Организации: структуры, процессы и результаты

Введение в контекст обсуждения индивидуума не означает отход от анализа на уровне организации. Формализация имеет важные следствия для организации и ее подразделений в отношении таких процессов, как коммуникации и инновации. Правила и процедуры, предназначенные для преодоления чрезвычайных ситуаций, с которыми сталкивается организация, являются частью того, что называется формализацией. Набор правил и процедур может быть различным. Режим и трудовая дисциплина часто бывают совершенно разными в сношениях между организациями и внутри них в зависимости оттого, насколько этот момент формально специфицирован. На верхнем конце шкалы формализации находятся организации, в которых люди должны быть за своими столами или на рабочих местах ровно в 8.00, а в случае малейшего опоздания их "штрафуют", по крайней мере, на получасовую зарплату. На другом конце шкалы находятся организации, у которых нет правил относительно времени пребывания в офисе. Они требуют от членов только четкого исполнения работ. Это характерно для многих академических институтов и организаций, члены которых, работая дома, используют "дистанционное присутствие", например с помощью компьютеров.

Формализация может быть полезна для индивидуумов тем, что формализованные процедуры организуют людей, помогая выполнять свою работу. В то же время она и принудительна, поскольку людей вынуждают подстраиваться под определенные правила (AdIer and Borys, 1996). Так или иначе, идея формализации не является нейтральной.

Максимальная формализация

Правила и процедуры могут варьироваться от исключительно строгих до крайне неопределенных. Эти вариации проявляются во всем диапазоне поведения, охваченного организационными правилами. Примером высокоформализованной процедуры является сборочная линия, где конвейер всегда движется в одном и том же направлении и над определенной деталью выполняется всегда одна и та же работа. Также и в офисе: типовые письма обрабатываются одинаково, и на стандартные запросы существуют стандартные ответы. Большая часть телемаркетинга также является высокоформализованной, поскольку телеторговец работает по сценарию, от которого не может отклониться.

Минимальная формализация

На другом конце шкалы формализации процедур находятся уникальные случаи, для которых процедуры не разработаны. В этих случаях члены организации действуют по своему усмотрению. Экстремальными являются ситуации, которые требуют интуиции и, возможно, даже вдохновения для их решения -уникальные ситуации с незапрограммированными ответами Perrow, 1967). К организациям с низкой формализацией относятся те, которые постоянно имеют дело с новыми ситуациями, для которых нет прецедента - например, организации, занятые в передовых областях научных исследований. В сходных ситуациях оказываются организации, занятые проблемами человека, такие как психиатрические лечебницы. Исследования по оценке формализации находят, что большинство организаций находится между экстремальными позициями шкалы формализации.

Измерение формализации

Обычно не имеет значения, являются ли правила и процедуры зафиксированными на бумаге, поскольку неписаные нормы и стандарты могут быть так же обязательны, как и писаные. Тем не менее, большинство исследований используют установленные в письменном порядке системы правил и процедур в качестве основы для оценки и анализа. В известном исследовании Хейга и Эйкена предлагается следующее определение формализации: Формализация представляет собой применение правил в организации. Рабочая кодификация-это мера того количества правил, которые определяют должностные обязанности, тогда как порядок наблюдения-это мера того, выполняются ли эти правила или нет. Другими словами, переменная рабочей кодификации представляет собой степень, в которой специфицированы рабочие инструкции, а переменная порядка наблюдения означает степень, в которой ведется наблюдение за должностным лицом, насколько он соответствует установленным рабочей кодификацией стандартам. Рабочая кодификация представляет степень стандартизации работы, тогда как порядок наблюдения является мерой допустимой амплитуды отклонения от стандартов (Hаде and Aiken, 1967а:с. 79). Эти переменные измеряются с помощью опроса членов организации, которых просят ответить на ряд вопросов, касающихся этих проблем. Тем самым оценки их понимания собственных организаций используют для определения степени формализации организации. Исследовательская группа British Aston Group (Pugh et al., 1968) использовала в основном ту же концепцию формализации, но основанную на официальных отчетах и документах тех организаций, которые они изучали. Например, если работники снабжены официальной инструкцией, которая описывает их задачи и обязанности, такая организация получает высокую оценку формализации. В ситуации высокой формализации члены имеют весьма малую свободу для действий по своему усмотрению. Сходство между этими определениями указывает на схожее понимание формализации разными исследователями. Даже когда они используют разные подходы к измерению, значение самого понятия остается неизменным, что случается крайне редко в работах по исследованию организаций. К сожалению, исследования показали, что сами эти меры весьма слабо связаны (Pennings, 1973;Dewar, Whetten, and Boje, 1980). Таким образом, хотя концептуальные прения в отношении формализации закончены, проблемы измерения полностью не разрешены.

Формализация и другие свойства организаций. Централизация власти

Власть - это важный компонент во всех организациях. Распределение власти в организациях рассматривается как степень централизации, что является темой последнего большого раздела этой главы. Здесь мы будем рассматривать связь между формализацией и централизацией.В исследовании управлений социального обеспечения Хейг и Эйкен установили, что формализация имела слабую связь с централизованной системой принятия решений. Организации, в которых решения принимались только малым числом руководителей, опирались на правила и тщательное наблюдение как на средства, обеспечивающие их согласованное выполнение работниками. Эти организации также характеризовались наименьшим профессиональным штатом. Таким образом, наличие квалифицированных работников связано с уменьшением необходимости пространных правил и инструкций (Наде and Aiken, 1967a).

Эта интерпретация подтверждается анализом государственных кадровых агентств (Blau, 1970). В организациях с высокоформализованными процедурами для персонала и строгим согласованием этих процедур имеет место децентрализация власти. С первого взгляда здесь налицо противоречие, так как с уверенностью можно сказать, что формализация и централизация взаимосвязаны. Более тщательная проверка показывает устойчивое совпадение с результатами Хейга и Эйкена. В этом случае основанное на поощрении соблюдение кадровых процедур обеспечивает присутствие высококвалифицированного персонала на локальном (децентрализованном) уровне. Этим людям доверяется больше власти, чем персоналу с меньшей квалификацией. Таким образом, формализация в одной сфере деятельности может быть связана с гибкостью в другой.

По этому поводу Блау отмечает:

Жесткость в одних отношениях может вызвать гибкость в других. Не все аспекты бюрократизации являются сопутствующими. Бюрократическая разработка формализованных кадровых процедур и строгое следование этим кадровым стандартам не всегда проявляются вместе, и ни один из аспектов бюрократических процедур не приводит к более строгим структурам власти, разве что в работе служб безопасности. Действительно, как точное согласование со стандартами гражданских служб, так и разработка этих формализованных стандартов имеют противоположный эффект в виде децентрализации, допускающей большую гибкость (Blau, 1970: с. 160)Это подтверждает мысль, выраженную ранее: комплексная организация действительно является комплексной. Формализация в одной части вызывает уменьшение формализации в другой. Таким образом, организации постоянно конфликтны не только между отдельными членами и подразделениями, но и между и внутри процессов и структур, составляющих саму организацию. Формализация -это не только вопрос внутреннего регулирования.

Важно отметить, что Хейги Эйкен и Блау имели дело с относительно профессиональными кадрами. Одним из отличительных признаков профессионализма является способность и готовность принимать решения, основанные на профессиональной подготовке и опыте. В такой ситуации неудивительно обнаружить более низкий уровень формализации. В тех случаях, когда рассматриваемые кадры не имеют или не уверены в своей способности принимать решения, выводы Бпау надо пересматривать. В этом случае формализованные кадровые процедуры, вероятно, будут связаны с более централизованной системой принятия решений и с уровнем формализации, более совместимым со всеми фазами деятельности. Организация в обоих случаях сохраняет контроль над индивидами. Путем отбора высококвалифицированных или обученных работников можно гарантировать, что они будут действовать согласно требованиям организации (Blau and Schoenherr, 1971: с. 347-367).

Изменение программы

Последующее исследование Хейга и Эйкена (1967Ь) о темпе изменения программы в агентствах показало, что формализация также связана с числом новых программ, вводимых в организации. В этом случае степень формализации имеет обратную связь с объемом новых программ. Первичной причиной такого отношения можно предположить снижение индивидуальной инициативы в более формализованных ситуациях. В организациях, где установлена высокоспецифическая ежедневная практика, которой следуют ее члены, вероятно, потребуется меньше времени, помощи или поощрения для внедрения новых идей и новых программ.

Технология

Продолжая исследование этих 16 агентств, Хейги Эйкен разделили организации по "рутинным" и "нерутинным" категориям технологий. Даже несмотря на то что все они были социальными службами, существовала заметная разница в степени рутинности.

Наиболее рутинным является семейное агентство, в котором работник службы помощи использует стандартное интервью с клиентом продолжительностью не более 15 минут. Цель опроса- определить право клиента на окружную, федеральную или штатную медицинскую помощь. Опрашиваемый сказал: "...довольно шаблонно, - ведь каждый клиент индивидуален, а вы ведете себя со всеми одинаково..." Другой крайностью является элитное психиатрическое семейное агентство, в котором каждый работник- опытный терапевт и может работать вообще без надзора (Наде and Aiken, 1969: с. 369).

Связь между рутинизацией и формализацией существует в ожидаемом направлении. "Организации с рутинной работой с большей вероятностью должны иметь и большую формализацию организационных ролей" (Наде and Aiken, 1969: с. 377; курсив оригинала). Так как эти организации имеют тенденцию к размещению на нерутинном конце шкалы рутинности, результаты исследований тем более поразительны. Если бы организации были ближе к рутинному концу шкалы, наблюдаемые различия были бы, вероятно, еще больше.

Исследование Хейга и Эйкена, одно из наиболее полных и систематических, основано на данных ограниченного числа организаций с относительно простыми характеристиками. Ограничений, характерных для использования такого рода базы данных, трудно избежать. Но несмотря на эти ограничения, выводы вполне сопоставимы с выводами Aston Group (Pugh et аl.), полученными независимо и совершенно другими измерениями.

Не следует забывать, что исследования последних проводились на образцах английских производственных организаций. Этих исследователей интересовало получение показателей организации и обстановки, в которой они работали. Главным их показателем была степень интеграции рабочего процесса.Среди организаций с высокой оценкой были автомобильный завод, пищевое предприятие и управление плавательными бассейнами с весьма интегрированными, автоматическими и довольно жесткими технологиями. Среди организаций с низкой оценкой были розничные магазины, департамент образования и строительная фирма с различными неавтоматическими и гибкими технологиями Pugh et al., 1968: с. 103).

Хотя они были более разнообразными, чем те, которые изучали Хейги Эйкен, эти организации группировались ближе к рутинному концу шкалы рутинности. Как и ожидалось из предшествующей дискуссии, технология проявилась как важный показатель степени, в которой структурируется деятельность в этих организациях.

Другое исследование, в котором рассматривали связь с технологией, получило солидные данные в пользу вывода: высокая рутинность - высокая формализация. Dornbusch and Scott (1975) изучали электронную сборочную линию, исследовательскую группу физиков, университетский факультет, крупную учебную больницу, футбольную команду, школы, студенческую газету и католическую епархию. Их данные, полученные из этого набора разнообразных организаций, согласуются с технологическим аргументом, который был представлен выше.

Как бы ни казалось, что отношение между технологией и формализацией установлено на основании веских данных, необходимо заметить, что Гписсон почти переворачивает причинный порядок (Glisson, 1978). Он обнаруживает, что процедурные спецификации (формализация) определяют степень рутинизации в службе доставки. В работе Гписсона сделано заключение относительно того, как структура организации приводит к использованию конкретной технологии службы доставки. Хотя высокая корреляция между рутинизацией и формализацией сохраняются, причина и следствие в этом случае переворачивается.

Традиции и культура

К этим соображениям необходимо добавить еще один компонент. Организации возникают в различные исторические эпохи (Meyer and Brown, 1977), сталкиваются с различными непредвиденными обстоятельствами и развивают разные традиции. Эти различия в свою очередь оказываются влияющими факторами, также как технология влияет на степень формализации. К примеру, если по некоторым причинам-таким, как система доверия к прошлому директору, -организация очень формализует рабочие инструкции в письменном виде, то она, вероятно, всегда будет оставаться более формализованной, чем могла бы быть согласно другим факторам. Организации разрабатывают характеристики, которые закрепляются в формальных и неформальных организационных системах. Они скованы структурой и знаниями, накопленными за их историю (Zhou, 1993). Эту проблему хорошо понимают студенты, изучающие структуру организаций (см. Frost et al., 1985). Культура организаций более детально будет рассмотрена в следующей главе.

По самой своей природе формализация является центром жизни организации и жизни в организации. Спецификация правил, процедур, наказаний и т. п. предопределяет многое из того, что происходит в организациях. Действительно, формализация является главной определяющей характеристикой организаций, так как поведение ее членов не является случайным, а направляется по ступеням формализации прямо к цели.

Мы рассмотрели отношения между формализацией и другими свойствами организаций. Теперь переключим внимание на членов организации. Подобно формализации, индивидуумы должны рассматриваться как переменные, поскольку то, что они привносят в организацию, определяется их способностями, привычками и другими индивидуальными особенностями. Формализация предназначается для того, чтобы обеспечить механизм контроля людей, входящих в организацию. (Clegg and Dunkerley, 1980).

Формализация и ее последствия для людей

Экстремальный пример формализации можно обнаружить в анализе двух французских организаций (Crozier, 1964). Авторзамечает: "Объективные правила весьма детально разграничивают все функции каждого индивидуума внутри организации. Они расписывают, как себя вести во всех возможных случаях. Столь же объективные правила определяют, кого следует выбрать для каждой работы, и образец карьеры, которому можно следовать" (с. 188). Эта экстремально высокая степень формализации плюс некоторые другие характеристики организаций создают "порочный круг", в котором работники следуют правилам ради самих правил, поскольку на этой основе оценивается их работа. Правила становятся важнее цели, которой они должны служить. Организации становятся весьма негибкими, имеют трудности с потребителями и разными аспектами окружающей среды. Так как правила предписывают, какого рода решения следует принимать, те, кто находится на позициях принятия решений, стремятся создавать дополнительные правила при возникновении ситуаций, не имеющих прецедента. Правила становятся гарантией для работника. Для большей автономии нет стимула, поскольку она может быть опасной. Налицо сильное желание создать гарантии путем увеличения жесткости. Персонал в такой системе становится все более неспособным к действиям по своей инициативе и фактически вынужден искать уменьшения объема свободы. Для тех, кто ценит индивидуальную свободу, это трагедия. Но даже несмотря на то, что долговременные последствия для людей, работающих в организации, и для всей социальной системы могут действительно быть трагичными с моральной и этической точек зрения, найдутся люди, которых устраивает такое положение дел. Для самой же организации последствия излишней формализации очевидны: она становится неспособна к любого рода изменениям.

Эти персональные и организационные дисфункции Роберт Мертон назвал "забюрократизированной личностью" (Мегton, 1957). Мертон отмечает, что выработанная таким образом неспособность может развиться в ряд ситуаций, которые мы обсуждаем. Действия и решения, опирающиеся на прошлую подготовку и опыт, могут быть совершенно неприемлемы в новых условиях. Мертон полагает, что процессы, благодаря которым эти условия развиваются, являются частью самой системы.

Официальная жизнь бюрократа планируется для него в виде постепенной карьеры через организационные механизмы продвижения по службе, пособия, увеличение зарплаты и т. п., в которых все предназначено для того, чтобы обеспечить стимулы для дисциплинированных и согласных с правилами организаций действий. Чиновник молчаливо ждет и в большинстве случаев адаптирует свои мысли, чувства и действия к карьерной перспективе. Но эти самые механизмы, которые увеличивают возможность конформизма, приводят также и к сверхозабоченности строгим соблюдением правил, которая продуцирует робость, консерватизм и механичность. Перемещение акцента с целей на средства поощряется огромным символическим значением средств (правил) (с. 200-201; курсив оригинала).

Организации в первую очередь интересует рабочее поведение своих членов. Они могут распространить свой контроль и на другие сферы жизни. Хотя обсуждать сексуальные связи некорректно, но это имеет место в организациях, и организации действительно пытаются контролировать романы на рабочих местах (Quinn, 1977). Хотя Куин не утверждает, что организации являются рассадником романов, он описывает очевидную проблему, что сексуальная близость имеет место. Когда развиваются романы, их полагается прекращать, поскольку, как это обычно бывает, они разрушительны для организации. Один из способов действия - карательные меры, вплоть до увольнения, и они гораздо чаще применяются кувлеченным женщинам, чем к мужчинам. Были зафиксированы также менее крутые меры, такие как перевод, выговор и просто замечание, убеждающее людей прекратить роман. Главное в том, что организации пытаются контролировать работников даже в сфере их интимной жизни.

Реакции на формализацию

Формализация часто рассматривается как одна из форм зла, приводящая к таким реакциям, как "бюропатия" или "бюростения" (Thompson, 1961), при которых люди поглощаются правилами и инструкциями организаций. Разумеется, это другая сторона проблемы. В главе 1 мы отмечали, что некоторые исследования (Kohn, 1971) фактически рассматривают формализацию в бюрократической форме как единственный механизм, посредством которого индивиды могут практически осуществить персональный рост и продвижение по службе. Поэтому возникает вопрос: как реагируют люди на формализацию?

Некоторое представление о профессионалах в организациях можно получить из литературы. Там налицо большой интерес к этой теме, так как в организациях работает большое количество разных специалистов и многие должности пытаются профессионализировать. Анализ отношений между профессионалами и использующими их организациями исходит из предпосылки, что между профессионалами и организационными принципами и ценностями возникают напряжения (см. Kornhauser, 1963; Blau and Scott, 7962). Позднейшие исследования изменили это положение. С сегодняшней точки зрения вполне возможно возникновение ситуаций, когда профессионалы способны выполнять свою работу с минимальным количеством вмешательства организации, а организации способны интегрировать работу профессионалов в своих интересах.

Этот подход прослеживается в изучении степени отчуждения, проявляемого учеными и инженерами в крупной корпорации аэрокосмической промышленности (Miller, 1967). Эти профессионалы сообщали, что они больше чувствуют отчуждение, когда тот, кто их контролирует, в большей степени использует директивные приемы контроля, чем участие или невмешательство, и меньшее отчуждение в ситуации, в которой они сами контролируют решения, касающиеся их работы. В принципе то же самое было и в отношении других стимулов, предоставляемых организацией профессионалам. Отчуждение было меньшим, когда ученые и инженеры принимали определенное участие в решении характера их собственных исследовательских усилий, когда компания предоставляла благоприятные возможности и климат для достижения их собственной профессиональной карьеры и когда компания поощряла чистопрофессиональные занятия, такие как публикации статей или поиск дополнительного образования.

Миллер также установил, что длительность профессиональной подготовки связана со степенью ощущаемого отчуждения. Чем большую подготовку имеют люди, тем больше вероятность возникновения отчуждения при тех условиях, которые производят это отчуждение для группы профессионалов в целом. К тому же для старших научных сотрудников отсутствие поощрения профессиональной деятельности с большей вероятностью приведет к отчуждению, чем для младших.

Используя идею внутриорганизационных вариаций структуры, Миллер также анализирует степень отчуждения, ощущаемого профессионалами, в зависимости от специфики рабочего места. Некоторые специалисты работают в научно-исследовательской лаборатории компании, но большинство специалистов занимаются исследованиями и разработками в одном из крупных производственных подразделений. Персонал основной исследовательской лаборатории испытывает отчуждение в меньшей степени, чем сотрудники производственных подразделений.

Это исследование имеет самое прямое отношение к нашему анализу. Профессионалов рассматривают потому, что они привносят в организацию ориентацию на внешние (профессиональные) стандарты, которыми они руководствуются в своем поведении. Наличие организационных определяющих правил - формализация - является, таким образом, дубликатом норм и, вероятно, ощущается как менее ценные, чем профессиональные нормы. Следовательно, для профессионалов чем больше степень формализации в организации, тем больше вероятность их отчуждения от работы.

Эта точка зрения подкрепляется далее еще двумя научными отчетами. Часть исследований Эйкена и Хейга (1966) была связана со степенью отчуждения, ощущаемой профессионалами в 16 управлениях социального обеспечения, которые они анализировали. Они тоже имели дело с отчуждением от работы, но рассматривали его через экспрессивные отношения. Оно измерялось ответами на вопросы о степени удовлетворения начальством и коллегами. Из экспрессивных отношений следовало, что меньшее чувство удовлетворения соответствовало большему отчуждению индивида.

Как и ожидалось по ходу этой дискуссии, чем больше степень формализации организации, тем более отчужденными были работники в обеих сферах отчуждения. Отчуждение намного больше чувствовалось по отношению к самой работе. "Это означает, что большое неудовлетворение работой имеется в тех организациях, в которых задачи жестко структурируются, жесткость может приводить к сильному неудовлетворению работой, но не оказывать такого же вредного воздействия на социальные отношения в организации" (Aiken and Наде, 1966: с. 504). Строгое принуждение следовать правилам было тесно связано с обеими формами отчуждения; социальные отношения также нарушались, когда требовалось строгое следование правилам. Было также установлено, что обе формы отчуждения были высокими, когда власть в организациях была централизована и члены имели мало возможности участвовать в принятии решений.

Я использовал другой подход в моем анализе отношения между профессионализацией и бюрократизацией (Hall, 1968). Бюрократизация концептуально шире, чем формализация, но они содержат много общего, как показано в предыдущей дискуссии на эту тему. Я пытался показать, что профессионализация, как и формализация, является непрерывной переменной, учитывая, что некоторые должности более профессионализированы, чем другие. Исследование включало врачей, медсестер, бухгалтеров, учителей, юристов, соцработников, биржевых маклеров, библиотекарей, инженеров, менеджеров и администраторов рекламных отделов. После того как профессии были ранжированы по их отношению к нескольким профессиональным ценностям, средние отметки для каждой должности сравнивались с оценкой бюрократизации для подразделений организации, в которых эти люди работали. Результаты показали, что в общем бюрократизация обратно пропорциональна профессионализации. Это согласуется с выводом этого раздела. При более подробном рассмотрении эти данные выявляют некоторые интересные факты.

Была обнаружена слабая связь между уровнем бюрократизации и особенностями свода правил, принятых в организации. В этих случаях многие виды разработанных правил, по-видимому, не мешают работе профессионалов. Существует более сильное обратное отношение к размерности процедурных спецификаций. По мере того как организация специализировала больше процедур, давление на профессионалов, по-видимому, увеличивалось. Возможно, что в этих случаях профессионалы предпочитают использовать процедуры, которые они сами разработали на практике или с помощью профессионального обучения.

Большинство авторов обсуждаемых работ приходили к заключению, что профессионализм и формализация несовместимы. Чем больше уровень профессионального мастерства работников, тем более вероятно, что формализация приведет к конфликту и отчуждению. Основное значение этих результатов состоит в том, что профессионализация и формализация фактически означают сходные вещи - организацию и регулирование поведения членов организации. Формализация -это процесс, посредством которого организация устанавливает правила и процедуры, подразумевая, что им будут следовать. С другой стороны, профессионализация является неорганизационным средством делать то же самое. С точки зрения организации применимы любые методы, лишь бы работа выполнялась.

Как раз на этой стадии организация сталкивается с основной внутренней дилеммой. Если она оставляет слишком мало свободы своим членам, то они, вероятно, будут чувствовать угнетение, отчуждение и "бюрократизм" и будут приспосабливаться к правилам ради своих интересов. С другой стороны, если организация позволяет больше свободы, то поведение сотрудников может стать неуправляемым и оторванным от задач организации. Основным фактором здесь являются типы руководящих линий поведения, которые привносятся в организацию отдельными людьми. Чем больше рабочих стандартов они приносят с собой, тем меньше нужно их устанавливать организационно.

Конечно, организации трудно узнать, какой тип стандарта тот или иной человек приносит с собой. Даже использование относительно общих критериев, таких как принадлежность кбозначенной профессии, не является совершенным показателем, поскольку не все носители профессии действуют согласно этим стандартам и не все профессиональные стандарты пригодны для всех организаций. И когда организация начинает работать в другой области, далекой от профессии работников ил и устоявшихся рабочих навыков, пригодность таких внешних критериев проблематична. Поскольку даже хорошо разработанные внешние критерии вроде профессионализации могут быть иногда неприемлемыми, организация должна разрабатывать собственную систему правил и процедур, чтобы выполнить то, что задумано.

Прежде чем перейти к обсуждению дополнительных значений формализации для людей и организаций, мы должны сделать еще один вывод. Во многих работах, затрагивающих область профессионализации, делается акцент на конфликт между профессионалами и организацией, использующей их. Из работы Холла, очевидно, следует, что такой конфликт не является неизбежным и не должен приниматься без обоснования. К примеру, в настоящей работе установлено, что юридические отделы больших организаций не обязательно бюрократизированы в большей степени, чем юридические фирмы сравнимого размера. Юристы, работающие в кредитном отделе банка, способны, например, работать в юридической фирме, находящейся в сходной организационной среде, возможно, даже идентичной той, в которой они работают. Это свидетельствует о том, что весьма вероятно встретить структуры организаций, близкие по степени профессионализации своих членов.

Тот вывод, что юридические или другие профессиональные отделы в организации могут и не быть более бюрократизированы или формализованы, чем автономные юридические фирмы, поднимает другую тему. Юридический отдел банка очевидно, менее формализован, чем подразделение, занятое обработкой, сортировкой и проверкой чеков. Как это уже установлено в отношении комплексности, в рамках одной организации имеются разные степени формализации. Легче всего увидеть разницу между отделами, но это проявляется и между уровнями организации. В общем чем выше уровень, тем меньше формализация (Наll, 1962; Child, 1973).Исследования Зейца дают подходящую возможность завершить этот раздел (Zeitz, 1983, 1984). Он установил, что формальное структурирование деятельности оказывало положительный эффект на тех членов организации, которых удовлетворял климат организации. В то же время ролевые ограничения и принудительные правила вызывали негативный эффект. Однако хорошо прописанные правила явно обеспечивают осмысленную структуру, в которой можно работать. На примере ряда ученых и инженеров оказалось, что формализация снимает двусмысленность (Organ and Greene, 1981). В этих исследованиях взаимодействие между уровнями формализации и ожиданиями членов организации было ключом к пониманию отношения людей к их организации.

Централизация

Централизация означает распределение власти внутри организаций. Таким образом, централизация является одним из лучших способов суммировать представления о структуре в целом. Как было отмечено ранее, структуру можно рассматривать как образующую и как образуемую (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980). В случае централизации данное распределение власти является образующим в том смысле, что вызывает другие действия-люди подчиняются правилам и решениям организации. Централизация также является и образуемой: распределение власти подвергается изменению, так как группы и индивидуумы временами приобретают власть или теряют ее. Сама по себе власть будет детально рассматриваться в главе 5. Здесь же мы рассмотрим природу и связи структурных аспектов власти в организации.

Централизация определяется несколькими способами, но акцент всегда делается на распределении власти. Наде (1980) определяет централизацию как "уровень и разновидность участия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп в организации" (с. 65). Чем больше уровень участия во власти большого числа групп, тем меньше централизация. Подход Хейга подчеркивает, что власть осуществляется разными способами и в различных местах организации. Например, в моем университете (см. Blau, 1973) принятие решения о том, кого взять на должность преподавателя, лежит на отделе кадров. Здесь решение децентрализовано. Однако сможет л и конкретный факультет принять кого-либо, решается центральной администрацией, которая рассматривает вакансии факультета и определяет, нужно или нет перераспределение вакансий; отделы с уменьшением найма работников и с более слабыми программами уступают позицию отделам с высокими потребностями в найме и с сильными программами. Это централизованное решение.

Van de Van and Ferry (1980) определяют централизацию как "место принятия властных решений внутри организации. Когда большинство решений принимается иерархически, организационные подразделения считаются централизованными; децентрализация подразделения обычно означает, что основной источник принятия решений делегируется по менеджерской линии починенному персоналу" (с. 399). Авторы далее замечают, что суть решений имеет важное значение. Например, в высокопрофессиональной организации решения в области профессиональной компетенции оставляют на рассмотрение профессионалов. Области, лежащие вне рамок профессиональной компетенции, вероятно, более централизованы.

Что такое централизованный и децентрализованный?

Из нескольких элементов централизации наиболее очевидным является право принятия решения. Кто или что имеет право и какого рода и когда принимать решения, может быть очень конкретно расписано. Если большинство решений принимается наверху, организация централизована. Однако все не так просто. Централизация состоит не только в том, кто именно принимает решения. Если персонал нижних уровней организации принимает много решений, но эти решения "запрограммированы" политикой организации, сохраняется высокая степень централизации. Низкая степень централизации обнаруживается в ситуациях, когда решение принимается демократически, коллективно (Rothschild and Whitt, 1986).Другим элементом централизации является оценка деятельности (Dornbusch and Scott, 1975: с. 82). Процесс оценки означает выяснение того, сделана ли работа правильно, хорошо и в срок. Если эта оценка выполняется людьми верхних уровней организации - это централизация независимо от уровня, на котором принимают решения. Ситуация, в которой имеет место централизованная оценка, может быть, но не обязательно, одной из тех, в которых также централизуются планы действий.

Важно отличать централизацию от центральности. Центральность указывает на персональные или социальные ролевые позиции в рабочем процессе, общении и дружеских связях. Она означает, что определенный человек имеет влияние и вес в глазах не только руководства, но и всех, кто работает рядом с ним.

Централизация и другие свойства организации

В этом разделе мы рассмотрим отношения между размером, технологией и внешними факторами в их связи с централизацией. Эти факторы детально будут рассматриваться в следующей главе при объяснении структуры. Здесь же мы хотим углубить понимание централизации.

Размер

Результаты исследований отношения между размером организации и централизацией парадоксальны. Изучение служб страхования занятости позволило сделать вывод, что "большой размер агентства оказывает противоречивое воздействие на руководство, так как увеличивает значимость их решений, что приостанавливает их делегирование и одновременно расширяет сферу обязанностей начальства, а это вынуждает передавать некоторые из управляющих функций другим сотрудникам (Blau and Schoenherr, 1971: с. 130. Суммарным результатом увеличения размера является увеличение делегирования или децентрализация. Риск делегирования уменьшается, если персонал имеет квалификацию экспертов. Таким образом, централизованная политика в отношении квалификаций служащих проявляется в содействии делегированию или децентрализации власти. Необходимо отметить одну проблему в этом направлении рассуждений (вариант дилеммы яйцо-курица): невозможно определить, приводит ли увеличение размера к вынужденному делегированию, а следовательно, к использованию специалистов либо наем специалистов вызывает это делегирование независимо от фактора размера. С теми данными, которые мы сейчас имеем, вопрос не имеет ответа, но вероятно, что наиболее приемлема комбинация двух типов ответов.

Более позднее исследование колледжей и университетов имело, по существу, схожие результаты (Blau, 1973). Большие университеты были более децентрализованы, чем меньшие. Анализ академических институтов и правительственных агентств показал большую разницу в квалификациях их персонала. В правительственных агентствах квалифицированный персонал использовался для проведения политики организации; в академических организациях высококвалифицированный персонал способен добиваться власти для самих себя, чтобы использовать значительную долю власти в области образовательной политики.

Используя данные группы Aston и их измерения по второму блоку данных, Мансфепд пришел к выводам, существенно сходным с выводами Блау(Mansfeld, 1973). Мансфелд установил, что увеличение размера связано с большим использованием правил. Это приводит к децентрализации принятия решений, но не уменьшает контроля в организации. В менее крупных организациях специалисты докладывают непосредственно начальству, тогда как в более крупных проблемы решаются на децентрализованном уровне, но согласно установленным правилам. Изучение крупных корпоративных медицинских учреждений показало, что важные решения перемещаются от клиницистов к администраторам. В таких медицинских учреждениях решения распространяются на всю организацию в целом (Kralewski, Pitt, and Shatin, 1985).

Таким образом, отношение между размером и централизацией сложное, в результате увеличения размера при некоторых обстоятельствах происходит делегирование власти. Но оно обычно происходит в рамках правил, так что больший размер обычно связан с большей централизацией. Технология.

Технологический фактор уже рассматривался в нашей дискуссии. Некоторая работа делегируется, но функции контроля остаются за руководством и осуществляются путем использования правил, определяющих работу. Другая работа делегируется специалистам, которые принимают свои собственные решения на более низких уровнях в организации. Работа, которая делегируется под контролем, является рутинной по своей технологии (Child, 1973). Например, в банке каждый кассир может держать в руках тысячи долларов, если операции обычны - небольшие денежные вклады или выдачи, но если клиент предъявит чек на $ 2000 и попросит их выдать, - это совсем другое дело. Выдача тысяч долларов не делегируется, скорее всего, решение перемещается наверх, к контролеру кассира. Рутинный характер технологии отражается на быстром распространении ATM (банковские автоматы), которые выполняют большую часть рутинной работы кассира.

Организации имеют дело с задачами, которые могут иметь или не иметь ощутимый конечный результат (Dornbusch and Scott, 1975). Разнообразие задач, выполняемых в организации, подразумевает множественные технологии, то есть структура должна соответствовать выполняемой задаче. В больнице управление клиническим лечением более неопределенно, чем оформление страховок. Принятие решений в отношении лечения предусматривает децентрализацию медсестер, ассистентов врача или врачей, задействованных в конкретном случае. Оформление страховок централизовано (и формализовано) организационными процедурами. Эти заключения совпадают с нашими прежними замечаниями о внутриорганизационной структурной изменчивости. Разница в централизации связана с разными задачами и разными технологиями их выполнения.

Технология также позволяет организациям наблюдать за поведением их членов. Количество входных данных, число сделанных звонков телемаркетинга или число производимых единиц являются мерами результата работы, которые могут контролироваться (Ouchi, 1977). Автор замечает, что организации могут наблюдать за поведением людей или за результатом их работы. Сочетание большого размера и однородных задач способствует применению подобного контроля результатов.

Другой аспект технологии вносит небольшую путаницу в обсуждение. Соучастие в управлении в форме консультации с подчиненными по поводу решений, влияющих на них, вероятно более успешно в ситуациях, включающих передовые технологии (Taylor, 1971). Здесь имеется в виду конкретно та передовая технология, которая сосредоточена на у ровне рабочего процесса; таким образом, соучастие в руководстве наиболее эффективно в более автоматизированных типах ситуаций.

Работа Хейга и Эйкена показала, что участие в принятии решений - другой аспект централизации - связано с отсутствием правил. Таким образом, авторы полагают, что централизация посредством правил и централизация путем неучастия в принятии решений имеют тенденцию действовать вместе (Наде and Aiken, 1967a). В рутинных ситуациях действиями членов организации руководят правила, и тогда вероятно малое делегирование власти через соучастие. В менее рутинных ситуациях, когда присутствует неопределенность задачи, можно пытаться решить проблемы, например, с помощью групповых совещаний (Vande Van, Delbecq, and Koenig, 1976).

Рутинность и неопределенность решаемых задач, а также уровень централизации власти явно связан с уровнем профессионализма персонала в организации. Сообщают, что отдельные профессионалы хотят и достигают участия в принятии решений (Lincoln and Zeitz, 1980). Эти авторы также выяснили, что рост общего уровня профессионализации организации имеет результатом практическое увеличение влияния на принятие решений для всех работающих.

Здесь следует сделать два предостережения в отношении соучастия в принятии решений. Во-первых, соучастие членов организации может и не означать, что власть реально делегируется. Если окончательное решение в организации все же остается в руках верхушки, реально делегируется малая доля власти и соучастие в лучшем случае является консультацией. Хотя соучастие может помочь в исполнении решений, здесь нет децентрализации или делегирования власти, если только оно не привносит вклад в фактическое решение.Другое предостережение относится к тому, что редко рассматривается социологами и другими исследователями организаций - контроль бюджета, такой как внутренняя ревизия. Hofstede (1972) и Ouchi and Maguire (1975) занимались этим вопросом, но он не был развит, и это потеря для организационной теории. У бюджетных проверок имеется потенциал для сохранения значительной доли контроля над руководством организации. Большинство работ, процитированных здесь, не включали в себя механизм бюджетного контроля. Это бы определенно показало, что проблемы бюджета могут централизоваться иными способами, нежели распределение задач или принятие решений по другим вопросам.

Отношения с внешней средой

Отношения между размером, технологией и централизацией не прямолинейны. Таковы и отношения между организациями и окружающей их внешней средой. Как известно из работы Лоуренса и Лорша (1967), окружающая среда является решающей для организаций.

Основной вопрос- как много конкуренции встречает организация в окружающей среде. По материалам исследования 30 коммерческих фирм в Индии оказалось, что конкурентные рыночные условия делают децентрализацию более важной для успеха организации, чем менее конкурентные условия (Negandhi and Reimann, 1972). Эта работа явилась удачным ответом на теорию чрезвычайных обстоятельств Лоуренса и Лорша, которую обсуждали выше. Дальнейший анализ этих данных показал, что степень зависимости от других организаций фактически была сильнее связана с децентрализацией, чем факторы размера, технологии и конкурентности рынка. Участие в принятии решений в организации является решающей связующей переменной между организацией и внешней средой. Принимающие решение-это те, кто делает стратегический выбор в отношении внешней среды и того, как организации на нее реагировать. В этой серии результатов конкурентность окружающей среды влияет на степень децентрализации (Negandhi and Reimann, 1973 a, b).

Совершенно другой вывод был получен при исследовании 38 небольших производственных фирм в США (Pfeffer and Leblebici, 1973). Это исследование установило, что более конкурентная окружающая среда приводит к большей потребности в контроле и координации. Имеет место большая частота докладов, больший акцент на письменные распоряжения и большая спецификация процедур принятия решений, короче, большая степень централизации. Эта работа также установила, что в менее конкурентной среде было больше изменений в дизайне товара, в производственных процессах и в числе изделий.

Противоречивые данные кажутся мало подходящими для выводов о влиянии конкуренции на централизацию. Значительная часть трудностей может быть связана с тем фактом, что более общие характеристики среды, окружающей организацию, не были специфицированы. К примеру, децентрализация может иметь место в развивающейся экономике, от которой выигрывают все конкурирующие организации. В сокращающейся экономике, где одни организации выигрывают, а другие теряют, происходит ужесточение и централизация, обнаруженные Пфеффером и Леблебиси (Khandwalla, 1972).

Другой аспект среды, окружающей организацию, - ее стабильность. Изучение этого вопроса привело к противоречивым выводам, как и в случае с конкурентностью (Whetten, 1980). Одни авторы утверждают, что децентрализация более приемлема в условиях неустойчивой или нестабильной окружающей среды (Bums and Stalker, 1961; Aldrich, 1979), тогда как другие авторы (Hawley and Rogers, 1974; Yarmolinsky, 1975; Rubin, 1979) доказывают преимущества централизации в таких ситуациях. Разрешить расхождения в этих выводах можно, если только определить, развивается или сокращается окружающая среда, как это рассматривалось в случае с конкуренцией. В ситуации развития децентрализация может быть наиболее приемлемой реакцией на нестабильность, тогда как централизация может оказаться необходимой в период спада.

Конкурентность и стабильность - это важные общие характеристики окружающей среды. Другой важный компонент окружающей среды - степень испытываемой неопределенности. Когда окружающие условия совершенно неопределенны, организации, скорее всего, децентрализуются (Alexander, 1991). Также в этой работе установлено, что пространственное распространение и предшествующая практика (исторический прецедент) были связаны с децентрализацией.

Тесно связано с централизацией понятие "свободной стыковки" (Weick, 1976; Aldrich, 1979; Orton and Weick, 1990). Это понятие ввели, чтобы описать ситуации, в которых организационные единицы имеют низкие уровни взаимозависимости. Это соответствует тому, что свободно стыкующиеся организации имеют тенденцию к большей гибкости и отзывчивости на давление окружающей среды (Whetten, 1980). Степень стыковки может быть обманчивой. Например, школьные организации обычно рассматриваются как свободно состыкованные. На самом деле администраторы могут удерживать контроль посредством распределения ресурсов, таких как материалы учебных программ (Gamoran and Dreeben, 1986).

Свободная стыковка это не то же самое, что децентрализация, поскольку степень стыковки больше указывает на уровень взаимозависимости подразделений, чем на распределение власти. Вообще, свободно состыкованная организация может быть также и децентрализована. Примером свободно состыкованной организации может служить коммерческое объединение. Если подразделение, производящее продукты широкого потребления, испытывает трудности из-за высокой процентной ставки, это не повлияет на подразделение тяжелого машиностроения, чей рынок растет. Такая организация является свободно состыкованной. В таком случае каждое подразделение может быть более или менее централизовано.

Централизация и макрополитические соображения

Исключительная важность организаций для общественного устройства подчеркивается некоторыми примерами их использования в политических целях. Организации могут быть приспособлены для участия в процессах политических перемен и развития. Мы уже видели, как большевики использовали свое "организационное оружие" (Seiznik, 1960). Вовремя "культурной революции" КНР использовала свои организации в качестве средства продолжения политической обработки и вовлечения. Здесь имела место высокая централизация как правительства, так и предприятий. Бывшая Югославия развивала программу "самоуправления", когда рабочие предприятий выбирали рабочий совет, который в свою очередь выбирал руководство предприятия. Это не тот тип соучастия в управлении, который мы разбирали ранее, а, скорее, управление посредством соучастия. Предприятия в системе израильских кибуци (состоящей из малых организаций) имеют социалистическую идеологию, которая поддерживается системой ротации всех людей через все позиции. Эти идеологические цели не всегда добиваются успеха. В Югославии участие было ниже, а отчуждение выше, чем требуемые идеологией и желаемые политическими лидерами (Rus, 1972).

Tannenbaum et al. (1974, 1986) провели большое исследование различных схем централизации в десяти странах. Первоначальное исследование проводилось на производственных предприятиях Австрии, Италии, Израиля, Югославии и США. Австрия и Италия по существу капиталистические, как и США. Израильские кибуци - социалистические, каковой была и экономика Югославии. Заводы Израиля и США были наиболее успешны, что определялось не только стандартами, принятыми в этих странах, но и такими универсальными факторами, как производительность и нравственность. Предприятия кибуци значительно децентрализованы, и влияние иерархии фактически сглажено. В США иерархия имеет место, но ее влияние смягчалось несколькими факторами. На американских заводах возможности для продвижения работников вверх ограничены, но они больше, чем на итальянских заводах. На американских заводах также есть большое соучастие в делах. С рабочими консультируются и обращаются, скорее, как с равными, даже если они и не равны по власти, и вознаграждение, как правило, бывает выше.

Некоторые исследователи из группы Танненбаума полагали, что американские рабочие имеют "ложное самосознание", так как они не имеют возможности продвижения, и вводятся в заблуждение усилия ми руководства установить человеческие отношения. Марксистский подход достигает самой сути макрополитических проблем, заключенных в централизации. Управление соучастием, как в случае Югославии и Израиля, - это прямая попытка изменить традиционный порядок власти в обществе.

Китай представляет другую схему макрополитических условий и организационной централизации. Китайские подходы вообще не были связаны с соучастием, скорее они были рассчитаны на усиление режима власти и делали акцент на политической индоктринации и лояльности. Страна была в высшей степени централизована. Сегодня Китай движется к децентрализации общественной системы. Здесь также имеет место быстрый рост малых, местных предприятий (Nее, 1992; Hall et al., 1993). В работе Холла было установлено, что малые китайские предприятия были гораздо более централизованы, чем образцы малых фирм США. Это могло сохраниться от прежнего высокоцентрализованного периода или, может быть, отражает конфуцианские семейные ценности.