Организация оплаты труда на предприятии

Размер доплат работнику по конкретной профессии определяется исходя из фактического состояния условий труда на его рабочем месте в соответствии с итоговой оценкой условий труда, установленной по результатам аттестации (переаттестации) рабочего места (1).

Доплаты устанавливаются в абсолютных суммах исходя из финансовых возможностей предприятия, но не менее 4% тарифной ставки, установленной для различных видов работ с нормальными условиями труда. (Постановление Правительства Российской Федерации №870 от 20.11.2008 года).Доплаты устанавливаются по конкретным рабочим местам на основании карты аттестации рабочего места по условиям труда и начисляются работникам только за время фактической занятости работников на этих местах. О введении, изменении или отмене доплат в результате переаттестации рабочих мест работника ставят в известность не позднее, чем за два месяца.

Оплата работы в выходные и праздничные дни: привлечение отдельных работников к выполнению работ в выходные и нерабочие праздничные дни производится в порядке, установленном ст.113 ТК РФ. Оплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни производится:

- сдельщикам - по двойным сдельным расценкам;

-работникам, труд которых оплачивается по тарифным ставкам, - в размере двойной тарифной ставки за фактически отработанное время;

- работникам, получающим месячный оклад - в размере одинарной части оклада (должностного оклада) сверх оклада, если работа в выходной или нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной части оклада (должностного оклада) сверх оклада, если работа в выходной или нерабочий праздничный день производилась сверх месячной нормы рабочего времени.

По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, предоставляется другой день отдыха. В этом случае работа в нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит (1).

Заместителям руководителей отделов и цехов на период исполнения обязанностей временно отсутствующих руководителей устанавливается оклад в размере, превышающем в 1,2 раза их должностной оклад.

Время простоя (ст.72.2, ст.157 ТК РФ) по вине работодателя оплачивается в размере двух третей средней заработной платы работника. Время простоя не по вине работодателя и работника оплачивается в размере двух третей тарифной ставки (оклада) работника. Время простоя по вине работника оплате не подлежит.

По соглашению сторон между работниками и работодателями в подразделениях ПАО «Туртасское ЛПУМГ» может устанавливаться неполный рабочий день или неполная рабочая неделя с дополнительными выходными днями (ст.93 ТК РФ) в соответствии с графиками выходов.

На период освоения нового вида оборудования или производства работнику сохраняется его прежняя заработная плата. Оплата труда за время подготовки, переподготовки и повышения квалификации производится в соответствии с Положением "О порядке установления и повышения разрядов работникам ПАО «Туртасское ЛПУМГ» (1).

В Положение о ежемесячном премировании за основные результаты хозяйственной деятельности работников ПАО «Туртасское ЛПУМГ» отмечено, что оно вводится в целях повышения стимулирующей роли премии в выполнении планов производства и повышении технического уровня и качества продукции, роста производительности труда (3, с.1).

- Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по результатам работы за предыдущий месяц.

- Премирование рабочих производится по результатам работы за текущий месяц.

Условием для начисления премии является:

- выполнение плана производства в натуральном выражении ;

- наличие финансовых средств у работодателя.

Показателями премирования являются:

- выполнение плана производства;

- отсутствие перерасхода фонда заработной платы;

- рентабельность производства (к затратам) по основной деятельности.

Размер премии по показателям премирования определяется в процентах от тарифной ставки, оклада и составляет 100%.Показатели премирования:

- выполнение плана производства - 70%;

- отсутствие перерасхода фонда заработной платы - 20%;

- рентабельность производства (к затратам) по основной деятельности - 10%.

Премия начисляется в размерах, предусмотренных настоящим премиальным положением, к сумме должностных окладов или тарифных ставок за фактически отработанное время, а также с учетом доплат, установленных в % к должностным окладам, на которые начисляются премии. Премирование руководителей, специалистов и служащих завода производится за результаты работы предприятия в целом, с учетом деятельности отделов, обслуживающих цехов и вспомогательных участков (3, с.2).Условием для начисления премии работникам рабочих профессий являются результаты работы предприятия в целом, а также выполнение нормированного задания, норм выработки, сменного задания. Премирование работников рабочих профессий производится на основании показателей премирования, разработанных в каждом подразделении для каждой профессии. Порядок начисления, утверждения и выплаты премии состоит в следующем:

- Основанием для выплаты премии работникам предприятия являются данные бухгалтерской отчетности и положительное заключение ответственных лиц (главных специалистов, директоров, начальников отделов), подтверждающие выполнение того или иного показателя (согласно приложению к положению о ежемесячном премировании).

- В случае невыполнения показателей премирования, основанием для лишения премии (или частичного её лишения), руководителей и специалистов, является приказ генерального директора о мере наказания.

- Руководителям структурных подразделений предоставляется право вносить предложения о выплате, частичном или полном лишении премии начальникам участков, старшим мастерам, мастерам, специалистам отделов и подразделений, за исключением самого руководителя и его заместителя.

- Решение о выплате или лишении (полном или частичном) руководителей цехов, отделов, их заместителей и специалистов ежемесячной премии за основные результаты хозяйственной деятельности, в случае невыполнения показателей премирования или нарушения трудовых обязанностей, принимает генеральный директор, путем издания приказа.

- В случае невыполнения работниками рабочих профессий показателей премирования, нарушения трудовых обязанностей, основанием для лишения премии (полностью или частично) является распоряжение начальника цеха (подразделения) или лица, его замещающего. Если за нарушение трудовых обязанностей работникам рабочих профессий одновременно с (полным или частичным) лишением премий объявляется дисциплинарное взыскание, то издается приказ за подписью генерального директора, без распоряжения начальника соответствующего подразделения.

- Лицам, принятым на работу по совместительству, по срочному трудовому договору, сроком до 2-х месяцев, проработавшим неполный месяц, ежемесячная премия за основные результаты хозяйственной деятельности начисляется по представлению руководителя подразделения и согласованию с ООТ и З, за фактически отработанное время.

- Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с поступлением на работу, а также в связи с увольнением по основаниям: п.3 ст.77, п.п.5,6,7,10,11 ст.81, п.4 ст.83 ТК РФ, ежемесячная премия за основные результаты хозяйственной деятельности работников ПАО «Туртасское ЛПУМГ» за фактически отработанное время не выплачивается.

- Лицам, принятым на работу после успешного завершения ученичества, ежемесячная премия за основные результаты хозяйственной деятельности начисляется с момента заключения трудового договора за фактически отработанное время.

- Полное или частичное лишение ежемесячной премии за основные результаты хозяйственной деятельности производится за тот расчетный период (месяц), в котором было допущено или обнаружено нарушение или упущение в работе.

Премия не выплачивается работникам, совершившим следующие нарушения:

- прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены), независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия работника на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены);

- в случаях задержания работников на территории и проходных предприятия за попытку пронести спиртные напитки, распитие спиртных напитков или появление на территории предприятия, в том числе в нерабочее время, в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

- хищение, в том числе мелкое, имущества ПАО «Туртасское ЛПУМГ» , или попытку хищения указанного имущества, если работниками охраны произведено задержание виновных и изъятие материальных ценностей (3, с.4). Размер премии работникам может быть снижен до 100%:

- за нарушение Правил внутреннего трудового распорядка для работников ПАО «Туртасское ЛПУМГ» ;

- за нарушение правил пропускного и внутри объектового режима (коллективный договор, раздел 5, п.5.3.2);

- за невыполнение приказов генерального директора;

- работникам, неоднократно не исполняющим возложенные на него трудовые обязанности, а также однократно грубо нарушившим трудовые обязанности;

- за несоблюдение требований охраны труда и пожарной безопасности;

- за порчу, утрату имущества ПАО «Туртасское ЛПУМГ» ;

- работникам, утерявшим пропуск в результате небрежного хранения, размер ежемесячной премии снижается на 20%. В случае, если у работника был похищен пропуск с личными вещами и ценностями, и он заявил о хищении в милицию, ежемесячная премия может быть выплачена полностью.

Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и годовом фонде заработной платы.

3. Совершенствование организации оплаты труда на предприятии с целью повышения эффективности

3.1 Грейдовая система оплаты труда и ее перспективы

Многие предприятия предпринимательского сектора экономики проявляют серьезную заинтересованность во внедрении грейдовых систем оплаты труда. Эта заинтересованность связана с тем, что сложилось мнение, что в этих системах органично применяется рыночный механизм регулирования заработной платы и в этих системах предусматривается применение принципиально новых подходов к ее организации. Тем более что отдельные крупные хозяйствующие субъекты, как правило, с иностранным участием, на протяжении ряда лет уже работают по этим системам. Интерес к грейдовым системам во многом усиливается обстоятельствами, что они противопоставляются действующим на предприятиях тарифным системам на том основании, что в них используются новейшие механизмы оценки сложности выполняемых работ. Грейд, в переводе с английского языка, означает класс, ранг, степень, уровень. В предпринимательской практике сложилось понятие, что Грейд - установленный интервал "весов" или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеют один диапазон оплаты (тариф) (15, с.182).

Следовательно, применительно к вопросам заработной платы термин "грейдовые системы" означает не что иное, как уровневые системы оплаты труда. Грейдовые системы оплаты труда разнообразны, но наибольшей популярностью в мире пользуется методика первого разработчика в этой области Эдуарда Хэя - метод Хэй-груп, или метод Хэя (15, с.183).

Основное предназначение грейдовых систем заключается в определении ценности каждой отдельно взятой должности (профессии) относительно других должностей (профессий) в компании на основе балльной оценки с последующим установлением соответствующего грейда (уровня) оплаты. Отсюда следует, что, несмотря на имеющиеся разнообразные методики, применение грейдовых систем в основном предполагает проведение оценки должностей и профессий. Иначе говоря, оценивается сложность и ответственность работ, которые может и должен выполнять работник соответствующего уровня квалификации. Следовательно, для грейдовой системы оплаты труда, характерны следующие основные критерии:

- установление сложности и ответственности выполняемых работ;

применение аналитических методов расчета;

- количественная (балльная) оценка уровня сложности и ответственности работ;

- уровневый (ранговый) характер оплаты.

Действующая тарифная система на многих предприятиях имеет три крупных недостатка, во многом перечеркивающих ее достоинства, а именно:

- отсутствия на предприятиях стройных тарифных условий оплаты труда, что не позволяет основной массе трудящихся достойную оплату труда;

- деформации, перекосы и извращения в оплате различных категорий работников и целых социальных групп;

- уравнительный характер при формировании заработков, не стимулирующих работников к полному раскрытию своих потенциальных способностей к труду (8, с.124).

Речь идет об обязательности применения при оценке сложности работ выпусков Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих (КС). В соответствии со статьей 143 Трудового кодекса Российской Федерации квалификационные требования к работникам и сложность определенных видов работ устанавливаются только на основе данных справочников (4, с.53).Эти ограничения в основном применяются к рабочим, тарификация работ, которых по сложности не может быть выше восьмого разряда. Экономисты предложили множество методик для разработки корпоративных систем оплаты труда, но одной из самых популярных продолжает оставаться грейдинг. Наиболее известны системы грейдинга, предложенные компаниями Watson Wyatt и Hay Group, но используются и другие варианты.

Система грейдов (позиционных должностей) является своего рода корпоративным "табелем о рангах", в котором каждому кластеру (грейду) должностей соответствует свой уровень заработной платы. Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга - "измерение неизмеримого": перевод нематериального показателя "ценность работы сотрудника" в денежный эквивалент (24).Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты.

1. Распределение должностей по значимости для организации.

2. Определение грейдов.

3. Присвоение должностям определенных размеров окладов - тарифов.

4. Изучение рыночного уровня оплаты труда.

5. Анализ и исправление несоответствий.

Структура и этапы грейдинга показаны (на рисунке 8).



Рисунок 8 - Структура и этапы грейдинга

На основе грейдирования предприятия могут выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию организационной структуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это становится инструментом влияния на основные составляющие затрат на персонал (24). Для сотрудника компании эта система позволяет:

- осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для компании;

- получить справедливое вознаграждение за труд - в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;

- оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;

- получить возможность "горизонтального" карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) - изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;

- последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

Решение о внедрении в компании системы грейдов предполагает организацию крупного проекта, достаточно финансово - и трудозатратного. Вне зависимости от того, реализуется проект силами специалистов компании или внешним провайдером, потребуется провести большой комплекс аналитических, методических, оценочных и др. работ. Кроме прямых затрат на эти исследования и разработку корпоративной системы грейдов, нужно предусмотреть затраты, связанные с внедрением новой системы оплаты труда и ее администрированием. Не менее важно предусмотреть потери, связанные с сопротивлением людей нововведениям, неизбежным при любых организационных изменениях, а тем более - в таких важных для каждого человека вопросах, как зарплата.

На основе системы грейдов разрабатывается социальная политика компании, мотивационные программы и программы карьерного развития (работники знают об изменении уровня доходов при различных карьерных передвижениях). Главное - компания получает возможность подбирать на ключевые направления деятельности нужных людей и обоснованно платить большие деньги своим лучшим сотрудникам (24).

Алгоритм разработки модели системы оплаты труда в компании достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов - аналитических и проектных. Проект по разработке системы оплаты труда для небольшой компании значительно проще, тем не менее он также должен состоять из ряда обязательных шагов:

- описание должностей;

- определение критериев оценки должностей;

- оценка и классификация должностей;

- анализ заработной платы каждого класса должностей;

- установка диапазонов оплаты труда.

Рассмотрим детальнее эти шаги. Описание должности (Job Description) - официальный документ, который определяет круг основных обязанностей, сферы ответственности и полномочий, конечные результаты деятельности, линии подчинения и подотчетности, а также основные требования, предъявляемые к сотруднику на данной должности. Создание такого документа - очень трудоемкий процесс. Чаще всего используются такие способы, как составление фотографий рабочего дня, ведения дневника и т. п. Описание должности позволяет компании:

- четко сформулировать функциональные обязанности данной должности;

- оценить каждую должность;

- определить набор знаний, умений и навыков, необходимых сотруднику для качественного выполнения данной работы;

- дать справедливую оценку деятельности сотрудников на каждой должности на основании четко определенных критериев;

- оценить значимость каждой должности для компании;

- определить основания для процессов поиска, отбора и приема на работу сотрудников;

- оценить потребности персонала в обучении и развитии.

Результатом деятельности по описанию должности является профиль должности (Job Profile), который представляет собой стандартизованную форму, включающую следующие разделы:

- Цели;

- Обязанности;

- Показатели деятельности;

- Ответственность;

- Полномочия;

- Основные требования (ключевые знания, умения, навыки и личностные качества).

Таблица 6 - Пример разработки профиля должностей

Профиль должности
Наименование должности
Ф.И.О. сотрудника
Уровень должности
Подчиненность
Ф.И.О. руководителя
Организационная единица
Функция
Контакты (внешние/внутренние, частота контактов, уровень и т. д.)	Внешние:	Внутренние:
Зоны ответственности/задачи/основные обязанности
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Знания, умения, навыки
Знания, в том числе: образование, квалификация, участие в семинарах, тренингах
Навыки
Компетенции, которыми должен владеть сотрудник на данной должности
Опыт работы
Сфера деятельности
Опыт руководства
Ответственность
Сфера ответственности (за что отвечает сотрудник на данной должности)
Уровень материальной ответственности (объем продаж, бюджет отдела, склад и т. д.)
Количество подчиненных
Дополнительные требования к должности

Источник: Справочно-статистические материалы

В процессе разработки профиля должности, должны принимать участие специалисты, имеющие ясное представление о требованиях, предъявляемых к данной должности ( 24).

К описанию должности предъявляются следующие требования:

- описывать деятельность, а не портрет сотрудника;

- описывать функциональные обязанности;

- делать описание работы (исходя из предположения, что она выполняется в полном объеме и на соответствующем уровне), а не ее оценку;

- описывать выполняемые функциональные обязанности ("здесь и сейчас"), а не прогнозируемые задачи;

- делать краткие и четкие утверждения, избегать общих фраз.

Результатом этого этапа проекта построения системы оплаты труда является:

- процедура описания должности;

- корпоративный стандарт описания должности;

- ключевые требования к каждой должности.

Для удобства можно разработать специальное программное обеспечение, которое поможет составлять, хранить и изменять описания должностей (сводную базу данных профилей должности).

Критерии оценки должностей. Процедура оценки должностей необходима для определения относительных весов каждого вида работ, что дает возможность последовательно и объективно сравнивать разные должности на уровне подразделений или филиалов компании. Оценка должностей производится на основе выделенных критериев, которые могут быть:

- обобщенными и формальными (образование, опыт, подчиненность, самостоятельность, уровень контактов, сложность работы, цена ошибки и пр.);

- личными и специализированными (профессионализм, коммуникативная компетентность, ответственность, соответствие корпоративной культуре, лидерские качества, личностные характеристики и пр.).

Наиболее часто используются следующие критерии:

1. Квалификация и опыт. Данный критерий обычно предполагает оценку всех знаний, умений, навыков, приобретенных в результате базового обучения, дополнительных тренингов, а также опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности в полном объеме.

2. Решение проблем. Обычно оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать сотруднику на данной должности.

3. Контактность. Оценивается уровень контактности и сложность взаимодействий с другими людьми - внешними и внутренними контрагентами, которые необходимо проводить в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения.

4. Ответственность. Оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также влияние данной должности на конечный результат деятельности компании и уровень прямой (косвенной) материальной ответственности.

5. Управление. Оценивается объем и сложность управленческих функций на данной должности.

Кроме критериев оценки, могут устанавливаться и описываться подуровни оценки. Пошаговая разница между соседними подуровнями оценивается в баллах (они определяют ценность каждого подуровня) [24].

В крупной компании к оценке должностей привлекается широкий состав экспертов, отражающих позиции всех заинтересованных групп, в небольшой компании работа по оценке должностей может быть выполнена одним-двумя экспертами. Каждый из критериев оценивается определенным количеством баллов. Шкала всех возможных оценок разбивается на ряд интервалов, которые получили название грейд (в крупных компаниях часто приходится выделять и подгрейды). Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет ценность каждой конкретной должности для компании. В зависимости от полученного количества баллов, конкретная должность попадает в тот или иной интервал - относится к определенному грейду.

Результатом второго этапа проекта построения системы оплаты труда являются: политика в области оценки должностей, инструмент оценки должностей, политика в области наименования должностей (но чаще используется национальный классификатор профессий).

Грейдинг (ранжирование) должностей. Все имеющиеся в компании должности группируются по наиболее распространенным уровням позиций. На основании оценки групп позиций или отдельных должностей (в зависимости от размеров компании) им присваиваются определенные грейды:

Грейд А. В этот грейд попадают должности высшего звена управленцев и специалистов, ответственных за разработку стратегии компании, корпоративных политик, новых программ, бизнес-планов. Работа на этих должностях предполагает решение сложных задач, характеризуется высокой степенью самостоятельности и ответственности.

Грейд В. В этот грейд попадают должности менеджеров и специалистов среднего уровня. Работа на данных должностях предъявляет высокие требования к управленческим навыкам, профессиональным знаниям и личностным качествам. Она предполагает высокую степень контактности, ответственности и творчества.

Грейд С. В этот грейд попадают должности, составляющие костяк компании. Работа на данных должностях изначально не предъявляет высоких требований, однако предполагается, что в процессе деятельности работники обязательно приобретут специальные знания, умения и навыки. Эта работа в большой степени регламентирована.

Грейд D. В этот грейд попадают обслуживающие должности. Работа на данных должностях представляет собой выполнение простых, однотипных операций и требует только наличия базовых навыков (24).

После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд. При установлении "вилки" окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

- нижнее значение должностного оклада - на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;

- среднее значение должностного оклада - на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-30%, минимальное - ниже среднего на 15-30% и т. д.

Для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями. В связи с этим при разработке "вилки" должностных окладов необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности и т. д.). Диапазоны можно формировать двумя способами:

1) устанавливать для каждого грейда "вилку" должностных окладов;

2) определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов). Эти коэффициенты показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше , чем определенная на предприятии минимальная заработная плата (25).

Установленные вторым способом интервалы коэффициентов переводятся в "вилку" должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в "вилке" на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Хотя на практике первый способ более распространен при введении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, второй способ с методической точки зрения лучше. Он дает возможность точнее учесть потребности предприятия в дифференциации заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке труда, в трудовом законодательстве (повышение уровня минимальной заработной платы), финансовых возможностях предприятия и т. д. Основные характеристики диапазонов:

- соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда;

- тип роста средних коэффициентов в диапазоне;

- ширина диапазона - разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;

- перекрытие в диапазоне.

Первая характеристика - соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады (необходимо обратить внимание, что речь идет о должностных окладах, а не о всей заработной плате, тем более компенсационном пакете) руководителей высшего звена управления должны быть большими, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.

Если определенное соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это приводит к "уравниловке" и соответственно система оплаты труда не будет учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда и т. д. должностей, которые принадлежат к разным грейдам. В таком случае вся работа по оцениванию должностей для определения их ценности в организации, обеспечению объективной дифференциации заработной платы, усилению мотивации системы оплаты труда будет сведена на нет. С другой стороны, большое соотношение (1:10 и более) будет приводить к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности руководителей высшего звена управления в результатах деятельности предприятия и получению премий и бонусов, поскольку они будут иметь высокие гарантированные должностные оклады. В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности персонала, количества иерархических уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.

Вторая характеристика - тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны несколько вариантов роста средних значений:

- первый вариант - постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;

- второй вариант - прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений;

- третий вариант - прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;

- четвертый вариант - регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.

Третья характеристика - ширина диапазона - разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем больше соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий (тип роста средних коэффициентов в диапазоне, перекрытие в диапазоне) ширина диапазона.Для разнообразных квалификационных групп (грейдов) может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При постоянном абсолютном и регрессивном относительном росте средних значений в диапазоне (первый вариант) ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с "вилками" должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных "вилкой". Что же касается окладов выше верхней границы "вилки", их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада (25).

На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.

Итак, по сути, грейдинг - это способ тарификации, однако, в отличие от действующей системы тарификации, выбор состава критериев или параметров оценки работ и сотрудников не спускается сверху, а определяется самой организацией и, как правило, включает не только профессиональные аспекты труда, но и лидерские, коммуникативные, творческие и другие составляющие трудового потенциала человека.

Первый шаг в грейдинге (первая задача) - сравнение должностей по заданным параметрам, или, другими словами, в одной системе координат, и ранжирование работ по значимости для организации .Пропорционально полученным баллам можно определить размер базового вознаграждения для каждой должности, отталкиваясь от должности с минимальным весом или работы, наиболее значимой или массовой для организации (маркерной или эталонной должности). Для этого необходимо обращаться к рынку: как там оплачивается "минимальная" или эталонная должность? Выяснив это, можно пропорционально рассчитать оклады для других сотрудников. Между весами может быть, а может и не быть четких границ. Это не столько математическая, сколько организационная задача: ведь нередко приходится решать и задачи повышения престижа определенного работника в организации или выбирать "горизонтальное" продвижение внутри грейда - т. е. увеличение зарплаты. Пересекающиеся границы грейдов дают возможность реализовать, так называемую горизонтальную карьеру. Реализуя горизонтальную карьеру, сотрудника можно перемещать в другой грейд (повышая) без увеличения зарплаты.

Вторая задача, которую решает метод грейдинга, - это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация - это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании. Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность "привязать" к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования, например, различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников (25).

Третья задача, решаемая грейдингом - мотивация. Для работающих - это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу - мотивация привлечения. Совершенствование системы оплаты труда, придание ей гибкости обеспечат баланс интересов работников и работодателей в рамках многоуровневой системы социального партнерства, способствующей вовлеченности в воспроизводственный процесс персонала предприятия. При таком подходе негативное поведение у работников к организации практически будет отсутствовать.

3.2 Смешанная система оплаты труда, как наиболее гибкая модель мотивации персонала промышленного предприятия

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. Важнейшим стимулом к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики является заработная плата.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов или эффективности работы подразделения (компании).Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, различиями в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда - текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучение постоянно обновляющихся кадров и т. д.Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляются на малых и средних предприятиях, где практически все работники выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач. Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. В последние годы, как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные системы оплаты труда. Гибкие - потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования. Бестарифные - потому, что базовые параметры заработной платы - ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы .Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуется наибольшей популярностью.

Комиссионная система оплаты труда устанавливается сотрудникам, деятельность которых приносит организации прямой доход. Это могут быть менеджеры по продажам, рекламные агенты и т.п.Комиссионная система может рассчитываться следующими способами:

- процент от выручки;

В общем виде ее можно представить в виде формулы расчета:

Заработная плата = Выручка (доход, полученный от деятельности сотрудника) ? Процент, выплачиваемый сотруднику.

- фиксированный оклад + процент от выручки;

В общем виде ее можно представить в виде формулы расчета:

Заработная плата = Фиксированный оклад + Выручка (доход, полученный от деятельности сотрудника) ? Процент, выплачиваемый сотруднику

- процент от выручки, но не меньше фиксированного оклада.

Согласно законодательству, при комиссионной системе оплаты труда заработная плата сотрудника не может быть меньше МРОТ при условии, что сотрудник выполнил трудовые нормы.

Система плавающих окладов устанавливается не для конкретных сотрудников, а для всего персонала организации. В случае, когда оклады зависят от выручки организации, введение плавающих окладов позволяет обеспечить заинтересованность сотрудников в получении организацией максимальной прибыли и повысить качество выпускаемой продукции. Формула расчета плавающего оклада: Заработная плата = Оклад сотрудника ? Коэффициент повышения (понижения) заработной платы.

Коэффициенты повышения и понижения устанавливает руководитель организации своим распоряжением. Коэффициент зависит от выручки, полученной организацией, и от суммы денежных средств, которые организация направляет на выплату заработной платы.

Другой вариант начисления зарплаты по системе плавающих окладов заключается в том, что по результатам анализа работы каждого подразделения руководитель своим распоряжением устанавливает каждому сотруднику оклад индивидуально. Согласно законодательству, при системе плавающих окладов заработная плата сотрудника не может быть меньше МРОТ при условии, что сотрудник выполнил трудовые нормы.Размер зарплаты также может зависеть от объема денежных средств, которые руководство организации направляет на ее выплату. Зарплата сотрудника зависит, в числе от его квалификации, сложности выполняемой работы и качества затраченного труда. Размер заработной платы сотрудник и работодатель должны согласовать при заключении трудового договора. Стоит учитывать, что система плавающих окладов допускает ежемесячный пересмотр фактического уровня зарплаты. По этой причине, выбирая систему плавающих окладов, целесообразно организовать ее таким образом, чтобы зарплата сотрудника могла изменяться только в сторону повышения. Во внутренних документах организации следует учесть:

- базовый размер оклада, коэффициенты повышения оклада;

- показатели, при выполнении которых оклад может измениться.

Согласно законодательству, независимо от того, какую систему оплаты труда применяет организация, заработную плату сотруднику следует выплачивать два раза в месяц. В противном случае трудовая инспекция вправе привлечь организацию к ответственности, поскольку такие действия являются нарушением трудового законодательства. Специалисты советуют во избежание нарушений предусмотреть в трудовом договоре оплату промежуточных этапов работы, заранее оговорив, что основная часть зарплаты начисляется по конечному результату (26).

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании. Гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников - на 3-30% (29, с.85).

На основании рассмотренных систем оплаты представим в таблице. сравнительную характеристику формирования систем оплаты труда.

Таблица 7 - Сравнительная характеристика методик формирования систем оплаты труда [26]

Наименование системы оплаты труда	Основные элементы методики	Форма реализации
Гибкая тарифная	перечень работ, выполняемых на промышленном предприятии;	многоуровневые, тарифные сетки с вилкой условно-постоянной части заработной платы и/или увеличение удельного веса дополнительных переменных выплат (премий, доплат, надбавок) в общей сумме заработка.
	набор показателей оценки рабочих мест по уровню сложности и значимости для предприятия;
	индивидуализация заработной платы работника и ее зависимость от фактических результатов труда.
Бестарифная	набор показателей оценки рабочих мест по уровню значимости для предприятия;	коэффициенты квалификационного уровня и трудового участия; "плавающие" оклады и планы работ; процент от дохода.
	индивидуализация заработной платы работника и ее зависимость от фактических результатов труда;
	зависимость ФЗП и заработной платы работника от спроса на товары (услуги) предприятия;
Системы оплаты труда, формирующиеся методом ранжирования ("растяжка", метод Хея, грейдинг)	перечень работ, выполняемых на промышленном предприятии;	широкие вилки ставок при небольшом количестве рангов и премирование за коллективные результаты труда.
	набор показателей оценки рабочих мест по уровню значимости для предприятия;
	зависимость заработной платы работника от фактических результатов труда и уровня мотивации;

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но - только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность. Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией. Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

На Западе гибкие схемы оплаты для топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция - распространение этой практики на рядовых работников. Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75% (29, с.88).

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

3.3 Перспективы развития различных систем оплаты труда на предприятии

В чем же заключается гибкость системы оплаты труда и как её реализовать на практике? Во-первых, гибкая система должна мотивировать работников на выполнение поставленных перед коммерческой организацией целей и задач в максимально короткие сроки, с наименьшими затратами и высоким качеством. При этом в приоритете должны быть работники высококвалифицированные и инициативные. Во-вторых, она должна стимулировать работников в таких размерах, чтобы они обеспечивали достойный уровень жизни им и их семьям. В-третьих, она должна быть мобильной для того, чтобы при изменении целей и задач, стоящих перед организацией, положения на рынке, финансового состояния организации её можно было бы без особых затруднений модифицировать к этим условиям.

Гибкие системы оплаты труда позволяют:

- усилить мотивационную функцию заработной платы;

- стимулировать в неограниченных размерах высокопроизводительный и эффективный труд;

- мобильно реагировать на изменения, происходящие как в экономике, так и на рынке труда;

- выбирать те системы оплаты труда, которые бы учитывали экономику и финансовые возможности организации, её специфику и особенности деятельности, но при этом обеспечивали бы адекватный затраченному труду уровень заработной платы.

- использование критерия "уровень спроса на труд" в комплексе показателей оценки рабочего места;

Совокупность универсальный инструмент оценки рабочего места (рабочего задания) и упорядочения соответствующих уровней заработной платы, напрямую стимулирующий работников промышленных предприятий.

Комплекс оценочных признаков, характеризующих рабочее место и требования к работнику, представлен (на рисунке 9).

Рисунок 9 - Комплекс оценочных признаков, характеризующих рабочее место и требования к работнику

В целях наиболее активного участия работников в управлении через систему социального партнерства предлагается использовать на предприятии ПАО «Туртасское ЛПУМГ» целевой коллективный договор, который будет предполагать двустороннее формирование сбалансированной системы показателей деятельности. С помощью целевого коллективного договора цели предприятия соответствующих отчетных периодов будут интегрироваться в процессе управления.

Целевой договор будет включать описание целей предприятия, а также целей основных стратегических зон и целей подразделений. Цели не могут устанавливаться работодателем в одностороннем порядке, а должны согласовываться с советом предприятия. Если это не приводит к соглашению, комиссия на паритетных началах будет разрабатывать предложения на основе данных работодателя по целевым заданным величинам и по степени осуществления цели. Целевой коллективный договор будет выступать необходимым условием для эффективного внедрения гибкой системы оплаты труда, предусматривающей зависимость уровня оплаты труда от степени выполнения индивидуальных и коллективных показателей деятельности работников. Гибкая система оплаты труда работников предприятия ПАО «Туртасское ЛПУМГ» в том случае будет представлять собой систему, основные принципы функционирования которой представлены (на рисунке 10).

Рисунок 10 - Основные принципы гибкой системы оплаты труда на промышленном предприятии

Гибкая система оплаты труда работников предприятия ПАО «Туртасское ЛПУМГ» будет предполагать проведение оценки категории работ, на основании которой будет устанавливаться вилка оплаты.

Категория и вилка оплаты работ будут определяться на основе комплекса оценочных показателей с учетом ценности работ на внутреннем и внешнем рынках труда.

Индивидуализация ставок оплаты потребует постоянного совершенствования показателей оценки рабочего места и результатов труда с учетом изменяющихся условий производства и рыночной конъюнктуры. Блок-схема гибкой системы оплаты труда работников предприятия ПАО «Туртасское ЛПУМГ» представлена (на рисунке 11).

Рисунок 11 - Основные элементы гибкой системы оплаты труда на предприятии ПАО «Туртасское ЛПУМГ»

Источник: Собственная разработка на основе данных обследования

Есть ряд существенных причин, по которым гибкая система оплаты с большим трудом внедряется на предприятиях:

1. Информация о них не доходит до владельцев бизнеса и ведущих руководителей предприятий;

2. Разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к новым эффективным, требует больших знаний и умений. А таких специалистов в службах персонала предприятий мало.

3. Модернизация системы оплаты труда затрагивает интересы, в том числе и тех, кто призван инициировать подобного рода изменения на предприятии, поэтому "рубить сук, на котором сидишь", желающих, как правило, нет.

Руководители, в обязанности которых входит решение проблем материального стимулирования, опасаясь ущемления своих интересов, да и не желая заниматься чем-то новым, порой так фильтруют и дозируют информацию своим руководителям о новых (гибких) системах оплаты труда, что в результате ее суть искажается до неузнаваемости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заработная плата - это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.

Главной функцией заработной платы является стимулирующая, а более точно, мотивационная функция трудовых доходов работников. Именно эта часть механизма заработной платы и социальных стимулов играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления .Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой, но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника. Оценка работника с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочего более предпочтительной. Для стимулирования роста производительности труда в мировой практике все чаще применяют гибкие системы оплаты труда. Под гибкостью понимается зависимость заработной платы от результатов деятельности предприятия, а также от личного вклада и компетенций работника. Гибкая система оплаты труда рассматривается в ВКР как система отношений, складывающихся по поводу выплат наемным работникам за их труд, учитывающая воздействие рынка труда, формирующая величину заработной платы как цену рабочей силы и обеспечивающая оптимальное сочетание интересов работодателей, наемных работников и государства.