Организации: структуры, процессы и результаты

Я и мои коллеги не согласны с Гамильтоном и Биггартом по поводу различий между Китаем и Японией (Hall and Xu, 1990). Мы полагаем, что разница между родовыми и конфуцианскими ценностями в двух странах сыграла свою роль в том, что структура в обеих странах столь различна. Но мы согласны с тем, чтобы использовать толкования в сочетании.

Исследования, которые мы рассмотрели, имеют две важные особенности. Во-первых, национальная культура выдвигается на передний план разбора структуры организаций и организаций вообще. Во-вторых, внимание, обращенное на культуру, не означает, что преуменьшается роль других факторов, влияющих на структуру, таких как размер, технология и прочие условия окружающей среды. Они сохраняются при толковании.

Прежде чем перейти к способам воздействия на структуру проекта организации, надо поставить последнюю точку в рассмотрении наших контекстуальных факторов. Стратегии проектирования организации сами подвержены влиянию культур, в которых проект составляется (Schreyogg, 1980; Schneider, 1989). Американские, британские, японские и китайские организации -у всех есть собственные способы формулирования своих стратегий.

Организационный проект

Понятие организационного проекта вполне рационально. Мы просто проектируем организации для достижения своих целей с должной эффективностью. К счастью или к сожалению, но этот вопрос достаточно сложен. Рациональность сама по себе трудно достижима, хотя она и предполагается. В то же время события в организации не вполне случайны, поскольку настоящее назначение структуры - вносить некоторую степень определенности в поведение. В последующих разделах будут представлены и оценены альтернативные подходы к организационному проекту.

Starbuck and Nystrom (1981) хорошо уловили запутанный характер организационного проекта:

Несомненно, люди и организации решают проблемы способами, работающими совершенно независимо от тех способов, с помощью которых они характеризуют и осознают проблемы... Это разделение, вероятно, полезно, так как люди и организации недопонимают проблемы и характеризуют их таким путем, который полностью разрушает то, что они себе представляют. Когда люди и организации принимают решения, попытки продуктивного решения включают в себя множество одновременных атак на все компоненты проблем. Попытки решения имеют предсказуемые и непредсказуемые последствия какхорошего, так и дурного свойства. Впоследствии попытки решения становятся компонентами проблем, к которым они адресованы. Решение первоначальных проблем, если оно происходит, реализуется через повторяющуюся последовательность попыток решения, и эти последовательности приводят к успеху потому, что люди и организации наблюдают и реагируют на промежуточные последствия. Разумеется, изменения окружающей среды, как правило, сказываются на первоначальных проблемах, и первые попытки решения устаревают еще до того, как первоначальные проблемы фактически решены (с. xix-xx).

Комментарии Старбука и Нистрома говорят о проблематичности и неопределенности организационного проекта. Другие наблюдатели более оптимистичны и предлагают рекомендации вроде книги "How to Run Any Organization" ("Как устроить любую организацию") (Caplow, 1976). Самоназвание говорите рациональном подходе к организационному проекту. В книге "In Search of Excellence" ("В поисках совершенства") (Peters and Waterman, 1982), бывшей долгое время бестселлером, содержатся предписания, типичные для той точки зрения, что организация может быть объектом рационального организационного проекта. Авторы рекомендуют следующее:

1. Проявлять склонность к действию-делать, стараться, не анализировать проблему до самого конца.

2. Быть ближе к потребителю и понимать, какие услуга или продукт ему нужны.

3. Заниматься предпринимательством и способствовать автономии внутри организации.

4. Добиваться продуктивности через людей, а не через технологию.

5. Иметь высокие внутренние ценности и требовать совершенства.

6. Придерживаться правила-делайте то, что вы делаете лучше всего.

7. Держать штат скромный и простой.

8. Давать одновременно и послабление, и напряжение - позволять людям быть автономными, но в то же время дисциплинированными. (Эта компиляция взята из Van de Ven, 1983).

В перспективе приведенные здесь рекомендации слишком упрощены. Они игнорируют трудности восприятия и суждения, которые подчеркивают Старбуки Нистром, они игнорируют вес нескольких томов литературы, посвященной этому вопросу. Организационный проект влияет на структуру, но не тем простым, поверхностным и рациональным образом, который представляют себе авторы рекомендованных решений для организаций. В следующем разделе мы рассмотрим альтернативные взгляды на организационный проект, начиная с рассуждения о том, что организации выбирают стратегии в соответствии со своей структурой.

Стратегический выбор

Концепция стратегического выбора ненова. Когда коммерческие фирмы Sears, Roebuckи General Motors пытались получить преимущество известных им рынков в своей окружающей среде, Chandler(1962) настаивал на значении стратегического выбора для них. Последствием стратегического выбора стало многофилиальное объединение General Motors с Chevrolet, Pontiac и другими автомобильными подразделениями. Child (1972) развил эту тему, отметив, что внутренняя политика организации определяет структурные формы, манипуляцию характеристиками окружающей среды и выбор относящихся к делу рабочих стандартов, которые задаются организацией. Сама по себе внутренняя политика зависит от существующего распределения власти в организации. Отметил он также и то, о чем неоднократно говорилось, - структура порождает структуру.

Стратегический выбор делается на основе "связанной рациональности" (Simon, 1957). Природа рациональности как части процесса принятия решения будет рассматриваться подробно в главе 7, а здесь важно отметить смысл концепции связанной рациональности, который состоит в том, что стратегический выбор не обязательно будет оптимальным выбором. Скорее, он кажется оптимальным как следствие решений, принятых через политический процесс внутри организации. Здесь полезно понятие "эквивалентности финала", которое означает наличие нескольких средств (структур), способных достичь заданной цели (Katz and Kahn, 1966). Организация сталкивается одновременно с конечной эквивалентностью средств для достижения целей и с наличием множества целей. Именно поэтому понятие выбора так важно. Организация испытывает множество воздействий со стороны окружающей среды и должна выбрать один вариант пути из многих в направлении одного из многих объектов.

Организации сталкиваются с разными по скорости изменения и степени неопределенности внешними средами. Специфические части организации подвержены влиянию специфических элементов окружающей среды (Miles, Snow and Pfeffer, 1974). Юридический отдел организации имеет другие отношения со средой, чем отдел по связи с общественностью, а значит, должен выбирать и другую форму.

Политический контекст процесса принятия решения имеет важное отношение к структуре. Например, люди, выполняющие нерутинные задачи, по-видимому, имеют власть через их экспертизу; те, кто выполняет рутинные задачи, не имеют этого источника власти. Эксперты могут потребовать и получить большую свободу действий или децентрализацию в более широком смысле, как нечто отвоеванное у властных позиций, а не делегированное сверху (Pfeffer, 1978; Pfefferand Salancik, 1978).

Носители власти в организациях решают, что является проблемой, а что нет. Значит, решение делать или не делать стратегический выбор основано на расстановке власти (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980). Для описания расстановки власти в организациях чаще всего используется термин доминантная коалиция (Thompson, 1967). Доминантная коалиция состоит из прямых и непрямых "представлений" или поперечных сечений горизонтальных элементов (это подразделы) и вертикальных элементов (наемные работники, управление, собственники или держатели акций) с разными, порой конкурирующими ожиданиями (Pennings and Goodman 7977; с. 152).

Этот подход не выявляет в доминантной коалиции представительной демократии. Скорее, доминантная коалиция является результатом того, что власть принадлежит разным партиям в коалиции. Таким образом, среди горизонтальных элементов существуют единицы, наделенные большей властью, также как и среди вертикальных элементов существует очевидная дифференциация власти. Значит, доминантная коалиция включает властный центр в организации. Властный центр или коалиция - это те, кто делает стратегический выбор в отношении организации и ее структуры. В некоторых случаях доминантная коалиция отсутствует, а есть один индивидуум или ряд индивидуумов, доминирующих над другими. В этих случаях ключевой детерминантой структуры могут быть личные характеристики влиятельных директоров-распорядителей (Miller and Droge, 1986).

Принимающие решение в доминантной коалиции отбирают те участки среды окружения, с которыми им придется соприкасаться. Этот отбор делается в рамках политических соображений, так что членство в доминантной коалиции может быть изменено, как и распределение власти внутри нее. Надлежащие стратегии для отношений с окружающей средой выбираются на основе выборочного восприятия окружающей среды. Принятие решения включает использование соответствующей технологии для осуществления стратегии. Таким образом,технология вводится в организацию в процессе стратегического выбора. Решения включают также стратегии для распределения ролей, чтобы контролировать и координировать употребляемые технологии. Это делается для того, чтобы гарантировать непрерывность функционирования организации, ее выживаемость и рост (Chandler, 1962).

Стратегический выбор имеет место внутри контекста. Например, исследование многофилиальной формы, такой, какую приняла General Motors, показало, что наличие многофилиальной формы тесно связано с производственным разнообразием и географической рассеянностью, а размер организации оказывает лишь косвенное влияние, воздействуя на разнообразие и дисперсию (Palmer et al., 1987). И наоборот, отсутствие разнообразия ставит пределы, в которых можно применять многофилиальную форму. Отраслевые пределы выбора можно четко проследить в нефтяной и сельскохозяйственных отраслях, которые менее разнообразны, чем другие. Также и фирмы, подчиненные банкам или членам семьи, оказались менее разнообразными и рассеянными и редко имели многофилиальную форму. Это означает, что отраслевой контекст, в котором функционируют фирмы, имеет большое значение для принятой формы.

Марксистский взгляд

Совершенно другой взгляд на организационный проект принят учеными-марксистами. Goidman and Van Houton (1977) отмечают: ...исследования показали отношение марксистского учения к бюрократии. Анализ иерархии в процессе технической революции (Marglin, 1974) и дискуссия о развитии служебной карьеры в черной металлургии в конце XIX в. (Stone, 1973) показывают, что изменения в разделении труда происходят не только от желания осуществлять организационный контроль, но и от необходимости применять на производстве постоянно обновляющуюся технологию. Анализ современной рабочей организации (Braverman, 1974;

Edwards, 1975) наводит на мысль, что механическое и бюрократическое регулирование в промышленности проистекает из желания управленцев строго контролировать и характеристики рынка труда, и отношения рабочих. Это исследование показывает, что управленческое мышление присуще более крупным социальным, политическим и экономическим образованиям также, как и внутренней администрации.

Другое марксистское, или квази-марксистское, учение говорите бюрократии косвенным образом. Исследования экономических элит, посвященные конкретно межорганизационным отношениям и взаимопроникающим экономике и политике, предлагают альтернативный взгляд на управленческое поведение, сравнительно с тем, что предлагает большинство литературы по организациям (с.108-109).

Дров в этот огонь подкинул Clawson (1980), который проследил распространение принципов "научного менеджмента" (Taylor, 1911) в индустрии США. Согласно Клоусону, это привело к большему контролю со стороны капитала и к меньшему контролю со стороны труда. Кпоусон анализировал процесс, в котором ручная работа дисквалифицировалась по мере того, как фабричная работа дробилась на мелкие рутинные операции. Кпоусон убежден, что эта дисквалификация продолжается и сейчас и для рабочих остается все меньше и меньше возможности контролирования производства в самых разнообразных условиях.

У этого марксистского аргумента есть два больших недостатка. Первый - это полная путаница относительно очевидности продолжающейся дисквалификации труда (Form, 1980; Spenner, 1979, 1983, 1990;Attewell, 1987; Vallas, 1990). Несомненно, что мастерство только возрастает в некоторых видах работ.

Второй недостаток-это то, о чем упоминалось в начальной дискуссии об организационном проекте и стратегическом выборе. Рациональность связана и проблематична. Точно также, как маловероятно "совершенное" решение проблемы проекта, трудно поверить, что управленческие попытки контроля будут работать совершенно. К тому же трудящиеся будут сильно сопротивляться действиям по контролю (Edwards, 1979).

Несмотря на эти недостатки, рабочий контроль следует считать компонентом организационного проекта. Интересы управленца отличаются от интересов рабочего. Введение новых механизмов и новых форм организации является, по меньшей мере отчасти, попыткой контролировать рабочих (Perrow, 1983;Sabel, 1982).

Проблема рабочего контроля является одной из многих, встающих перед доминантной коалицией в организации при попытке создать проект. И здесь снова проявляется влияние отрасли на принятые формы рабочего контроля и стратегии внутреннего рынка труда (Baron, Jennings and Dobbin, 1988; Bills, 1987). Авторы твердо убеждены, что существует множество источников для кадровой политики организации и что моноказуальные аргументы недостаточны. Я с ними полностью согласен.

Увлечение сокращением

В последние годы к стратегическому выбору добавился новый элемент. Многие организации встали на путь сокращения (Сарреlli, 1997). Это приведет к сокращению работающих на всех уровнях (разумеется, кроме самого верхнего) и к "экстернальной" активности - приобретению товаров и услуг за пределами границ организации, найму более дешевой рабочей силы в "офшорах" или покупке у внешних продавцов услуг по уборке и охране.

Государственные организации проводят сокращение, когда "приватизируют" часть своих функций. Приватизация-это неуловимая проблема, особенно для союзов государственных служащих, которые создают интересную связь между приватизацией и приватизаторами. Так или иначе, приватизация школ или тюрем представляет собой другой пример использования сокращения в организационном проекте.

Еще одно важное соображение нужно здесь прояснить. Большинство тех анализов стратегического выбора, которые мы рассматривали, подразумевает, что выбор делается с целью увеличения эффективности организации. Аргумент сокращения опрокидывает это допущение и показывает "структуру как результат ограничения эффективности" (Меуег 1990а: с. 209). Это означает, что финансовый контроль становится первостепенным.

Стратегический выбор: выводы

Экскурсы в марксистский рабочий контроль и в сокращение не должны отвлечь нас оттого факта, что выбираются структуры организаций. Стратегические выборы происходят непрерывно. В главе 7 мы покажем, действительно ли проблематична рациональность таких выборов. Принимающие решения лица продолжают выбирать. И ключевой фактор здесь заключается в том, что выборы производятся в системе ограничений. Ограничения и являются теми факторами, которые мы рассматриваем в этой главе.

Приведу пример. Несколько лет назад в местных новостях прозвучало, что в нашей межуниверситетской спортивной программе произошли структурные изменения с целью обеспечения равенства полов. Эти изменения заключались в сокращении части мужских команд и добавлении нескольких женских. (Я возглавлял комитет, который представил эти рекомендации президенту. Он принял рекомендации, и спортивный директор объявил о решении.) Тогда на сцену выступила другая часть окружающей среды. Студенты, тренеры, бывшие питомцы и родители игроков из пострадавших команд опротестовали решение и успешно заморозили его в суде. После года дополнительных обсуждений первоначальную рекомендацию поддержали. Принятие решения - непростое дело.

Нашими оперативными ограничениями были размер в форме ресурсов (денег) на межуниверситетский спорт; внутренняя культура организации в форме традиции и сильной эмоциональной поддержки сохранения некоторых мужских команд и окружающая среда в форме федерального и NCAA (Национальная студенческая спортивная организация) распоряжений о признании равенства полов. Технология не входила в число факторов, влияющих на формирование спортивных команд.

Решения, принятые в условиях ограничений, легли в основу того, что получило название теории структурных чрезвычайных обстоятельств (Donaldson, 1995, 7996). Эта теория построена на работе Лоуренса и Порша, которая рассматривается в последней главе. Структуры организаций основываются на решениях, принятых в том контексте, в котором организация работает. Просто это означает, что не бывает наилучшей формы структуры.Институциональное объяснение

Институциональная модель - это последнее объяснение организационной структуры, которое следует рассмотреть. Модель стала главным помощником в нашем понимании явления организации. Это еще одна попытка ответить на вопрос: почему организации принимают такие формы, которые они принимают? Большинство исследований здесь проводилось среди некоммерческих организаций с неопределимой технологией. DiMaggio and Powell (1983) доказывают, что "институциональный изоморфизм" является главной причиной того, что такие организации приняли именно эти формы. Согласно этим авторам, первоначальный анализ движущей силы в направлении рационализации и бюрократизации (Weber, 1952, 7968) опирался на капиталистическую рыночную экономику с "железной клеткой" бюрократизации, в которой была заключена гуманность до тех пор, пока бюрократизация была необратима.

ДиМаджио и Пауэлл полагают, что крупные социальные сдвиги изменили эту ситуацию до такой степени, что она нуждается в альтернативном объяснении. Их анализ базируется на допущении, что организация существует в "поле" другой, аналогичной организации. Они дают такое определение поля организации:

Под организационным полем мы понимаем те организации, которые в совокупности составляют признанную область институциональной жизни: ключевых поставщиков, потребителей ресурсов и продуктов, органы регулирования и прочие организации, которые производят похожие услуги и товары. Преимущество этой единицы анализа состоит в том, что она направляет наше внимание не просто на конкурирующие фирмы (Hannan and Freeman, 1977b) или на сеть организаций, которые фактически взаимодействуют (Laumann et al., 1978), а на всех актуальных деятелей (с. 148).

В соответствии с этой точкой зрения организации внутри поля становятся все более однородными. Так, общественные университеты становятся однообразными, как и универсальные магазины, авиалинии, профессиональные футбольные команды, транспортные бюро и т. д. ДиМаджио и Пауэлл приводят три причины такого изоморфизма организаций в пределах поля. Во-первых, существует принудительное давление со стороны окружающей среды, как, например, государственное регулирование и культурные ожидания, которое навязывает организации стандартизацию. Так, государственное регулирование заставляет рестораны (хочется надеяться) поддерживать необходимый минимум стандартов гигиены. Принудительная сила правительственных распоряжений вполне очевидна. Государственные распоряжения о равных возможностях при трудоустройстве привели и к процессам, связанным с разрешением дисциплинарных и трудовых конфликтов, и к образованию внутренних рынков труда (Dobbin et al., 1993; Sutton et al., 1994).

Во-вторых, ДиМаджио и Пауэлл замечают, что организации подражают или моделируют друг друга. Это происходит потому, что организации встречаются с неопределенностью и ищут ответы на свою неопределенность там же, где и другие организации в их поле при встрече с похожими неопределенностями. Rowan (1982) утверждает, что общественные школы добавляют или сокращают административные позиции для достижения изоморфизма с преобладающими нормами, ценностями и техническими знаниями в их институциональном окружении. ДиМаджио и Пауэпп уверены, что крупные организации имеют тенденцию использовать малое число консалтинговых фирм, которые "почти везде одинаковые" (с. 152). В качестве конкретного примера они приводят Японию, которая в конце XIX в. сознательно строила свои судебную, почтовую системы, армию, банковское дело и художественные образовательные программы по западным образцам:

Американские корпорации теперь возвращают этот дар, внедряя японские (по их мнению) модели, чтобы справиться с проблемами продуктивности и персонала в своих собственных фирмах. Быстрое распространение в американских фирмах добровольных групп рабочих, ищущих совместно пути увеличения выхода продукции компании, и решение проблем качества жизни рабочих является, по меньшей мере отчасти, попыткой моделировать достижения японцев и европейцев (DiMaggioand Powell, 1983: с. 151).

Газета New York Times сообщает, что коммерческие фирмы создают официальные разведывательные отделы, чтобы вести учет конкурентов дома и за границей. Цитируется один источник, в котором говорится о "понимании позиций ваших конкурентов и того, как они могут включиться в суть стратегической игры" (Prokesh, 1985). В понимании ДиМаджио и Пауэлла поле-это больше чем просто конкуренты. Организация разведывательных отделов отражает сильную подражательную тенденцию внутри организаций.

Третьим источником институционального изоморфизма является нормативное давление по мере того, как работники, особенно в сфере менеджмента, становятся все более профессиональными. И профессиональное обучение, и рост, и усовершенствование профессиональных сетей внутри организационных полей ведут к ситуации, в которой управленческий персонал в организациях одного и того же поля редко различается между собой. Поскольку люди участвуют в торговых и профессиональных ассоциациях, их мысли становятся одинаковыми. Значение этого нормативного фактора было обнаружено в приведенных ранее работах (Dobbin et al., 1993; Sutton et al., 1994). Профессиональные менеджеры по кадрам приняли участие в реформах занятости. Дополнительное подтверждение получено в исследовании практики финансовой отчетности 200 коммерческих фирм, проведенном журналом Fortune.

Это исследование показало, что данные фирмы опирались в своей практике финансовой отчетности на профессионализацию в окружающей среде (Mezias, 1990).

Итак, с институциональной точки зрения организационный проект-это не рациональный процесс, основанный на целях организации, а нажим, внешний и внутренний, который выдавливает организации в поле, где они со временем становятся похожими друг на друга. Стратегические выборы в этой перспективе приходят из институционального порядка, в который внедрена организация.

Сама институциональная точка зрения стала институционализированной (Tolbert and Zucker, 1996) и, возможно, даже "авторитарной" в области теории организаций (Hirsch, 1997, с. 1703). Разумеется, в областях неопределимых технологий, которые находятся в центре исходной формулировки ДиМаджио и Пауэлла, ее применение, скорее, можно назвать злоупотреблением.

Кажется, что иногда, когда не удается объяснить структурные характеристики по какой-либо причине, их приписывают институциональным силам.

В тоже время институциональная теория обращает внимание на важные вещи, происходящие в организациях и вокруг них. Например, растущая доля женщин в управлении и возросший интерес к проблемам рабочей семьи были связаны с нормативными и принудительными институциональными процессам и (Blum, Fields and Goodman, 1994;Goodsyein, 1994).

Толкование структуры организации

Мы рассмотрели целый ряд объяснений структуры организации, от контекстуальных факторов в виде размера и технологии до проектных факторов стратегического выбора и институционального изоморфизма. Какое из объяснений верно? Теперь можно сказать определенно, что на этот вопрос нельзя ответить ни "все из вышеприведенных", ни "ни одно из вышеприведенных". Объяснения структуры надо рассматривать в сочетании.

Это хорошо осознали социологи. Tolbert(1985), например, соединил давление окружающей среды с институциональной точкой зрения, анализируя административные структуры университетов. Fligstein (1985) изучал распространение многофилиальной формы среди крупных корпораций и нашел подтверждение для стратегического выбора, членского контроля и институциональной точки зрения. Флигштайн также полагает, что для других наборов организаций могут оказаться ценными другие объяснения. Он сделал вывод (и я к нему присоединяюсь):...каждое научное направление хотело бы видеть в своей теории полное причинное объяснение явления организации. Это подтверждает центральную задачу организационной теории: переориентироваться таким образом, чтобы рассматривать теории соперников в качестве помощи в понимании организационного феномена (с. 377).

Здоровый и познавательный эклектизм, к которому призывает Флигштайн, стал в значительной степени нормой организационных анализов. Есть и другие примеры такого разностороннего подхода: исследование значения национальной культуры на Дальнем Востоке (Hamilton and Biggart, 1988) и анализ структур ряда отделов по страхованию занятости (Drazin and Van de Ven, 1985).

Примером такого движения в направлении комплексного теоретического объяснения является исследование частных колледжей и университетов, где местные экономические и демографические условия (условия окружающей среды) оказались важнее институциональных факторов при объяснении структурных изменений (Kraatz and Zajac, 1996). Аналогично этому исследование развития сберегательной индустрии в Калифорнии показало, что давление окружающей среды работало в тандеме с институциональными силами (Haveman and Rao, 1997). Существует мнение о том, что непредсказуемость изменения рынка и задач существует наряду с институциональным давлением (Bugra and Usdiken, 1997; Gupta et al., 1994; Sutton and Dobbin, 1996).

Структуры организаций возникают в контексте. Van Houton (1987) анализировал различные подходы к организационному проекту, которые были опробованы в Швеции в 1970-1980 гг. Он пришел к выводу, что вне исторического контекста понимание невозможно. Таким образом, организации являются "комплексными структурами в движении, которые лучше всего понимаются как исторически обусловленные сущности" (Clegg, 1981: с. 545). Существует множество объяснений структуры. Когда эти объяснения берутся поодиночке, в противопоставлении одного другому и вне исторического и культурного контекста, толку от них мало, в сочетании же и в контексте они позволяют нам понять, почему организации принимают те формы, которые они имеют.

Организации не принимают форму автоматически. Они принимают ее в результате принятых решений, и это возвращает нас вновь к фактору стратегического выбора. Но мы возвращаемся назад, будучи знакомыми уже с теми теоретическими выкладками, которые только что рассматривали. Итак, организации могут разнообразиться или реорганизоваться, чтобы лучше вписаться в окружающую среду (Donaldson, 1987). Они принимают формы, чтобы вписаться в национальную культуру, в которой они работают (Sorge, 1991). Они могут также искать себе отличия от других организаций и тем самым не попадать под институциональное давление (Hал, 1994). Когда они сталкиваются со многими противоборствующими неожиданными факторами в окружающей среде, они могут выглядеть "неудачниками" (Gresov, 1989). Стратегические выборы делаются также в свете имеющихся технологий, пригодных для предполагаемой организации.

Поскольку сейчас мы перейдем к рассмотрению организационных процессов, следует уяснить, что структуры организаций влияют на эти процессы, также есть и обратное влияние (Miller, 1987). Структура влияет на поток информации и на расстановку власти в организациях. Принятые решения по поводу испытуемой стратегии влияют на структуру. И в отличие от здания, аналогией с которым мы открывали эту главу, структура находится в движении.

Выводы и заключение

Мы рассмотрели разные объяснения, которые были разработаны, чтобы понять формы, которые принимают организационные структуры. Организационная структура динамична. Организации меняют размер, принимают новые технологии, сталкиваются с меняющейся окружающей средой и с внутренней и национальной культурами, принимают новые стратегии или используют старые и приспосабливаются к другим организациям в их поле.

Прежде чем перейти к процессам в организациях, повторим, что структура организации существует для достижения цели, и цель, насколько это возможно, должна быть достигнута с максимальной эффективностью. Связь структура-эффективность остается, несмотря на множество источников отклонения-и намеренных, и случайных, иногда смешных, иногда трагичных.

В дискуссии обсуждалось, что структура организации оказывает важное влияние на ее членов и на социальную систему, частью которой она является. Процессы власти, конфликтов,руководства, принятия решения, коммуникации и реорганизации происходят внутри структуры. Теперь обратимся к рассмотрению этих процессов

Часть 3 Организационный процесс

Глава 5 Организационный процесс

Власть и результаты власти

Организация и власть во многом являются синонимами. Когда мы говорим о результатах деятельности организаций, то представляем организации как инструмент власти в руках имеющих власть. Они являются инструментом подчинения людей правилам, установленным в организации. В отношении размещения ресурсов они являются политическими системами. Власть распределяется между привилегированными и лишенными привилегий. Минцберг, занимаясь проблемами власти "в и вокруг" организаций (Mintzberg, 1983), разработал основные положения и терминологию, которой мы будем пользоваться. Если мы думаем о власти как о последствии проекта организации, то расстановка власти будет еще одним средством, с помощью которого организация сможет достичь эффективности.

В этой главе мы проанализируем характер власти внутри организации. Основное внимание будет уделено развитию властных отношений во времени. Во многих отношениях власть- это наиболее запутанный феномен. С одной стороны, власть обладает устойчивостью и способностью к самосохранению. Власть предержащие имеют ресурсы для сохранения себя у власти. С другой стороны, как показали события в Восточной Европе и в СССР в 1989 и в 1990 гг., ослабленная власть может быть опрокинута с пугающей быстротой.

Власть в организации может распределяться по-разному. В главе 3, в обсуждении централизации мы выяснили, что власть может быть сконцентрирована в руках немногих, а может быть и децентрализована по всей организации. Обсуждение способов распределения власти хорошо начать с классификации властных отношений Моргана, состоящей из 6 типов (Morgan, 1986: с. 145).

К первому типу относятся автократические организации, в которых абсолютная власть находится в одних руках или в руках небольшой группы. Второй тип - организации бюрократические, в которых расписаны роли и властные отношения четко специфицированы. Третий тип -организации технократические, в которых системой управляют эрудиция и компетенция. Четвертый тип организаций управляется путем кодетерминации (совместной детерминации), при которой оппозиционные части организации входят в систему управления. Пятый - организации представительной демократии, в которых официальные лица выбираются и служат определенный срок или столь долго, сколько их поддерживают члены организации. Такой была система в бывшей Югославии, которая так трагически распалась. И, наконец, существуют организации прямой демократии, в которых каждый имеет право участвовать и участвует в управлении. Эта система характерна для многих кооперативов, а также для хорошо известных кибуци в Израиле. Многие организации относятся к смешанным типам с более чем одной формой правления. Бюрократия является преобладающим типом и будет рассмотрена нами в первую очередь.

Характер власти в организациях

Обычно понятие "власть" определить довольно просто. Как правило, это соглашение о том, каковы должны быть отношения между двумя и более лицами, при которых поведение одного зависит от поведения другого. Политолог Дал (Dan/, 1957) определяет власть таким образом: "А имеет власть над Б до такой степени, чтобы поручить Б что-то делать, а чего-то не делать" (с. 202-203). (Другие общие дискуссии о власти см. Bierstedt, 1950; Blau, 1964,-Kaplan, 1964; Weber, 1947: с. 152-193.) Если учитывать, что "он" в определении можно заменить на "она" и что "А" и "Б" не обязательно отдельные люди, то это простое определение дает суть концепции власти. Оно содержит важный момент, который часто упускают: переменная власти является относительной; власть имеет смысл до тех пор, пока она проявляется. В изоляции лицо или группа не могут обладать властью; власть должна иметь отношение к другому лицу или коллективу, или лицо или группа должны испытывать на себе давление со стороны другого лица или группы (Pfeffer, 1992).

Властные отношения включают в себя гораздо больше, чем межличностную власть. В случае организаций жизненно важно учитывать властные отношения между элементами. Элементами здесь могут быть иерархические уровни, например "труд" и "управление". Элементами также могут быть отделы и подразделения, например "продажа" и "производство". Позже мы исследуем межорганизационные отношения сточки зрения власти. Власть организаций в обществе мы уже рассматривали. Таким образом, на каждом уровне анализа власть является решающим фактором.

Властные отношения

Относительный аспект власти становится ясным, когда мы вводим идею зависимости. Властные отношения влекут за собой взаимную зависимость (Emerson, 1962). Управление нуждается в рабочих, чтобы производить услуги или продукты. Рабочие нуждаются в управлении, чтобы получать заработную плату.

Зависимость особенно легко заметить в организациях, которые по своей природе требуют взаимозависимости персонала и подразделений (Bacharach and Lawler, 1980). Проявления властных отношений также находятся на виду. В сильно бюрократизированных организациях "власть стремится к иерархии: на каждом уровне власти должно быть ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих полномочий; увеличение власти по восходящей линии в иерархии основано на более широком знании организации и/или большей компетенции" (Wamsley, 1970: с. 53). Проект организаций этого типа опирается, главным образом, на властную переменную со стремлением обеспечить гарантию того, что на каждом уровне организации будет достаточно власти. Когда возникает проблема, которая находится вне компетенции ведомства конкретного уровня, она проходит выше до тех пор, пока не достигнет у ровня, на котором может быть принято надлежащее решение. Разумеется, немногие организации приближаются к этому идеальному типу, поскольку расстановка власти подвержена влиянию исторически выработанного неформального поведения и личных качеств в проявлении власти, которой обладает ведомство. Тем не менее во многих организациях властные отношения предписаны и их строго придерживаются, что хорошо видно всем, кто входит в организацию.

В таких ситуациях власть легко заметить и ощутить, в других она более скрыта. В некоторых ситуациях ее крайне трудно выделить. Когда возникает новая или неожиданная ситуация, трудно бывает определить точно, как и где следует проявить власть. В своем анализе конфронтации студентов и администрации университета в 1960-х годах Бухер приводит следующую историю:

Как рассказывают студенты, декан утверждал, что "в университете никто не имеет полномочий вести переговоры со студентами..." "Но кто-то же в университете принимает решения,-сказали студенты, - и пока официальное лицо не откликнется, мы будем считать данную ситуацию отказом обсуждать наши требования" (Bucher, 1970: с. 3).

В приведенной ситуации ни студенты, ни университетская администрация не могли определить, какой офис или лицо имеет полномочия вести переговоры со студентами. Студенческое восприятие этого как отказа от переговоров верно только отчасти. Просто раньше такой ситуации не возникало, поэтому и не было определено властного отношения для ее разрешения.

Власть является реалией не только университетской, но и корпоративной жизни, хотя принимает она разные формы и выражается разными путями. В случае студенческо-административной конфронтации выяснились вопросы и отношения, которые фактически не были частью прежде существующей системы власти. Поэтому при построении системы в нее вводится больше власти, чтобы улаживать такие инциденты в будущем, то есть количество власти в системе не зафиксировано на все время, оно может сокращаться или расширяться.

Как отмечалось ранее, подразделения или отделы в организации также обладают разным количеством власти. Исследование промышленных фирм показало, что отделы продаж рассматривались как наиболее влиятельные в большинстве привлеченных организаций. Члены других отделов считали их именно такими и соответственно себя вели (Perrow, 1970a).

Ряд важных исследований посвящен вопросу о месте, где начинали карьеру люди, ставшие потом исполнительными директорами. Это было сделано в надежде найти хороший ключ к источникам возникновения ведомственной власти. В результате одного исследования оказалось, что среди корпоративных исполнительных директоров непропорционально представлены юристы (пришедшие из юридических отделов). Это аргументировалось тем, что перед организациями возникают сложные юридические проблемы и юристов продвигают наверх, рассчитывая, что они решат эти проблемы (Priest and Roth man, 1985). Исторический анализ периода 1919-1979 гг. показал, что в первые десятилетия века среди президентов корпораций преобладали предприниматели или люди, прошедшие через производство. В середине века преобладали люди, занимавшиеся продажей и маркетингом, а в последние десятилетия - финансисты (Fligstein, 1987). Разница в приведенных здесь результатах (юристы против финансистов) несомненно обусловлена разницей в выборе организаций для исследования. Важно то, что нельзя игнорировать межведомственные властные отношения, рассматривая только межличностные отношения власти, потому что это затемняет важную грань организационной власти и организационной жизни.

Важны еще два аспекта власти. Во-первых, власть-это действие; это нечто, что используется или проявляется. Слишком часто в анализах власти игнорируют действие власти, уделяя внимание лишь результатам действия власти. Эти результаты могут принять несколько форм, включая согласие и конфликт, но в данном случае нам интересно проявление власти. Чтобы поддерживать власть, ее носители должны ненавязчиво использовать ее с целью продемонстрировать другим осознание своих ролевых обязанностей (Biggart and Hamilton, 1984). Во-вторых, решающую роль в оценке властного действия, когда оно произошло, играют те, кто его воспринимает. Если реципиенты интерпретируют действие как акт власти, они соответственно на него и реагируют, независимо от того, намеревались или нет обладающие властью ее использовать. Следует заметить, что власть не реализуется, если реципиент власти не реагирует на властный акт.

Типы власти

Итак, обсуждение далеко от того, чтобы трактовать власть как унитарную концепцию. Кроме того, существует долгая история классификации типов власти. Самой известной и наиболее широко используемой, по-видимому, является классификационная система Вебера (Weber, 1947), в которой автор делает фундаментальное различие между властью и авторитетом. Власть включает силу и насилие и является важным фактором в качестве внутреннего процесса только в организациях, подобных лагерям подневольного труда, тюрьмам и некоторым школам. Авторитет, с другой стороны, не применяет силу. Скорее он включает "взвешивание суждения" со стороны своих реципиентов. Директивы или приказы исполняются потому, что он полагается на их исполнение. Согласие является добровольным. Это требует общей системы ценностей среди членов организации, и это условие обычно соблюдается (Scott, 1964).

Weber(1947) разработал широко известную и используемую типологию рационально-легального, харизматического и традиционного авторитета. Рационально-легальный авторитет более всего характерен для властных отношений в современных организациях; он основан на вере в право вышестоящих иметь власть над подчиненными. Другой, и более точный, путь понимания рационально-легального авторитета-это представлять его как аспект ведомства или должности, который имеет авторитет выше другого ведомства или должности. Например, в начале каждого семестра я раздаю всем моим студентам программу курса. Когда студенты читают задания, пишут статьи и сдают экзамены, работает рационально-легальный авторитет. Они приемлют мою легитимную власть позиции профессора над их позициями в качестве студентов. Этот упор на позиции изымает из уравнения саму человеческую личность. Теперь вернем ее обратно. Харизматический авторитет проистекает из преданности конкретному носителю власти и основан на его или ее личных качествах. Для современных организаций, в которых этот тип определенно обнаружен, он может быть либо опасен, либо полезен. Если лицо в авторитетной позиции достигает рационально-легальной власти с помощью харизматического авторитета, то власть над подчиненными больше, чем это предписано организацией. Если работа подчиненных усиливается (на мгновение допустим, что это выгодно и самим работающим), то такое дополнение полезно. Но, с другой стороны, если харизматическим авторитетом обладает лицо вне формальной системы власти, это может угрожать самой системе.

Третья форма, традиционный авторитет, основана на вере в установленный традиционный порядок, и самым лучшим примером являются функционирующие монархии. Признаки этой формы можно обнаружить в организациях, где еще присутствует основатель или доминантная фигура, когда говорят:

"старик так хочет", и желаниям "старика" следуют. Хорошим примером служит римская Католическая церковь, поскольку в ней традиционный авторитет четко представлен системой Папы, кардиналов, архиепископов и т. д.

Управление в организациях, по меньшей мере отчасти, основано на процессе оценки (Dombusch and Scott, 1975). Лицо, оценивающее работу, обладает авторитетом. Руководство через оценку наиболее эффективно тогда, когда оцениваемые индивиды считают оценку важной для их работы и зависящей от их собственных усилий. Если люди верят в справедливость оценок, они более подконтрольны процессу оценки. Дорнбуш и Скотт отмечают также, что авторитет может быть приобретен как сверху, так и снизу. В многоуровневой иерархии люди, находящиеся в положении, дающем им возможность оценивать других, легитимны и со стороны подчиненных, и со стороны своих непосредственных начальников. Когда есть оппозиция авторитету, как это часто бывает, власть предержащие предпринимают попытки прийти к согласию. Эта ситуация сформированного согласия известна как доминация (Hardy and Clegg, 1996).

И последний тип власти -влияние. Авторитет предполагает принятие системы власти при вступлении в организацию, тогда как влияние представляет собой такую властную ситуацию, при которой решение принимается, осознанно или нет, в конкретный момент властного призыва, исходящего от носителя власти (Bacharach and Lawler, 1980). Когда "убеждающий" становится институциональным в том смысле, что "воспринимающий" всегда приемлет его приказы и считает их правильными, то влияние становится авторитетом. Личность или ведомство могут использовать влияние, чтобы повысить авторитет в ситуации. Разумеется, попытки влияния могут встретить сопротивление.

Основы и источники власти

Организационные подразделения и люди в организациях получают свою власть через контроль как основ власти, так и источников власти. Основы власти-это то, что позволяет власть предержащим манипулировать поведением других. Основы власти включают возможность награждать или наказывать, законность, компетенцию и службу в качестве арбитра у реципиентов власти (Etzioni, 1961; French and Raven, 1968). Кроме этого, доступ к информации (Bacharach and Lawler, 1980) и "фамильные связи" (Alien and Panian, 1982) также можно определить как основы власти. Помимо фактических семейных связей к фамильным связям здесь можно отнести и дружеские отношения. Чтобы контролировать ситуацию, нужно обладать основой власти, которая представляет ценность для реципиентов власти. Одну из основ власти профессора составляет возможность награждать (а иногда наказывать) студентов с помощью оценок. Профессор может владеть и такими основами, как законность, компетенция и доступ к информации.

Дальнейшее различение власти показывает, что в организациях существует 4 источника власти (Bacharach and Lawler,1980). Авторы используют термин "источники", чтобы обозначить способ, которым партии приходят к контролю основ власти. Эти источники следующие: 1) официальное или структуральное положение; 2) такие личные особенности, как харизма; 3) компетенция, которая трактуется и как источник, и как основа власти, поскольку люди вносят компетенцию в организации через такие механизмы, как профессиональное обучение, которая затем в конкретный момент времени превращается в основу власти; 4) удобный случай или комбинация факторов, которые дают шанс партиям использовать свои основы власти.

Эти источники власти используются в ситуациях применения авторитета и влияния, которые, в свою очередь, используют те основы власти, которые были описаны выше. Таким образом, отдельный человек или подразделение в организации имеет такой источник власти, как официальное положение, в котором власть осуществляется в форме авторитета или влияния. В предшествующем обсуждении структуры внимание обращалось на установление позиции до того, как ее займет конкретное лицо. Это ключевой источник власти (Finkelstein, 1992;

Fligstein and Brantley, 1992; Brass and Burkhardt, 1993). Заняв соответствующее официальное положение, носитель власти использует имеющиеся ее основы. В этой формулировке основы не могут использоваться до тех пор, пока власть предержащий не обладает надлежащим источником власти.

Все это еще усложняется тем, что некоторые проявления власти специфичны, а другие более общие (Enz, 1989). Например, ректор моего университета обладает общей властью, но в отношении сроков уборки снега полагается на опыт управляющего хозяйством. В этой ситуации управляющий хозяйством совмещает профессионализм и квалификацию в качестве источников власти и компетенцию и законность в качестве основ власти.

Другой пример может помочь в понимании несколько абстрактного представления типов, основ и источников власти. Недавно мне позвонили из офиса президента университета и попросили меня присутствовать на обеде на этой неделе в "деловой форме одежды". Я это сделал и получил удовольствие. Почему я это сделал? Ответ в том, что президентский офис имеет рационально-легальный авторитет. Кроме того, мне очень нравится президент, и она имеет влияние на меня и за пределами офиса. В этом случае президент не звонила мне сама, а скорее кто-то из ее ассистентов. Основой власти были фамильные связи, поскольку мы с президентом старые друзья. Но источником власти была харизма ее ассистента, которой удалось уговорить меня прийти на обед. Это простое событие представляло собой властную ситуацию; конечно, не очень важную, но в ней были задействованы типы, основы и источники власти.

Горизонтальные отношения власти

Легче всего формулировать или визуализировать власть по вертикальной оси организаций. Но вертикальная размерность является всего лишь одной частью властных отношений в организациях. Как мы уже видели при обсуждении дифференциации власти отделов, власть осуществляется и в горизонтальном направлении. Межведомственные, профессионально-организационные отношения, отношения между линейными и непроизводственными руководителями являются всем известными пунктами горизонтального измерения.

Кажется, что термин "горизонтальные отношения власти" представляет невообразимую ситуацию. Если партии имеют совершенно одинаковое количество власти, то стоит одной выиграть власть за счет другой, как вводится вертикальный элемент. Но здесь нас интересуют отношения между единицами или лицами, занимающими друг относительно друга "боковые", или равные, позиции. В этих "боковых" отношениях властная переменная может стать главной частью суммарного отношения. "Власть проявляется открыто, когда нужно преодолеть сопротивление одних, чтобы расчистить путь другим" (Pfeffer, 1992: с. 176). Понятно, что не возникает властных отношений, если у партий нет причин пытаться влиять друг на друга. Однако властная переменная почти неизбежно войдет в такие отношения, когда на сцену выходят проблемы вроде размещения бюджета, квоты продукции и личные приоритеты. В большинстве организаций существует борьба за власть между отделами по горизонтальной оси.

Отношения непроизводственного и линейного персонала

Dalton (1959) провел тщательный анализ горизонтальных или боковых властных отношений, и наиболее популярное в этом анализе- исследование конфликта между непроизводственными и линейными отделами в организациях-производителях. Даптон обнаружил, что их персонал находился почти в постоянном конфликте в нескольких сферах. В изученных организациях непроизводственные служащие были моложе, имели большее формальное образование, больше заботились об одежде и манерах и были лучше подкованы теоретически, чем линейные менеджеры. Это было основанием для конфликта, но это было и частью властного отношения. Аспект власти, помимо его значения в ситуациях конфликта, появлялся и тогда, когда непроизводственный персонал пытался провести в жизнь некоторые из своих идей (власть компетенции).

Власть также оказывала давление в отношении персональных амбиций вовлеченных людей. Далтон предположил, что оба круга менеджеров добивались заработка, продвижения и власти в организации и т. д. В исследованных организациях линейный персонал обладал властью в управлении процессом продвижения; в то же время они боялись, что непроизводственники могут выдвинуть идеи, на фоне которых их методы работы покажутся старомодными или лишенными воображения. Это пример двух разных типов власти как части одного властного отношения. Результатом была серия конфликтов между непроизводственниками и линейными руководителями, которые, если взглянуть на это со стороны, дорого обошлись организации. Существовала высокая текучесть служащих, которым в организации чего-то не хватало. Служащие обижались на линейных руководителей, и наоборот.