Организации: структуры, процессы и результаты

Проблема результатов и простая, и сложная. Простота заключается в том, что она лежит перед глазами и ее можно видеть. Сложность проблемы результатов в том, что ее видят множество глаз и у обладателя каждой пары глаз свои собственные оценки. Эта проблема идентична проблеме организационной эффективности, которая будет рассматриваться в следующей главе. Ощутимую эффективность межорганизационных отношений можно оценивать с точки зрения участников внутри каждой организации, организации в целом, сточки зрения клиентов обслуженных или обиженных, общины, в которой происходит взаимодействие, или со стороны юридических или административных лиц, принимающих решения, которые имеют юрисдикцию над конкретными обсуждаемыми парами, наборами или сетями организаций. Проблема оценки результата, таким образом, является проблемой политической власти, ресурсной зависимости и морального выбора. Хороший результат для одной организации может быть плохим для другой; клиенты могут выиграть, а организация пострадать;

отношения могут быть эффективными по затратам, но опасными для организаций и клиентов. Об этом следует помнить, анализируя МОО.

Большинство научных работ, на которых основан этот анализ, выполнены на примерах организаций социального обслуживания, за исключением материалов по переплетению директората. Ясно, что нужна база данных для более широкого диапазона организаций. В анализе содержится относительно мало ссылок на организации, вовлеченные во взаимодействие. Фактически мало что известно об этих связях. Нам не хватает также информации об индивидуумах, вовлеченных во взаимодействия МОО. Довольно мало сведений о работниках "пограничных" позиций, кроме того, что эта роль на самом деле является периферийной, а большее значение имеют лица, которые находятся в переплетающихся директоратах, или те, кто интерпретирует и обрабатывает информацию, полученную от "пограничных" должностей. Серьезные политические и моральные проблемы связаны с властью переплетающихся директоратов.

Таким образом, сфера МОО имеет большой потенциал для научных исследований. Существует общее мнение, что такие отношения важны, хотя это еще и не было продемонстрировано.

Выводы и заключение

В этой главе в центре внимания была среда, окружающая организации, которая проходит красной нитью через весь наш анализ организаций. Мы рассмотрели самое общее содержание и аналитические размерности окружающей среды. Затем уделили внимание специфическим аспектам окружающих сред, которые проявляются через МОО.

Было бы большой ошибкой поместить анализ окружающей среды в центр организационных анализов. Конечно, окружающая среда является важным компонентом организационного анализа, но реальным его центром должна быть организационная эффективность, к которой мы обратимся в следующей главе. При рассмотрении эффективности окружающие среды не исчезнут, но займут надлежащее место в нашем исследовании.

Часть 5 Теория и эффективность организаций

Глава 11 Эффективность организаций

В целом эта книга об эффективности организаций. Мы предварительно изучали организации, чтобы понять, как и почему они эффективны или неэффективны. Нам хотелось бы сделать их более или менее эффективными с экономической, политической или моральной точки зрения. Теперь уже понятно, что, рассматривая с разных сторон какую-либо организацию, можно иметь противоположные и противоречивые взгляды на ее эффективность. Мысами небезразличны к организациям, с которыми имеем дело как работники, клиенты, потребители или общественность. Я не хочу, чтобы мной кто-либо "злоупотреблял", будь то организация, общество или частное лицо. Мне также хочется, чтобы организация, членом которой я являюсь, была хорошей. Быть хорошей - это быть эффективной. Однако мой взгляд на эффективность меняется в зависимости от моего положения в организации. Я поразному смотрю на эффективность, будучи просто членом факультета или деканом. У меня разные представления о разных организациях, в которые я вхожу.

В этой главе наш анализ по сути завершает полный круг. Мы начали эту книгу с рассмотрения некоторых результатов жизнедеятельности организаций. Затем мы рассмотрели структурные характеристики, процессы внутри организаций и окружающие условия. В сущности, разработка структурных схем, внутренние процессы, такие как принятие решений и руководство, взаимодействие с окружающей средой, - все служит одной цели: достижению эффективности организации. К сожалению, сама эффективность, как и многие организации, является высококомплексной.

В литературе существует несколько соперничающих моделей эффективности, на которых и строится ее анализ. В настоящей главе мы высветим слабые и сильные стороны этих моделей. Неотъемлемой их частью, а также причиной дебатов вокруг них является то, что понятие организационной эффективности содержит противоречия. Имея это в виду, мы разработаем содержащую противоречия модель эффективности, которая рассчитана на то, чтобы охватить все достижения предыдущих моделей.

Для практиков и теоретиков, занимающихся анализом организаций, эффективность была преобладающей точкой отсчета, как явной, так и неявной. Это отражает административно-техническую ориентацию многих людей, изучающих организации (Benson, 1977). Они хотят найти эффективные организационные структуры. Бенсон отмечает, что многие исследования рассматривают эффективность в непосредственном и весьма зримом виде, но даже те исследования, которые явно не направлены на эффективность, имеют ее в виду, как основополагающую или исходную ориентацию.

Но также существуют случаи, когда лица или организации стремятся к понижению эффективности той или иной организации. Противники развития и производства ядерной энергии и абортов существенно препятствуют эффективности организаций, производящих электроэнергию и аборты. По иронии судьбы, успех этих оппозиционных усилий зависит от эффективности самих организаций, к которым эти усилия прикладываются.

Представленный анализ-это попытка разобрать концепцию эффективности организаций и подвергнуть проверке противоречия, присущие ей самой и ее применениям. Целью является предоставление более надежного основания для исследований, теории и практики. Надеемся, что этот анализ будет более чем административно-техническим и что он будет информативен для лиц, занятых сменой направлений, которые принимают организации. В направлении содержащей противоречия модели эффективности

Прежде чем заняться спецификой представленной здесь содержащей противоречия модели, следует уяснить, что принятая методика анализа эффективности не направлена на постижение ее в целом. Содержащая противоречия модель требует бескомпромиссного принятия того факта, что глупо пытаться определять организации как эффективные или неэффективные (Campbell, 1977).

Хотя существует общее мнение, что от понятия эффективности в целом толку мало или совсем нет, было бы большой ошибкой просто игнорировать проблему и результаты, полученные в отношении эффективности. Этот кажущийся парадокс можно разрешить с помощью содержащей противоречия модели эффективности. Короче говоря, эта модель эффективности рассматривает организации как более или менее эффективные, учитывая разницу в целях, которые они преследуют, разницу в ресурсах, которые они пытаются приобрести, разницу в обстоятельствах внутри и вне организаций и разницу временных рамок, в которых оценивается эффективность. Идея разницы в целях, ресурсах и т. д. является здесь основой всему, поскольку она предполагает, что организация может быть весьма эффективной в некоторых аспектах своей деятельности и менее эффективна в других.

Идея противоречия имеет свои корни в том научном проекте, который обсуждался в предыдущей главе: исследование организаций, имеющих дело с проблемами молодежи. Оказалось, что у этих организаций были множественные и противоречивые цели. Одна группа организаций в этом исследовании состояла на детских спецприемников. Эти организации среди прочих имели цели "обеспечение надежной охраны" и "обеспечение нормальных условий жизни". Налицо несовместимость целей, так как охрану можно гарантировать, заперев подростка в камеру, что едва ли будет нормальным условием жизни.

Пример только что отмеченных противоречивых целей можно найти и в общественной сфере. Часто считается, что цели здесь более аморфные и противоречивые, чем в частном секторе. К сожалению, картина частного сектора также состоит из противоречий. Например, понятие цели кажется простым в случае организаций, работающих на прибыль. Действительно, в большинстве исследований эффективности используется этот тип организаций, поскольку предполагается ясность цели. Однако кажущаяся легкой цель количественной прибыли оказывается не таким уж простым вопросом. Она осложняется такими проблемами, как временная перспектива (долгосрочная или краткосрочная прибыль); норма прибыли (в форме прибыли на инвестиции); выживание и рост в турбулентной и непредсказуемой окружающей среде, которая может моментально лишить прибыли; внедрение других ценностей, таких как обеспечение качества продуктов или услуг или благотворительность; и позиция фирмы сравнительно с другими в той же отрасли. Даже сама природа прибыли многолика. Это может быть доход на акционерный капитал, доход на общий капитал, рост продаж, рост дохода в расчете на акцию, отношение долга к ценным бумагам и чистая прибыль. Здесь нет значимой взаимозависимости (Forbes, 1973), что одно уже делает понятие цели крайне сложным.

Целевой подход имеет и другую сложность. Мы уже демонстрировали, что организационные решения и действия не могут рассматриваться просто в рамках рациональной модели. Решения, которые на первый взгляд кажутся рациональными, оборачиваются катастрофой вследствие событий, неподвластных организационному контролю.

Далее мы представим и оценим основные модели эффективности. Каждая вносит позитивный вклад в наше понимание и в содержащую противоречия модель.

Модели организационной эффективности

Первой моделью эффективности следует рассмотреть системно-ресурсную модель, поскольку в ней представлен широкий анализ взаимодействия организация -окружающая среда. Эту модель разработали Юхтман и Сишор (Yuchtman and Seashore,1967; Seashore and Yuchtman, 1967). Они начинают свое исследование с замечания, что переменные, относящиеся к организационной эффективности, можно расположить в порядке иерархии. На вершине иерархии находится окончательный критерий, который можно оценить только по истечении времени. Примером такого окончательного критерия может служить оптимальное использование благоприятных возможностей и ресурсов, имеющихся в окружающей среде. Согласно модели естественного отбора, окончательным критерием было бы выживание или гибель.

Далее идут "предпоследние" критерии, которые представлены такими показателями работоспособности, как объем бизнеса и проникновение на рынок для организаций в специфических отраслях. Другие предпоследние критерии носят более временный характер, как например высокая доля новых членов. Приемлемость этого подхода проверяли на серии данных, полученных в страховых агентствах. Данные показали наличие идентифицируемых факторов, устойчивых во времени, и связей организация -окружающая среда.

Сишор и Юхтман пришли к выводу, что их результаты ведут к определению эффективности организации как "способности эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения редких и ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования" (с. 393; курсив оригинала). Их аргументация состоит в том, что некоторые предпоследние критерии, такие как объем бизнеса или проникновение на рынок, можно считать целями, тогда как другие, а именно высокую долю новых членов, нельзя.

Сишор и Юхтман также заключают, что приобретение ресурсов надо рассматривать относительно емкости окружающей среды. Некоторые организации работают в условиях изобильной среды, другие - в более бедных. Они также отмечают, что их определение подчеркивает скорее способность использовать окружающую среду, чем ее максимальное использование, так как последнее может привести к полному истощению ресурсов.

Доводы Сишора и Юхтмана убедительны, однако имеют несколько слабых мест. Например (фактически это вопрос семантики), рассматривать ли рост объема бизнеса только как форму приобретения ресурсов или как цель. Относительно стабильные предпоследние критерии, обсуждаемые Сишороми Юхтманом, можно легко отнести к целям или к мотивам решений, принимаемых обсуждаемыми страховыми фирмами. Менее стабильные критерии, такие как увеличение доли молодых работников среди общего числа членов организации, можно отнести к предикторным переменным для этого типа организаций. Хорошо известно, к примеру, что молодые люди, которые начинают деятельность по страхованию жизни, вначале добиваются быстрого успеха, обслуживая родственников и друзей. Это, по-видимому, будет средством достижения цели, а именно объема сделок. Необходимо заметить, что приобретение ресурсов не происходит случайно, а обосновывается целями организации. Это лежит в русле наших предыдущих рассуждений о принятии решений, где решение принимается на основе осознания окружающих условий и целей организации. Разумно утверждать, что ресурсы редко приобретаются ради них самих. Кроме того, ресурсы приобретаются определенными путями, избранными руководящими группами в организации. Сишор и Юхтман неявно придерживаются этой позиции, когда предлагают установить критерии для определения эффективности. Формулировка Сишора-Юхтмана подвергается критике за излишнюю узость, потому что она учитывает только интересы руководителей организации (Scott, 1977). В случае страховых фирм потенциальные клиенты могут являться скрытыми ресурсами, но есть много типов организаций, в которых потенциальные клиенты таковыми не являются. Более важной проблемой является то, что некоторым людям выгодно выживание организации, тогда как другим выгодно их разрушение (Keeley, 1984).

Целевая модель

Целевая модель эффективности проста и сложна одновременно. Говоря простыми словами, эффективность определяется как "степень, в которой [организация] реализует свои цели" (Etzioni, 1964: с. 8). Модель становится сложной, как только осознается, что большинство организаций имеют множественные и зачастую конфликтующие цели. Структурная дифференциация организаций связана с целевым разнообразием и несовместимостью целей (Kochan, Cummings, and Huber, 1976). Так как большинство организаций демонстрируют структурное разнообразие, самую множественность и несовместимость целей для большинства организаций можно считать почти само собой разумеющимся. Это делает целевую модель трудной для использования, но не исключает автоматически ее полезности.

Цели включают намерения и результаты и служат побуждением для принятия решения. Организационные цели являются по определению творением индивидов, одиночных или коллектива. В то же время определение цели для коллективного действия становится стандартом, посредством которого выносится суждение о коллективном действии. Коллективно определенная, обычно обоснованная цель редко остается неизменной во времени. Новые соображения, поступающие изнутри или извне, отклоняют организацию от ее первоначальной цели, не только меняя деятельность организации, но и становясь частью целевой структуры вообще. Важно то, что цель любой организации как целого является отвлеченным обобщением желаний ее членов, давления окружающей среды и внутренней системы.

Понимание целей как абстрактных ценностей служит показателем здравого смысла членов организации, действующих не только под влиянием своих чувств и ежедневных потребностей. В то же время нельзя считать абстракцией официальные провозглашения цели организации. Перроу (Perrow, 1961) тонко проанализировал эту ситуацию. Он заметил, что официальные цели являются "общими целями организации, как они выражены в уставе, годовых отчетах, публичных заявлениях ключевых руководителей и в других важных официальных заявлениях". С другой стороны, оперативные цели "означают цели, обретенные посредством реальной оперативной политики организации; они говорят нам, что организация фактически собирается делать, независимо оттого, что имеют в виду провозглашенные официальные цели" (с. 855).В одной из ранних работ в духе современной теории организаций (Biau, 1955) автор установил, что два подразделения агентства занятости, которые имели сходные официальные цели, очень по-разному их осуществляли. Одно подразделение было высококонкурентным, его сотрудники пытались превзойти друг друга в количестве нанятых работников. В другом подразделении придавали особое значение сотрудничеству и качеству найденного рабочего места.

Обсуждая этот момент, Перроу замечает:

Там, где оперативные цели обеспечивают конкретное содержание целей официальных, они отражают выбор среди конкурирующих ценностей. Их можно оправдать официальной целью, даже если они ниспровергают другую официальную цель. В некотором смысле они являются средством официальных целей, но поскольку последние неопределенны и весьма абстрактны, то средства становятся сами по себе целями, когда объектом анализа является организация. К примеру, там, где провозглашенной целью является получение прибыли, оперативные цели будут предполагать конкретно либо качество, либо количество; либо выгоду краткосрочных сделок и риск, либо долгосрочные договора и стабильность, и будут показывать относительный приоритет разнообразных и несколько конфликтующих целей сферы обслуживания, морали служащих, конкурентного ценообразования, диверсификации или ликвидности. Решение по всем этим факторам влияет на природу организации и отличает ее от других с идентичной официальной целью (Perrow, 1961: с. 855-856).

Оперативные цели могут быть непосредственно связаны с официальными целями. В то же время оперативные цели могут развивать то, что не связано с официальными целями. Перроу продолжает:

Неофициальные оперативные цели, с другой стороны, непосредственнее связаны с групповыми интересами, и хотя они могут поддерживать, быть нейтральными или опровергать официальные цели, они не обязательно с ними связаны. Интерес в главном поставщике может диктовать политика исполнительной власти корпорации. Престиж, который связан с использованием современных скоростных компьютеров, может принудить к реорганизации отделов материального снабжения и бухгалтерий. Расовые предрассудки могут влиять на процедуры отбора в агентствах занятости. Личные амбиции больничного администратора могут привести к групповщине и деятельности, которая мешает организации улучшить достижение цели. С другой стороны, хотя использование практикантов и населения в качестве "дешевой рабочей силы" опровергает официальные цели медицинского образования, оно может существенно способствовать официальной цели обеспечения высокого качества ухода за пациентами (с. 856).

Таким образом, оперативные цели являются производными от официальных целей. Они разрабатываются и модифицируются посредством текущих взаимодействий внутри организаций. Однако они являются чем-то большим, чем просто результаты межличностного взаимодействия. Они сохраняются за пределами существования отдельного взаимодействия и становятся стандартами, которыми определяется деятельность организации и по которым принимаются решения. Даже если оперативные цели разрабатываются в конкретных взаимодействиях, они, подобно официальным целям, абстрагируются, поскольку становятся стандартами, по которым выносят суждения о действиях и решениях.

Обсуждение разработки оперативных целей предполагает, что цели все время меняются. Существует три причины изменения целей организации. Первая состоит в том, что организации находятся в непосредственном взаимодействии с окружающей средой через МОО. Постановка организационной цели определяется конкурентными, договорными, кооптационными и коалиционными взаимоотношениями с окружающей средой (Thompson and McEwen, 1958). Конкуренция возникает, когда соперничество между двумя организациями опосредовано третьей стороной, как в случае конкуренции коммерческих фирм за одних и тех же потребителей. Конкуренция имеет место и в общественном секторе, когда правительственные органы соперничают за долю в налоговых поступлениях (Wildavsky, 1964). Конкуренция влияет на целевую структуру, так как организация оформляет свои действия, пытаясь гарантировать продолжение поддержки. Конечно, в этом отношении целевую модель можно рассматривать как содержащую в себе по крайней мере несколько аспектов системно-ресурсной модели.

Заключение торговой сделки также означает ресурсы, нов другом смысле. Организация находится в непосредственном взаимодействии с поставщиками, потребителями и с другими организациями. В ситуации сделки организация должна немного "отдать", чтобы получить желаемое. Томпсон и Мак-Ивен приводят пример университета, который отдал право наименования здания за существенную скидку на его строительство. Если спонсор увязывает свои условия с дарением, то университет может изменить свои оперативные цели, чтобы получить деньги.

Кооптация - это "процесс абсорбции новых элементов в руководство и политико-определяющую структуру организации как средства предотвращения угрозы ее стабильности или существованию" (Thompson and McEwen, 1958: с. 27). Классической работой по кооптации является анализ развития Управления долины Теннеси (Tennessy Valley Authority, TVA) (Seiznick, 1966). TVA меняло свои акценты по мере того, как сегменты сообщества вводились в его систему принятия решений. Коммерческие фирмы включаются в кооптацию, поскольку они входят в переплетения правлений, когда начинаются рыночные ограничения (Burt, Christman, and Kilburn, 1980; Burt, 1983). Разумеется, кооптация-это улица с двусторонним движением: и кооптирующие, и кооптируемые подвергаются воздействию.

Коалиция - это фактически объединение двух или нескольких организаций. Это наиболее экстремальная форма "приведения окружающей среды в соответствие с целями организации" (Thompson and McEwen, 1958: с. 28).

В этом случае организации, входящие в коалицию, не могут устанавливать цели в одностороннем порядке.

Сдвиги в организационных целях как результат прямых взаимодействий с другими организациями в среде, окружающей центральную организацию, подчеркивают скорее важность оперативных целей, чем официальных. Опираясь только на официальные цели, можно было бы упустить эти сдвиги, иногда слабые, иногда драматичные. Анализы такого рода также указывают на то, как важно рассматривать организационную эффективность во времени, потому что профильные анализы, сделанные накануне существенного сдвига, являются, по существу, бессмысленными. Вторая причина изменения целей состоит в том, что изменения происходят внутри организации. Мы уже отмечали значение властных коалиций внутри организаций. Сдвиги в этих властных коалициях иногда происходят в результате внешнего давления, а иногда из-за внутренней динамики. Иллюстрацией этого служит классическая работа о развитии олигархии в политических партиях и рабочих союзах (Michel, 1949). Цели "рядов и колонн" включают тенденцию выдвигать свою элиту. Организации можно рассматривать как "поля битвы для стейк-хопдеров', которые соревнуются за влияние на критерий эффективности так, чтобы продвинуть свои собственные интересы" (Kanter and Brinkerhoff, 1981: с. 322).

Организации начинают выпячивать цели, которые легко оценить, за счет тех, которые оценить нелегко. Университеты охотнее смотрят на число публикаций кафедры, чем на труднее измеряемую преподавательскую работу; в коммерческих фирмах скорее рассматривают результат на каждого работающего, чем "прилежание, сотрудничество, пунктуальность, лояльность и ответственность" (Gross, 1968: с. 295). Если организации начинают выделять то, что поддается количественной оценке, то происходит смещение целей в этом направлении. Сдвиги цели возможны и тогда, когда в организации покой и затишье. Исследование Национального совета церквей показало, что взаимодействие персонала привело к новой профессиональной идеологии и к сильным решительным поступкам, которые способствовали крупным и радикальным целевым сдвигам внутри организации (Jenkins, 1977). Это исследование также предполагает, что угроза собственности организации, вероятно, приведет к более консервативному поведению.

Последний источник целевых смещений лежит вне организации и означает косвенное давление общей окружающей среды. Могут измениться экономические условия. Нужно внедрять технологические разработки. Происходит смещение ценностей. Организационные цели приспосабливаются к этим Stakeholders - лица, оказание услуг которым является целью организации (Розенберг Дж. М. Бизнес. Менеджмент. Толковый словарь. М.: ИнфраМ, 1997).

условиям окружающей среды. Классической работой по смещению цели такого рода является анализ организации March of Dimes, ориентированной на обслуживание лиц, страдавших от последствий полиомиелита (Sills, 1957). Разработка безопасных вакцин, развитие технологии существенно снизили необходимость существования такой организации, и она изменила свои цели, чтобы включить другие виды инвалидности.

Другим примером такой формы смещения цели являются колледжи и университеты, когда происходит смещение демографического состава населения. Организации высшего образования сейчас принимают "нетрадиционных" студентов, проводят "семинары для пожилых" и предлагают широкий диапазон программ продолжения образования. Демографические сдвиги не поддаются контролю заинтересованных организаций, поскольку являются еще одним источником косвенного давления окружающей среды. Хотя организации и пытаются повлиять на ценности, манипулировать экономикой для своей пользы и поддерживать технологическое развитие, многие ситуации, также как и демографические сдвиги, не поддаются организационному контролю. В разные времена США сталкивались с дефицитом бензина. Организации, даже нефтяные фирмы, не контролируют действия нефтедобывающих стран. Таким образом, окружающие условия могут иметь косвенное, но все же решающее значение в определении смены цели.

До сих пор анализ свидетельствовал, что организации имеют множество целей, которые могут противоречить друг другу и могут меняться. Теперь перейдем к рассмотрению того, как можно использовать цели для анализа эффективности.

Цели и эффективность

Как было отмечено ранее, простейшее применение целевой модели предполагает, что организация эффективна в той степени, в которой она достигает своих целей. Согласно Кэмпбеппу:

Точка зрения, ориентированная на цель, делает достаточно ясное допущение, что организации находятся в руках разумной группы людей, принимающих решения, которые имеют в виду набор целей и хотят им следовать. Причем этих целей достаточно немного, поэтому их можно сделать достигаемыми, и они достаточно хорошо сформулированы, чтобы их можно было понять. При условии, что цели можно таким образом идентифицировать, возможно и планирование наилучшей управленческой стратегии для их достижения. В рамках этой ориентации и следовало бы разработать критерии измерения организационной эффективности, чтобы оценить, насколько хорошо цели достигаются (Campbell, 1977: с. 19).

К сожалению, для организаций и для тех, кто их изучает, вопрос не так прост. При исследовании целевой модели выяснилось несколько проблем ее применения (Наппап and Freeman, 1977b). Авторы начинают свой анализ с того, что не стоит целиком отбрасывать понятие цели, поскольку цели являются частью определяющих характеристик организаций. Однако далее они отмечают, что первая и главная трудность целевого подхода состоит в том, что у организаций, по всей вероятности, существует множественность целей. Это проявляется даже среди публично узаконенных или официальных целей, как уже отмечалось выше. Ханнан и Фриман поясняют: "В сущности, все общественные органы и бюро имеют очень много публичных целей. Например, количество и разнообразие целей организаций, подобных Министерству здравоохранения, образования и благосостояния и Министерству торговли, поражает воображение" (с. 111-112).

Согласно Ханнану и Фриману, специфичность целей составляет вторую серьезную проблему (с. 113). Университеты имеют весьма общие цели расширения запаса полезных знаний; полиция имеет целью защиту общества. При конкретной работе эти общие цели становятся более конкретными, и более конкретные цели принимают множество разных форм. Для полиции, например, защита общества может осуществляться путем создания большего количества полицейских патрулей, крутых мер против проституции, увеличения числа сыщиков или путем отчетов перед общественностью. Подразделения внутри организации могут двигаться в расходящихся направлениях, что согласуется с более общей целью, но может мешать работе друг друга.Третья проблема в отношении целей включает размерность времени. Ханнан и Фриман отмечают:

Должны ли мы рассматривать короткий период, длинный или тот и другой? Многие опубликованные эмпирические исследования, которые обрабатывают профильные данные на образцах организаций (см. например Lawrence and Lorsch, 1967) используют краткосрочную перспективу по умолчанию. Годится это или нет, зависит от природы целевой функции для каждой организации. Пока целевая функция означает быстрый возврат на инвестиции (как во многих коммерческих предприятиях, организациях скорой помощи, военных полевых подразделениях и т. п.), приоритет следует отдавать краткосрочным результатам. Организации, ориентированные на продолжительное производство (например, многие другие типы коммерческих предприятий, университеты, научно-исследовательские и проектные организации и т. д.), должны учитывать многолетние колебания в своей работе и средние показатели за долгосрочный период (Наппап and Freeman, 1977b:с. 113).

Ханнан и Фриман отмечают, что разные уровни иерархии работают в разных временных рамках, а это в еще большей степени усложняет ситуацию. Они не рассматривают тот факт, что разные подразделения внутри одной и той же организации могут существовать также в разных временных рамках.

Ханнан и Фриман рассматривают также вторую часть целевой модели, которой является организационная производительность или результат. Оценка результата трудна по нескольким причинам. Первая -это используемая временная перспектива. Успешный результат для короткого периода может быть неудачным для долгого периода. Другую проблему оценки результата составляют "пограничные системы" (Наппап and Freeman, 1977b: с. 776) или проблема различения последствий событий внутри и вне организации. Вопрос в том, что очень трудно определить, какая деятельность внутри организации способствует тому или иному результату. Также трудно установить, является ли результат следствием действий организации или каких-то внешних сил. Эта точка зрения не умаляет организационного управления. Ежегодные рапорты корпораций имеют обыкновение объяснять неудачные результаты внешними нестабильными и неконтролируемыми событиями. Успешные результаты приписываются умелым действиям руководства (Bettman and Weitz, 1983). Весьма схожие данные приведены в анализе писем держателям акций. В этих письмах есть тенденция к самовосхвалению и приписыванию достижений корпорации действиям руководства (Staw, McKechnie, and Puffer, 1983). Интересно, что эти письма, по-видимому, убедительны, так как они связаны с повышением курса акций. Они также связаны с продажей акций управлением корпорации.

Качество вклада организации влияет на качество результата. К примеру, многие организации социального обеспечения выбирают клиентов (вклады или внешние силы), у которых есть хорошие шансы на успешное обслуживание, которое обеспечивает организация. Более проблематичные клиенты отсылаются в другое место или просто ходят по кругу системы социального обеспечения. Ситуации такого рода затрудняют оценку результата организации социального обеспечения, так как трудно распутать последствия организационных псевдовкладов.

Проблема еще больше усложняется тем фактом, что организация вполне способна контролировать качество вкладов. Контроль многих факторов окружающей среды также является результатом деятельности организаций. Организации пытаются формировать потребность в своей продукции. Успех здесь означает более высокую результативность.

Ханнан и Фриман делают следующий вывод:

Раз мы признаем, что все эти факторы подчиняются организационной стратегии и действию, мы сталкиваемся с серьезной методологической проблемой. Все переменные, которые появляются в стандартном анализе, являются эндогенными, то есть причинно зависимыми от других переменных модели. Например, качество вкладов может быть функцией затрат на вклады, которые являются функцией выходных характеристик. Если ни один из этих факторов не является первопричиной, или экзогенным, то очень трудно получить специфические оценки любого соответствующего причинного воздействия в системе. На техническом языке эконометров система недоопознаваема. Чтобы исправить это положение, необходимо принять значительное число строгих допущений, касающихся деталей причинной структуры. К сожалению, существующие теории организационной производительности (и эффективности) не дают основы для этих допущений (с. 122). Авторы заключают свою аргументацию предположением, что эффективность как научное понятие отпадает, потому что невозможно провести сравнение организаций, чтобы создать и проверить отвлеченные теории организаций. Затем они допускают, что соображения эффективности сохраняют свое значение для строительства или социальной критики. Этим они хотят сказать, что те, кто занят строительством или управлением организациями в общественных или частных целях, могут использовать эффективность в административно-техническом смысле. Социальная критика может сопровождаться демонстрацией того, что организации не выполняют того, что декларируют, или выполняют это недостаточно хорошо. В содержащей противоречия модели, которая будет разработана здесь, соображениям эффективности будет позволено остаться на научном уровне.

Целевую модель как технический инструмент можно легко заметить в анализах результативности среди коммерческих организаций. Результативность означает достижение экономических целей, обычно с краткосрочным акцентом. "Высокопродуктивные фирмы" - сакральный символ для некоторых аналитиков бизнеса, но, как и к другим сакральным символам, к нему применимо много значений. Действительно, существуют целые отрасли, в которых придается основное значение измерению высокой продуктивности, а именно бухгалтерия, компенсационный менеджмент, финансовое планирование и фондовое управление (Меуег, 1994). Есть интересный институциональный стимул для обращения к технике измерения продуктивности, когда продуктивность измеряют из опасения, что будет "невыгодно", если этих измерений не делать (Меуег, 1994: с. 576). Измерения продуктивности чаще принимаются на веру, чем опираются на данные.

Теперь перейдем к вопросу, кто или какие стороны должны выносить суждение о продуктивности организации в отношении цели? Точки зрения разных частей организации могут сильно отличаться, и их следует рассматривать так, как это будет сделано в содержащей противоречия модели. В следующем разделе мы попытаемся разработать концепцию анализа эффективности на основе удовлетворенности участников организации. Одна методика, основанная на целевой модели, состояла в опросе руководителей об эффективности подчиненных им организационных единиц. Этот подход весьма полезен для оценок продуктивности организационных подразделений. Его также можно использовать в ситуациях, когда изучают организации в пределах одной политической юрисдикции, то есть страны, округа или города. На деле такие оценки эффективности производятся в период распределения бюджета, но этот процесс содержит больше, чем просто обсуждение эффективности.

Метод опроса начальников об эффективности подчиненных успешно использовался (Mahoney and Weitzel, 1969; Duncan, 1973). Этот подход показал, что даже начальники делают акцент на разных целях. Махони и Вейцель замечают:

Обычные коммерческие директора стремятся использовать продуктивность и эффективное выполнение. Критерии высокого порядка относятся к измерениям результата, тогда как критериями низкого порядка считаются характеристики организационного климата, стиль контроля и возможности организации для выполнения работ. С другой стороны, директора по научным исследованиям и разработкам используют в качестве критериев высокого порядка сотрудничество, развитие персонала и надежность выполнения; к критериям низкого порядка относят эффективность, продуктивность и режим выпуска (с. 362).

Таким образом, эффективность находится в глазах и умах очевидцев, с учетом того, что одни очевидцы могущественнее Других.

Модели удовлетворенности участника

В этом разделе мы рассмотрим модели эффективности, которые разными путями и на разных уровнях используют индивидуумов в качестве основной системы отсчета. Акцент в этих моделях делается не на моральных или каких-то других психологических качествах. Это часто является компонентом целевой модели, рассматривающей мораль только как одну из нескольких целей. Эти модели опираются, скорее, на индивидуальные или групповые оценки качества организации.Основной тон в разработке моделей удовлетворенности участника задал Барнард своим анализом организаций как кооперативных побудительно-распределительных механизмов (Barnard, 1938). "Индивиды участвуют своей деятельностью в организациях исходя из того, что вклад каждого в расчете на личный результат является вкладом в достижение целей других. Барнард рассматривал мотивы участия индивидов в организациях в качестве решающих факторов. Организация может продолжать действовать только в случае их удовлетворения" (Georgiou, 1973: с. 300). Успех организации рассматривался не как достижение целей, а скорее как выживание благодаря способности получать достаточную отдачу от своих членов посредством обеспечения достаточного вознаграждения или стимулов.

Основываясь на работе Барнарда, Георгиу разработал то, что он назвал "контрпарадигмой" целевой модели (Georgiou, 1973; Samuel, 1979). Согласно Георгиу:

Существенной опорой контрпарадигмы является то, что появление организаций, их ролевая структура, разделение труда и распределение власти, а также их содержание, изменение и распад могут быть наилучшим образом поняты как результаты сложных обменов между людьми, преследующими разнообразные цели. Хотя основной интерес представляют поведение внутри организации и воздействие на нее окружающей среды, обратное влияние организации на окружающую среду также учитывается. Поскольку не все стимулы, производные процессов организационного обмена, потребляются в рамках межличностных отношений членов, организационные вкладчики приобретают ресурсы, с помощью которых они могут влиять на окружающую среду (с. 308).

Подоплека этой аргументации эффективности состоит в том, что стимулы внутри организации должны способствовать сохранению вкладов, привносимых членами организации, и находиться в избытке для развития властных возможностей в отношениях с окружающей средой. Главный недостаток этой аргументации в том, что она не раскрывает, какие стимулы вводятся в организацию в первую очередь. Если главным стимулом являются деньги, то их наличие должно быть обеспечено. Несомненно, деньги поступают в организацию посредством обменов с окружающей средой, но тогда, прежде чем рассматривать индивидуальные побуждения, необходим системно-ресурсный подход или целевая модель.

Существует несколько другая точка зрения на эффективность (Cummings, 7977);

Полезно представить организацию и процессы, которые ее определяют, как инструмент или арену, на которой участники могут выступать так, как они считают нужным для своих целей. С этой точки зрения эффективной будет та организация, в которой наибольший процент участников чувствует себя свободными использовать организацию и ее подсистему в качестве инструмента для достижения собственных целей. Это подтверждается тем, что чем в большей степени каждый участник ощущает посредничество организации, тем эффективнее организация. Таким образом, это определение эффективной организации является чисто психологическим. Оно пытается включить и количество лиц, которые видят в организации ключевой механизм для удовлетворения своих нужд, и для каждого в отдельности - степень, в которой организация воспринимается именно так (с. 59-60).

Согласно этому подходу, такие факторы, как прибыльность, производительность и продуктивность, являются необходимыми условиями организационного выживания, а не самими целями. Организация должна приобретать достаточное количество ресурсов, чтобы быть средством для своих членов. Сходный подход утверждает, что более эффективными организациями являются те, в которых их члены согласны с целями организации, а значит, работают более последовательно для их достижения (Steers, 1977).

Подход к организационной эффективности с точки зрения индивидуумов, их средств получения выгоды или их целей имеет три главные проблемы. Первая проблема, которая, в частности, содержится в примере Стирса, заключается в том, что индивидуумы имеют разные формы связей с организациями, частью которых они являются. Вовлеченность людей в организации бывает отстраненной, расчетливой или моральной (Etzioni, 1961, 1975). Эти разные формы вовлеченности препятствуют возможности личной и целевой согласованности во многих типах организаций. Возвращаясь ненадолго к критике подхода Стирса, можно справедливо заметить, что значительная часть персонала в большинстве организаций часто не осознает официальных или оперативных целей организации, так что согласие становится спорным пунктом.

Вторая, более важная проблема в том, что внимание на средстве достижения цели для индивидов оставляет в стороне деятельность или действия организации в целом или ее подразделений. Хотя подход к организации как к средству и может быть общим для всех организаций, но он упускает тот факт, что результаты деятельности организации сказываются на обществе. Они нужны, полезны, но могут быть и вредны для окружающей среды. Они влияют на другие организации и на людей внутри и вне других организаций, а также и на людей внутри центральной организации. Психологический подход также недооценивает реальность конфликтов между целями и решениями, которые приходится принимать под давлением окружающей среды. Эта проблема по существу одна из главных недооцененных частей организационной реальности. Например, существует положительная связь между обязанностями работников по отношению к организации и такими показателями эффективности, как способность к адаптации, оборот и простои. Но подобной связи не было обнаружено с показателями эффективности текущих расходов и прогулами (Angle and Perry, 1981). Недооценка эффективности на индивидуальном уровне упускает такой момент, как конфликт между желаемыми результатами, например снижением оперативных затрат, и снижением оборота.

Третьим недостатком этой формы индивидуалистического подхода является отсутствие внимания к факту воздействия на людей вне организации того, что делает организация. Исследование системы наказания несовершеннолетних показало, что "клиенты" сети этих организаций имеют совсем другую точку зрения на эффективность таких организаций, как полиция, суды и органы надзора, чем сами члены организаций (Giordano, 1976,1977). Конечно, это неудивительно, потому что клиентами в данном случае были подростки, нарушившие закон. Тем не менее точка зрения клиента на эффективность могла бы стать критическим компонентом любого всестороннего анализа эффективности.

Килей пытался преодолеть эти недостатки, связанные с учетом только реакций внутренних организационных деятелей, предложив принцип "социальной справедливости" в подходе к эффективности (Keeley, 1978,1984). Основываясь на работе Роупса (RawIs, 1971), Килей полагает, что ведущим принципом в оценке организации может быть "максимизация наименее обеспеченных участников социальной системы" (1978: с. 285). Затем автор предлагает задействовать этот подход путем сведения к минимуму сожалений, которые испытывают у частники во время своих взаимодействий с организацией. В более поздней работе (1984) Килей обращается к идее организационного вреда, но в том же духе. Он осознает трудности, связанные с фактическим применением метода, но заявляет, что в нем содержится принцип оптимизации, чего нет в целевых моделях. Указать способ для всех организаций, с помощью которого можно свести к минимуму коллективное сожаление или ущерб, еще можно. Но нельзя указать, как оптимизировать достижение цели всем организациям при таком разнообразии целей. Килей приходит к выводу:

В конце концов, модель социальной справедливости - особенно минимизация принципа сожаления-управляет балансом интересов участников как в этической, так и в прагматической форме. Может показаться неверным обращать главное внимание на недовольных участников, а не на тех, кто удовлетворен результатами совместной деятельности, хотя последних может быть большинство. Но дело в том, что обычно некоторые участники не мирятся, и возможно еще долго не будут мириться, с неприятными последствиями системы, так что положительные последствия будут существовать не для них. Следовательно, системы, которые сводят к минимуму дурные последствия взаимодействия, объявляются лучшими и более устойчивыми (Keeley, 1978: с. 290).

Можно не соглашаться с практичностью предложенного подхода с точки зрения трудностей определения уровней сожаления или ущерба для всех участников системы, но момент этики следовало бы учитывать при моделировании эффективности.

Ограничения, цели и участники

Совершенно другой подход к роли участников у Пеннингса и Гудмана, сделавших крупный вклад в литературу об эффективности (Pennings and Goodman, 1977). Они рассматривают участников, используя концепцию доминирующей коалиции. Чтобы показать, как авторы вводят участников в определение эффективности, необходимо проследить их теоретическую аргументацию. Их подход весьма близок содержащей противоречия модели, использованной в данном анализе.

Пеннингс и Гудман начинают свое доказательство с определения эффективности: "Организации эффективны, если они могут удовлетворить соответствующим ограничениям и если результаты деятельности организаций приближаются или превышают список рекомендаций для множественных целей" (с. 160).

Понятие ограничений включает условия или требования, которые следует выполнить, чтобы быть эффективной организацией. Ограничения включают политику и процедуры, установленные заранее. Они направляют принятие решения и поведение в организациях. Примеры ограничений - это "сохранение определенной доли рынка, поддержание качества на определенном уровне и запрет на бизнес в других странах, который требует политических взяток" (с. 160).

С другой стороны, организационные цели в виде желаемого конечного состояния или предметов задаются доминирующей коалицией. Пеннингс и Гудман правы, когда включают множественные цели. И ограничения, и цели используются при оценке эффективности, но между этими двумя понятиями есть существенное различие. Доминирующая коалиция уделяет особое внимание целям. Они тесно связаны с мотивациями доминирующей коалиции. Интересно, что цели и ограничения могут находиться в одном и том же измерении или сфере деятельности, но доминирующая коалиция будет уделять им различное внимание. Пеннингс и Гудман заявляют:

Станет ли достижение конкретного количества или уровня качества целью или ограничением, отчасти зависит от того, что важнее для доминирующей коалиции организации. Например, некоторые университеты США ограничивают число зачисленных студентов ради высокого качества академического образования, тогда как другие университеты стремятся к высокому зачислению, но ограничены необходимостью сохранить минимальный уровень академического качества (с. 161).Вторая разница между целями и ограничениями состоит в том, что "цели могут соответствовать рекомендации, а могут и не соответствовать, тогда как ограничения должны выполняться как необходимое условие организационной эффективности. Эффективность можно оценить по той степени, в которой цель приближается к рекомендации или превышает ее" (с. 161). Этот сложный набор понятий требует некоторого обсуждения. Рекомендации - это стандарты, по которым оцениваются ограничения и цели. Они включают стандарты оценок доминирующей коалиции. Ограничения должны выполняться, если организация хочет быть эффективной, но само соблюдение ограничения не означает эффективности. Эффективностью является достижение цели на вершине ограничения. Пеннингс и Гудман приводят пример коммерческой фирмы, которая хочет увеличить свою прибыль (цель) и в то же время сохранить качество услуги (ограничение). Ухудшение качества услуги будет способствовать меньшей эффективности, но и превышение стандарта качества услуги не приведет к ее повышению. Только увеличивая свою доходность и сохраняя качество услуги организация будет эффективной. Эффективность основана на той степени, в которой достигается цель.

Интересно, что Пеннингс и Гудман не вводят в качестве ограничений ресурсы. Казалось бы, системно-ресурсные и целевые модели могли хорошо ужиться с этой терминологией ограничения-цели. Конечно, ресурсы нужны, уровень ресурсов, требуемых для работы, является ограничением на организацию. Это может быть самым подходящим применением системно-ресурсной модели - например, рассматривать ресурсы как важные ограничения, которые следует выполнить, прежде чем начинать продвижение к цели.

Пеннингс и Гудман сознают, что существует множество целей и ограничений и что временные рамки для них непостоянны. Они признают, что для каждого ограничения или цели может быть множество рекомендаций, но не учитывают, что разные рекомендации для одной цели или ограничения могут содержать противоречивые элементы. Они признают также, что эффективность всегда следует измерять постфактум. Важным вкладом формулировки Пеннингса-Гудмана является детализация того, что организация имеет "голоса" внутри и снаружи. Это компоненты доминирующей коалиции, которая ставит цели и определяет ограничения. Критерий эффективности определяется доминирующей коалицией на основе достигнутых соглашений о консенсусе. Консенсус достигается путем переговоров между вовлеченными сторонами. Этот процесс не простой, поскольку разные "голоса" имеют различные и многоразмерные предпочтения.

Следствием процесса достижения консенсуса является фокусирование внимания на целях, ограничениях и рекомендациях. Он также вынуждает доминирующую коалицию рассмотреть альтернативные расстановки этих элементов, подбирая такие уровни ограничений, при которых цели могут быть достигнуты, или изменяя сами цели в соответствии с ограничениями, которые не регулируются. Пеннингс и Гудман рассматривают организации, как нечто, укомплектованное множеством "голосов", которые влияют на установку ограничений, целей и рекомендаций. Внутренняя доминирующая коалиция определяет формы и очертания, которые они принимают. Согласно Пеннингсу и Гудману, хотя "голоса" могут содержать много рекомендаций и ограничений, которыми можно оценить организацию, все эти ограничения и рекомендации будут приняты организацией только в той степени, в какой они станут полезным инструментом для оценки эффективности (с. 171).