Разработка бизнес-плана предприятия (на примере рассмотрения возможности использования ССП для анализа и прогноза эффективности деятельности фирмы)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»

Факультет Информационных технологий

Кафедра «Информационные системы в экономике»

Курсовой проект

Разработка бизнес-плана предприятия (на примере рассмотрения возможности использования ССП для анализа и прогноза эффективности деятельности фирмы)



1. Теоретическая часть

1.1 Цели разработки и особенности бизнес-плана

Бизнес-план - краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить, как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления. Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех предполагаемого бизнеса, в то же время бизнес-план - инструмент самообучения.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Наряду с главной, определяющей целью составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

1) социальные цели - преодоление дефицита товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение психологического климата в стране, создание новых духовных и культурных ценностей, развитие научно-технического и творческого потенциала, расширение деловых контактов, международных связей;

2) повышение статуса предпринимателя - развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя (включая производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный, образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя, порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг;

3) иные, специальные цели и задачи - развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различного рода ассоциации и др.

Основной центр бизнес-плана - концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач, т. е. он призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

1) определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

3) выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

4) проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

5) просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций

1) Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

2) Вторая функция - планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

3) Третья функция позволяет привлекать денежные средства - ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки предпринимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

4) Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

5) Пятая функция путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, скоординировать усилия, создать мотивацию достижения целей.

Подготовка и эффективное использование бизнес-плана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, то большинство фирм составляет планы на год. В них детально рассматриваются различные направления деятельности фирмы в этот период и бегло характеризуется дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период более 5 лет.

Подходы к разработке бизнес-плана.

1) Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса.

2) При втором подходе инициаторы бизнес-плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Разработчиками бизнес-плана являются фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило, активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование.



1.2 Особенности при разработке

Существуют определенные особенности при разработке бизнес-планов для различных организаций, как, например, для одноточечной и многоточечной организации. Под одноточечной организацией понимается организация (юридическое лицо), состоящая из одного предприятия. Соответственно многоточечной будет организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании деятельности такой организации сначала разрабатываются планы для каждого предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнес-план. Если бизнес начинается впервые, то в план включаются лишь расчетные показатели. Если бизнес уже существует, то в план включаются отчетные данные за предшествующий год, с которыми сравниваются показатели планируемого года. Бизнес-план для организаций с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего финансирования, - это наиболее сложный вид бизнес-плана. Первое место здесь занимают показатели, характеризующие инвестиционный проект. Затем излагаются обычные разделы бизнес-плана, увязанные с инвестиционным проектом.

Особенностью диверсифицированных организаций является направленное осуществление нескольких видов деятельности. Это должно отразиться в бизнес-планах таких организаций. Чаще всего в диверсифицированных организациях отдельные виды деятельности осуществляются в специальных подразделениях - филиалах (бизнес-единицах). В таких случаях организация выступает как многоточечная, и бизнес-план составляется соответственно.

Бизнес-план для непроизводственных организаций отличается тем, что вместо развернутого плана производства в нем кратко излагается планируемый перечень услуг (работ), которые будут предоставляться. На первом месте здесь - освещение условий предоставления услуг (выполнения работ), наличие лицензий, разрешений, сертификатов, обеспечение прав потребителей. Вместо плана производства в бизнес-плане непроизводственной организации разрабатывается оперативный план, в котором прогнозируются средства, помещения и ресурсы, которые будут необходимы для ведения бизнеса в предстоящий период, а также потребность в материалах, рабочей силе, средствах связи и т. д. Остальные разделы плана разрабатываются аналогично планам производственных организаций.

1.3 Содержание бизнес-плана

Резюме бизнес-плана (краткая аннотация)

Этот раздел составляется в конце работы над бизнес-планом. Он содержит основные сведения о предполагаемых мероприятиях и является преамбулой к основной части документа. Желательно, чтобы он занимал не более двух машинописных страниц. Этот раздел важен потому, что он должен произвести благоприятное впечатление на предполагаемых инвесторов. Прочитав резюме, инвестор или начнет изучать бизнес-план дальше, или отклонит проект сразу, не вдаваясь в детали.

Резюме должно быть написано предельно ясно, просто и лаконично, оно должно содержать минимум специальных терминов. Предполагается, что документ читает не имеющий специальных знаний инвестор, собирающийся вложить средства в проект. При этом его интересуют прежде всего два вопроса: что он получит в результате успешной реализации проекта и каков риск потери денег?

Резюме содержит следующие сведения:

* что именно предполагается сделать (суть проекта);

* за счет чего осуществляется проект (каковы источники финансовых и других ресурсов);

* чем данный вид продукции или услуг лучше других;

* основные финансовые результаты на период планирования: прогноз объема реализации в натуральных единицах, выручка от реализации продукции, общая стоимость проекта или затраты, прибыль, рентабельность вложений, сроки возврата заемных средств.

1.4 Виды товаров и услуг

В настоящее время в отечественной экономике разумно поступает тот предприниматель, который для своего бизнеса выбирает товары и услуги, производство или оказание которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов. Планирование ассортимента товаров (услуг) является важнейшей функцией менеджмента фирмы. Прежде всего здесь должны учитываться возможности фирмы: производственные, финансовые, материальные ресурсы, система сбыта продукции, квалификация имеющегося персонала и т.д. Далее должны учитываться потребности рынка и требования потенциальных покупателей к показателям товаров.

В результате анализа информации о возможностях фирмы и рыночных требованиях фирма может выбрать ассортимент, приспособить его к отдельным сегментам рынка. Тем самым определяется место, которое каждый товар занимает на рынке среди товаров-аналогов и товаров-конкурентов.

Далее фирма проводит целенаправленную деятельность по повышению качества, выбранного ассортимента товаров, добиваясь наибольшего соответствия его показателей потребительским требованиям. При выборе ассортимента товаров необходимо учитывать, что вся продукция, предлагаемая для продажи может быть условно разделена в зависимости от уровня качества на четыре группы: высшая, конкурентоспособная, пониженная, с низкой конкурентоспособностью.

Продукция высшего качества превосходит по своим технико-экономическим показателям аналогичные товары-конкуренты. Во многих случаях это принципиально новая продукция. Изготовитель таких товаров может значительно увеличить свою прибыль. Как за счет установления более высоких цен на них, так и за счет увеличения своей доли рынка.

Конкурентоспособная продукция в основном соответствует высокому уровню качества, но может иметь и средний уровень качества среди аналогичных товаров на рынке. В последней ситуации конкурентоспособность товара достигается за счет более эффективных маркетинговых мероприятий по рекламе и стимулированию продаж, и будет зависеть главным образом от следующих факторов: ценообразования, послепродажного обслуживания, рекламы и т.д.

Продукция с пониженным уровнем качества имеет в целом несколько худшие потребительские свойства, чем продукция большинства конкурентов. Чтобы в этом случае рыночные позиции фирмы остались стабильными, производитель может прибегнуть к стратегии снижения цены на такие товары.

Продукция с низким уровнем качества обычно не конкурентоспособна, и либо вообще не найдет потребителя, либо может быть реализована только по очень низким ценам. Производителю в этом случае необходимо либо повышать качество, либо создавать и выходить на рынок с новым изделием.

При формировании ассортимента товаров весьма полезным для фирмы может стать опыт маркетинговой деятельности по исследованию жизненного цикла товаров (ЖЦТ).

ЖЦТ - это период времени, в течение которого товар разрабатывается, внедряется и реализуется на рынке. Концепция ЖЦТ используется при создании и сбыте продукции, разработке стратегии маркетинга с момента поступления товара на рынок до его снятия с рынка. ЖЦТ может быть представлен как определенная последовательность различных стадий существования товара на рынке, ограниченных определенными временными рамками.

Динамика жизни товара определяет объем возможных или фактических продаж в каждом периоде времени существования спроса на него.

Принято выделять следующие виды ЖЦТ:

1) Традиционный, т.е. постепенные рост и падение спроса;

2) Бум (мода), т.е. быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне достаточно длительное время;

3) Увлечение, т.е. быстрый рост и быстрое падение спроса;

4) Сезонность, т.е. ритмичность сохранения спроса на высоком уровне по временам года и др.

Однако, несмотря на разнообразие жизненных циклов товаров можно выделить основные стадии, характерные для всех вариантов:

· Разработка;

· Внедрение;

· Рост спроса;

· Зрелость (стабилизация);

· Спад спроса.

Надо сказать, что переход от одной стадии ЖЦТ к другой характеризуется существенными изменениями в темпах роста продаж и прибыли.

На стадии разработки детально прорабатываются исходные показатели товара технико-экономические характеристики, название, дизайн, эргономические особенности, цвет, упаковка, послепродажное обслуживание, гарантия, виды инструкции по эксплуатации и т.д. Затем делаются выводы о том, каким покупатель хочет видеть данный товар сегодня и завтра. Но стадии разработки товара целесообразно разделить на 3 уровня:

1) Товар по замыслу: определяется основная выгода, которую получает потребитель от его приобретения;

2) Товар в реальном исполнении: определяются его свойства, внешнее оформление, качество, марочное название, упаковка и т.д.;

3) Товар с сопровождением, т.е. когда определяется необходимый монтаж, установка, гарантия, послепродажное обслуживание, поставки и кредитование.

Внедрение - это стадия выхода нового товара на рынок, первоначально в виде пробных продаж. В этот период фирма должна решить, когда, где, кому и как его предлагать. На этой стадии товар является новинкой, поэтому, чтобы он был признан и принят потребителями в коммерческом смысле, а также показал свои достоинства и отличительные черты по сравнению с товарами - конкурентами, требуется значительное время, большие затраты на рекламу и стимулирование продаж. При этом объем реализации в начальном периоде может быть малым и будет увеличиваться очень медленно, так как обычно покупатели обладают инертностью ко всему новому.

В этот период имеет место неполная загруженность производственных мощностей фирмы, низкая прибыльность, так как наблюдается высокая себестоимость, но слабая конкуренция, по причине большого количества фирм конкурентов.

На стадии роста спроса товар признается покупателем и спрос начинает динамично возрастать. Происходит расширение рынка сбыта, появляются различные модификации товара, возрастает число и объем повторных и многократных покупок, репутация и популярность товара повышается в результате обмена мнениями между покупателями. На этой стадии производственных мощностей фирмы не хватает, так как идет сдвиг в сторону массового производства. Снижается себестоимость, цены сохраняются достаточно высокими, имеет место высокая прибыль. Многие фирмы вступают в конкурентную борьбу по данному виду товара в результате чего число конкурентов может стать весьма значительным. Для того, чтобы увеличить продолжительность периода роста фирма может использовать следующие стратегические подходы:

1) Повышать качество новинки, придавая ей дополнительные потребительские свойства;

2) Проникать в новые сегменты существующего рынка;

3) Переориентировать часть рекламы о товаре с целью усиления мотивов, стимулирующих его приобретение;

4) Использовать новые каналы сбыта;

5) Своевременно снизить цены для привлечения дополнительных покупателей на существующем рынке;

6) Выйти на новые рынки.

В период зрелости наступает стадия постепенного насыщения спроса на данный товар, начинают снижаться темпы роста спроса, стабилизируются объемы продаж. На этой стадии становится необходимым увеличение расходов на рекламу, повышение количества товара, расширение послепродажного обслуживания, также возможно и снижение цен для поддержания большого объема продаж. Прибыльность на этой стадии может быть сохранена на прежнем уровне только путем уменьшения производственных издержек, может появиться некоторый избыток производственных мощностей. Товар выпускается крупными партиями, идет насыщение рынка, структура цен и распределение долей рынка между конкурирующими фирмами стабильны. В конце этой стадии принимается решение по товару, определяются пути его совершенствования, модификации, модернизации или перехода на новую модель.

Период спада представляет собой стадию резкого снижения спроса и объема продаж, а, следовательно, и прибыли. В результате сокращения производства наблюдается значительный избыток производственных мощностей, фирмы начинают выходить из конкурентной борьбы, число конкурентов резко уменьшается, снижается цена, однако в конце стадии она может даже несколько повыситься, если спрос превысит предложение вследствие сокращения производства товара. Далее товар завершает свой жизненный цикл и вытесняется с рынка очередным поколением новых и перспективных товаров, поэтому сохранение в своей номенклатуре товара, вступившего в стадию спада, может оказаться для фирмы чрезвычайно накладным делом.

Таким образом, товарная политика фирм складывается из 3-х элементов:

· Своевременное внесение в товар изменений (модификация);

· Создание и внедрение на рынок нового товара;

· Прекращение производства товара не имеющего спроса.

Основными побудителями политики модификации обычно служат требования потребителей, обычаи страны, климатические условия, социально-культурный уровень населения, возможности ремонтных и обслуживающих организаций, стоимость рабочей силы, система налогообложения, тарифы и т.д.

Прежде чем применять курс по модификации продукции необходимо оценить возможное увеличение количества продаж и повышение цены, сопоставив это с дополнительными расходами на модернизацию.

В мировой практике распространен следующий подход: за первым товаром должны последовать два других, один с худшим качеством и меньшей ценой, другой с более высокими ценой и качеством. Это позволяет расширить рынок сбыта, а, следовательно, увеличить объем продаж и прибыль фирмы.

Товар-новинка - это товар, который удовлетворяет совершенно новую потребность покупателей или обеспечивает удовлетворение уже известной потребности на новом уровне. Выход на рынок товаров-новинок представляет собой проведение пробных продаж, т.е. реализацию продукта на одном или нескольких выбранных рынках с целью наблюдения за изменением спроса. В ходе пробных продаж собирается и анализируется информация о реакции покупателя на товар.

В результате проведения пробных продаж могут быть внесены изменения как в сам товар, так и в стратегию маркетинга фирмы по данному товару. Во многих случаях большую роль играет упаковка, являющаяся неотъемлемой частью товара. С функциональной точки зрения упаковка защищает товар на всем пути его движения от производителя к потребителю, с эстетической точки зрения упаковка вносит весомый вклад в поддержание образа, марки товара. Размеры, форма, конструкция, цвет, шрифт, название и элементы художественного оформления упаковки должны четко говорить об особенностях фирменной марки.

Другую важную роль играет инструкция (руководство) потребителю по использованию нового товара. Основное содержание инструкции должно быть посвящено последовательной процедуре действий потребителя, позволяющих обеспечить условия пользования товаром в соответствии с его назначением, целесообразно в инструкцию помещать только те характеристики товара, которые непосредственно нужны потребителю.

Потребитель также должен знать, как гарантированы его права в случае обнаружения дефектов в товаре или его выхода из строя до окончания гарантийного срока.

На этапе планирования нового товара уже разрабатывается график постепенного прекращения производства и сбыта старого товара. В график также включаются этапы работ по переориентации фирмы на другой вид изделия, перераспределению ресурсов и перестройке сбытовой сети. При выборе нового товара, услуги важно обеспечить устойчивую конкурентоспособность.



2. Обеспечение конкурентоспособности

Теория и практика рыночного хозяйства свидетельствуют о том, что наиболее правильным является подход, при котором в основу выбора заложен критерий обеспечения конкурентоспособности. При этом выделяют два типа преимуществ: низкие издержки и специализация.

Под низкими издержками понимается способность фирмы разрабатывать, производить и продавать продукцию более эффективно, чем ее конкуренты. Это означает, что предприятие организует весь цикл производства -- от разработки нового товара до его сбыта - в более короткие сроки и с меньшими затратами. Следует учесть все стадии производства нового вида продукции -- от идеи до получения выручки от реализации. На каждой из этих стадий необходимо добиться выигрыша по сравнению с конкурентами, иначе, получив экономию на какой-либо одной стадии, предприятие рискует потерять свои преимущества, проиграв на другой. Даже самая лучшая технологическая новинка может не принести результата при непродуманной системе снабжения или сбыта продукции.

Под специализацией понимается способность получать более высокую цену по сравнению с конкурентами за счет умения выделяться среди производителей и распространителей аналогичного товара. Выделяться можно за счет более высокого качества при почти аналогичной цене, удобной для покупателя схемы продажи или доставки товара, разнообразия цвета или отделки, более удачной системы оптовых скидок.

Каждое предприятие в любой момент может строить стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь только на один из видов конкурентных преимуществ: их совмещение невозможно. Приходится выбирать: либо высокое качество товара, расчет на взыскательного и богатого клиента, сравнительно небольшой объем производства, относительно высокая цена; либо высокая эффективность производства и за счет этого -- относительно низкая цена товара, массовое производство, большой объем выпуска, среднее качество.

Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприятие. Разумеется, эта стратегия не является раз и навсегда заданной. В процессе развития предприятия становится ясно, во что следует вкладывать средства исходя из ситуации на рынке.

Конкурентные преимущества делятся на преимущества низкого и высокого порядка. К преимуществам низкого порядка относятся возможности использования более дешевого сырья, материалов, рабочей силы. Эти преимущества являются неустойчивыми, ими могут воспользоваться и конкуренты, они не всегда обеспечивают длительного лидерства. Преимуществами высокого порядка считаются уникальная технология, высокая квалификация специалистов, выпуск прогрессивной, например, экологически чистой, продукции. Эти преимущества могут обеспечить длительный успех на рынке, они устойчивы и достаточно долговечны. Особо следует сказать о таком виде конкурентного преимущества, как хорошая репутация фирмы. Она зарабатывается годами успешной работы, требует крупных затрат на свое поддержание, но и дает отдачу в течение длительного времени. Репутация относится к конкурентным преимуществам высокого порядка.

Итак, во втором разделе бизнес-плана содержатся следующие сведения:

* какие потребности может удовлетворить данный товар или вид услуг;

* каковы особенности товара, чем он отличается от других, существующих;

* насколько долго этот товар будет новинкой на рынке;

* какие патенты или лицензии следует приобрести для производства этого товара;

* образец товара, а если это невозможно, то эскиз, фотография, рисунок, макет;

* предложения по сервисному послепродажному обслуживанию;

* оценка цены;

* оценка затрат;

* оценка прибыли на единицу товара.

2.1 Оценка рынка сбыта

Третий раздел бизнес-плана посвящен оценке рынка сбыта. Это самый важный раздел, и на него нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Если проект большой, то для подготовки этого раздела потребуется участие специалистов - маркетологов. Многие неудачи коммерческих проектов связаны с переоценкой емкости рынка: товар произведен, но сбыта нет. [7, 81]

Уровень внимания, которое нужно уделить в вашем проекте анализу рынка и отрасли, зависит от размеров и перспектив вашего предприятия.

Конечно, если вы собираетесь открывать мастерскую по починке обуви на своей улице, вряд ли стоит подробно описывать объемы и прогнозы развития мирового рынка таких услуг.

Однако даже если ваш бизнес будет охватывать лишь район или город, оценка ситуации в этой сфере в больших масштабах не только придаст солидности вашему бизнес-плану, но также позволит оценить перспективы расширения компании, развития в дальнейшем новых направлений работы, ассортимента предлагаемых товаров и услуг.

Если ваш бизнес не требует больших капиталовложений и/или вы не располагаете точными данными по новой отрасли, то можно обойтись без глубокого анализа, точных данных и ссылок на авторитетные источники. Более того, можно использовать ваши собственные оценки и прогнозы ситуации на основе проведенных вами исследований.

Главный вопрос, на который должен быть найден ответ в данном разделе, -- определение объема продаж в натуральных единицах. От правильного расчета этого показателя зависят и все дальнейшие расчеты, связанные с организационной структурой предприятия, расходом сырья и материалов, численностью работающих, объемом финансовых вложений. Обычно исследования рынка сбыта связаны с обработкой большого объема информации. Причем часто эту информацию бывает трудно найти.

Первый этап исследования рынка - оценка потенциальной его емкости, т.е. определение общей стоимости аналогичных товаров, которые потребители данного региона могут купить в течение того или иного периода. Емкость рынка зависит от социальных, климатических, национальных и, главное, экономических факторов. Среди последних выделяются уровень доходов потенциальных покупателей, структура расходов из бюджетов, темпы инфляции, наличие ранее купленных аналогичных товаров и т.п.

Второй этап -- оценка доли рынка, которую в принципе может охватить данное предприятие. Таким образом, оценивается максимально возможный объем реализации. В результате определяется примерное количество покупателей, на которое можно рассчитывать в течение месяца. Однако это количество не может быть принято за основу расчетов, поскольку этих покупателей необходимо еще "завоевать".

При исследовании потенциальных покупателей их группируют по наиболее важным характеристикам. Такие группы покупателей составляют сегменты рынка. Сегментацию рынка используют для того, чтобы выбрать группу покупателей, на которую вы будете ориентироваться.

Третий этап оценки рынка сбыта -- прогноз объема продаж и примерной цены, по которой покупатели могут приобретать товар. Для больших проектов, где цена ошибки велика, проведение маркетинговых исследований связано с применением методов математического моделирования, проведением экспериментов. Для небольших проектов обычно используют экспертную оценку.

В третьем разделе бизнес-плана отражаются следующие данные:

* кто будет покупать товар;

* когда покупать (при этом очень важно учесть сезонность производства и сбыта продукции);

* сколько покупать;

* по какой цене.

Необходимо иметь прогноз изменения этих данных на весь период планирования, как правило, на три года.



3. Проектная часть

3.1 Общая информация

BSC Designer -- это программа для управления бизнес-производительностью (business performance management). Она поддерживает структуру Сбалансированной Системы Показателей (ССП или в оригинале Balanced Scorecard), которая согласно ежегодным исследованиям, продолжает быть самым популярным инструментом для планирования и выполнения бизнес стратегий.

Сердцем Сбалансированной Системы Показателей (ССП) является карта стратегий. BSC Designer позволяет вам создавать стратегические карты превосходного уровня, представляя бизнес-цели, связанные последовательностью причины и следствия:

Рис. 1 - Стратегическая карта в BSC Designer.



Стратегическая карта играет роль приборной панели для управления и мониторинга производительности топ-менеджером:

· Существуют четыре перспективы, предлагаемые подходом Сбалансированных Систем Показателей.

· Каждая из перспектив содержит в себе бизнес-цели, связанные между собой с помощью последовательности причины и следствия.

· Ключевые Показатели Эффективности, привязанные к бизнес-целям, измеряют их производительность и прогресс к ожидаемым результатам.

· Стоп-сигнал Ключевых Показателей Эффективности указывает уровень производительности и прогресса на данный момент.

· Бизнес-цели привязаны к подробным планам действия.

3.2 Процесс создания стратегической карты

Процесс создания Balanced Scorecard начинается с определения стратегических целей. Топ менеджеры используют различные методы анализа, чтобы получить список возможных бизнес целей и проблем. Результатом такого анализа является стратегическая карта.

Стратегическая карта - это отличный способ визуализировать бизнес цели и способы их достижения. BSC Designer имеет встроенный функционал, отвечающий за Стратегические Карты.

Рис. 2 - «Стратегическая карта»

Для перехода в модуль стратегических карт нужно выбрать закладку «Стратегические карты» внизу окна программы.

Если у вас ещё нет стратегической карты, то BSC Designer предложит вам запустить «Мастер расстановки». Вы также сможете запустить этот мастер, используя команду «Мастер расстановки» в меню «Стратегическая карта».

3.3 Мастер расстановки

Мастер расстановки имеет несколько предопределенных стилей расстановки.

Рис. 3 - Мастер расстановки BSC Designer

Выберите один из стилей, наиболее подходящий вашим бизнес целям.

Параметр «Максимальный уровень» отвечает за глубину стратегической карты, т.е. за то какой максимальный уровень вложенности у категорий и подкатегорий использовать.

Также, используя, Мастер Расстановки, мы можем настроить цветовую схему объектов, которые будут размещаться на карте.

Как только Мастер Расстановки создаст стратегическую карту, вы увидите индикаторы и категории на этой карте. Заметьте, что каждый объект там является не просто текстовом объектом, он включает некоторую информацию из Дерева Стратегий, такую как вес индикатора, текущую и целевую величины.

Если вы выполните двойной щелчок мышью на индикаторе или категории на стратегической карте, то BSC Designer переключится в режим Дерева Стратегий и поставит фокус на исходный объект. В режиме просмотре Дерева Стратегий вы можете выполнить щелчок правой кнопкой мыши на индикаторе и выбрать пункт «Найти на карте» для того чтобы найти объект на стратегической карте.

Эти автоматически сгенерированные объекты связаны с объектами в Дереве Стратегий. Если вы удалите индикатор или категорию из Дерева Стратегий, то соответствующий объект будет автоматически удалён из Стратегической Карты. Но эта зависимость односторонняя, т.е. если вы удалите что-то из стратегической карты, то это не повлияет на индикаторы или категории в Дереве Стратегий.

Доработка Стратегической Карты.

Стратегическая карта может быть создана «Мастером Размещений» на основе индикаторов, которые имеются в вашей Balanced Scorecard, но вы также можете добавить другие объекты и связи в стратегическую карту.

Рис. 4 - Панель инструментов

Используя панель инструментов, мы можем добавить различные объекты на стратегическую карту. BSC Designer позволяет менять свойства объектов, перемещать, вращать их, создавать различные связи между объектами.



Рис. 5 - Главное окно BSC Designer



4. Создание проекта в Project Expert

Для подробного рассмотрения стратегии бизнес планирования, воспользуемся программой Project Expert.

Для этого запустим Project Expert и создадим новый Проект.

Рис. 6 - Окно создания проекта

После создания проекта перед нами открывается окно (рис. 7), в котором мы будем работать на протяжении создания всего проекта.

Рис. 7 - Главное меню Project Expert



На вкладке “Проект” переходим в “Список продуктов”. Туда мы вписываем то, что продаем.

Рис. 8 - Продукты/Услуги

Далее переходим во вкладку “Компания” уточняем, из чего состоит наш продукт, который будем продавать.

Рис. 9 - Заполнение стартового баланса

Идем далее во вкладку ниже. Заполняем инфляцию так, чтобы в 1 год она составляла 15%, а во второй 10%.



Рис. 10 - Заполнение инфляции

Во вкладке “Операционный план” заполняем “План по персоналу”, т.е. людей которые будут у нас работать и устанавливаем их Зар. Плату.

Рис. 11 - План персонала (Маркетинг)



Рис. 12 - План персонала (Производство)

Рис. 13 - План персонала (Управление)



Далее обязательно устанавливаем налоги, куда же без них.

Рис. 14 - Устанавливаем налоги

После всех проведенных операций мы можем посмотреть результаты нашего бизнес планирования и оценить наши действия с помощью “кеш-фло” и “прибыли-убытки”.

Рис. 15 - Прибыли-убытки



Рис. 16 - Кеш-фло

После создания нашего проекта, сделаем таблицу пользователя и перенесем ее в Excel.



5. Создание карты ССП в Project Expert и импорт данных в BSC Designer

Переходим в пункт «Таблица пользователя», чтобы перенести выше созданные стратегические цели. В процессе работы, после переноса этих данных в BSC Designer будем выставлять связи.

Рис. 17 - Создание таблицы пользователя

Рис. 18 - Таблица пользователя ССП

Далее, нужно создать документ MS Excel, так как стандартный формат «.dbf» не поддерживается BSC Designer'ом. Вставляем в этот документ все, что было скопировано нами ранее из таблицы ССП. Затем, можно переконвертировать этот документ в формат «.csv», либо сохранить так, как есть.

Рис. 19 - Перенос ССП таблицы в MS Excel

На следующем шаге нужно перейти в BSC Designer. Создаем новый проект.

Рис. 20 - Создание нового проекта в BSC Designer

Мастер импорта данных поможет выбрать формат документа для импорта, если это необходимо.



Рис. 21 - Мастер импорта данных

Рис. 22 - Импорт данных из файла MS Excel



Рис. 23 - Структура будущей карты стратегии.

После того, как мы загрузили необходимы данные, мы можем построить следующие типы стратегических карт, которые описаны на Рис. 3



Заключение

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого дела, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Он является основным средством менеджмента. В нем определяются цели деятельности предприятия и пути их достижения.

Бизнес-план выполняет девять основных функций, как внешних, так и внутренних, жизненно важных для деятельности самого предприятия.

Хорошо отпечатанный и оформленный бизнес-план - лучшая визитная карточка для бизнесмена. С его помощью стандартизируется процесс ознакомления с предприятием.

На известном этапе экономического развития и становления рынка, рыночных отношений и цивилизованного предпринимательства отсутствие бизнес-плана начнёт восприниматься как нечто абсурдное и вызове настороженное со стороны партнеров, кредиторов и клиентов. Наличие бизнес - плана обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.

Привлечение денег для развития дела невозможно без того материала, который содержится в бизнес-плане.

Наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предпринимательского начинания, его владельца.

Процесс планирования заставляет адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые предпринимательские действия.

Бизнес-план помогает обнаружить в задаточном состоянии те проблемы развития предприятия, которые в будущем грозят перерасти в серьёзные препятствия и существенно осложнят работу.

Придаёт бизнесу целенаправленность, т.е. чёткое определение конечных и промежуточных целей.

Бизнес-план - это инструмент контроля и управления, позволяющий обеспечить планомерное продвижение предприятия к поставленным целям.

В процессе составления бизнес-план является мощным инструментом самообучения, основой для сопоставления с фактическими достижениями.

Чем больше нестабильность во внешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий.

Бизнес-план помогает решить 4 основные задачи:

1 Изучить ёмкость рынка

2 Оценить затраты

3 Обнаружить «подводные камни»

4 Определить финансово-экономические показатели

Также о бизнес-плане можно сказать, что это постоянно действующий документ, в который вносят изменения и дополнения.

бизнес план конкурентоспособность



Список использованных источников

1. Баринов, В.А. Бизнес-планирование: Уч. пособие. - 3-е изд. - М.: ФОРУМ, 2009. -- 256 с.

2. Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В.М Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 816 с.

3. Головань, С.И. Бизнес-планирование / С.И. Головань - М.: Феникс, 2009. - 320 с.

4. Липсиц, И.А. Бизнес-план - основа успеха: Практическое пособие / И.А. Липсиц - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2012. - 112 с.

5. Маркова, В.Д. Бизнес-планирование / В.Д. Маркова, Н.А. Кравченко. - М.: Проспект, 2009. - 216 с.

6. Морошкин, В. А. Бизнес-планирование: учебное пособие / В. А. Морошкин, В. П. Буров. -- М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. -- 256 с. -- (Профессиональное образование).

7. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании / Е.Р. Орлова. - 2-е изд., испр. и доп. - Омега-Л, 2012. - 152 с.

8. Петухова, С.В. Бизнес - планирование / С.В. Петухова. - М.: Омега - Л, 2009. - 236 с.

9. Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия / Н.А Платонова, Т.В. Харитонова. -- М.: Дело и сервис, 2005. - 432 с.

10. Попов, В.Н. Бизнес - планирование / В.Н. Попов, С.И. Ляпунов. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 246 с.

11. Просветов, Г. И. Бизнес-планирование: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г. И. Просветов. -- 2-е изд., доп. -- М.: Альфа-Пресс, 2008. -- 255 с.

12. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями / Под ред. В.М. Попова. -- М.: Финансы и статистика, 2012. -- 488 с.

13. Сборник бизнес-планов: практическое пособие / ред. Ю. Н. Лапыгин. -- М.: Омега-Л, 2012. -- 310 с.

14. Составление бизнес-плана: нормы и рекомендации. - М.: Книга сервис, 2012. - 346 с.

15. Уткин, Э.А. Бизнес-план компании / Э.А Уткин. - М.: Изд-во «ЭКМОС», 2012. - 102 с.

16. Черняк, В.З. Бизнес планирование: Учебник для вузов. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 470 с.

17. Шевчук, Д. А. Бизнес-планирование: учеб. пособие / Д. А. Шевчук. -- Ростов н/Д.: Феникс, 2010. - 208 с.

Размещено на Allbest.ru