Организации: структуры, процессы и результаты

Изучение деятельности президентов корпораций показало, что их увольняют по причине плохих показателей прибыли, независимо оттого, являются ли они собственниками или менеджерами, опровергнув тем самым гипотезу Берля и Минза о независимости собственников и управления (James and Soref, 1981). Мы уже отмечал и, что такие изменения в высшем руководстве могут быть большими, чем косметические. И не имеет значения, что высшие руководители заинтересованы в своей собственной власти и богатстве, фактически они контролируются собственниками или же они просто технократические директора, поскольку их роли в организации адекватны воздействию на нее. Однако остается важный вопрос, касающийся последствий для общества, поскольку что хорошо для организации, не обязательно хорошо для общества. Это справедливо для любых организаций, будь то корпорации, школьные системы или церкви.

Руководство в добровольной организации

До сих пор обсуждались производственные организации, в которых руководителя назначают, исходя из наперед заданных критериев. В добровольной организации, где руководителя выбирают на должность, ситуация несколько иная. Давно уже было замечено, что в добровольных организациях существует тенденция к олигархии, то есть группа у власти хочет там остаться и стремится гарантировать продолжение своего пребывания на официальных постах (Michels, 1949). Глядя на профсоюзных лидеров, Танненбаум замечает, что они имеют более высокий доход, чем те, кого они представляют (Tannenbaum, 1968). Действительно, они живут скорее так же, как их противники в управлении, чем члены их собственного профсоюза. У них есть сильное личное желание остаться при должности.

Это личное желание остаться на позиции руководителя связано с несколькими другими факторами, которые могут привести к олигархии. Лидеры могут развить монополию на своего рода профессионализм, который требуется для руководства: ораторские способности, методы убеждения и т. д. Они получают политическую власть внутри организации через покровительство и другие привилегии. Имея позиции, легко подготовить их преемственность. Поскольку природа союза включает временной цикл, связанный с обсуждением условий контракта, лидеры постоянно напоминают членам о том, чего они достигли и чего хотят добиться в следующий раз. Профессионализм, развитый на этой стадии работы союза, не является частью представляемой профессии.

Тенденция к олигархии отчетливо прослеживается в большинстве добровольных организаций, где есть широкий разрыв между членами и лидерами в получаемом вознаграждении (присущем и неприсущем). Там, где разрыв не столь велик, существует сильная тенденция к демократии. Это продемонстрировал классический анализ Международного союза типографистов (Upset, Trow and Coleman, 1956). Члены этого союза довольно хорошо оплачивались и очень сильно ощущали свою общность как с товарищами, так и с лидерами, и это вполне демократично.

Добровольные организации можно дифференцировать от рабочих организаций и на основе сильной вероятности "двойного руководства". Анализ политических партий показал наличие и публичного, и ассоциативного руководства. Публичные лидеры выступают и держат официальное представительство, тогда как ассоциативные руководители работают за сценой. Не считая Британской парламентской системы, эти две формы стремятся к соединению. Хотя неофициальная расстановка власти существует и в рабочих организациях, она более полно проявляется в добровольных, поскольку последние характеризуются гораздо более свободным устройством структуры. И это более свободное структурирование, по-видимому, связано с другим важным соображением: вероятно, в добровольных организациях роль руководителя сильнее, чем в более структурированных организациях, поскольку в условиях добровольности больше возможностей для перемен.

Выводы и заключение

В этой главе сделана попытка найти место человеческому фактору в рамках более крупной аналитической конструкции. Это касалось руководства и поведения руководителя. Во-первых, мы отметили, что современная концепция руководства включает комбинацию факторов. Место, занимаемое в самой организации, возникающие конкретные ситуации, характеристики вовлеченных индивидов и характер отношений с подчиненными - все влияет на поведение руководителя и на последствия этого поведения. Поскольку все эти факторы, кроме позиции, являются переменными, чрезвычайно трудно разработать единый стандарт или предписания для руководства. Судя по многим исследованиям эффективности руководства на более низких уровнях в организации, можно сделать вывод, что не существует одного стиля руководства, который был бы успешен во все времена. Чтобы понять руководство, нужно рассматривать ситуацию в целом.

К важному вопросу о том, является ли стиль руководства организаций основанием для размышления, пришлось подойти косвенным путем. Поскольку выяснили, что поведение лидера влияет и на поведение, и на отношения на более низких уровнях в организации, то экстраполировали этот факт и на верхушку. Исследования преемственности высшего руководства приводят к тому же выводу, подтвержденному многими другими факторами. К сожалению, мы незнаем точно, каким путем и при каких условиях осуществляется влияние особенностей руководства на организацию. С точки зрения общего анализа ясно, что высшее руководство важно для организации в целом, поскольку она стремится к эффективности. Но нам не удалось оценить количественно, насколько оно важно в сравнении с некоторыми другими рассматриваемыми факторами, как-то: структурой организации, неформально установленными властными отношениями, давлением со стороны окружающей среды и взаимодействием с другими организациями. Но мы можем заявить, что особенности руководства имеют значение, и надеемся, что будущие исследования дадут оценку относительной силы этих факторов в разных условиях. Мы знаем, что понятие руководства включает понятие выработки и принятия решения, и это будет темой следующей главы.

Глава 7 Принятие решений

Тему этой главы, возможно, лучше всего проиллюстрировать трагедией с космическим кораблем "Челленджер", взрыв которого погубил всех, кто был на борту. Решение о запуске "Челленпжера" было организационным и основывалось на трех факторах: конкурентные условия и борьба за выделение средств; организационные условия в НАСА, способствующие цензуре информации; и те строгие правила, которых оказалось недостаточно для выполнения задачи (Vaughan, 1992,1996). Все эти факторы (экономические, организационные и факторы окружающей среды) сформировали решение о запуске. В процессе принятия решения имеется еще один дополнительный фактор, который и будет рассмотрен в этой главе.

Запуск "Челленджера" закончился трагедией. Этого никто не предполагал. Решение о запуске принимали вовсе не тупые и жестокие люди. Его принимали такие же люди, как мы с вами, и они пытались сделать все наилучшим образом. Так всегда бываете решениями. Мы полагаем, что результат наших решений будет наилучшим для организации (наиболее эффективным), но у нас может не хватать информации, мы можем не понимать имеющуюся информацию, или мы можем находиться под влиянием идеологических или нравственных соображений, которые принуждают нас к решениям, далеко не самым лучшим ни для нас, ни для нашей организации. Цель этой главы - анализ процесса принятия решений. Это сложный, но интересный процесс. Решения принимаются самые разнообразные. Некоторые из них тривиальны. Другие крайне важны. Мы увидим, что ошибочно считать принятие решения рациональным и четко рассчитанным процессом. Но и считать его случайным процессом тоже неверно.

Сама эта глава является результатом принятия решения. В предыдущих изданиях этой книги тема принятия решений была включена в главу о руководстве. Решение о выделении в отдельную главу вопроса о принятии решений было принято в результате обсуждения с коллегами и студентами. Я бы не утверждал, что это решение было рациональным. Я не предполагал, какой будет результат и будет ли он вообще. В то же время решение не было слепой догадкой.

Принятие решений, подобно руководству, пронизывает всю организацию. И в интересах симметрии, подобно тому как в предыдущей главе основное внимание уделялось руководству на вершине организации, так и здесь в центре внимания - принятие решений на вершине организации.

Стратегические решения

Решения верхнего уровня организаций обычно относятся к стратегическим решениям (Hickson, 1987; Heller et al., 1988). Наверху принимают крупные решения с высокой степенью риска. Они могут включать вхождение в новые рынки, разработку новых услуг или продуктов, начало новых программ, закрытие существующих программ, открытие новых путей в сфере персонала, приоритетов, программ и инициатив.

С самого начала следует пояснить, что никаких обязательств о рациональности не принимается. Наоборот, учитывается тот факт, что люди по инерции могут продолжать принимать решения, которые способны лишь ухудшить дело. Это называется ситуациями эскалации. Ситуации эскалации проявляются, когда организационные проекты имеют небольшую остаточную стоимость, когда принимающий решение хочет узаконить свои собственные прошлые поступки, когда люди в проекте связаны друг с другом и когда инерция организации и внутренняя политика объединяются, чтобы препятствовать остановке проекта (Staw and Ross, 1989). Классическим примером является процесс, посредством которого энергетическая компания в Лонг-Айленде, Нью-Йорк, настаивала на своем решении строить атомную электростанцию вопреки сильной оппозиции. Энергетическая компания отстаивала свои позиции, или занималась эскалацией, целых 23 года. Цена проекта выросла от $75 млн в 1966 г. до $5 млрд, когда проект был отклонен в 1989 г. (floss and Staw, 1993).

Чтобы обрисовать сложность и запутанность принятия стратегических решений, несколько авторов предложили яркие образы. Например, "футбольный матч без правил", когда игроки приходят и уходят, когда им захочется, а поле наклонное и закругленное, так что голы забиваются как будто случайно (Weick, 1976). Хиксон уподобляет это американскому футболу:

Это выглядит как игра сильных групп, среди которых некоторые команды гораздо больше, их защитные доспехи толще и шлемы крепче. Границы эластичны, поле ухабисто, а число команд в игре меняется. Они расходятся во мнении, где кончается поле, но в конце концов одна команда или коалиция команд проталкивает удержанный мяч куда-то, что и называют концом поля (Hickson et al., 1986). Это игра, в которой более тяжелые или лучше защищенные игроки имеют больше шансов выбирать, что и где дальше делать. Форма мяча может изменяться сама по себе (Hickson, 1987: с. 166).

Эти игроки являются участниками принятия решения. Подсчет очков производится самыми сильными игроками, которые определяют правила (рациональность) игры. Здесь важно и то, что не существует единого для всех понятия рациональности.

Компоненты процесса принятия решений можно видеть на рис. 7.1, который дифференцирует решения высокого риска, или стратегические, и решения меньшего риска. Эта схема содержит большинство элементов из тех, которые мы будем рассматривать. Отметим, например, что в разделе решений высокого риска используются термины "коалиция", "интенсивность" и "экстенсивность" конфликта. Это согласуется с концепцией, что проявление власти является важной компонентой принятия решения. Заметим также, что важными компонентами являются поиск информации и обсуждение. Это включает процесс коммуникации, который сам по себе несет много проблем. Фактически поиск информации и обсуждение являются также и компонентой проблемы рациональности. Процесс поиска и обсуждения не дает ясного ответа на многие вопросы. Действительно, чем важнее стратегические решения, тем выше уровни неопределенности.

В некотором смысле схема на рис. 7.1 может ввести в заблуждение. Может показаться, что после того как решение принято, будут иметь место определенные действия. На самом деле все сложнее. Внешние (экзогенные) события могут тормозить решения. Действия могут осуществляться не в результате решения. Решения могут приниматься без консенсуса. Даже связь между решениями и действиями не вполне ясна (Butler, 1990; Mintzberg and Waters, 1990). Тем не менее, схема на рис. 7.1 иллюстрирует базовую модель принятия решений.

Переменные и ограничения

Весьма полезный подход к типам решений, имеющих стратегическое значение для организаций, разработал Джеймс Томпсон (1967). Томпсон заметил, что "проблемы решений всегда содержат две главных размерности: (1) уверенность в причинно-следственных связях и (2) предпочтения в отношении возможных результатов" (с. 134). "Вера в причину и следствие" означает наличие или отсутствие определенности в отношении результата решения. Если мы приняли решение А, то мы уверены, что В и только В будет его результатом - это высокая степень определенности в отношении причины и следствия. "Предпочтения в отношении результатов" означает степень согласия в том, что нужно организации.

Эти основные переменные процесса принятия решений могут работать на сознательном и бессознательном уровнях. Для лучшего понимания этого процесса Томпсон предлагает каждую переменную (искусственно) разделить на две, как показано на рис. 7.2. В графе "определенность" обеих переменных можно использовать "вычислительную" стратегию.

В этом случае решение очевидно. Например, в простом перечне, когда запас конкретных позиций уменьшается до определенного уровня, это автоматически регистрируется компьютером. Очевидно, к стратегической ситуации это не подходит, и здесь не будет нами рассматриваться. Другие графы являются более проблемными и более важными для организаций.

Когда предпочтения результатов ясны, но причинно-следственные связи неопределенны, для принятия решений мы обращаемся к стратегии здравого смысла. В обратной ситуации, где определенными являются причинно-следственные связи, но есть неопределенность в отношении предпочтения результата, эти проблемы требуют компромиссной стратегии для принятия решения. И, наконец, там, где есть неопределенность обеих размерностей, мы будем говорить о стратегии вдохновения для принятия решения, если конечно какое-либо решение достижимо (Thompson, 1967: с. 134-135).

В этой схеме очевидным решающим фактором является информация. Определенность процесса принятия решения зависит от количества и вида информации. Смысл в том, что чем достовернее знание, тем легче принимать решение. К сожалению, информация не попадает в организацию автоматически. Все, что случается внутри и вне организации, является объектом восприятия и интерпретации лиц, принимающих решения (Duncan, 1972). По своему восприятию принимающие решения делятся на четыре типа (Miles, Snow and Pfeffer, 1974). Они могут быть "хранителями владения", допускающими только малые изменения; "вынужденными реакторами", которые просто реагируют на давление; "беспокойными аналитиками", которые признают изменение, но ждут реакции конкурентов, чтобы затем приспособить его для себя; и "энтузиастами-разведчиками", которые чувствуют удобный случай для перемен, хотят их создать и экспериментировать. Эти разные основы восприятия проявляются через действия конкретных людей, принимающих решения в организации. Таким образом, одни и те же внешние и внутренние условия могут рассматриваться по-разному, в зависимости оттого, кто их воспринимает. Принимающие решения в большей степени склонны распознавать у грозы, чем благоприятные возможности (Jackson and Dutton, 1988). Таким образом, принимающие решения - это не автоматы или компьютеры, которые одинаково откликаются на все послания. Исключение составляют ситуации, поддающееся расчету.

Информация - это элемент коммуникационного процесса внутри организации. Как мы увидим в следующей главе, сам процесс коммуникации несет в себе сокрытие, расширение или искажение информации. Кроме того, организации исследуют разные среды разными способами. Например, обычная организация использует как можно больше внешней информации, но когда она становится многонациональной корпорацией с филиалами в других странах, ситуация меняется (Keegan, 1974). В этих случаях процесс обзора информации обращается внутрь организации и есть вероятность того, что многое из происходящего вне будет упущено.

Хотя информация и является основным компонентом принятия решения, уверенность в причинно-следственных связях имеет не меньшее значение. В некоторых областях знания определенность в отношении причин и следствий разработана достаточно хорошо, тогда как в других они носят в лучшем случае вероятностный характер. Поскольку все организации являются социальными единицами, взаимодействующими с обществом, любое включение людей в причинную или следственную часть уравнения вносит элемент неопределенности. В большинстве решений, с которыми мы имеем дело, полное знание является редким случаем. Обсуждая следствия неполного знания и информации, Томпсон отмечает, что в организациях, работающих на рубежах нового знания - например, в аэрокосмической отрасли и в медицинских исследованиях, - несовершенство и пробелы в знании ведут к использованию стратегии здравого смысла, даже если все переменные, известные как относящиеся к делу, контролируются, насколько это возможно. Когда некоторые элементы процесса остаются вне контроля организации, знание причин и следствий еще слабее. Например, программы социальной помощи подвержены влиянию обслуживаемых людей и более широкого сообщества, которое поддерживает или отвергает программу в целом. Причинно-следственная связь неясна и в другой ситуации, когда организация конкурирует с другой организацией, над которой не может осуществлять контроль. В этом случае также используют стратегию здравого смысла, так как организация не может решить с полной уверенностью, что произойдет в результате ее собственных усилий.

Когда появляется новое знание, происходит изменение в природе системы причинно-следственных связей, так, например, бывает в случае новых медицинских открытий, которые меняют отношение организаций здравоохранения и больниц к своим пациентам. Однако помимо этого следует выделить еще один важный элемент. Природу причины и следствия фактически можно определить только в отдельных случаях. "Знание" причины и следствия сильно зависит от превалирующей в организации системы веры и истины. Важность этого можно хорошо видеть на примере организаций социальной помощи, у которых есть две основных альтернативных системы истины; каждая система приводит к разным интерпретациям одних и тех же входных данных. С одной стороны, организации убеждены, что некоторые объекты социальной помощи оказываются в этих условиях в результате собственных неудач, или, с другой стороны, эти условия существуют по причине социальных несовершенств. Хотя такие крайние позиции встречаются редко, тем не менее преобладающая система истины может служить механизмом, посредством которого поступающая в организацию информация интерпретируется на базе причины и следствия и приводит к принятию различного типа решений. Подобные примеры можно найти и в отношении стратегий, принятых для вынесения большинства организационных решений, в том числе решений об аутсорсинге [14] или сокращении рабочей силы, о международной экспансии.

Та сторона парадигмы Томпсона, которая относится к предпочтению результата, содержит еще больше двусмысленностей, чем сторона причины-следствия. Выбор среди предпочтительных результатов или целей представляет собой главный вопрос, в котором проявляется впасть и вокруг которого происходят конфликты. Когда существует согласие относительно целей, принятие решения может быть структурировано, а когда согласия нет, оно будет анархичным. В случае структурированного принятия решений могут возникать проблемы вследствие изменения участников или окружающей среды. В то же время, при анархии не учитываются присущие организации порядки, заданные ее структурой (Pinfield, 1986). Все это приводит к выводу, что принятие решений является процессом, в котором существуют проблемы как по части рациональности, так и власти.

Не следует упускать из виду, что организационное принятие решений происходит внутри организаций. Например, больше решений о стратегическом изменении было обнаружено в организациях с низкой эффективностью производства, с давним сроком пребывания в должности и исполнительного директора, и управленческой команды и с разнородной квалификацией управленцев (Boeker, 1997a). В ситуациях с более высоким уровнем производства, с более короткими сроками пребывания и меньшим разнообразием в управленческой команде обнаружено меньше решений о стратегических переменах.

Рациональность

В любом анализе принятия решений и их рациональности мы должны начинать с понятия об "экономическом человеке", а затем отказа от него. "Хомо экономикус" характеризуется следующим: действиями только в своих собственных интересах, обладанием полной информацией о решаемой проблеме, знанием всех возможных решений, из которых он должен выбирать, и всех возможных последствий каждого решения, стремлением к максимальной пользе, способностью ранжировать варианты в порядке вероятности максимального результата (Zey, 1992: с. 11).

В реальном процессе принятия решения роль рациональности весьма ограничена. Как удачно отметил Симон (Simon, 1957), решения принимаются "на грани разумности". Пределы рациональности связаны с неспособностью системы в целом обеспечить максимальную или просто адекватную информацию для принятия решения и неспособностью принимающего решение охватить даже ту информацию, которая ему доступна. Оставим в стороне на минуту вопрос информации. Ясно, что чем важнее решение для организации, тем большее количество факторов учитывается и тем больше будет далеко идущих последствий этого решения. Интеллектуальной способностью охватить эти многочисленные факторы не обладают ни сегодняшние, ни вчерашние лидеры организаций в той степени, которая позволила бы им управлять решениями так, как бы им хотелось. Этот подход, между прочим, обеспечил Симону Нобелевскую премию по экономике в 1998 г.

Несмотря на известную критику Симоном модели "экономического человека", она была избрана большинством работ по экономике и психологии. Однако нарастающая волна критики грозит разрушить упрощенный подход к экономической модели. Одним из оснований для критики является понимание того, что в принятии решения, помимо простого экономического интереса, начинают действовать другие ценности (даже моральные) и что чувства и эмоции также играют важную роль (Etzioni, 1988). В дополнение к собственным ценностям и чувствам люди имеют привычки (Camic, 1985), которые могут иметь мало или ничего общего с экономикой, моральными ценностями или чувствами.

Экономическую модель критикуют также, исходя из социальных соображений, которые выходят за пределы поведения индивидов. Совершенно ясно, что индивиды действуют на основе своих социальных отношений с другими, например со своими семьями, и что многие действия являются социальными по своей природе (Granovetter, 1985). Кроме того, в различных отраслях создается своя собственная институционализированная рациональность (Fligstein, 1992), которая вынуждает организации в разных отраслях создавать свои собственные представления о рациональности. Окружающие условия, в которых действуют организации, могут из благоприятных превратиться во "враждебные" (Morill, 1991), которые в свою очередь могут изменить процесс принятия решений внутри организации. Смотря еще шире, разные национальные культуры влияют на процесс обзора и интерпретации по мере того, как организации считывают информацию для принятия решений (Schneider, 1989). Эти взгляды не разрушают экономическую модель, а расширяют ее.

Все чаще появляются эмпирические данные о неадекватности модели экономической рациональности. Один из лучших примеров дает анализ General Motors (GM) в США. GM считали классическим образцом организации "M-Form" (многофилиальной) (Chandler, 1962). По общему мнению, такую форму выбрали из-за ее эффективности. Вместо этого, на протяжении всей своей истории GM искала не эффективности, а согласия среди своих директоров (Freedland, 1997). Изучение больниц и применения в них кесарева сечения показало, что процент использования этой родовой процедуры был связан не со стандартами лучшей медицинской практики, а с процедурными стандартами самих организаций (Goodrich and Saianick, 1996). Эти два исследования показательны. Они не опровергают модель экономической рациональности. Они подразумевают, что в уравнение принятия решения необходимо ввести и другие переменные.

Некоторые аналитики по существу отказались от модели экономической рациональности. Лучшим образцом является модель типа "мусорная корзина", которая в сущности предполагает, что организация имеет в своих мусорных корзинах набор ответов на проблемы (Cohen, March, and Olsen, 1972). Если предлагаемое решение проблемы кажется удовлетворительным или подходящим, его применяют. Кстати, эта модель предполагает, что мусорная корзина может также содержать и саму проблему. Это означает, что принимающие решение в организации не ощущают, что происходит нечто, о чем надо принимать решение, пока проблема не напомнит им ту, с которой они уже сталкивались. Принятие решения человеком - это руководимая символами поисковая деятельность (Masuch and LaPotin, 1989). Метод мусорной корзины подчеркивает, что мы ищем в хорошо знакомых символах то, что мы уже использовали в прошлом.

Образ мусорной корзины несет в себе элементы как правды, так и шутки. Если безоговорочно принять этот образ, то можно упустить один важный аспект. Мусорные корзины организаций, как и отдельных лиц, не содержат случайных ответов, проблем или другого постороннего мусора. Напротив, мусорные корзины говорят многое о стиле жизни и интересах организаций и индивидов. Таким образом, организации обращаются к предыдущим решениям, которые были отброшены или отставлены в сторону, а значит в ситуацию принятия решения попадает мало принципиально новых решений. Менеджеры принимают решения с малым приращением, которое имеет для них смысл, и производят действия, которые позволяют им хорошо выглядеть (Starbuck, 1983). Да и анализ решений, принятых во время Карибского кризиса, приводит к заключению, что решения принимались скорее для того, чтобы избежать неприятностей, а не для того, чтобы добиться успеха (Anderson, 1983).

В другом исследовании рациональности в принятии решений пришли к выводу, что часто выбор, который определяет результаты в организационных контекстах, делается неформально, интуитивно и до того, как оцениваются последствия этих решений (Alexander, 1979). То есть руководство принимает свои решения, а затем, постфактум, разрабатывает рационально звучащие доводы в пользу этих решений.

Ясно, что границы рациональности существуют. В то же время, решения не являются чисто случайными. Существует "крышка на мусорной корзине" (Levitt and Nuss, 1989). Принятие решений и доступ к принятию решений сдерживаются силами в институциональном окружении организации. Я бы добавил к давлению окружающей среды еще и давление организационной структуры. Появляется новая форма рациональной модели. Она отчасти основана на концепции социальной внедренности (Granovetter, 1985). Основной смысл этой модели состоит в том, что люди и организации внедряются в общественные образования и наряду с экономической рациональностью в принятии решений пытаются максимизировать или, по крайней мере, использовать социальную внедренность. Например, оказалось, что повторяющиеся союзы между фирмами приводят к доверию, которое, в свою очередь, становится основой новых союзов (Gulati, 1995). Группа ученых, занимавшихся изучением полупроводниковой промышленности, проанализировала создание SEMATECH, научно-исследовательского консорциума из высоко конкурентных фирм. Оказалось, что индивиды и фирмы развивали "моральное сообщество", в котором индивиды и фирмы делали вклады в производство, не требуя немедленной и специфической отдачи (Browning, Beyer and Shetler, 1995, с. 113). Исследование совершенно иной ситуации в швейной промышленности Нью-Йорк Сити показало, что внедренность в форме доверия и связей между фирмами способствовала более высокому проценту их выживаемости, чем среди фирм, исключительно полагающихся на экономические сделки "на расстоянии вытянутой руки" (Uzzi, 1996, 1977).

Эти работы не доказывают, что рациональность внедренности важнее рациональности экономической. Они также не утверждают, что в решениях на базе внедренности нет границ рациональности. Они просто обогащают наше понимание существа организационных решений. И наряду с разногласиями по поводу типов рациональности, есть разногласия и в вопросе участия власти в принятии решения, а это усложняет ситуацию еще больше.

Власть и принятие решений

Поскольку в центре нашего внимания находится принятие стратегических решений, то очевидно, что эти решения принимаются на вершине организации или на близком к ней уровне. Совет директоров может входить, а может и не входить в верхушку организации (Judge and ZeithamI, 1992; Finkelstein, 1992). Идеологии и системы ценностей обычно входят в процесс принятия решений (Веуег, 1981). Решения принимаются коалициями индивидов и группами (Наде, 1980; Bacharach and Lawler, 1980; Gargiulo, 7993). Групповые интересы могут совпадать или не совпадать с наивыгоднейшими интересами организации. Они определенно не будут совпадать с интересами тех групп, которые не имеют власти. Те же, кто у власти, имеют экономические стимулы для манипулирования информацией, чтобы повлиять на решение в свою пользу (Milgrom and Roberts, 1988). Социальные мотивы здесь тоже присутствуют.

Исследование университета показало, что в неблагоприятные времена решения формировались скорее силовыми методами, чем бюрократическими, например, рабочей нагрузкой (Hills and Mahoney, 1978). В благоприятные периоды использовали более бюрократический подход. Это совпадает с тем выводом, что общественное влияние и общественную солидарность используют больше для принятия решений в периоды трудностей, чем в благополучные времена (Pfeffer, Salanick, and Leblibici, 1978).

Большинство стратегических решений сконцентрировано на вершине организации, так как здесь находится власть. Но в отдельных случаях в процесс вводятся подчиненные. Как мы видели раньше, участие подчиненных имеет смешанные последствия для организации и для самих участников. Это справедливо и для принятия решений. Слишком большое участие может оказаться фактически деструктивным, если участники уже почувствовали удовлетворение или даже пресыщение своей ролью в принятии решений (Alutto and Belasco, 1972). Если они чувствуют себя обделенными, их вхождение в процесс принятия решений будет увеличивать степень их одобрения принимаемого решения. Полезным будет следующий взгляд на участие в принятии решений: если решения важны для организации, то лучше использовать стиль неучастия подчиненных; если решения важны для работы самих подчиненных, нужна методика с их большим участием (Heller, 1973). Если принимающие решения в организации уверены в способности своих подчиненных внести вклад в решение или его осуществление, тогда их участие более вероятно. Это опять же делается на основе ограниченной или связанной рациональности.

Процесс принятия решений

Хиксон советовал подходить к принятию решения сточки зрения двойной рациональности, которая включает как проблемы, так и политику (Hickson, 1987). Участники принятия решения должны иметь дело со стоящими перед ними проблемами и с политическим процессом, который обеспечит выполнение решений. Участники стремятся к возможно большей рациональности как экономической, так и к рациональности "внедренности", даже когда рассматриваются моральные или персональные вопросы. Принятие решений наиболее эффективно, когда и обоснованы проблемы (субстантивная или процедурная рациональность), и предприняты надлежащие политические действия внутри организации. Если же принимающие решения занимаются только политическими манипуляциями без связи с обоснованными проблемами, решения будут не так эффективны (Dean and Sharfman, 1996). Организационные решения принимаются в определенном контексте. Это суть идеи внедренности в целом, но есть и другой, более широкий и важный аспект этого. Анализ миграции производственных предприятий из штата Нью-Йорк в период между 1969 и 1985 гг. (а миграция была большая) показал, что фирмы со значительной автономией были наиболее свободны в перемещении. Те же, которые имели связи с местными сообществами в форме материальной, социальной и политической внедренности, меньше были способны к таким движениям, даже когда была возможность значительно снизить производственные затраты. Неудивительно, что менее подвижные фирмы принадлежали кболее второстепенным отраслям. Фирмы ключевых отраслей были мобильнее (Romo and Schwartz, 1995). И на этом большем макроуровне работали и экономические факторы, и социальная внедренность. "Нерешение"-дополнительный и не столь уж редкий компонент процесса принятия решений (Bacharach and Baratz,1962). Это относится к ситуациям, в которых: 1) решение уже принято, но процесс принятия решения продолжается, как будто этого не было; 2) проблемы не готовы для решения ("на вашем месте я бы не поднимал этот вопрос") (Hickson, 1987:с. 175); 3) имеются проблемы, которые не представляют значительной ценности для сильных групп в организации. Бывают еще и случаи, когда принимается решение не предпринимать никаких действий в отношении некоторых чрезвычайных ситуаций. И хотя принятие решений обычно считают активным действием, в ряде случаев оно означает бездействие.

Хорошие и плохие решения

"В свое время это казалось хорошей идеей". Эта фраза, которую все мы использовали в нашей личной жизни, характерна и для организационных решений. О качестве решений можно судить только через какое-то время. Даже временные рамки проблематичны. На протяжении более чем сорокалетнего правления России в Восточной Европе власть Советов казалась удачным решением. Ford Motor Company производила и "мустанги" и "идсели". Высокодоходные и высокорискованные облигации в 80-е годы казались хорошей инвестиционной стратегией для многих пенсионных фондов. Перечень того, что теперь кажется хорошим или плохим решением, мог бы занять целые страницы. Для наших целей достаточно сделать вывод: решение, которое в момент времени 1 казалось дважды обоснованным, в момент времени 2 может стать проблематичным в одном или в двух аспектах. Меняются и проблемы, и политика.

Выводы и заключение

Процесс принятия решений включает в себя как суть проблемы политику компании, а также рациональность как экономическую, так и социальную. Он включает также ограниченную рациональность во всех вопросах. Тем не менее, мы бросаемся вперед. Если уж мы принимаем участие в принятии решений,то стараемся сделать это как можно лучше. Ведь решения принимаются в интересах эффективности. Они никогда не бывают совершенными и окончательными, но мы продолжаем их принимать.

В принятии решений центральной фигурой является информация, а коммуникации обеспечивают информационный поток, поэтому теперь мы исследуем этот процесс в организациях.

Глава 8 Коммуникация

Организации являются системами, перерабатывающими информацию. Одна из наиболее ярких метафор, применимых к организации, - это сравнение ее с мозгом (Morgan, 1986). Этот образ точно отражает идею организации, которая получает, фильтрует информацию, обрабатывает ее в свете того, что ей уже известно, интерпретирует, изменяет и, в конце концов, действует соответствующим образом. У организаций также бывают "провалы в памяти". Если пойти еще дальше в этом сравнении, то спады и подъемы организации - это те же депрессии и манифестации.

Процесс коммуникации в организациях содержит и организационные элементы, и индивидуальные. На индивидуальном уровне рассмотрим простой пример классных опросов. Если бы не было разницы в информированности и в интерпретациях, то все ответы на поставленный вопрос были бы одинаковыми. Очевидно, что этого не происходит и это известно каждому студенту и преподавателю. Вход организации в процесс коммуникации идет со стороны структурированных каналов коммуникации и занимаемых людьми должностей. Например, я совсем по другому интерпретировал информацию, когда был деканом, чем теперь, являясь членом факультета. Позиции, занимаемые в организации, сильно влияют на интерпретацию коммуникаций отдельными личностями. В этой главе мы рассмотрим факторы, которые воздействуют на отправку, получение, восприятие и толкование информации в процессе коммуникации.Значение коммуникации

Организационные структуры с их меняющимися размерами, технологическими хитростями и определенной степенью комплексности и формализации рассчитаны на то, чтобы быть в системе обработки информации или включиться в нее. Само учреждение организационной структуры является признаком того, что для коммуникаций предусмотрен особый путь. Власть, лидерство и принятие решения - все это явно или неявно опирается на процесс коммуникации, поскольку они не имеют смысла при отсутствии информации.

Аналитики организаций приводят разные степени значимости процесса коммуникации. Барнард (Barnard, 1938), например, заявляет: "В исчерпывающей теории организаций коммуникация будет занимать центральное место, потому что структура, экстенсивность и масштаб организации почти целиком определяется способами коммуникации" (с. 91). Этот подход ставит коммуникацию почти в сердце организации. Совсем недавно коммуникация опять стала содержанием анализа (Stinchcombe, 1990). Однако другие теоретики уделяют недостаточно внимания этой теме (например, Aldrich, 1979; Cleggand Dunkerley, 1980). Вместо того чтобы рассуждать, в центре или на периферии организационного анализа находится коммуникация , резоннее будет рассматривать ее в перспективе того, что значение коммуникации меняется в зависимости от того, где ее видят в организации и какого рода организация изучается.

Коммуникация имеет решающее значение для менеджеров и их работы. Менеджеры, которых изучала Кантер, тратили несметное количество времени на коммуникации (Kanter, 1977). Обычно это были взаимодействия лицом к лицу с подчиненными, вышестоящими, с равными по положению и с клиентами. Были также собрания разного рода. Надо было отвечать на электронную почту и телефонные звонки. Короче, занятиями менеджеров были коммуникации. По оценкам (Klauss and Bass, 1982) 80 % времени менеджера тратится на межличностные контакты. По мере удаления от верхушки организаций доля времени, затрачиваемая на коммуникации, уменьшается. Разумеется, и это нужно отметить, работа канцелярского персонала в подавляющем большинстве случаев связана с обработкой информации. Как будет видно дальше в этой главе, изменение информационной технологии оказывает огромное и бесконечное влияние на работу управления и канцелярии, а значит и на организации.

Эти внутриорганизационные различия важны. Равно важны и межорганизационные различия. Наиболее важна коммуникация в организациях и частях организаций, которые имеют дело с неопределенностью, являются комплексными и чья технология не дает возможности легкой рутинизации. На центральную роль коммуникации влияют и внешние, и внутренние характеристики. Чем больше организация ориентирована на людей и идеи, тем важнее для нее коммуникация. Несомненно, что даже в высоко механизированной системе коммуникация лежит в основе освоения и использования машин. Рабочих инструктируют по использованию, доставке заказов и т. д. В то же время, рутинность таких операций ведет к уменьшению изменчивости в процессе коммуникации. Четко установленным процедурам требуется мало дополнительных коммуникаций. Хотя в подобных условиях коммуникации и происходят почти непрерывно, их организационное значение ограничено. Так может происходить до тех пор, пока они не приведут к серьезным нарушениям в работе.

Процесс коммуникации по определению является двусторонним: в конкретный момент времени одна сторона является отправителем, а другая - получателем. Очевидно, что этот аспект коммуникации влияет на процесс в целом. Социальные отношения, проявляющиеся в процессе коммуникации, затрагивают отправителя и получателя по мере их взаимодействия. Если в процессе отправки послания отправитель боится получателя, то это отразится и на самом послании, и на его интерпретации. Страх является одним из множества факторов, которые способны сорвать простое отношение отправитель-получатель. Разница в положениях, разные модели восприятия, сексуальная привлекательность и прочее могут исказить то, что было послано и получено.

Особое внимание в последующем обсуждении будет обращено на эти источники искажения и их последствия. Игнорирование возможности искажения было причиной провала многих попыток улучшить работу в организации путем увеличения коммуникативных связей. Как только значение коммуникации было осознано, многие организации слишком увлеклись этой проблемой, полагая, что при достаточной связи между всеми членами организации каждый будет знать и понимать, что происходит, и большинство организационных проблем исчезнет (Katz and Kahn, 1978: с. 430). В 1980-х гг. это увлечение коммуникациями было в центре вспыхнувшего интереса к организационной "культуре" как панацее от всех возникших проблем (Mohan, 1993). К сожалению, организационная жизнь не так проста, и одна только опора на большее число связей и их улучшение не сможет внести крупных и положительных изменений.

Прежде чем подвергнуть более полному анализу проблемы коммуникаций и их последствия в организациях, следует представить простую точку зрения на оптимальные коммуникации. Она проста, поскольку отчасти дополняет предыдущий разговор по поводу рациональности и принятия решения.

Коммуникации в организациях должны обеспечивать точную информацию с надлежащим эмоциональным подтекстом для всех членов, нуждающихся в ней. Это предполагает, что в системе не будет ни слишком много, ни слишком мало информации и что тому, кто ее использует, будет ясно с самого начала, что она имеется. Но очевидно, что в комплексной организации этого условия добиться невозможно. Разумеется, организации собирают объем информации больший, чем они используют, но продолжают запрашивать еще больший объем (Feldman and March, 1981). Это объясняется необходимостью принятия решения в рамках законности. Кроме того, процессу коммуникации присущи парадоксальность и противоречивость (Brunsson, 1989; Manning, 7992). Парадоксы и противоречия пронизывают жизнь организаций.

В последующих разделах мы исследуем факторы, которые способствуют невозможности существования абсолютно совершенных систем коммуникации. Диапазон этих факторов- от очевидно присущих любой социальной группе до специфически организационных. В центре внимания в первую очередь будет коммуникация внутри организации. Коммуникация со средой, окружающей организации, будет рассматриваться позже.

Индивидуальные факторы

Поскольку коммуникация включает нечто, посланное получателю, самую важную часть всей системы составляет то, что получатель делает с посланием или как отвечает на него. Следовательно, процесс восприятия становится ключевым элементом нашего понимания коммуникаций в организациях.

Процесс восприятия подчинен многим факторам, и два разных человека могут воспринять одно и то же лицо или послание совершенно по-разному. Даже физические объекты воспринимаются по-разному. Воспринимающие могут реагировать на реплики, которые они неправильно поняли, могут поддаваться эмоциям, могут недостаточно взвешенно оценивать данные или неудачно идентифицировать те факторы, на которых основано их суждение. Личные требования, ценности и интересы обусловливают процесс восприятия. Большинство коммуникаций происходят во взаимодействии с другими, и оттого, как одна личность воспринимает "другого", решающим образом зависит как она воспримет информацию, поскольку люди вызывают больше эмоций, чем какие-либо другие объекты. Например, исследования показали, что на личностные взаимодействия, а значит и на восприятие, влияет даже ожидание того, как другой человек должен выглядеть (Zalkind and Costello, 1962).

Эти факторы являются общими для всех ситуаций восприятия. Для анализа процессов восприятия в организациях их следует принять в качестве базовых условий коммуникации. Так, очевидно, что идеальное восприятие-то есть восприятие, одинаковое для всех реципиентов информации, - невозможно в любой социальной ситуации. Добавление организационных факторов делает ситуацию в целом еще более сложной.

Коммуникации в организациях в основном происходят между индивидуумами. Даже если используются письменные или радиовещательные формы, коммуникаторы идентифицируются как конкретные личности. Таким образом, решающим в интерпретации коммуникации является впечатление, которое посылающий сообщение производит на получателя. Впечатление это не создается de novo , получатель использует собственный уже выработанный набор реакций на индивидуума или ситуацию. Мотивы и оценки индивидуума вписываются в ситуацию. Кроме того, на впечатление оказывают влияние условия или окружение акта коммуникации. Чистый, аккуратный и великолепно обставленный офис способствует реакции, отличной от той, которую вызывает офис, похожий на раздевалку. Поскольку сам по себе процесс восприятия требует разложения идей и людей по категориям, взаимодействие между коммуникаторами также подвержено "постоянной категоризации"; это значит, что вы не можете понять другого человека, пока не поместите его в надлежащую часть известного вам репертуара восприятия. Часто это делается на базе весьма ограниченного количества данных-или даже неверных данных, как это бывает, когда получатель отмечает только реплики, неверные или неуместные в данной ситуации (ZaikindandCostello, 1962: с. 221).

Позиция в организации влияет на то, как воспринимается или посылается сообщение (Wager, 1972; Roberts, Hulin and Rousseau, 1978). Почти во всех организациях люди бывают в одной ситуации вышестоящими, а в другой - подчиненными. Так, помощник директора в школе является вышестоящим для всех остальных начальников, но подчиненным директору и управлению школы. Характер коммуникаций меняется в соответствии с положением в ролевом комплекте организации. Также он зависит от того, насколько получатель сообщения доволен своим местом в организации. Исследования показали, что женщины, которые страдали от дискриминации в связи с занимаемыми ролями, имели более низкое сознание автономии [15] , (Athanassaides, 1974). Это, в свою очередь, искажало информацию, которую они передавали "наверх".

Все эти факторы усложняются еще более хорошо известным феноменом стереотипа. Предвзятое суждение может повредить любому взаимодействию. Оно может проявляться в виде "навешивания ярлыков", таких как "труд", "управление", "группа меньшинств" итак далее. Предполагается, что вовлеченный человек обладает характеристиками группы, к которой он принадлежит; но вероятно, в огромном большинстве случаев характеристики, приписываемые группе в целом, искажают реальность. Здесь понятие стереотипа используется в том смысле, что может произойти наложение негативных характеристик на членов коммуникационной системы. Конечно, может случиться и обратное - приписывание социально одобренных характеристик, которыми человек не обладает, что также опасно для процесса коммуникации.

Другими факторами, которые входят в процесс коммуникации примерно таким же образом, являются: "эффект гало", или использование одного или немногих показателей для обобщения ситуации в целом; "проекция", когда человек полагает, что другие члены коммуникационной системы имеют такие же характеристики, как он сам; и "защита восприятия", или изменение неподходящей информации для приведения ее в соответствие с уже разработанными концептуальными рамками.

Все вышеперечисленные факторы достаточно хорошо описаны в общей литературе по проблемам восприятия и присутствуют в любой коммуникационной системе. Они не являются отличительными признаками организаций.

Характеристики воспринимаемого лица влияют на то, что воспринимается. Приводим 4 вывода из исследования, посвященного воспринимающему:

1. Знание себя облегчает понимание других.

2. Собственные характеристики влияют на то, какие характеристики человек видит в других.

3. Человек, уважающий себя, скорее всего больше способен увидеть привлекательные стороны в других людях.

4. Правильность восприятия других-это не единственное искусство (Zaikind and Costello, 1962: с. 227-229). Эти результаты связаны с более общими соображениями - тенденциями к стереотипу, проекции и т. д. Теперь же характеристики воспринимаемого введем в разговор о значении организационных условий. Такой фактор, как возраст, влияет на то, как человек воспринимается (Zenger and Lawrence, 1989). Например, производственный рабочий определил человека как заведующего отделом продаж, и, независимо от того, ошибается этот рабочий или нет, вся система коммуникации находится под влиянием этого, пока в систему не поступит дополнительная информация. Обстоятельства, в которых происходит коммуникация, также оказывают глубокое воздействие на то, что воспринимается. Это особенно важно для организаций, поскольку в большинстве случаев на ситуацию легко приклеить ярлык и идентифицировать с физическими характеристиками (местоположением и пр.).

Организации переполнены информацией самого разного рода, включая слухи (Noon and Delbridge, 1993). Люди на разных уровнях социального сообщества получают совершенно разную информацию, будь то слухи или нет.

Таким образом, и сама информация, и индивидуумы являются частью парадоксального процесса коммуникации.

Организационные факторы

Уже отмечалось, что организации развивают свою собственную культуру с помощью языка, обычаев и стилей коммуникации (Fros et аl., 1985; Morgan, 1986; Ott, 7989). Ясно, что организации пытаются социализовать свой коллектив так, чтобы проблемы коммуникации свести к минимуму(Pascale, 1985). Но несмотря на присутствие общей культуры и на усилия по созданию коллектива, при рассмотрении вертикальных и горизонтальных компонентов организаций выясняется, что в них заложены семена коммуникационных проблем.

Вертикальная коммуникация

Характеру вертикальной коммуникации уделялось много внимания главным образом потому, что она весьма важна для функционирования организаций. Из нашего обсуждения организационной структуры, власти и руководства становится очевидно, что вертикальный элемент является решающим фактором организационной жизни. Поскольку и коммуникация имеет решающее значение, вертикальный элемент действительно очень важен. Вертикальные коммуникации в организациях включают и нисходящие, и восходящие потоки.