмма процесса второго уровня.

Инициаторы БС настаивают на том, что в рамках традиционных производственных систем добиться одновременного сокращения сроков и затрат невозможно.

Нужны преобразования всей производственной системы. Совершенствование потоков -- одно из важнейших направлений таких системных преобразований.

3.3 Описание документированной процедуры “Планирование и организация строительно-монтажных работ”

Цель данной процедуры - планирование и организация процесса СМР таким образом, чтобы строительство было выполнено в установленный срок, с требуемым качеством и по приемлемой для Заказчика и участников строительства цене.

Область применения данной процедуры распространяется на работу генерального директора, главного инженера, директора проекта, отделов ПТО, СДО, начальников строительно-монтажных участков.

Рассмотрим блок схемы описания строительно-монтажных работ со стороны отдела ПТО (см. рисунок 3.22), отдела СДО (см. рисунок 3.23), непосредственно участка производства работ (см. рисунок 3.24).



Рис. 3.22 Блок-схема процесса планирования СМР в отделе ПТО.



Рис. 3.23 Блок-схема процесса планирования СМР в отделе СДО.



Рис. 3.24 Блок-схема процесса планирования СМР на строительно-монтажном участке.

График производства работ на весь период строительства составлять по форме приложения А. Ежемесячный график производства работ составлять по форме приложения Б (с указанием технологических операций выполнения СМР) не позже 3 дней до начала следующего месяца. Ежемесячные графики составлять на период 2 месяца: на следующий месяц - для организации выполнения работ, на следующий за планируемым месяцем - для прогноза и своевременной мобилизации ресурсов. Ежемесячный график должен содержать указания о потребности в технических и трудовых ресурсах, материалах и конструкциях, План ОК по форме приложения Г.

Получателями графиков производства работ являются Генеральный директор, Первый заместитель Генерального директора, Главный инженер, группа комплектации, ПТО, главный механик, главный энергетик, главный сварщик, Субподрядчики, Начальники участков.

К ресурсам относятся:

-персонал - рабочие и ИТР;

-материалы (заявки подавать в группу комплектации;

-строительная техника (заявки подавать главному механику)

-энергоресурсы (заявки подавать главному энергетику)

-приспособления, инструмент (заявки подавать главному инженеру);

-средства контроля и измерений (заявки подавать главному энергетику);

-технологии и НД (заявки подавать главному сварщику, ПТО),

-средства для организации быта персонала, связи, обслуживания техники (заявки подавать Зам.ген.директора);

-журналы и бланки для записей (заявки подавать в ПТО).

Отслеживание выполнения графиков работ выполняется 1 раз в 2 недели ( к 1 и 16 числу месяца). В графиках делать отметки о выполнении. Отслеживание процессов выполняется их исполнителями, в ПТО передается информация о: фактическом выполнении работ, работах, принятых заказчиком (формы КС-2 и КС-3), обеспеченности ресурсами запланированных работ.



ГЛАВА 4. Обсуждение результатов исследования

4.1 Выводы

Основной целью дипломной работы - создать регламент процесса “Производство строительно-монтажных работ” в ООО “ГСИ Сургутнефтехиммонтаж”, рассмотреть основные вопросы, касающиеся управления качеством продукции на предприятии.- выявить совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности.

В данной работе были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты управления качеством продукции на предприятии.

Вывод: Проанализировав нормативные и научную литературу по теоретическим аспектам выбранной темы, становится понятным, что инструментом успешного решения проблемы качества на предприятиях и организациях строительного комплекса является внедрение систем менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001:2008 (ГОСТ ISO 9001-2011) - Сертификация системы менеджмента качества в соответствии с ISO 9001 (с учетом требований ISO 9000:2005, ISO 9004:2009). Данные стандарты базируются на восьми принципах качества, четвертый из которых - процессный подход. Определены процессы, требуемые для системы качеств, их последовательность и взаимодействие. Большое значение имеет выбор критериев и методов управления этими процессами. Для системы качества требуются разработка соответствующей документации, ресурсы и информация для реализации процессов улучшения качества и их мониторинга.

2. Провести анализ и определить методы управления качеством продукции на примере ООО “ГСИ СНХМ”.

Вывод: методами управления качеством в ООО “ГСИ СНХМ” являются:

- планирование т.е. постановка целей и задач для качественного и своевременного производства СМР в соответствии с программой капитального строительства и ремонта объектов. Постановка целей и задач осуществляется, согласно ДП-0-0-010 “Планирование в ИСМ”.

- реализация, которая включает в себя контроль за соблюдением графиков строительства объектов, выполнение СМР, сдача объектов заказчику согласно ДП-6-2-021 “Планирование и организация СМР”.

- проверка, это выполнение СМР в технологической последовательности в соответствии с календарным планом (графиком) работ

- совершенствование, т.е. выработка и принятие корректирующих и предупреждающих мер, для усовершенствования процесса, согласно ДП-6-2-003/1 “Корректирующие действия” и ДП-6-2-004 “Предупреждающие действия”.

3. Выявить факторы, благоприятствующие повышению эффективности управления качеством продукции ООО “ГСИ СНХМ”;

Вывод: Факторами благоприятствующими повышению эффективности управления качеством продукции в ООО “ГСИ СНХМ” являются:

- проведение правильного финансового анализа затрат на производство продукции;

- применение информационной системы управления проектами капитальных ремонтов на базе программного обеспечения Asta Powerproject;

- применение системы предвидящего планирования ,т.е. применение планирования на низовом уровне управления (ПП);

- управление потоками ресурсов через рабочую станцию - это место, где материалы (объекты производства) и люди (субъекты производства) пересекаются для выполнения конкретных производственных задач (технологических операций);

- организация непрерывного потока работ, при котором работа передается от одного производственного участка к другому по принципу “первым пришел -- первым вышел”;

-своевременное выявление и устранение причин потерь в строительстве.

4. Обобщив результаты исследования, проведенного в работе можно сформулировать вывод:

До внедрения системы управления качеством, все качественные показатели были ниже и, соответственно затраты выше. Но с помощью мероприятий, которые были применены, потери из-за заниженного качества конечной продукции и затраты на исправление, снизились.

Оценив работу системы управления качеством и затраты на ее развитие, стало понятно, что дальнейшее развитие системы управления качеством возможно, но при глубоком процессном подходе. Данный процессный подход, с помощью разработанных мероприятий, вышел на такой путь развития, при котором качество продукции имеет тенденции к повышению, затраты и потери из-за производства конечной продукции (проекта) снизились. При этом факте, затраты на развитие службы системы управления качеством остаются и на сегодняшний день высокими, т.к. квалификацию всех работников службы нужно повышать каждые 3 года.