Организации: структуры, процессы и результаты

Нисходящая коммуникация

Существует 5 элементов нисходящей коммуникации (Katz and Kahn, 1978: с. 440-443). Первым является простая и общая рабочая инструкция, в которой говорится, что должен делать подчиненный. Такая коммуникация осуществляется через прямой приказ, учебные сессии, описания работ и прочие подобные механизмы. Задача рабочих инструкций состоит в том, чтобы гарантировать безопасное и соответствующее цели выполнение работы. Для более сложных и неопределенных задач существуют инструкции более обобщенные. Как правило, чем выше квалификация подчиненных, тем меньше специфицированы инструкции, так как предполагается, что люди привнесут в них свои знания о том, как выполнять работу.

Второй элемент более мягкий и не так часто подчеркивается. Он заключается в разумном обосновании задачи и ее связи с остальной организацией. Сколько информации такого рода сообщается, зависит от жизненной философии руководства. Если философия состоит в том, чтобы держать членов организации в неведении и довольстве, то такой информации сообщают мало. Организация может либо считать подчиненных неспособными постигнуть информацию, либо думать, что они ее неправильно поймут и станут вносить изменения в ее характеристики, полагаясь на то, что они лучше знают, как нужно выполнять работу. Даже и не говоря о жизненной философии, это вещь деликатная. Все организации, даже те, кто сильнее всех заинтересован в человеческих качествах своих членов, что-либо от них да скрывали. Если бы полностью объяснялись все действия и всем членам, то была бы высока вероятность хаоса, поскольку коммуникации очень быстро оказались бы перегруженными. Опасность слишком большой коммуникации сочетается с противоположной опасностью -слишком малой коммуникации, - которая также способна привести к ошибкам в работе организации. Если персоналу давать слишком мало информации и они не будут знать, как их конкретная работа связана с заданием в целом, есть большая вероятность того, что они почувствуют отчуждение от работы и от организации. Очевидно, при устройстве коммуникаций важно выбрать оптимальный путь между этими крайностями.

Третьим элементом нисходящей коммуникации является информация, касающаяся процедур и традиций внутри организации. Подобно первому элементу (рабочая инструкция), он относительно простой и непротиворечивый. Здесь опять возникает вопрос, связывается это или нет со вторым элементом.

Обратная связь с индивидуумом по поводу его характеристик является четвертым элементом нисходящей коммуникационной системы. Это по определению "скользкий" вопрос, особенно в том случае, когда обратная связь негативная. Если вышестоящий пытался использовать межличностные отношения со своими подчиненными, проблема становится еще сложнее. Ее разрешение почти невозможно, когда трудовые роли так тщательно установлены организацией заранее, что у работников нет никакой свободы действий. В этом случае только полностью осознанное отклонение вызовет обратную связь. При отсутствии отклонения, обратной связи, возможно, и не будет, не считая чека на зарплату и других рутинных поощрений. Там, где свобода действий является частью модели, проблема оценки углубляется, потому что труднее осуществить обратную связь, не имея четких критериев для обоснования оценки. Несмотря на эти очевидные проблемы, обратная связь является закономерной частью нисходящей коммуникации.

Последний элемент нисходящей коммуникации включает попытки внушить подчиненным доверие и принятие целей организации (или ее подразделения). Разумеется, здесь есть намерение подключить к работе личные эмоции и дополнить ими систему мотивации.

Нисходящая коммуникация имеет место на всех уровнях, с самой верхушки вниз. На каждом уровне она интерпретируется индивидуумами, так что индивидуальные факторы снова входят в нашу модель в качестве информационных потоков.

Восходящая коммуникация

Вопреки закону тяготения, коммуникация в организациях должна также идти вверх, даже если сверху ничего не поступает. Согласно Кацу и Кану:

Коммуникация вверх принимает много форм. Однако их можно свести к тому, что люди говорят: 1) о самих себе, о своих показателях работы и о своих проблемах, 2) о других людях и их проблемах, 3) о практике и политике организации и 4) о том, что нужно сделать и как это сделать (Katz and Kahn, 1978: с. 446).

Содержание этих сообщений имеет широкий диапазон: от личного раздражения до самых заумных предложений по усовершенствованию организации или всего мира; сообщения могут иметь положительные или отрицательные последствия для подчиненного: от продвижения или поощрения до увольнения. Самой очевидной проблемой восходящей коммуникации опять же является иерархия.

Люди не любят направлять вверх информацию, если она может быть вредной для них или равных с ними по положению. Таким образом, количество и род информации, поступающей вверх, во многом определяется иерархией. Всякий, кто бывал в любой из организаций, знает, что споры с боссом, начальником отдела, президентом, контролером или другим вышестоящим, по крайней мере на первых порах, вызывают нечто похожее на страх независимо от источника власти вышестоящего в организации.

Важна и другая грань восходящей коммуникации: чем детальнее и конкретнее нисходящая коммуникация, тем более сжатой и обобщенной будет идущая вверх по иерархии. Разумеется, главная функция тех, кто находится в середине иерархии, состоит в отфильтровывании и редакции информации. Только самой важной части информации позволено достигнуть верхушки. Это можно наглядно видеть на государственном уровне, где президент США получает сильно сжатые справки об огромном количестве национальных и международных проблем. Независимо от правящей партии, процесс фильтрации и редакции является жизненно важным для иерархии, поскольку основания, на базе которых "редактируются" сообщения, очень сильно сказываются на той информации, которая достигает верха. Здесь также, как и в нисходящей коммуникации, работает ограниченность восприятия, о которой мы говорили выше, и поэтому возможность искажения информации очень велика, и что еще более важно, при другой редакции решение могло бы быть другим (Wilensky, 1967; Halberstam, 1972).

Надо отметить одну интересную технологическую деталь. Информационная технология на базе компьютеров приобретает все большее значение в процессе коммуникации. Ноу верхней исполнительной власти в их собственном офисе может и не быть компьютеров. Обработку компьютерной информации они предоставляют своему штату и заместителям (March and Sproul, 1990). Только время покажет, изменится ли эта ситуация.

Нарушения иерархии и некоторые положительные результаты

В процессе коммуникации существует несколько специфических нарушений иерархии. Прежде всего, иерархическое деление тормозит коммуникацию. Это обычное стремление людей одного и того же статуса взаимодействовать больше друг с другом, чем с теми, кто на другом уровне. В то же время те, чье положение ниже, стремятся подружиться с теми, кто выше. Это увеличивает поток коммуникаций, основанных на личностных взаимоотношениях и направленный вверх, но оставляет почти без притока такого типа коммуникации самый нижний уровень иерархии. Эта ситуация еще больше осложняется тем фактом, что с вышестоящих позиций также направляется вверх подобный поток коммуникаций, часто в ущерб отзывчивости по отношению к своим подчиненным, т. е. для всех сторон уровень удовлетворенности снижается.

Второе нарушение состоит в том, что в такой ситуации одобрения ищут скорее наверху, чем в окружении равных. В коммуникационную систему входят нерабочие критерии, в которых уважение со стороны равных, заслуженное по работе, становится вторичным по отношению к другим способам завоевания расположения, которые не связаны с выполнением задания. Показательно изобилие терминов для обозначения этого: от лизоблюдства до более грубых выражений.

Третье нарушение связано с функцией исправления ошибки нормального социального взаимодействия. Общение среди равных имеет тенденцию взаимовыявлять наши ошибки или, по крайней мере, обсуждать их. Похоже, что в восходящей коммуникации это происходит в гораздо меньшей степени. Подчиненные не любят говорить начальству о том, что они не согласны с порядком или с распоряжением, боясь за свое положение. Критика вышестоящего - не самая популярная форма коммуникации в организации (Blau and Scott, 1962: с. 121-124).

Эти проблемы восходящей коммуникации в организациях усложняются факторами, влияющими на индивидуальное восприятие, которое мы обсуждали ранее. Поскольку ранг в организации структурно обусловлен, он несет с собой сильную тенденцию к стереотипу. Само наименование, например управляющий, рабочий, студент, генерал и т. д., несет в себе определенную ценность, которая связана с рангом. Различение статуса необходимо и имеет свою положительную сторону; но многие стереотипы несут в себе отрицательный смысл, и в трудности организационной коммуникации встраивается еще и вероятность ее искажения вследствие реальных или предполагаемых различий в статусе.

Продолжая обсуждение, в котором отмечалось, что комплексные организации во многом парадоксальны и внутренне противоречивы, надо сказать о выгодных аспектах иерархической модели для процесса коммуникации. Пример этому находим в цитированных ранее исследованиях Блау и его сотрудников (Blau аl., 1966,1968). Вспомним, что в организациях с хорошо обученным или профессиональным персоналом высота иерархии связана с эффективностью. Это объясняется тем, что иерархия обеспечивает непрерывный источник обнаружения и исправления ошибок. Наличие экспертов в организации также увеличивает протяженность горизонтальных коммуникаций (Наде, Aiken and Marrett, 1971). Это может принимать форму запланированных или незапланированных совещаний комитетов или более спонтанных взаимодействий. Коммуникации являются жизненно важным источником координации, когда организация укомплектована разнообразным персоналом, который нуждается в разных формах экспертизы (Brewer, 1971). Если высокая иерархия обнаруживается в организации с низким уровнем дифференциации по экспертизе, то очевидно это обусловлено необходимостью в экстенсивной нисходящей коммуникации. Следует отметить еще один аспект иерархии. Вышестоящий действительно может быть начальником до тех пор, пока он не поднимается до уровня выше своей компетенции (Peter and Hull, 1969). Это значит, что он обладает большими способностями, чем его подчиненные. И если подчиненные это признают и считают законным, тогда некоторые из иерархических проблем сводятся к минимуму.

Наиболее очевидным достоинством иерархии является координация (Наде, 1980). Роль иерархии становится более ясной, если разработать более детальную общую модель распространения коммуникаций по мере их продвижения вниз по иерархии. Наверху решают, кто, когда и какого рода информацию получает. Следующий начальник становится центром ее распределения и фильтрования. При том огромном количестве информации, которая потенциально может поступать в организацию в целом, эта роль имеет решающее значение.

Горизонтальная коммуникация

Коммуникации в организациях направляются не только вверх и вниз. Горизонтальная или боковая коммуникация [16] является постоянной и важной гранью жизни организации. Вертикальная ось была в центре внимания большинства анализов коммуникации главным образом потому, что классики в основном исследовали эту область (Simpson, 1969). На горизонтальную компоненту обращали меньше внимания, хотя большая часть коммуникации в организации принадлежит к этому типу. Исследование текстильной фабрики, проведенное Симпсоном, показывает: чем ниже уровень в иерархии, тем больше доля горизонтальной коммуникации. И это неудивительно: в большинстве организаций чем ниже уровень, тем больше на нем людей. Этот факт вместе с уже отмеченной тенденцией влияния иерархической разницы на коммуникацию делает естественным общение людей с теми, кто находится на том же уровне в организации. Да и люди одного уровня ближе друг другу по своим характеристикам, что облегчает горизонтальную коммуникацию.

Коммуникация внутри организационного подразделения совсем другая, чем коммуникация между подразделениями. Коммуникация внутри единицы является "крайне необходимой для эффективного функционирования системы" (Katz and Kahn, 1978: с. 444). Разработать наперед каждую мыслимую грань каждого задания, проходящего через организацию, в большинстве случаев невозможно. В каких-то точках должна осуществляться координация и обсуждение выполняемой работы среди равных по положению. В процессе координации жизненно важно взаимодействие между индивидами, поскольку организация не может предвидеть всех возможных случайностей. Коммуникация внутри подразделения гораздо богаче по содержанию, чем материалы организационной координации задачи.

Взаимопонимание коллег является одной из причин власти группы равных. Экспериментальные результаты ясно и убедительно показали важность поддержки межличностных отношений для людей в организованных и неорганизованных группах. Психологически люди всегда тянутся к общению с равными: у людей в одной лодке одни и те же проблемы. Следовательно, если не предоставить проблемы координации группе равных, содержание их коммуникации может принять формы, не относящиеся к функционированию организации или деструктивные (Kate and Kahn, 1978:с. 445; курсив оригинала).

Смысл здесь ясен. Лучше предоставить возможность для ориентированных на задания коммуникаций рабочим группам на всех уровнях организации, чтобы образующиеся лакуны не заполнялись коммуникациями, способными потенциально снизить продуктивность. Но, возвращаясь к общей модели, которой мы здесь следуем, это положение следует модифицировать. Манеру поведения людей в организациях определяют организационные, межличностные и индивидуальные факторы. Если устройство организации делает почти невозможными горизонтальные коммуникации, то вероятность любой коммуникации мала. Работа в очень шумной обстановке или на изолированном рабочем месте сильно мешает взаимодействию. (Разумеется, такие ситуации содержат в себе собственные проблемы для индивидуума и организации). Есть еще одна "сторона медали": слишком много ответственности за координацию и коммуникации ложится на тех, кто в силу отсутствия воспитания или способностей не умеет в каких-то вопросах придти к разумному совместному решению. Нетрудно описать в абстрактных терминах оптимальную смесь вертикальных и горизонтальных коммуникаций, но следует отметить и другой элемент коммуникаций среди равных: они основаны на общих понятиях, а продолжительные коммуникации создают солидарность группы, и поэтому в рабочих группах развивается коллективная реакция на окружающий мир. Вероятно, эта коллективная реакция сопровождается коллективным восприятием коммуникаций, поступающих или проходящих через рабочую группу. Это коллективное восприятие может оказаться коллективным искажением. Ясно, что рабочие группы (также как и другие коллективы) могут воспринять коммуникацию совсем в другом свете. Относительно простое сообщение, как, например, докладная записка о возможной реорганизации, может быть понято как угроза сокращения. В рабочих группах начинаются обсуждения, которые не имеют ничего общего с тем, что намеревались им сообщить.

Взаимодействия среди равных - это только одна форма горизонтальной коммуникации. Другая форма, тоже важная, происходит между членами разных подразделений организации. На эту тему существует мало исследований. Главная причина в том, что такие коммуникации не приветствуются. Почти в каждой известной форме организации коммуникациям следует идти через иерархию до "надлежащего" офиса, или точки, где положено встречаться иерархам двух единиц. Это значит, что коммуникации должны проходить через офис, расположенный над этими двумя отделами или единицами, чтобы начальство ознакомилось с назначением и содержанием коммуникаций. Простой пример: проблемы между производством и торговлей положено решать либо через офис, либо через назначенных для этого индивидов в обоих подразделениях.

На самом деле такая процедура составляет весьма малую часть боковых коммуникаций. Гораздо больше коммуникаций в виде "лицом к лицу" или докладных записок проходит через должности в заинтересованных подразделениях, чтобы не перегружать коммуникационную систему, которая будет полностью забита, если вся информация, касающаяся взаимодействия подразделений, пойдет сначала вверх от одних, а затем вниз к другим. Когда система забита, связь становится мучительно медленной, либо вовсе отсутствует.

Итак, вовлеченные стороны обычно сообщаются непосредственно друг с другом. Это экономит время и часто приводит ко вполне разумному решению, выработанному на нижнем уровне в тесном сотрудничестве. Но это означает также, что вышестоящие не знают, что происходит, а в долгосрочной перспективе это может принести вред. Проблему решают так: наверх отправляют информацию о том, что сделано, исключая ту, которую можно опустить; можно не сообщать и о том, на что было обращено внимание на месте.

В этом обсуждении нас интересует, главным образом, координация между подразделениями, и тут следует уточнить, что большинство коммуникаций такого рода фактически основано на конфликте. Хорошим примером являются профессиональные отделы. Когда отделы организации комплектуются профессионалами или экспертами, то каждый отдел в своей сфере компетенции приходит к совершенно разным выводам по одному и тому же вопросу (Наде, 1974: с. 101-124). Например, для нефтяной компании вполне вероятно, что геологический, строительный, юридический и паблик рилэйшенз отделы будут иметь разные мнения по поводу намерения открывать новые скважины в разных местах. Каждый отдел будет вносить коррективы в своей сфере компетенции, и для окончательного решения потребуется координация высших чинов. Но в период планирования или развития коммуникации между этими отделами могут быть непродуктивными, поскольку каждый специалист будет говорить на своем языке, непонятном для тех, кто не принадлежит к этой же специальности. Практика показывает, что каждый отдел настаивает на своих оценках ситуации и считает, что другие отделы не понимают "истинного" значения ситуации.

Этот тип проблемы коммуникации характерен не только для специализированных отделов. Коммуникации между подразделениями неизбежно содержат элементы конфликта. Если вовлеченные в конфликт единицы вкладывают капиталы в свое понимание проблем и концепцию их решения, то он будет еще больше. Таким образом, горизонтальные коммуникации через организационные линии содержат и семена, и плоды конфликтов. Такой конфликт, по определению, будет в той или иной форме способствовать искажению коммуникаций. В то же время, направление каждого послания выше с тем, чтобы избежать искажения с помощью координации наверху, может выхолостить послание в попытке избежать конфликта или же коммуникация займет столько времени, что послание станет уже бесполезным. И снова присущая организации комплексность мешает рациональному функционированию организации в целом.

Для коммуникации трудности создают и горизонтальные, и вертикальные аспекты организаций. В то же время, бывают ситуации, в которых эти препятствия преодолеваются. Блестящий образец этого - анализ взлетных палуб авианосцев (Weick and Roberts, 1993). Когда самолет садится, рабочую полосу заполняет ужасный шум и вероятность трагической ошибки велика. Несмотря на это, взлетные палубы работают очень эффективно. Коммуникация работает "сквозь" ранги и организационные отделы. Авторы полагают, что это основано на "заботливых взаимоотношениях" и "коллективном разуме" (с. 357). Каждый крайне сосредоточен. Каждый хорошо обучен. Подобные ситуации встречаются в спортивных командах и в других сферах жизни. Но пример посадочной площадки производит впечатление вследствие своей необычности. В более земных сферах реальной жизни в нашу коммуникацию вторгаются вертикальные и горизонтальные факторы.

Коммуникационные сети

Прежде чем обратиться к более систематическому анализу последствий всех этих коммуникационных проблем, следует отметить последнюю особенность, касающуюся пути, по которому развиваются коммуникации. Из всех организационных характеристик коммуникации более всего поддаются экспериментальным исследованиям, и их можно изучать в лабораторных условиях. Попытки выделить наиболее эффективную систему коммуникации в разных условиях имеют длинную историю (Bavelas, 1950; Leavitt, 7957). Эти лабораторные исследования применимы как для вертикальных, так и для горизонтальных аспектов коммуникации, поскольку в центре внимания оказываются способы координации коммуникационных задач. Исследовали три основные сети коммуникации между членами рабочих групп. Для сети типа "колеса" требуется, чтобы каждое лицо на периферии посылало свои коммуникации на втулку. Это предполагает иерархию, поскольку находящиеся на периферии не могут посылать послания друг другу; задача втулки -осуществлять координацию. В сети типа "круга" каждый член группы может общаться в любую сторону, без приоритетов. Система "общий канал" позволяет каждому связываться с каждым.

Повторные исследования признали наилучшей систему колеса, если в качестве критерия использовать эффективность вынесения правильного решения. Другие типы могут стать столь же эффективными, если они создадут иерархию, но на это потребуется время, в течение которого эффективность будет понижена. Чем сложнее задача, тем больше времени требуется для структурирования коммуникационной сети. Значение этих результатов для наших целей состоит в том, что будь коммуникации вертикальными или горизонтальными, все равно проявляется иерархическая модель. В вертикальной ситуации иерархия уже присутствует, хотя формальная иерархия может быть модифицирована "властью компетенции" или личной привлекательностью. В горизонтальной ситуации иерархия непременно возникнет. Коммуникация существует на базе организационной структуры; но она также и способствует ее развитию.

Проблемы коммуникации

Итак, коммуникации в организациях несовершенны. Основное последствие действия существующих систем коммуникации состоит в том, что послания трансформируются или изменяются по мере их прохождения через систему. Это означает, что конечный реципиент послания получает нечто, отличное от того, что было изначально послано, и это сводит к нулю назначение процесса коммуникации.

Пробел

Существует две главных формы трансформации - пробел и искажение (Guetztkow, 1965). Пробел означает "стирание аспектов послания" (с. 551), и происходит это вследствие того, что реципиент не может воспринять содержание послания целиком и получает или пропускает только то, что удается уловить. Перегрузка коммуникации, о чем речь пойдет позже, также может быть причиной пробела, поскольку некоторые послания не удается обработать вследствие перегрузки. Пробел может быть намеренным, когда определенные блоки информации стираются, проходя через конкретные сегменты организации. Наиболее очевидны пробелы в восходящих коммуникациях, поскольку отправляется большое количество посланий большим количеством людей и подразделений, находящихся на нижних уровнях иерархии. Пробелы возникают по мере фильтрования коммуникаций на их пути вверх. Как было указано выше, в случае намеренных пробелов жизненно важно знать критерии пропуска некоторых видов информации. Могут быть пробелы в виде сокращения деталей и передачи наверх сути послания. Это, конечно, идеально, но практически недостижимо, поскольку обычно пропускают и часть содержания послания. Искажение

Искажение означает изменение смысла посланий по мере их прохождения через организацию. Из предыдущей дискуссии о восприятии ясно, что люди намеренно или ненамеренно избирательно воспринимают то, что они получают в качестве посланий....поскольку разные лица находятся в разных пунктах отправки и восприятия посланий, происходит значительное растворение смысла посланий в контексте, в котором происходит передача. Смысловые критерии во множестве точек пересечения отличаются вследствие разных личных и должностных квалификаций и разных точек зрения, обусловленных положением коммуникатора в организации (Guetzkow, 1965: с. 555).

Искажение в горизонтальных коммуникациях происходит, по-видимому, вследствие различия в целях и ценностях между организационными единицами. Избирательные пробелы и искажение или "кодирование" характерны не только для организаций. Они происходят во всех коммуникационных системах, от семьи до общества в целом. Но для организаций они имеют жизненно важное значение, поскольку организации зависят от точных коммуникаций в качестве основы для принятия решения.

Перегрузки

Проблема перегрузки системы коммуникации характерна для организаций в большей степени, чем для других социальных образований. Перегрузка приводит к пробелам и способствует искажениям. Она также подвержена дублированию и компенсации. В ситуации перегрузки компенсации бывают адаптивные и плохо адаптивные. Пробелы и искажения относятся к плохо адаптивным. Но это нормальная ситуация.

Другим средством, применяемым в ситуации перегрузки, является очередность [17] . Эта методика заключается в выстраивании посланий по времени получения или по другому аналогичному критерию. Очередность может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Если использована неверная система приоритетов, то менее важные послания могут быть задействованы прежде тех, которые фактически гораздо важнее реципиенту. В то же время, очередность позволяет реципиентам задействовать послания по мере их поступления, не оставляя их без внимания из-за общей перегрузки. В качестве примера можно привести эпизод из преодоления последствий крупного землетрясения. Занятые этой работой организации осаждались посланиями. В некоторых организациях потерпевшим разрешалось просить о помощи лицом к лицу, толпиться в офисе и говорить всем сразу; это быстро парализовало организации. Перегрузка была столь велика, что коммуникации не удавалось фильтровать никаким способом. Другие организации получали свои послания по телефону, который обеспечивает механизм произвольной очередности, основанный на работающих телефонах и удаче попадания на линию связи. Этим организациям удалось продолжать свою работу, потому что в единицу времени приходило одно послание. Конечно, при такой очередности не существует реального критерия, чтобы определять, какие послания пропускать, а какие нет, кроме временной фазы и удачи попадания на линию телефонной связи.

Выше упомянутый процесс фильтрования, который означает назначение приоритетов для посланий, является полезной модификацией очередности. Здесь критическим фактором является характер приоритетов. Многие организации используют модифицированную систему сортировки, которая позволяет войти в систему наиболее важным посланиям, если понятно, что организация может принять соответствующие меры. Менее важные послания принимаются, когда позволяет время. Следует отдавать преимущество системе фильтрования такого рода. Вопрос всегда заключается в том, по какому правилу производится фильтрование.

Все рассмотренные проблемы проистекают из того факта, что передаваемая информация в организациях требует интерпретации. В случае крайней перегрузки из-за обилия материала процесс интерпретации становится неоперативным. Очередность и фильтрование предназначены для сортирования посланий по приоритетам. Любая учрежденная заранее система приоритетов означает, что интерпретация посланий уже сделана путем признания одних посланий более важными, чем другие. Таким образом, интерпретация происходит независимо от того, были ли приоритеты установлены заранее или по мере получения посланий.

Организации производят и получают огромное количество материалов. Если представить организацию в виде пирамиды, то в основании ее лежит огромная масса информации, входящей в систему коммуникации организации. По мере движения информации вверх и через организацию она фильтруется и конденсируется. Наверх она поступает в виде "отчета исполнителя". Подобно пирамиде, и количество информации становится меньше по мере ее восхождения в организации. Здесь аналогия с пирамидой заканчивается, поскольку определение того, какую информацию двигать вверх, находится в области интерпретации, принадлежащей человеку или организации.

Коммуникация извне организации

До сих пор в центре внимания была внутренняя организационная коммуникация. Но если представить себе, сколько из того, что действительно важно для организации, приходит из ее окружения-от конкурентов, кредиторов, клиентов, регуляторов, налоговых органов, избирателей и т. д.,-сложности и проблемы, которые мы идентифицировали, покажутся еще более серьезными. Кроме того, в организацию поступают и более общие сообщения из окружающей среды, например, изменение процентной ставки, демографические сдвиги или увеличение цены на нефть. Детально окружающую среду мы рассмотрим в главе 10. Здесь стоит отметить, что коммуникация с окружающей средой составляет большую часть коммуникационных проблем, которые уже были идентифицированы.

Возможные решения

При всех проблемах коммуникационного процесса, потенциальных или реальных, очевидно, что "совершенная" система коммуникации маловероятна. Но и не достигая совершенства, подобного рациональности, организация имеет механизмы для содержания системы коммуникации по возможности более четкой. Существует несколько способов уменьшить искажения и другие осложнения в процессе коммуникации (Downs, 1967). Создание в избытке и размножение отчетов для проверки, хотя и увеличивает объем посланий и бумаг в организации, позволяет большему числу людей видеть или слышать конкретный фрагмент информации и реагировать на него. Это средство коррекции. Есть несколько способов создания избытка информации, включая использование посторонних источников информации, как например отчетов, составленных вне самой организации, в расчете на то, что составители и получатели отчетов скоординируют свои коммуникации.

Общепринятым решением, по крайней мере, некоторых проблем коммуникации являются повсеместные совещания. На совещаниях вырабатывается общее мнение его участников, особенно тогда, когда в намерения встречи входит достижение консенсуса. При всей ценности совещаний время, потраченное на них, оторвано от другой деятельности. Но у меня, например, есть день, когда я не занимаюсь наукой, творчеством или подготовкой к классным занятиям.

Коммуникационные проблемы можно уменьшить с помощью систем, подобных матрице. При изучении одной психиатрической больницы в ней обнаружили наличие комитетов или бригад, составленных из персонала разных специальностей и отделов больницы (Blau and Alba, 1982). Бригады создавались для решения разных проблем и осуществления программ больницы. В них были упразднены традиционные ранги. Например, сиделка в бригаде могла быть руководителем, а врачи-психиатры - членами. Блау и Апьба сообщают, что эти перекрывающие друг друга окружности со слабыми связями препятствовали сегментации и способствовали соучастию, поскольку участие вознаграждалось. Конечно, есть граница применения этого метода.В других формах организаций его применимость сомнительна, так как этот подход требует действия всех участников минуя руководство организации.

Некоторые организации для решения коммуникационных проблем обратились к "проектным группам", которые иногда называют рабочими группами специального назначения. Обычно в их состав входят сотрудники разных подразделений, а их цель- разработка нового продукта или услуги для организации. Они могут быть изолированы от остальной организации в надежде на то, что это будет способствовать их совместному творчеству. Анализ исследований и разработок рабочих групп, составленных из ученых и инженеров, показал, что такие группы все больше изолировались от ключевых источников информации внутри и вне их собственных организаций (Katz, 1982). Со временем их продуктивность снижалась, а коммуникационный процесс все более концентрировался внутри группы. Такие проектные или рабочие группы специального назначения хороши, вероятно, в течение короткого времени своего существования, и дата последнего доклада означает дату их закрытия.

Основным механизмом для достижения консенсуса относительно смысла коммуникации является подписание контракта и других документов. Если даже объектом интерпретации является письменное сообщение, все равно юристам и бухгалтерам приходится тратить много сил, чтобы договориться со сторонами о его смысле. Разумеется, это всего не решает, но является одним из способов избежания коммуникационного хаоса.

Характер проблем коммуникаций и их предлагаемые решения указывают на центральное положение этого процесса среди многих, происходящих в организации. Но очевидно, что на систему коммуникации оказывают весьма большое влияние другие структуральные и процессуальные факторы. Коммуникации не существуют вне рамок организации в целом. Их нельзя ни переоценивать, ни недооценивать. Все большее и большее количество точных коммуникаций не улучшит эффективность организации. Ключ к процессу коммуникации в организации - это гарантия того, что нужные люди получат нужную (по количеству и качеству) информацию в нужное время. Все эти факторы можно в какой-то степени предвидеть. При стабильном состоянии организации, ее членов и окружающей среды коммуникационные задачи становятся проще. Пока стабильности нет, коммуникационный процесс следует рассматривать как динамический с постоянным появлением на сцене новых деятелей, новой среды и новых определений. Как говорилось в начале этой главы, следует ожидать двусмысленностей и парадоксов.

В нашем анализе мы уделили мало внимания среде коммуникации в организациях. Продолжается освоение крупных достижений в областях информационных технологий: отправления и получения факсимильных, электронных посланий, среде Интернета. Сама по себе прогрессивная технология не является лекарством от коммуникационных проблем организации. Их корни в самой природе организаций, в участниках коммуникации и во взаимодействии с окружающей средой. Перемены в информационной технологии будут рассматриваться в следующей главе.

Выводы и заключение

Коммуникационный процесс в организациях является запутанным, усложненным индивидуальными особенностями, предубеждениями и различием в способностях, а также организационными характеристиками, такими как иерархия или специализация. Тем не менее, коммуникации находятся в центре других внутриорганизационных процессов: власти, руководства и принятия решений. Коммуникации оформляются организационной структурой и продолжают реформировать структуру.

"Совершенная" коммуникационная система пока не создана, и, возможно, ее никогда не будет. Технологические изменения разного рода способствовали обработке информации, но прогрессивная технология не искоренила вопросы и проблемы, рассмотренные в этой главе; фактически, в ряде случаев они обострились. Несовершенные системы коммуникации и поиски способов их улучшения способствуют и изменениям, и инновациям в организациях. Однако изменения и инновации относятся не только к коммуникациям. Теперь мы обратимся к этой теме.

Глава 9 Изменение

Анализ власти, руководства, принятия решений и коммуникации показывает, что организации не являются чем-то застывшим. В этой главе мы рассмотрим пути изменения организаций и причины, по которым изменения происходят или не происходят. Иногда изменения являются вынужденными и происходят против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред. Изменение может вызвать и подъем, и падение, и перестройку. Анализ изменения стал центральным в науке об организациях. Изменение может привести к большей эффективности и наоборот. Ниже мы рассмотрим несколько альтернативных и конкурирующих точек зрения.

Природа организационного изменения

К организационному изменению можно подходить со разных сторон. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политики с постоянно меняющимися коалициями и фракциями (Kanter, Stein, and Jick, 1992). Можно рассматривать с исторической точки зрения или в перспективе развития с вхождением в рынки и контролем рынков, с меняющейся со временем собственностью (Kochan and Useem, 1992).

Иной подход состоит в исследовании "жизненного цикла" организаций (Kimberly and Miles, 1980). Эта биологическая метафора хотя и несовершенна, но она напоминает нам о том, что организации не пребывают вечно в одном и том же состоянии. "Организации рождаются, растут и приходят в упадок. Иногда они пробуждаются снова, а иногда полностью исчезают" (Kimberly and Miles, с. ix).

Особенно хорошо этот факт осознается на фондовой бирже, когда инвесторы пытаются определить, какие организации находятся в фазе роста, а какие - в фазе упадка. Обращаясь теперь к анализу такого явления, как жизненный цикл организаций, мы все еще не имеем способа точно установить, в какой точке жизненного цикла находится организация в конкретный момент времени. Если бы мы это могли, то прекратили бы, наверное, свои академические организационные исследования и стали бы игроками фондовой биржи. Но следует отметить, что рост и упадок являются важными элементами организационного изменения. В этой главе мы будем использовать модифицированную методику жизненного цикла.

Организационное изменение можно определить как "переделку и преобразование формы с тем, чтобы она лучше выживала в окружающей среде" (Наде, 1980: с. 262). В этом удачном определении организационного изменения главное упущение состоит в том, что Хэйг в своей формуле изменения не рассматривает цели организации. Как будет подробно доказано ниже, те анализы организаций, которые не включают цели, недальновидны, поскольку организации вовлечены во многие действия и принимают много решений, не связанных с выживанием, а связанных с целя м и.

Разумеется, выживание организации или уход от гибели является основным испытанием организации, но в любой момент времени, пока она еще жива, все, что в ней происходит, основано на давлении окружающей среды и на целях самой организации. Изменения осуществляют для получения большей прибыли или для увеличения численности работающих в организации. Эти изменения связаны с окружающей средой и с целью.

Различение изменений, основанных на внешних причинах или цели организации, относится к главным темам, вызывающим непрерывные споры. Обратимся к этим спорам и прокомментируем их. Начнем с рассмотрения потенциала для изменения внутри организации.

Потенциал для изменения

Некоторые аналитики считают, что организации находятся в постоянном процессе изменения.

Организации постоянно меняются. Перемена внешних условий, а именно конкуренции, инновации, запросов общества и политики правительства, требует от организации новых стратегий, методов работы и продукции, чтобы продолжать оставаться на том же уровне. Внутренние факторы также способствуют изменению, при котором директора и другие члены организации стремятся не просто сохранить свое место, но и расти, чтобы обеспечить себе большую прибыль и моральное удовлетворение (Childand Kieser, 1981: с. 28).

Можно соглашаться или не соглашаться с характеристикой мотивов директоров, но вывод Чайлда и Кизера заключается в том, что организации находятся в постоянном движении. Альтернативу составляет высоколичностный подход к потенциалу для изменения, в котором индивидуумы рассматриваются как постоянно обучающиеся или теряющие навыки. При этом подходе и организация может быть рассмотрена как приобретающая навыки или теряющая их (Hedberg, 1981).

Индивидуума можно считать отправной точкой и для диаметрально противоположной точки зрения, согласно которой организации ограничивают" потенциал для изменения. Например, активных членов организации тормозят в процессе действия. Приверженность новому направлению действия может казаться угрожающей для тех, кто уже потратил определенные усилия для выработки существующего. Противники изменения отстаивают свое мнение и предыдущие поступки, продолжая действовать в той же манере (Staw, 1982). Стоу отмечает, что на уровне организации стандартные рабочие операции трудно поддаются изменению и что существуют мощные коалиции, которые блокируют изменение, если оно не в их интересах. Запускаются те программы, за которыми стоят ключевые фигуры в организации ("Это детище президента"). Таким образом, с точки зрения Стоу, на изменение действуют противоположные индивидуальные и коллективные или организационные силы.

Персонал организации бывает потенциальным источником инерции. Когда персонал подбирают на основе надежности и подотчетности, организационные структуры становятся "воспроизводимыми". Это означает, что будут сохраняться веете же организационные формы, поскольку среди персонала нет дифференциации. Эта тенденция к инерции вследствие унифицированного персонала вероятнее в более крупных старых и более комплексных организациях (Наппап and Freeman, 1984).

Но все не так просто. Мы утверждали, что организациям свойственны парадоксы и противоречия. Это подтверждается и в случае изменения. Рассмотрим крупные организации. С одной стороны, у них есть необходимые для изменения ресурсы, например, вхождение в новые рынки. С другой стороны, они более бюрократические, а значит устойчивые к изменениям (Haveman, 1993).

Для потенциала изменения важен также состав персонала или внутренняя организационная демография (Pfeffer, 1983). На организационную демографию влияет как политика организации по компенсации, продвижению и т. п., так и факторы окружающей среды, например, темпы роста отрасли, в которой работает организация. Организационные демографические характеристики, в свою очередь, воздействуют на характер изменения, поскольку с ними связаны преемственность и властные различия между возрастными группами.

Один из первых аналитиков организационного изменения, Герберт Кауфман, пишет:

Итак, я не говорю, что организационное изменение однозначно хорошо или плохо, прогрессивно или консервативно, полезно или вредно. В любом данном случае оно может принять то или иное направление. Но оно всегда встречает сопротивление сил, удерживающих его под контролем, что резко ограничивает способность организаций реагировать на новые условия - иногда с тяжелыми последствиями (Kaufman, 1971: с. 8).

Кауфман приводит факторы внутри организаций, которые сопротивляются изменению. Это и "коллективная польза от стабильности" или довольство существующими системами, и "расчетливая оппозиция изменению" со стороны групп внутри организации, которые имеют альтруистическую или эгоистическую мотивацию, и простая "неспособность" к изменению (с. 8-23). И наконец, в организациях развиваются "умственные шоры", которые мешают способности изменяться. Это происходит, когда персонал отбирают и обучают для того, чтобы делать то, что делали в прошлом, итак, как это делали в прошлом. Некоторые считают именно этот фактор причиной недавних трудностей в американской автомобильной промышленности. Людей нанимали и обучали для выполнения только одной операции. Изменению сопротивлялись потому, что оно несло неудобство и угрозу.

Основная мысль заключается в том, что организации консервативны по самой своей природе. Этот консерватизм демонстрируют даже те организации, которые пытаются оказать радикальное влияние на общество. История христианской религии или коммунистических режимов является историей консерватизма с наказанием отклоняющихся инквизицией, чистками или ссылкой в Сибирь.

Существуют дополнительные факторы, которые сопротивляются изменению. Кауфман называет их "систематическими препятствиями" изменению (Kaufman, 1971: с. 23-39). Эти препятствия содержатся внутри системы в целом, в которой работает организация. Сюда входят такие факторы, как "невозвратные издержки" или существующие инвестиции; всякие официальные ограничения в виде законов и предписаний; неофициальные и незапланированные ограничения в виде неформальных правил и межорганизационные соглашения, как, например, трудовые контракты.

Другим систематическим препятствием изменению является отсутствие у организаций денежных или людских ресурсов для осуществления изменения, даже если известна его необходимость. Конечно, несмотря на все эти препятствия, организации меняются. Они испытывают давление и в сторону инерции, и в сторону приспособляемости (Gersick, 1994). Эти противоположно направленные силы - за и против изменения - не сбалансированы.

Процесс изменения

Есть множество объяснений переменам в организациях. Кауфман (1971) пришел к выводу, что изменение происходит со сменой персонала. Несмотря на тщательный отбор и обучение, сменяющие друг друга поколения организационного персонала не клонируют друг друга.

Иногда окружающая среда буквально принуждает организации к изменению. Требования принятого законодательства о контроле загрязнений кардинальным образом изменили многие организации. Иногда организациям приходится присоединяться к политике и практике, принятым в том обществе, в которое они внедряются (Meyerand Rowan, 1977). В окружающей среде существуют стабильные образцы того, как организация должна функционировать, и это заставляет организации включаться в установленную практику. Этот ход рассуждений был проанализирован на эмпирическом материале усвоения реформ гражданской службы городскими правительствами в период 1880-1935 гг. Результаты этого исследования показали, что скорость усвоения политики или программ определялась следующим: если изменение было оформлено законодательно и организационно, оно двигалось быстрее, а если только законодательно, процесс был более постепенный (Tolbertand Zucker, 1983).

Даже если существует законный мандат на проведение изменения, оно происходит не просто. Это показал анализ принявших большой размах властных баталий внутри U.S. Postal Service (Почтовая служба США) в 1970 и 1971 гг. (Biggart, 1977). Биггарт пришел к следующему выводу: "Реорганизация Почтовой службы США бросила в бой неслыханные силы внутри и вне организации; эти силы руководствовались защитой или консолидацией власти заинтересованных групп" (с. 423). Этот вывод подтверждает значение влияния "заинтересованных групп" в организации.

Для понимания диалектической игры сил, работающих за и против перемен в организации, полезна идея "прерывистого равновесия" (Romanelli and Tushman, 1994). Организация проходит относительно долгий период стабильности. Он прерывается коротким периодом или взрывом фундаментальных изменений, за которым снова следует другой период стабильности.

Циклы организационного изменения

Тема этого раздела вытекает из идеи жизненных циклов организации, о которой мы говорили выше. Метод жизненного цикла - рождения, преобразований и смерти - занимает большое место в теории организаций, но биологическая аналогия несет в себе источник путаницы. К примеру, продолжительность жизни человеческих особей вполне предсказуема, чего не скажешь об организациях. Человек может собственными действиями или бездействием сокращать или увеличивать вероятную долготу своей жизни. Это справедливо и для организаций, но их потенциал гораздо больше, чем у людей - ведь это одна из самых важных характеристик организаций. Теоретически организации могли бы существовать бесконечно. Существует только один способ зачатия человека, тогда как организации могут быть созданы и предпринимателями, и законодателями. Их могут создавать и другие организации, например, филиалы, открываемые материнской организацией. Дочерние компании часто используются для опробования нового изделия или услуги. То есть, мы используем терминологию жизненного цикла, имея в виду, что полная аналогия здесь неприменима.

Рождение и основание

Рождение организации означает "создание функционирующего организма, который получает на входе ресурсы и обеспечивает результат для определенного контингента (потребителей, клиентов, пациентов и т. д.)" (Delacroix and Carroll, 1983: с. 276). Рождение может произойти в результате принятия закона -так рождаются государственные организации. На основе исследования характеристик муниципального округа-для промышленных фирм (Pennings, 1982); государственной политики -для железных дорог (Dobbin and Dowd, 1997); существующей плотности организаций для обществ здравоохранения женщин (Marrett, 1980) и для компаний страхования жизни (Budros, 1993); и политических бурь - для газет (Delacroix and Carroll, 1983), был доказан факт тесной связи условий окружающей среды с частотой рождения организаций. Термин "основание" теперь в литературе заменили термином "рождение", очевидно в результате биологической аналогии. Более позднее изучение данных о газетном бизнесе подтверждает, что политические страсти являются частью институционального окружения или системы ценностей, в которую вовлечены газеты (Carroll and Huo, 1986). Это институциональное окружение влияет как на создание организаций, так и на их провал. Предшествующие в окружающей среде организации обеспечивают важный ресурс для аналогичных новых организаций - предшествующие организации служат источниками законности и отраслевой определенности (Wieweland Hunter, 1985). Этот ход мысли продолжили Ханнан и Фриман в исследовании американских профсоюзов. Они вывели кривую связи скорости их основания с количеством недавних образований других союзов. Волна недавних образований вызывает подражание и еще большее число образований, а затем - конкуренцию за дефицитные ресурсы. Ирония заключается в том, что большая волна оснований истощает ресурсы, а значит, ограничивает будущие основания. Итак, социальное окружение организаций влияет на скорость их оснований. Окружающая среда имеет и отдаленные последствия для организаций в будущем. Нужно повторить снова, что это справедливо и для организаций, создаваемых государством. Например, закон Моррилла от 1862 г. о колледжах, создаваемых на средства, полученные от продажи земли, предоставленной государством, имел очень длительные последствия для этих конкретных колледжей и для высшего образования в целом.

Все аналитики организаций согласны в том, что для основания организации необходимо сочетание наличия ресурсов, поддерживающей политики государства и легитимации в форме культурных ценностей (Dobbin and Dowd, 1997; Fligstein and Mara-Drita, 1996; Delacroix and Rao, 1994,-Hannan et al., 1995; Baum and Powell, 1995; Hannan and Carroll, 7995). Это сочетание толкований объединяет организационные теории (экологии популяции, зависимости от ресурсов и институциональную зависимость) и дает более мощное разъяснение, чем каждая из теорий в отдельности.