Организации: структуры, процессы и результаты

Для студентов процессы регистрации высокоформализованы, с определенными датой и временем поступления, прохождения каждого этапа и окончания. Работа в аудитории, кстати, полная противоположность этому: здесь нет ни официальных правил посещаемости, ни методов записи.

SUNY и централизовано в разной степени. Низкую степень централизации можно наблюдать в академическом подразделении: многие действия выпускников и работников факультета основываются исходя из собственных решений. Власть университета или администрации высокого уровня проявляется в основном при найме профессуры среднего уровня.

Высокая централизация проявляется тогда, когда власть принятия решений сохраняется за руководством организации или уровнем, близким к нему. Когда разрабатываются новые академические программы, на которые, как правило, имеются ограниченные ресурсы, центральная администрация активно включается в процесс принятия решения. Существует мнение, что чем выше качество организации высшего образования, тем ниже уровень централизации (Blau, 1973), но здесь мы говорим не об этом. Речь идет о том, что комплексность, формализация и централизация могут быть разными и меняться внутри отдельной организации. Это многоразмерные явления.

Почти все исследования, которые будут рассмотрены в двух последующих главах, являются материалом для сравнительного анализа, так как данные собраны из более чем одной организации (Heydebrand, 1973). В некоторых исследованиях имела место попытка сравнить организации в различнойобстановке или различных обществах. Сравнительному исследованию придается особое значение исходя из того, что оно позволяет сделать обобщения, выходящие за рамки отдельной исследовательской позиции. Как свидетельствует дискуссия о типах организаций, такие обобщения при отсутствии обоснованной типологии, конечно, рискованны. Большинство аналитиков пытаются расширить свои выводы, насколько это возможно, но остается общепризнанной проблема пересекающихся "типов". Действительно, как станет очевидно, некоторые из основных исследований включают в себя такой ограниченный диапазон организаций, что обобщение становится затруднительным.

Есть еще один недостаток в рассматриваемых исследованиях, и это связано со сбором данных (Price and Mueller, 1986). Их источниками могут быть документы и записи, ключевые информаторы организации, выборки данных о сотрудниках из организации в целом или опубликованные материалы (см. подробнее о методических проблемах Pennings, 1973; Azumi and McMillan, 1974; Dewar, Whetten, and Boje, 1980; Lincoln and Zeitz, 1980; Kalleberg and Van Buren, 1996). Проблема в том, что измерение одного и того же явления, например формализации, разными способами часто приводит к разным результатам. Документы могут говорить об одном, а информаторы - о другом. Исследования начинают нам показывать, что существуют единицы измерения для разных групп организаций (Leicht, Parcel, and Kaufman, 1992; Kalleberg et al., 1996), но универсальных мер мы не имеем до сих пор. Эти проблемы типологий и измерений здесь и не могут быть решены. В данном случае мы их рассматриваем просто для того, чтобы показать, что все аналитические методы находятся в процессе поиска направленной и интегрированной системы получения и интерпретации результатов.

Определение организационной структуры

Под организационной структурой мы понимаем "расстановку людей в разных социальных позициях, которые влияют на ролевые отношения между этими людьми" (Blau, 1974: с. 12; курсив наш). Это простое определение требует расширения. Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, то есть люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию; позиции, определяемые правилами и инструкциями, специфика которых в разной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих эти позиции.

Другие определения подчеркивают важность человеческих взаимоотношений в формировании структур, так как "структуры формируют работу людей, но и работа людей также формирует (и воспроизводит) структуру (Sewell, 1992: с. 4).В том же духе структуру можно определить как "комплекс средств контроля, которые непрерывно создаются и воссоздаются во взаимодействии, а также формируют это взаимодействие:

структуры конституируют и конституируются" (Ranson, Hinings, and Greenwood, 1980: с. 3; курсив наш). Эти подходы подчеркивают, что структуры организаций не являются все время неизменными, скорее, они формируют то, что происходит в организации, и в свою очередь формируются тем, что происходит в организации. Эта точка зрения выдвигает на первый план то, что организации являются консервативными по природе. Их структуры "конституируют" взаимодействия внутри них самих. Структуры не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.

Весьма сходная концепция структуры объясняется тем, что внутри и вокруг организаций происходит наложение технологических решений, политических изменений и социальных трактовок, что реализуется в разных видах структурирования и в том, что среди членов организации имеет место диалектическое развитие отношений. Это имеет последствия для организационных форм (Fombrun, 1986). Таким образом, структура всегда находится в поле зрения.

Структуры организаций имеют три основные функции. Во-первых, они предназначены для создания того, что производят организации, другими словами, для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того, чтобы свести к минимуму или по крайней меререгулировать влияние индивидуального поведения в организации. Структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являются образованиями, с помощью которых осуществляются властные функции (структуры также устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющими сточки зрения иерархии), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решений главным образом определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации).

Множественные структуры

В последующей дискуссии, к сожалению, появляется проблема с научной литературой. Подавляющее большинство исследований организационных структур сознательно или бессознательно исходят из предположения, что существует единственная структура данной организации. Совершенно очевидно, что это не так (Litwak, 1961; Hall, 1962;Heydebrand, 1990; Stinchcombe, 1990). Имеются структурные различия между рабочими группами, отделениями и подразделениями. Есть также структурные различия по уровню в иерархии. Например, приемное отделение больницы имеет точные правила и процедуры, с тем чтобы все поступающие сюда были приняты одинаково, и служащие руководствуются ясным набором предписаний. Лечебные группы в такой больнице имеют гораздо меньше специфических указаний относительно того, что им необходимо делать. Точно так же поведение неквалифицированных работников, вроде санитаров или работников кухни, расписано в гораздо большей степени, чем поведение медсестер и врачей. Эти внутриорганизационные вариации имеют место как по горизонтали, так и по вертикали иерархической лестницы.

Разумеется, когда мы рассматриваем многонациональные организации, эти внутриорганизационные вариации являются решающим фактором. Если вариации существуют внутри организации, расположенной в одной стране, то при пересечении этой организацией национальных границ они становятся даже больше (Gupta and Govindarajan, 1991).

Структурные типы

Структуры организаций имеют множество типов. Мы попытаемся в коротком обзоре некоторых "классических" трудов в этой области представить образцы таких вариаций. Плодотворной работой по структуре является описание Вебером идеального типа бюрократии (Weber, 1947). Он констатирует, что бюрократия имеет иерархию власти, ограничение власти, разделение труда, технически компетентных участников, рабочие процедуры, установленные обязанности и дифференцированные требования. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрократии, то мы имеем дело с идеальным типом. Но на практике, как продемонстрировал Хопп (Hall, 1963), организации отклоняются от этого идеального типа. Бюрократическая структура организации имеет целью эффективность и надежность (Наде, 1980; Perrow, 1979). Этот взгляд может показаться странным, поскольку для большинства людей термины "бюрократия" и "бюрократ" имеют негативный смысл. Бюрократии действительно предназначены для обеспечения хорошей работы организации.

Берне и Сталкер сделали важный шаг вперед своей моделью множественных типов организаций (Burns and Stalker, 1961). Они выявили "механический" тип, открытый еще Вебером, как идеальный тип бюрократии и логически противоположный "органический" тип. Так, вместо иерархической власти органические организации имеют сетевую структуру управления; вместо специализированных задач - постоянное регулирование и пересмотр задач; вместо иерархического надзора- коммуникационную связь и т. д. Авторы считают, что эти типы организаций более тесно связаны с окружающей средой, в которой они действуют, особенно в области используемой организацией технологии. Позднее на это указывали Лоуренс и Лорш в своем классическом исследовании (Lawrence and Lorsch, 1967).

Анализ типов организаций вновь продвинулся вперед, когда Хейг заметил, что такие структурные характеристики, каккомплексность, формализация и централизация могут варьироваться от низкой степени до высокой (Наде, 1965). Это послужило основой для дальнейшего анализа.

Комплексность

Термин "комплексные организации" выражает тему всей этой книги и является основной темой многих других важных работ. В этом разделе мы рассмотрим концепцию комплексности, ее сущность, причины и следствия ее проявления. Ведь именно комплексность организации оказывает главное воздействие на поведение своих членов, на другие структурные условия, на процессы внутри организации и на отношения между организацией и окружающей средой. Это особенно важно для коммуникации.

Комплексность-это то, что поражает человека, поступившего в любую организацию, кроме простейших. Это - разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней, что сразу бросается в глаза. Знакомство с крупными организациями (и многими малыми), такими как правительство, армия или школьная система, подтверждает это. Даже те организации, которые на первый взгляд кажутся очень простыми, могут представлять интересные формы комплексности. Отдельные добровольные организации вроде Rotary Club, местных профсоюзов или садовых товариществ обычно имеют комитеты для программ, публикаций, членства, коммунальных служб, образования, финансов и прочего, каждый из которых имеет свои обслуживающие структуры. Такие виды организаций также должны обеспечивать контроль и координацию деятельности, как и их более сложные аналоги.

Проблему усложняет тот факт, что отдельные части организации могут различаться по степени комплексности. Например, при изучении регионального отделения крупной нефтяной компании было установлено, что там имеется шесть отделов, как показано на рис. 3.1. Руководители отделов имели равный ранг в организации, и каждый считал себя одинаково важным для общего успеха своей организации.

После проверки самих отделов оказалось, что они разнятся не только по размеру - от трех до сотни членов, - но и по сложности. Самый крупный отдел распределения имел пять иерархических уровней и три значительных подразделения, каждое из которых, более того, имело специализированные задачи, выполняемые специальными рабочими группами. Самый малый отдел, который выполнял юридические услуги, связанные с земельными приобретениями и другими проблемами развития станции технического обслуживания, состоял из юриста и двух секретарей.

Эти внутриорганизационные вариации во всей их сложности можно наблюдать и в производственных фирмах, имеющих отделы исследований и развития. Похоже, что эти отделы характеризуются более ограниченной иерархией, чем другие отделы той же организации. Сотрудники отделов исследования и развития могут быть вполне свободны от наблюдения и достаточно удалены от контроля, хотя над ними может быть несколько иерархических уровней. В производственных отделах объем полномочий для каждого надзирающего меньше и структура отдела в целом больше напоминает пирамиду (см. рис. 3.2).

Эти примеры показывают, что комплексность- непростой вопрос. Она включает несколько компонентов, которые в разных организациях могут быть разными. В то же время суть понятия ясно выражена в многочисленной литературе по организациям. Комплексные организации содержат много подчастей, требующих координации и контроля, и чем более комплексна организация, тем труднее осуществлять координацию и контроль. Поскольку организации сильно отличаются по степени комплексности независимо от используемых специфических элементов комплексности и поскольку большие отличия обнаруживаются и внутри конкретных организаций, то для общего понимания сути организаций важно понимание сути комплексности.

Чтобы разобраться в литературе по комплексности, нужно рассмотреть компоненты концепции. Чаще всего говорят о трех компонентах комплексности: горизонтальная дифференциация; вертикальная, или иерархическая, дифференциация и географическое распространение.

Горизонтальная дифференциация

Горизонтальная дифференциация относится к способам разделения задач, которые выполняет организация. Существуют два основных подхода к подразделению задач и соответственно два способа измерения комплексности.

Первый способ подразделения задач -дать высококвалифицированным специалистам выполнить полный объем работ; второй - это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнить неспециалисты. Примером первого подхода служит организационное образование из профессионалов или квалифицированных рабочих, которые несут полную ответственность за выполнение операции (Stinchcombe, 1959;

Ritzerand Walczak, 1986). На них возложена обязанность и даны полномочия выполнить задачу до полного завершения.

Вторая форма горизонтальной дифференциации более всего напоминает сборочную линию, где каждый работник выполняет одно или несколько повторяющихся заданий.

Здесь имеет значение сам характер задачи, поскольку ко второму типу дифференциации более всего подходит стандартная и однообразная работа; нешаблонные и изменяющиеся задания скорее подразделяются согласно первому типу.

Первую форму горизонтальной комплексности разрабатывали несколько авторов. Наде (1965) определяет комплексность как "специализацию в организации... измеряемую числом занятых специалистов и длительностью подготовки каждого. Чем больше число занятых и длиннее период требуемой подготовки, тем более комплексна организация" (с. 294). Предположение Хейга состоит в том, что чем более длительную подготовку проходят специалисты, тем более они отличаются от людей с таким же сроком подготовки, но в других специальностях. Это определение почти идентично по смыслу определению Прайса:

"Комплексность можно определить как степень знания, необходимого для производства продукта системы. Степень комплексности организации можно измерять степенью образования ее членов. Чем выше образование, тем выше комплексность" (Price, 1968: с. 26).

В более позднем исследовании Хейги Эйкен развили это положение так:

Как мы понимаем, комплексность означает, по крайней мере, три вещи: число занятых специалистов, профессиональную активность и профессиональную подготовку. Организации отличаются по числу занятых специалистов, которых они используют длядостижения своих целей. Эта переменная измерялась путем опроса респондентов по поводу их основных обязанностей; каждого респондента затем классифицировали по должности, то есть психиатр, специалист по восстановлению трудоспособности, адвокат, учитель, медсестра, социальный работник и т. д. Переменная степени профессиональной активности отражает число профессиональных ассоциаций, в которых состоят респонденты, число посещаемых собраний и число занимаемых должностей или число статей, представленных на профессиональных встречах. Оценка профессиональной подготовки была основана на объеме учебной программы колледжа либо другого курса профессионального обучения(Hage and Aiken, 1967а:с. 79-80).

Исследования Хейга и Эйкена выполнялись в организациях здравоохранения и социального обеспечения, для которых весьма характерен акцент на профессиональную подготовку. В этом случае первая форма горизонтальной комплексности основана на числе задействованных и профессиональных специалистов в организации.

Эта форма горизонтальной дифференциации вносит дополнительную сложность для организации, так как высокий уровень специализации требует координации специалистов. Во многих случаях необходимо назначать специальных координаторов, чтобы гарантировать, что разные усилия не будут работать на перекрестные цели и что задачи в целом будут выполнены.

Вторая форма горизонтальной комплексности обычно основана на подсчете рабочих должностей внутри организации. В большом перечне должностей можно найти, к примеру, целый ряд наименований должностей канцелярского персонала: машинистка-1, машинистка-2, машинистка-3. Эти различия часто основаны на зарплате или старшинстве, но в основном они касаются разделения труда в организации. Чем больше разделение труда, тем выше уровень горизонтальной комплексности. Разделение труда здесь состоит в высокой специализации повторяющихся и рутинных операций.

Число рабочих должностей резко увеличивается при гетерогенном расовом и половом составе организации (Strangand Baron, 1990). Этим исследованием установлено, что более новые и крупные организации снижают число рабочих должностей, так как пытаются "поставить на поток" их операции. Вероятно также, что разделение труда по расовому и половому признаку снижается в более крупных и более бюрократических организациях.

Эти два подхода к горизонтальной дифференциации, видимо, имеют весьма схожие корни, поскольку оба касаются разделения труда людей в организации. Решающая разница между этими двумя формами горизонтальной дифференциации проявляется в масштабе конечных задач организаций (Dewar and Наде, 1978). Организации, которые пытаются действовать в широком диапазоне и имеют клиентов или потребителей, требующих разнообразия услуг, разделяют труд на работы, выполняемые специалистами. Вероятно, самым выразительным примером являются больницы с их терапией, диетотерапией и другими специальностями. Более детальное разделение труда происходит, когда задачи организации не так распылены и когда организация имеет большие размеры, поскольку детальное разделение труда обеспечивает эффект масштаба. Примерами являются автомобильные производственные фирмы и автотранспортные бюро штатов. Эти две формы комплексности не являются альтернативными способами для организации одного и того же дела.

Последние два параграфа содержат очевидное противоречие, которое необходимо разобрать. Результаты исследований одних авторов говорят о том, что чем новее и крупнее организация, тем меньше у нее рабочих должностей (Strang and Baron, 1990), тогда как другие обнаружили в крупных организациях более детальное разделение труда, которое означает и большее количество рабочих должностей (Dewar and Наде, 1978). Есть два вероятных объяснения этого противоречия. Одно состоит в том, что крупные организации - добровольно или вынужденно - с 1970-х гг. упраздняют различия в рабочих должностях, основанные на расовых и половых признаках, и таким образом уменьшают их число. Второе объяснение состоит в том, что Хейг и Девар изучали организации, которые заняты более рутинной работой, чем те, которые изучали Стренги Барон. Как будет показано в следующей главе, эти объяснения согласуются с работами некоторых теоретиковорганизаций, которые подчеркивают значение окружающей среды и соответствен но технологи и. В конце концов, между комплексностью и размером существует прямая зависимость, несмотря на результаты Стренга и Барона.

Горизонтальную комплексность можно измерять числом должностных единиц, существующих в организации, предполагают ли эти должности наличие специальных знаний и умении или просто рутинную работу. Изменение можно произвести простым подсчетом должностных наименований.

Горизонтальную комплексность можно также измерять, подсчитывая число отделений, ведомств или структурных единиц в рамках организации. Этот способ анализа весьма существенно отличается от описанных другими авторами (Blau and Schoenherr, 1971; Hall, Haas, and Johnson, 1967b;Pugh et al., 1968). На основании оценок такого рода Армия США оказывается весьма комплексной организацией с ее огромным количеством команд, батальонов, бригад, рот и т. д. Организациями на нижнем конце шкалы комплексности могут быть местная церковь или автомастерская.

Даже при очень разных единицах анализа проблемы координации и контроля могут быть сходными. В настоящее время нет серьезных попыток интегрировать уровни измерения, чтобы позволить нам определить, действительно они являются альтернативными подходами к одному и тому же явлению.

Вертикальная дифференциация

Вертикальная, или иерархическая, дифференциация менее сложна для исследования, чем горизонтальная. Определяя размер по вертикали, используют простые показатели глубины иерархии. Мейер вводит понятие "степени разрастания надзирающих уровней" в качестве своей меры глубины иерархии (Meyer, 1968a). Pugh et al., (1968) полагают, что вертикальный размер можно оценить "подсчетом числа рабочих позиций между исполнительным директором и служащими на выпуске" (с. 78). Hall, Haas, and Johnson (1967b) используют в качестве своего индикатора "число уровней в самом глубоком отделении" и "среднее число уровней для организации в целом" (отношение общего числа уровней во всех отделах к числу отделов).Эти прямые показатели вертикальной дифференциации подразумевают, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, то есть чем выше уровень, тем больше власти. Хотя в подавляющем большинстве изученных случаев существуют ситуации, когда разрастание (пролиферация) уровней представляет собой явление, отличное от простого распределения власти. К примеру, в организациях, использующих профессиональный персонал, где установленный порядок не допускает повышения по службе внутри одной и той же должности. Физики могут наниматься как физики, но если политика организации не позволяет выделять много ставок на эти должности, то некоторых физиков назначают на более высокие должности без реального изменения в их работе или увеличения власти. Это называется "двойная лестница".

Как при горизонтальной, так и при вертикальной дифференциации в организациях возникают проблемы коммуникации, контроля и координации. Вдоль любой из осей (сюда нужно включить оба аспекта горизонтальной дифференциации) возникают подразделения, отпочковавшиеся от других подразделений или от организации в целом в соответствии с горизонтальными или вертикальными факторами. Чем больше дифференциация, тем больше возможность возникновения трудностей в управлении, координации, связи. Неформальные общественные группы также дифференцируются по вертикали (Stevenson, 1990).

Географическое распространение

Последний элемент комплексности, географическое распространение, фактически может быть формой горизонтальной или вертикальной дифференциации. В соответствии с горизонтальными либо вертикальными функциями деятельность и персонал распространяются географически путем отделения центров управления или разделения задач. Местные офисы торговых или социальных организаций служат примером горизонтального распространения: задачи, выполняемые различными местными офисами, по сути, идентичны (низкая комплексность по горизонтальной оси) и полномочия в организации дифференцируются между центральными и местными офисами. Местные заводы, принадпежащие производственным концернам, служат примером вертикального распространения: каждый завод специализируется на выпуске определенного продукта или на определенной технологии.

Географическое распространение становится отдельным элементом в концепции комплексности, когда оно реализуется таким образом, что организация может выполнять сходные функции со сходным разделением труда и иерархическими порядками во многих местах. Коммерческая фирма, например, может иметь комплексный набор торговых операций, требующих высокоспециализированного персонала, на местах. Этот торговый персонал может быть набран как центральным офисом, так и региональными или местными офисами с почти одинаковым иерархическим порядком. Таким образом, комплексность увеличивается с развитием географически разбросанной деятельности, даже если горизонтальная и вертикальная дифференциации остаются одинаковыми для всех пространственно разъединенных единиц.

Измерить географическое распространение достаточно просто. Можно подсчитать число мест, в которых организация имеет офисы или заводы. Либо вычислить долю персонала организации, работающего вдали от главной штаб-квартиры (Raphael, 1967; Hall, Haas, and Johnson, 1967b).

Изменчивость элементов комплексности

До сих пор обсуждение предполагало, что три основных элемента комплексности изменяются, причем довольно часто независимо друг от друга. Прежде чем обсуждать дальше такую независимую изменчивость, нужно отметить, что изменение этих элементов может быть взаимосвязанным. Организации с малой горизонтальной, вертикальной или географической комплексностью определить легко - сразу приходят на ум малые коммерческие фирмы с единственным видом товара или услуги в одном месте. Однако такое же явление может иметь место и в крупных организациях. Крозье произвел анализ двух отдельных правительственных организаций во Франции и продемонстрировал результаты графически (Crozier, 1964).Первая организация, канцелярское управление, характеризовалось очень простым разделением труда. Хотя задачи были весьма рутинные и повторяющиеся, разделение труда было незначительным. Кроме этого, учитывая размер организации, в ней была весьма неглубокая иерархия. Организация не была комплексной ни по горизонтальной, ни по вертикальной оси.

Пространственное распространение по третьей оси было показано Крозье на примере французской табачной компании Industrial Monopoly. Система состояла из 30 географически рассеянных фабрик. Объекты были довольно большими, в среднем по 350-400 работающих, но на каждой фабрике было только 6 рабочих категорий. Производственные рабочие, которые получали равную оплату во всей системе, выполняли большой объем работ, но их задачи были мало дифференцированы. Обслуживающие рабочие (электрики, теплотехники и слесари) были более специализированы. Мастер цеха осуществлял надзор как над фабричными работниками, так и над клерками офиса. Как раз в этом случае выполняемые задачи были довольно просты. Административные должности, а именно кадры, закупки или бухгалтерия, были малочисленны и не требовали высокой профессиональной подготовки. На каждой фабрике был только один технический инженер. Руководящая позиция на фабрике была у директора, который обычно имел помощника.

Эта относительно широко рассеянная организация структурно была очень проста. Простота не снимала серьезных проблем - Крозье детально это документировал, - но проблемы зависели от внешних и внутренних условий и не относились к самой структуре. Государственное регулирование, власть персонала техобслуживания - фактически производительность фабрик определялась скоростью, с которой они ремонтировали оборудование, - и некоторые специфические характеристики французского общества - все это в сочетании привело к тому, что организации стали гораздо менее эффективными, чем могли бы быть. Очевидно, что увеличение комплексности по вертикали и горизонтали мало поможет успеху этих предприятий. Эти некомплексные организации представляют собой громоздкие системы, предназначенные для выполнения простыхи неизменных задач. Гипотетически можно представить, что если изменить задачи и технологии с целью создания более эффективной системы, эти организации стали бы более комплексными.

Прямой противоположностью только что описанным простым организациям является пример промышленной или правительственной организации, комплексной по всем трем осям. Чрезвычайной комплексностью характеризуются такие огромные предприятия, как IBM или Chase Bank. Это справедливо и для работы национальных, региональных и местных правительств, и для таких многообразных организаций, как римская Католическая церковь, школьная система Нью-Йорк Сити, Калифорнийский университет и мой родной SUNY.

Итак, организации могут иметь высокую или низкую степень комплексности по всем трем осям, мало того, как будет видно из приведенных ниже примеров, они могут иметь разную степень комплексности по разным осям. Например, колледж свободных искусств обычно имеет низкую степень вертикальной дифференциации и, как правило, никакого географического распространения, но имеет высокую степень горизонтальной дифференциации. Большинство производственных предприятий имеет большее разделение труда по горизонтальной оси, чем изученные Крозье, хотя иерархические уровни могут быть такими же. Нападающие футбольной команды высоко специализированы, но по сути имеют только две категории. Высокая вертикальная дифференциация с малой горизонтальной характерна для армейского батальона.

Положение, вытекающее из всего вышесказанного, состоит в том, что большинство организаций комплексны в одной из обсуждаемых конфигураций. Другое положение, подтверждаемое разнообразием существующих форм, состоит в том, что существует сильная тенденция усложнения организаций по мере того, как их собственная деятельность и среда вокруг них становятся более комплексными. Организации, которые выживают, стремятся к росту в размере, а размер и комплексность взаимосвязаны. Увеличение комплексности приводит к увеличению проблем координации и управления. Обратимся теперь к этому последствию комплексности для организаций. Координация и управление

Источники и последствия комплексности исследовал и Лоуренс и Лорш в книге "Организация и окружающая среда" (Lawrence and Lorsch, 1967), в которой использован термин "дифференциация" вместо "комплексности". Они выявили главные различия между отделами одной и той же организации. Они также обнаружили, что структурная дифференциация способствует различию в отношениях и поведении части членов дифференцированных отделов. Эти различия включают ориентации на конкретные цели отдела, акценты на межличностные способности и временные перспективы. Следовательно, отделы отличаются не только спецификой выполняемых ими задач, но и характером поведения и взглядам и своих сотрудников.

Данные для анализа получены от фирм трех отраслей промышленности в США. Первый набор предприятий состоял из фирм, производящих и продающих пластики в виде порошка, гранул и листов.

Их продукция шла промышленным потребителям всех размеров, от крупных автомобильных, мебельных, лакокрасочных, текстильных и бумажных компаний до мелких фирм, выпускающих игрушки, упаковку и предметы домашнего обихода. Изучаемые организации придавали особое значение специальному ассортименту пластиков, более пригодных для специфического использования, чем стандартные товарные пластмассы. Все они строили производство на научной основе химии полимеров. Производство было непрерывным, с относительно небольшим числом работающих, необходимым для наблюдения за автоматическим и полуавтоматическим технологическим оборудованием (с. 24).

Эти организации находились в условиях рынка с высокой конкуренцией. Согласно опросам администрации, первостепенной конкурентной задачей была разработка новых и модернизированных изделий и технологий. Похоже, жизненный цикл любого изделия был короток, поскольку все конкуренты проводили интенсивные научные исследования и поэтому даже самый удачный продукт быстро мог стать устаревшим. Исполнительные директора отмечали, что "самый опасный аспект промышленного окружения связан с научными разработками" (с. 25). Эти организации находились в меняющейся и неспокойной обстановке с высокой степенью неопределенности как на входе- в форме научного знания, -так и на выходе продукта - в форме удовлетворения покупателя после приобретения продукта. С другой стороны, сам производственный процесс характеризовался определенностью. Как только была разработана исходная техническая спецификация на конкретное изделие, производственные процессы протекали автоматически, поскольку сочетание таких производственных параметров, как давление, температура и химический состав изменялось легко, а мониторинг был частью самого производственного процесса.

Каждая из шести исследованных организаций пластмассовой промышленности имела четыре основных функциональных отдела: продаж, производственный, прикладных и фундаментальных исследований со своими собственными, отличными от других структура ми. Самыми формализованными были производственные отделы, а группы фундаментальных исследований - наименее формализованными. Что касается межличностных отношений, то в наибольшей степени имел с ними дело персонал отдела продаж, а в наименьшей - персонал производственного отдела. Персонал обеих исследовательских единиц находился между ними. Интересно, что по времени ожидания результатов, от самого короткого до самого длинного, отделы располагаются в таком порядке: продаж, производственный, прикладных исследований, фундаментальных исследований. Практически это означает, что персонал отдела продаж хочет иметь режим немедленных результатов, тогда как ученые отдела фундаментальных исследований рассчитывают иметь в своем распоряжении два-три года. Члены разных отделов отличаются и своими личными целями; персонал отдела продаж интересуется проблемами покупателя и рынка, производственного отдела-снижением цены и эффективностью, а исследовательский персонал - научными материалами, а также более срочными практическими вопросами усовершенствования и модификации технологии. Несмотря на то, что интерес научных работников к чистой науке был не столь высок, как это предполагали авторы, цели научного персонала совершенно четко отличались от целей сотрудников других отделов.

Эти различия в задаче, поведении и положении имеют непосредственное отношение к типу окружающей обстановки, в которой отделы должны работать. Это касается как краткосрочной, так и долгосрочной деятельности. Значит, высокая степень дифференциации (комплексности) связана с высококомплексной и дифференцированной окружающей средой (Burns and Stalker, 1961). В данном случае комплексность указывает на конкурентную ситуацию, в которой находятся организации (степень конкуренции не ограничивается коммерческими организациями), и на быстрое изменение и усложнение мира технологий, в котором они должны выживать.

Чтобы показать отличия фирм, производящих пластмассы, Lawrence and Lorsch (1967) исследовали два других производства; главным фактором их выбора была скорость изменения обстановки. Вторым производством, которое они отобрали, было производство стандартной тары. Стандартной тарой были пивные бутылки. Увеличение нормы продаж в этом производстве было близко к норме роста населения и ВНП, поэтому организация в этом отношении приблизительно удерживалась в равновесии с окружающей средой. Более важным для целей изучения было то, что за два десятилетия не было введено принципиально новых изделий, - ив 60-е гг. пивные бутылки все были коричневого цвета и емкостью 12 унций. Главными конкурентными факторами были "оперативные действия по поддержанию обслуживания покупателей посредством быстрого оборота и устойчивого качества продукции при минимизации текущих расходов" (с. 86). Какими бы ни были эти задачи, простыми или сложными, они стабильны;и проблемы, и перспективы на будущее гораздо более определенны, чем в пластмассовой отрасли.

Третья группа исследованных организаций - это производство пищевых упаковок. Окружающие условия для этих организаций находились между теми, в которых находились фирмы по производству пластмасс и стандартной тары. Хотя эти организации энергично занимались инновациями, скорость внедрения нового изделия и рост продаж были меньше, чем в пластмассовом производстве, но больше, чем в области стандартной тары.

Когда проанализировали дифференциацию внутри организаций в этих трех отраслях, оказалось, как и ожидали, что фирмы по производству пластмасс были наиболее дифференцированы, затем следовали фирмы пищевых упаковок, а затем стандартной тары. Однако Лоуренс и Лорш на этом свое исследование дифференциации не прекратили.

Они расширили свой анализ до концепции интеграции, которую они определяют как "качество сотрудничества, которое существует между отделами и которое необходимо для достижения единства усилий исходя из требований окружающей среды" (с. 47). Авторы коснулись также эффективности организаций. Здесь они использовали понятия стандартного и соответствующего рынка и такие экономические показатели, как прибыль. Организации также становятся более эффективными, когда сталкиваются с давлением окружающей среды и когда позволяют своим членам добиваться своих индивидуальных целей.

Результаты анализа интеграции и эффективности оказались в некотором смысле удивительными. В пластмассовом производстве наиболее эффективными были те организации, которые были в максимальной степени дифференцированы, и они же сталкивались с наиболее серьезными проблемами интеграции. Их эффективность на фоне высокой дифференциации объяснялась успешным разрешением конфликтов. Удивительным является не факт успешного разрешения конфликтов, а то, что эффективные организации в первую очередь отличаются высокой степенью конфликтное(tm) -то есть их персонал не работал как одна счастливая команда. Очевидно, что дифференциация в положении и поведении отделов и работников неизбежно приводит к конфликту. Но в таких организациях подобные конфликты содействуют эффективности.

Сам по себе конфликт, конечно, вреден для организации, если он не разрешен. Поэтому другим важным вкладом этого исследования является анализ способов разрешения конфликтов. Авторы не считают, что существует единственная наилучшая форма их разрешения. Скорее, они полагают очевидным, что процессы разрешения конфликтов меняются в соответствии с особенностями конфликтных ситуаций в конкретных типах организаций. В случае высокодифференцированных организаций, производящих пластмассу, интеграция достигалась отделами или отдельными работниками, которые назначались и обладали соответствующими знаниями для работы с отделами, вовлеченными в конфликтные ситуации. В этом случае позиция руководящей иерархии была скорее низкой, чем высокой. Более низкий уровень был необходим, поскольку требовались специфические знания для работы с отделами и возникшими проблемами. Таким образом высокодифференцированная и эффективная организация предупреждала конфликты и добивалась интеграции (разрешения конфликтов) отделов и индивидуумов, чья первая цель была работать с отделами, чреватыми конфликтными ситуациями. Другим важным соображением было то, что интегрированные отделы или индивидуумы были равноудалены от конфликтующих отделов в их временных, целевых, межличностных и структурных отношениях. Это промежуточное положение приводило к эффективному решению не путем простого компромисса, а через прямые взаимодействия между конфликтующими сторонами. Тем самым разрешение конфликта в такой обстановке становилось процессом, в котором стороны обсуждали свои противоречия открыто при содействии интеграторов, понимающих позиции обеих сторон.

В тарном производстве, с их меньшей степенью дифференциации, конфликты также возникали, но не в тех размерах, как в пластмассовых фирмах, вследствие их меньшей дифференциации. В тарном производстве конфликты разрешались руководством организации, потому что руководители имели больше знаний, а стабильность окружающей среды и отсутствие дифференциации между организационными сегментами давали им такую возможность. При меньшей дифференциации знания не так специализированы, и исполнительный директор хорошо понимает, что делается во всех главных подразделениях. Лоуренс и Лорш полагают, что в этом и подобном ему случаях децентрализация власти может быть вредной.Фирмы пищевых упаковок обычно располагались между пластмассовыми и тарными фирмами в зависимости от степени их дифференциации и возникающих интеграционных проблем.

Главный вывод этого анализа состоит в том, что эффективность не достигается по какой-либо единой организационной модели. Этот вывод существенно важен для понимания организаций. Другими словами, не существует одного оптимального варианта организации для достижения крайне изменчивых целей в крайне изменчивой окружающей обстановке. Это и есть подход на случай чрезвычайных обстоятельств к структуре организации, который говорит, что в одних условиях одна форма структуры более действенна и эффективна, тогда как в других условиях более эффективной или действенной будет альтернативная форма. Модель чрезвычайных обстоятельств продолжает доминировать в организационной теории.

Исследования в совершенно другой сфере - больничная скорая помощь - привели к аналогичному выводу (Argote, 1982). Аргоут установил, что в ситуациях низкой неопределенности запрограммированная координация способствует большей эффективности, тогда как в ситуациях высокой неопределенности незапрограммированная координация более эффективна. Структурная расстановка строится исходя из сложившейся ситуации.

Это заключение подтверждают результаты исследования правительственных финансовых и кадровых учреждений (Blau and Schoenherr, 1971). Эти авторы также установили, что повышенная комплексность порождает проблемы коммуникации и координации. Персонал руководящей иерархии высококомплексной организации тратил больше времени на преодоление этих проблем, чем на прямой контроль. Кроме того, в комплексных организациях существует вынужденная необходимость добавлять персонал, чтобы справляться с возросшими трудностями с помощью контроля и координации, увеличивая долю персонала, занимающегося такой деятельностью. Это известно как административное усиление.

Этот последний вывод приводит к любопытному парадоксу в анализе организаций. Хотя крупные организации могут делать накопления благодаря хозяйству большого размера, связанная с крупным размером комплексность заставляет увеличивать число руководящего персонала, чтобы уменьшать проблемы, связанные с контролем, координацией и конфликтами. Решения о физическом расширении, дополнительных отделах или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии. Однако достигнутая экономия может компенсироваться дополнительными расходами на сохранение целостности организации. Есть и другой парадокс. Хотя в период роста организации существует положительная связь между технической, структурной комплексностью и административным усилением, эта связь слабеет, когда организация переживает период спада (McKinley, 1987).

Таким образом, комплексные организации являются комплексами в большей степени, чем их структура. Процессы в таких организациях также комплексные. Методики, эффективные и действенные в простой структуре, могут не работать в структуре более сложной. К тому же, как блестяще продемонстрировали Лоуренс и Лорш, внутри комплексной организации разные отделы имеют дело с разной степенью неопределенности и структурированы по-разному. Есть подтверждения этому и в современных работах (Stinchcombe, 1990).

Некоторые дополнительные соотношения комплексности

Комплексность связана с дополнительными характеристиками организаций. Анализ программного изменения в 16 организациях социального обеспечения хорошо иллюстрирует эту точку зрения. Программные изменения в этих агентствах включают применение новых услуг и методик, рассчитанных на улучшение качества обслуживания. Когда проводили это исследование, вводилось большое количество новых социальных программ (Наде and Aiken, 1967b).

Эта работа показала, что как вертикальная, так и горизонтальная дифференциация зависит от тем па изменения программы. Полученные результаты свидетельствуют, что при таких формах дифференциации в систему поступает многоинформации - информации, часто содержащей противоречивые идеи и предложения. Организации, которые усложняются таким образом, сталкиваются с проблемами интегрирования разных профессий и разных идей, поступающих от разных членов организации. Более поздние исследования также подтверждают, что это противоречие существует и организация вынуждена его рассматривать. Такие противоречия не разрешаются запретительными мерами; мы уже видели, к чему приводит строгое противодействие эффективному использованию высококвалифицированного персонала. Позже мы увидим, что такие противоречия фактически работают на пользу организации.

Из работы Хейга и Эйкена по исследованию изменений программы можно сделать вывод, что организационное изменение связано с организационными характеристиками. Он подтверждается более поздним исследованием, в котором проводилось сравнение влияния структурных характеристик (таких, как размер и комплексность) наряду с условиями окружающей среды (меняющаяся или однородная) и с индивидуальными характеристиками (возраст, позиции, образование) на организационные инновации (Baldridge and Burnham, 1975). Организационные характеристики были более тесно связаны с инновациями, чем другие факторы. Это не отрицает роль индивидуальных характеристик, но свидетельствует о решающей роли таких факторов, как комплексность для понимания того, как и почему происходят инновационные процессы и сходные с ними.

Спустя три года после своего первоначального исследования Эйкен и Хейг продолжили изучение 16 агентств социального обеспечения (Aiken and Наде, 1968). Зависимой переменной в этом втором исследовании была организационная взаимозависимость, выраженная числом совместных программ, в которых участвовали агентства. Результаты этого анализа неудивительны в свете предыдущего обсуждения. "Организации с большим числом совместных программ являются более комплексными, то есть имеют более высокую квалификацию и более разделенную профессиональную структуру" (с. 920; курсив оригинала). Интерпретация этих результатовтакова, что решение осуществлять совместные программы ведет к внедрению в организацию новых специальностей, так как совместные программы, вероятно, высоко специализированы, а персонал агентства может и не иметь квалификации, необходимой для участия.

Эти результаты интересны для организаций и для общества, частью которого они являются. Эйкен и Хейг отмечают, что в организациях существует тенденция становиться более комплексными под давлением изнутри и извне. Эти результаты подразумевают, что совместные программы и другие межорганизационные отношения продолжат свое развитие, возможно, в ускоренном темпе. В долгосрочной перспективе это может привести к обществу, в котором сплетения между организациями станут крайне запутанными, а общество в целом, организационно более "плотным". Это, в свою очередь, предполагает условия, в которых как отдельные личности, так и общество в целом будут зависеть от меньшего количества более комплексных организаций. Природа этих организаций и их ориентация в направлении блага для немногих или многих ставит перед обществом вопрос о контроле организаций. Если эта тенденция реализуется, то решения, относящиеся к будущему организаций, становятся решениями об обществе.

Краткосрочный прогноз исследования, по-видимому, состоял в том, что более комплексные организации будут становиться еще более комплексными, так как разработка новых программ и межорганизационные отношения приводят к дополнительной комплексности. Эти отношения остаются верными, но за 30 лет со времени исследований Хейга и Эйкена произошли изменения, которые трансформировали представления о комплексности. И сокращение, и развитие менеджерских информационных систем внесли свой вклад в уменьшение комплексности во многих организациях. Таким образом, организации испытывают перекрестное воздействие, которое толкает их в направлении как к большей, так и к меньшей комплексности.

Есть еще один аспект в проблеме комплексности, который представляет интерес: корпоративные преступления связаны с комплексностью (Vaughan, 1983). По его мнению, организации могут стать настолько разнообразными и сложными, что высшее руководство не сможет контролировать подразделения. Подобный аргумент часто приводится в случае межуниверситетских соревнований и нелегального участия оплаченных профессионалов в этих соревнованиях.

Комплексность-это основная структурная характеристика. Она связана с судьбой организации и с судьбами индивидуумов внутри организации. Совершенно очевидно, что конкретные степени вертикальной, горизонтальной или пространственной комплексности связаны с выживанием организации и устойчивостью в конкретных ситуациях. Если организация выбирает неподходящую форму или неспособна по какой-то причине-экономической, личной, традиционной, лидерства-адаптировать свою структуру к изменившейся ситуации, она, вероятно, вскоре окажется в затруднении.

Формализация

Мы уже несколько раз упоминали о формализации. В этом разделе будет детально определена точная природа этого важного аспекта организационной структуры. Также будут разобраны предпосылки и результаты формализации. Кроме того, мы проанализируем реакции людей на степень формализации. Формализация часто является ключевой структурной переменной для членов организации, потому что поведение личности во многом определяется степенью формализации. Количество индивидуальных свободных поступков обратно пропорционально количеству обязательных предписаний организации.

Формализация - это не просто абстрактная идея. Фактически степень формализации организации отражает перспективную политику управленческого персонала по отношению к ее членам. Если ее члены считаются способными выносить справедливые суждения и осуществлять самоконтроль, формализация будет низкой; если же их считают неспособными к принятию собственных решений и требуется много правил, чтобы руководить их действиями, тогда формализациябудет высокой. Формализация означает контроль организации над отдельными людьми (Clegg and Dunkerley, 1980) и помимо структурной компоненты имеет этический и политический смысл.