Организации: структуры, процессы и результаты

Есть еще одна важная ступень в понимании основания организаций. Для структуры медицинской школы очень большое значение имела окружающая среда во время ее основания и характеристики самого основателя (Kimberly, 1979). Для полного понимания процесса в уравнение надо снова вернуть основателя. Основатели должны принимать стратегии, подходящие для той среды, с которой они столкнулись (Romanelli, 1989; Boeker, 1989).

Преобразования

Родившись, организации начинают изменяться. Наиболее вероятным изменением является кончина, поскольку у новых организаций крайне высок уровень смертности (Carroll and Delacroix, 1982; Freeman, Carroll, and Hannan, 1983;Starbuck and Nystrom, 1981). Новые организации обычно малы и страдают приверженностью к новизне - как все новые рестораны, которые приходят и уходят (Freeman, Carroll and Наппап, 1983). Вопреки распространенному мнению, среди новых государственных организаций высоки моральные нормы (Starbuck and Nystrom, 1981). Теоретики экологии популяции приписывают высокий уровень смертности новых организаций их неспособности найти или создать нишу в среде их окружения (McKelvey, 1982; McKelvey and Aldrich, 1983).

Экологическая теория уделяет много внимания последующим преобразованиям, происходящим в тех организациях, которые выживают. Основная предпосылка экологической теории состоит в том, что организации приспосабливаются к своей окружающей среде (Нannan and Freeman, 1977a, 1997b; Aid rich, 1979; McKelvey, 1982; McKelvey and Aldrich, 1983; Kasarda and Bidwell, 1984; Bidwell and Kasarda, 1985,-Baum, 1996,-Baumand Singh, 1996).

У экологической точки зрения есть вторая базовая предпосылка: организации и организационные формы отбираются окружающей средой для выживания. И снова мы видим аналогию с биологическими системами с особым ударением на эволюцию и "естественный отбор". В обсуждении, приведенном ниже, я использую краткую экологическую схему МакКепви и Олдрича (McKeIvy and Aldrich, 1983).

Авторы представляют 4 принципа, на основе которых происходит экологический процесс. Эти принципы определяют, какие организации выживут, а какие нет. Первым принципом является вариация. Любой вид изменений относится к вариациям. Вариации бывают целенаправленными или слепыми:

Целенаправленные вариации происходят в качестве преднамеренных реакций, когда окружающая среда заставляет выбирать способ адаптации. Слепые вариации происходят независимо от давления окружающей среды или отбора; они не являются следствием сознательной реакции на необходимость адаптации, а, скорее, происходят случайно или нечаянно (с. 114).

Организационные аналитики существенно расходятся во мнениях по поводу того, в какой степени вариации бывают слепыми или целенаправленными. Проблему целенаправленности следует отнести к проблемам принятия решения, которые рассматривались в главе 7. Оставив в стороне проблемы принятия решений, я полагаю, что факты свидетельствуют, по крайней мере, о некоторой средней степени целенаправленности, что мы докажем в следующем параграфе.

Естественный отбор является вторым принципом. Вариации различаются в том, насколько они дают возможность организациям получать ресурсы из окружающей среды. Бесполезные или вредные вариации обеспечивают меньше ресурсов и снижают, таким образом, шансы на выживание. Стечением времени те организации, которые выживают, приобретают, по всей видимости, полезные вариации. Приобретение ресурсов означает гораздо больше, чем приобретение денежных ресурсов, хотя и последние крайне важны. К другим ресурсам относятся персонал, власть, политическая поддержка и законодательство.

Третьим принципом является удержание и рассредоточение. Это означает передачу компетенции (знания и мастерства) последующим членам организации через поколения. Компетенция -это именно то, что прежде всего позволяет организациям выжить. По мере того как обученные и образованные люди меняют работу и работают для новых и других организаций, компетенции организаций рассредотачиваются. Компетенции удерживаются с помощью информационных потоков внутри организаций, а также формального и неформального обучения. Технологический переворот может расширить или разрушить организационную компетенцию, как показали Тушман и Андерсон в исследовании микрокомпьютерной, цементной и авиатранспортной отраслей (Tushman and Anderson, 1986). Знание и мастерство на базе технологического изменения могут стать или высокоценными, или устаревшими.

Последний принцип - это борьба за существование. Это означает конкуренцию с другими организациями за дефицитные ресурсы. Как отмечают МакКепви и Опдрич, существуют периоды, когда ресурсы некоторых организаций необычно богаты. Они приводят пример компаний солнечной энергетики еще до правления администрации Рэйгана. Эти организации имели налоговый кредит и государственные субсидии на расширение, так что почти любая организация могла войти в эту сферу и выжить. Когда администрация Рэйгана отменила льготы, от большинства фирм в этой отрасли почти ничего не осталось.

Другая концепция экологической точки зрения говорит о нише, в которой организации выживают (Bidwell and Kasarda, 1985: с. 52-65 содержит полезное обсуждение этой концепции). Организации находят ниши в окружающей среде. Ниши содержат ресурсы для организации и, вероятно, другие организации, которые борются за те же самые ресурсы. Выживает та организация, которая может адаптироваться, способна завоевать нишу или, по крайней мере, сосуществовать со своими конкурентами. Эти адаптации являются организационным изменением.

Экологический взгляд на изменение является убедительным толкованием этого процесса. Мало кто будет спорить с тем, что приобретение ресурса внутри конкурентной окружающей среды является решающим для организаций. Для нашей задачи ключевым аспектом этого подхода является вариация. Я уже утверждал, что вариация гораздо более целенаправленна, чем полагают некоторые экологические теоретики. Организация может принять меры для защиты или усиления своих позиций в окружающей среде (Baum and Singh, 1996). Эти меры включают следующее:

а) обеспечение преимуществ роста, б) усиление конкурентоспособности или общественного признания путем рационализации и повышения эффективности или с использованием технологического прогресса, в) создание в окружающей среде зоны безопасности путем заключения соглашений, легализации поля деятельности для организации или путем отыскания экологических ниш-областей деятельности, относительно защищенных и подходящих к специфике организации, и г) создание возможностей для гибкого реагирования на внешние изменения путем усовершенствования способов управления (Childand Kieser, 1981: с. 32).

В этих предложениях содержится элемент, который ослабляет экологическую аргументацию. Это тот пункт, в котором организации могут заключать соглашения с другими организациями, которые уменьшают конкуренцию. Хотя антитрестовские законы и снижают возможность создания монополий, организации достигают согласия в том, чтобы свести к минимуму конкуренцию, угрожающую выживанию. Примером этого являются торговые ассоциации, которые рассчитаны на то, чтобы справиться именно с такими проблемами (Staberand Aldrich, 1983). Другим примером являются межуниверситетские спортивные конференции типа Big 10 (Большой десятки) или Ivy League (старейшие университеты Новой Англии). Еще одним средством уменьшения влияния окружающей среды являются долгосрочные контракты. Оказывается, добровольные организации социального обслуживания могут увеличить вероятность своего выживания, получив законное признание от окружающей среды (Singh, Tucker, and House, 1986). Авторы истолковали эти результаты как подтверждающие и экологическую, и институциональную точки зрения. Дополнительные исследования указывают на потенциально угрожающие силы, возникающие в советах директоров и межорганизационных связующих структурах, работающих в качестве буфера между организацией и окружающей средой (Goodstein and Boeker, 1991; Miner, Amburgey and Steams, 1990).

Помимо соглашений с другими организациями, существуют иные составляющие, которые работают на выживание организации. В своей необычно озаглавленной работе "Permanently Failing Organizations" (Организации-неудачники) авторы рассказывают как рабочие, потребители и общество боролись за организацию, которая, по всей вероятности, должна была скончаться (Meyer and Zucker, 1989). Здесь можно привести в пример работников, выкупающих обанкротившуюся фирму, членов церкви, которые защищают епархию архиепископа и держат приход открытым, и сообщества, которые борются против закрытия завода.

Экологическая точка зрения полностью упускает еще один компонент организационного преобразования. Это продвижение в новую сферу деятельности. Эту идею хорошо схватили Кимберпи и Куинн в своем толковании преобразований:

Преобразование является крупным изменением организационной стратегии, структуры или процесса. К преобразованиям могут вынудить разные факторы: например, снижение производительности, осознание новых возможностей, изменения в законодательстве или освоение новых технологий. Они могут принимать разнообразные формы, такие как усиление формализации структуры, реорганизация главных рабочих подразделений, расширение или сокращение очертаний рынка, проектирование сдвигов в культуре (Kimberly and Quinn, 1984: с. 1).

Согласно взглядам этих авторов, преобразования могут принять форму реструктуризации, репозиционирования организации на рынке или в окружающей среде и оживления застойной организации. Хотя авторов интересовало управление, для нашей задачи важно в их точке зрения то, что организации могут принимать меры, не обязательно связанные с воздействиями окружающей среды. Это подразумевает определенную форму предприимчивости внутри организации. Предприимчивость означает процесс незапрограммированных рекомбинаций существующих элементов реальности (Peterson, 1981: с. 65). Рекомбинации могут быть и запланированными. Петерсон справедливо полагает, что такая предприимчивость может проявляться не только в коммерческих фирмах. Например, государственные агентства и университеты могут быть весьма предприимчивы при заключении контрактов. Новые их формы разрабатываются без всякого давления со стороны окружающей среды.В обсуждениях изменения был упущен еще один элемент:

Роль принимающих решения (директоров), поскольку именно они отслеживают и интерпретируют состояние окружающей организацию среды (Rao and Neilson, 1992; Isabella, 7990). Организации, терпящие бедствие, часто меняют управленческие команды. Новая руководящая группа приносит свою стратегию и таким образом способствует изменению (Boeker, 1997a, 1997b). Последние несколько параграфов оспаривают точку зрения на изменение, основанную исключительно на окружающей среде. Это не означает недооценки значения окружающей среды, а скорее подчеркивает, что окружающая среда является всего лишь одним из источников изменения. Два ведущих специалиста в области экологии популяции (Carroll and Hannan, 1989) признали это, отметив, что окружающие среды отличаются по степени плотности. В ситуации высокой плотности и конкуренции давление окружающей среды наиболее значительное. Более поздние исследования пивоваренной отрасли проливают дополнительны и свет на вопрос плотности (Carroll and Wade, 1991). Когда-то пивовары для размещения производства предпочитали густонаселенные города сельской местности. Распространение холодильников изменило эту ситуацию и привело к основанию многих пивоваренных предприятий в сельских районах и к закрытию многих предприятий в городах.

В ситуациях с меньшей плотностью меньше конкуренция и больше внимания уделяется достижению законных полномочий от представителей окружающей среды. Таким образом, организационное изменение играет роль источника сдвигов в законодательстве.

Итак, преобразование организаций происходит по разным причинам. Современная наука в подавляющем большинстве придерживается сейчас той точки зрения, что и экологические процессы (особенно конкуренция), и государственная политика, и институциональные процессы узаконивания новых организационных форм работают вместе для осуществления организационного изменения (Granf, 1995;Haunshild, 1993;Sutton et al., 1994; Bamett and Carroll, 1995; Fligstein and Freedland, 1995; Kraatz and Zajac; Steams and Allan, 1996;Haveman and Rao, 1997). Эти внешние источники изменения вносятся в организацию, и изменение происходит, главным образом, путем решений, принятых на уровне управления (Kelly and Amburgey, 1991;Mentzer and Near, 1992; Miller and Chen, 1994; Hage et al., 1993). Как отмечалось в главе о принятии решений, решения не всегда "рациональны". Как и вообще в случае принятия решений, внедренность директоров в социальные сети отражается и на содержании решений, и на отношении директоров к изменению вообще (Palmer et al., 1995; Palmer, Barber, and Zhou, 1995; Fligstein, 1995; Davis andGrever, 1997;Bacharach,Bambergerand Sonnenstuhl, 1996). И еще один, последний элемент процесса преобразования:организационное изменение может произойти случайно [March, 1981). Бывает и такое. В итоге, преобразования происходят под влиянием окружающей среды, случайно, а также в качестве поиска оптимального решения. Как только произошло преобразование или изменение организации, возникает следующий, весьма интересный вопрос: не переведет ли новая организационная форма "стрелки назад" и не сделает ли организацию уязвимой из-за возникшей приверженности к дальнейшим изменениям (Delacroix and Swaminathan, 1991;Amburgey, Kelly, and Bameyy, 1993;Haveman, 1992). Хотя у нас нет фактических данных, но, по-видимому, такие факторы, как размер организации и ресурсы могут помочь справиться с этой угрозой "новой новизны".

Отмирание

В литературе об организациях концепция отмирания организаций или смертности занимает важное место (Baum and Singh, 1994).

Что такое смерть организации? Вопрос может показаться тривиальным, поскольку все сходятся на одном бесспорном факте: смерть организации наступает тогда, когда организация разоряется, прекращает работу и расформировывает составляющие ее элементы. А что такое поглощение? Когда объединяются две организации, по крайней мере, одна из них перестает существовать, и это также следует считать смертью. Если поглощение подразумевает доминирующего партнера, который поглотил ресурсы другого партнера, тогда подчиненная организация отмирает, а доминирующая организация производит изменения в структуре. Но если ни один из партнеров не занимал доминирующей позиции, трудно установить смерть одной организации и структурные изменения в другой. Лучше рассматривать объединенную организацию в качестве новой, а двух партнеров поглощения считать отмершими (Carroll and Delacroix, 1982: с. 170).

Организационная смерть является конечным результатом падения организации, процесса, которому уделялось очень много внимания. Организационный спад определяется как "условие, в котором происходит существенное и абсолютное снижение ресурсной базы организации в течение конкретного периода времени" (Cameron, Kim and Whetten, 1987: с. 224). Вайцель и Джонсон предложили пять стадий процесса падения.

На этом графике процесса спада первая стадия соответствует периоду, когда организация не прислушивается к симптомам падения. На второй стадии организация признает необходимость изменения, но ничего не предпринимает. На третьей стадии меры принимаются, но они неадекватны. На четвертой стадии происходит кризис и на конечной стадии - распад.

Другая картина падения в банкротство в виде нисходящей спирали представлена на рис. 9.2 (Hambrick and D'Aveni, 1988).

Здесь процесс падения рассматривается в виде недостатков резерва и в действиях организаций, за которыми следуют экстремальные и непоследовательные стратегии, приводящие к дальнейшим проблемам. Справедливости ради следует отметить, что Хэмбрик и Д'Авени провели параллельное исследование 57 фирм, потерпевших банкротство, и 57 фирм, которые выжили.

Организационные смерти обычно рассматривают как результат процесса спада. Но это верно лишь отчасти (Carrolland Delacroix, 1982). Многие партнеры поглощения на самом деле весьма преуспевающие - кто захочет слиться с разоряющейся организацией? Происшедшие в последние годы множество принудительных слияний показало привлекательность одних организаций для других ради их присоединения (Morrill, 1991). Значит смерть не всегда является результатом банкротства, но всегда означает конец цикла организационного изменения.

Сам по себе процесс отмирания не прост. Исследование отмирающих организаций как в частном, так и в государственном секторах показало, что их кончины сопровождались частыми общественными мероприятиями вроде вечеринок и пикников (Harris and Sutton, 1986). Среди организаций были научные подразделения, магазины, фирмы-производители и больница. Одни были свободно стоящими организациями, другие были частью более крупных. Во всех случаях смерть организаций травмировала находящихся в этих организациях людей.

Дальнейший анализ тех же случаев показал, что смерть имеет широкие последствия (Sutton, 1987). То, что одни организации не выполнили обязательств, повлияло на другие организации. В других примерах персонал отмершей организации присоединился к новой организации. Смерть организаций полна боли и различных осложнений.

В этом обсуждении циклов организационного изменения даже теперь, когда рассматривается отмирание организации, мы не забываем о том, что многие крупные и мощные организации продолжают существовать долгие годы. Превосходным примером является Римская Католическая Церковь. Организационному долголетию не уделялось столь же много внимания, сколько падению и смерти, но оно вполне заслуживает изучения.

Исследовали также выживание организации перед лицом сильных угроз. В этих исследованиях говорится о том, что выживанию детских садов способствовало наличие институциональных связей с мощными организациями (Baum and Oliver, 1991,1992); выживанию коммерческих организаций способствовало сосредоточение усилий на производительности и нуждах потребителя (D'Avenue and Macmillan, 1990), а ирландских и аргентинских газет-успешная предварительная подписка (Eventual, 1991). Но вопрос стал еще более запутанным после опубликования данных о том, что организации здравоохранения (HMOs) среднего размера больше подвержены риску, чем мелкие и крупные HMOs, потому что организации среднего размера не выдерживают конкуренции (Whole, Christianson and Sanchez, 1992). Этот лабиринт довольно путаных результатов подтверждает, что научные данные пока не дают четкого ответа на вопрос, почему организации выживают. Выживание не случайно, но то, что годится для одного типа организаций, может не сработать для других, и это снова возвращает нас к осознанию крайней необходимости типологии организаций.

Для обсуждения организационной смерти годится тот же ход рассуждений, который был принят в разделе о преобразованиях. Как институциональная законность важна для преобразований, так деинституционализация способствует падению и закату коммерческих фирм в форме конгломератов (Daws, Diekmann and Tinsley, 1994). Теория экологии популяции настаивает на том, что потеря ниши ведет к смерти. Организационная смерть имеет множество объяснений, которые, как показывает наш анализ других организационных процессов, действуют одновременно.

Инновации в организациях

Тема инновации в организациях сразу сузит сферу нашего рассмотрения, поскольку инновация может иметь последствия только для малой части организации. Инновация является отклонением от существующей практики или технологии и представляет собой значительный уход от установившегося уровня мастерства в тот момент, когда она появилась (Kimberly, 1981). Диапазон инноваций - от мелких изменений в современной практике до самых радикальных, требующих значительной переориентации (Pennings, 1987: с. 6). Практика организационного сокращения является драматической формой инновации, которая имеет далеко идущие последствия не только для сокращенной организации (Budros, в печати).

В большинстве работ по инновациям в центре внимания была технологическая сторона вопроса, например, как принимают в больницах новое медицинское оборудование или как используются компьютеры? Другие формы инновации относятся к организационной или административной практике. Исследования административных и технологических инноваций в библиотеках показало, что технологические инновации принимались быстрее, чем инновации в административной практике (Damanpour and Evan, 1984). В то же время, принятие административной инновации в большей степени ускоряло принятие технологической инновации, чем наоборот. Взаимосвязь между технологическими и административными инновациями прослеживается на примере анализа менеджерских информационных систем. Как только организации начинают все в большей степени принимать информационную технологию (технологическая инновация), удается уменьшить число организационных уровней и количество персонала, занятого обработкой информации (административная инновация) (Thach and Woodman, 1994).

Эта взаимосвязь графически показана на рис. 9.3. Промышленность информационных технологий (ИТ) разрабатывает новую аппаратуру и программы, а организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, используют их. Здесь работает также элемент подражания. Как только эти изменения произошли, организации оказывают давление на промышленность ИТ, которая разрабатывает более новое техническое и программное обеспечение, и цикл повторяется снова.

Инновации внутри организации не случайны; инновация тесно связана с прошлым и настоящим организации. В организациях может иметь место три формы инновации. Первая - это запрограммированная инновация, которая планируется путем научных исследований и разработок продукта или услуги. Незапрограммированные инновации происходят тогда, когда в организации есть "резерв"; это значит, что ресурсов больше, чем нужно в данный момент. Тогда эти ресурсы используют для осуществления инновации. Они не запрограммированы потому, что организация не может точно предвидеть, когда появится лишний ресурс. Инновация может быть вызвана необходимостью. Это происходит в том случае, когда к ней принуждает осознание кризиса и ведутся поиски выхода из него. Инновации могут развиваться внутри организации, а могут быть навязаны силами окружающей среды (Zaitman, Duncan and Holbek, 1973). При оценке того, будут или нет приняты инновации, большое значение имеют характеристики самих инноваций. Запьтман, Дункан и Холбек отмечают следующие характеристики инновации, которые делают ее более или менее привлекательной, а значит и более или менее приемлемой для организации:

1. Затраты. Расходные факторы включают два элемента, экономический и социальный. Экономические затраты составляют начальная стоимость принятия инновации или новой программы и постоянные затраты на поддержание ее в действии. Социальные затраты означают изменение соглашений о статусе внутри организации по мере того как индивиды и группы приобретают или теряют власть в связи с новыми разработками. Возможно, что противники предложенного изменения любой вид затрат будут считать чрезмерным, а сторонники, наоборот, достаточно низким.

2. Норма прибыли на инвестиции. Очевидно, что выберут те инновации, которые дадут высокую норму прибыли на инвестиции. Ситуация гораздо труднее, когда инновация или технологическая политика принимаются в некоммерческом секторе.

3. Эффективность. Более эффективную инновацию предпочтут менее эффективной для существующей ситуации или альтернативной инновации.

4. Риск и неопределенность. Чем меньше риск и неопределенность, тем больше вероятность принятия инновации.

5. Коммуникационная наглядность. Вероятность инновации зависит от ясности результатов.

6. Совместимость. Чем более инновация совместима с существующей системой, тем больше вероятность ее принятия. Конечно, это означает, что организации должны быть консервативны в своих инновациях или технологической политике, поскольку то, что совместимо, не может быть радикально.

7. Сложность. Чем сложнее инновация, тем меньше вероятность ее принятия. В этом опять же есть оттенок консерватизма.

8. Научный статус. Если инновация воспринимается как уже признанная в научном мире, вероятность ее принятия выше.

9. Осознание относительного преимущества. Чем больше преимущество, тем скорее инновация будет принята.

10. Место происхождения. Если инновация родилась внутри организации, у нее больше шансов быть принятой. Это основано, по крайней мере отчасти, на доверии к источнику инновации.

11. Сроки. В некоторых случаях инновация имеет смысл, если она принята в конкретное время или в конкретной последовательности в ходе действий организации.

12. Предыдущий статус кво. Имеется в виду, является ли решение об инновации обратимым. Можно ли будет вернуться в предшествующее состояние организации или решение будет необратимым? С эти связан вопрос, можно ли разделить инновацию или технологическую политику? Можно ли испытать ее в короткое время или нужно принимать весь пакет?

13. Обязательство. Оно определяет поведение и отношение к инновации. Участие в принятии решения об инновации повышает ответственность членов организации за ее осуществление. При более высоком уровне ответственности инновация проходит успешнее.

14. Межличностные отношения. Если инновация или технологическая политика грозит разрушить межличностные отношения, у нее меньше шансов быть принятой.

15. Публичность против конфиденциальности. Если инновация касается большой части общественности, она обычно принимается более крупным органом, чем инновация, касающаяся узкого круга людей. Более крупный орган имеет тенденцию к торможению ее принятия.

16. Вратари. Имеется в виду число инстанций, через которые должна пройти инновация. Нужно ли ей пройти несколько, или достаточно будет одной-двух? Чем больше число вратарей, тем больше вероятность того, что инновация будет отклонена.

17. Возможность последующей модификации. Если саму инновацию можно модифицировать в соответствии с условиями или технологическими изменениями, тоу нее больше шансов быть принятой. Это связано с идеей обратимости, поскольку организация не "зажата" в рамки, а может отклониться от первоначальной цели.

18. Емкость шлюза. Принятие одной инновации или разработка технологической политики по всей вероятности вовлечет организацию в дополнительные действия.

19. Шлюзовые инновации. Имеется в виду то, что некоторые инновации, даже малые изменения организационной структуры, могут проложить путь дополнительным инновациям (Zaitman, Duncan and Holbek, 1973:5(Zaltman, Duncan and Holbek, 1973:с. 33-45).

Фактически эти характеристики говорят о том, что с наибольшей вероятностью принимаются наименее радикальные инновации. Инновации не преступают порог организации с помощью автоматического принятия. Характеристики инновации связаны с характеристиками организации, и характеристики инновации вместе с характеристиками организации влияют на ситуацию окружающей среды (Damanpour, 1991).

Организационные характеристики

Характеристики инновации взаимодействуют с характеристиками вводящей ее организации. С высоким уровнем инновации связаны следующие организационные характеристики:

1. Высокая комплексность профессионального обучения членов организации.

2. Высокая децентрализация власти.

3. Низкая формализация.

4. Небольшая разница в размерах вознаграждений (если разница высокая, высокооплачиваемые могут сопротивляться изменению).

5. Меньшее внимание объему (больше - качеству) продукции.

6. Низкая зависимость от эффективности затрат производства или услуг.

7. Высокий уровень удовлетворенности работой со стороны членов организации (Наде and Aiken, 1970: с. 30-61).

Продолжая этот ход рассуждений, согласимся, что более радикальные инновации произойдут там, где существует высокая концентрация профессионалов или специалистов-космополитов [18] . Большое значение имеют ценности доминирующей коалиции. Если эти ценности близки, то инновация более вероятна (Наде, 1980: с. 205-206).

Дальнейшие исследования вносят дополнения в рассмотренные здесь направления. Принятие инноваций связывается с размером организации, специализацией, дифференциацией и децентрализацией. Следует также учитывать ценности принимающих решения на нижних уровнях, поскольку их точки зрения и интересы должны быть совместимыми с инновацией (Moch, 1976; Moch and Morse, 1977).

Относительно значения организационных характеристик и отношения членов организации существует полемика. Одни утверждают, что для процесса инновации важнее организационные характеристики, чем отношение членов организации [Baidridge and Burnham, 1975). Другие, наоборот, считают, что достоинства "элит" в организациях важнее структурных характеристик (Наде and Dewar, 1973). Вот еще один пример ситуации "курица-яйцо", поскольку взаимодействие достоинств элиты и организационных характеристик в большой степени определяет темп изменения. Например, высокоспециализированная организация, возглавляемая доминирующей коалицией, которая приветствует инновацию, изменится с большей вероятностью, чем неспециализированная организация, возглавляемая коалицией, которая ценит стабильность. Соответственно, другие комбинации организационных характеристик и ценностей элиты приведут к другим темпам изменения.

Если процесс изменения и инновации рассматривать как политический процесс внутри организации, то яснее можно видеть роль ценностей элиты. Исследования по федеральной программе 1960-х Teacher Corps показали, что на образовательные программы влияла политическая экономия привлеченных колледжей и университетов (Corwin, 1973). Экономические условия и внутренняя политика привлеченных организаций влияли на то, как принималась инновация. Для организаций характерна борьба за власть. Результаты этой борьбы, наряду с организационными характеристиками, определяют, будет ли сделано конкретное изменение.

Не удивительно, что результаты говорят о значении окружающей среды, в которой находятся инновация и организация. Исследования, проведенные в период роста, показали, что инновация была больше по мере увеличения стимулов к ней, эффективности организационных механизмов для разработки инновационных вариантов и при наличии организационных характеристик, обеспечивающих увеличение инновации (Daft and Becker, 1978). Это было исследование школ в период относительного изобилия, когда испытание новых программ в школах поддерживали федеральная политика и фонды.

Анализ темпов принятия инноваций в больницах показал, что они выше в тех больницах, у которых были лучшие связи с другими больницами (Goes and Park, 1977).

Другая работа посвящена инновациям среди университетских факультетов в период неблагоприятных условий (Manns and March, 1978). Оказалось, что в тяжелых обстоятельствах факультеты старались предложить большее разнообразие курсов, более привлекательные программы, сделать курсы доступнее и увеличить их преимущества, используя механизмы скидок и более высоких степеней. Ключевым результатом этого исследования было то, что сильные факультеты реагировали на ухудшение условий меньшим количеством инноваций, чем слабые. Это указывает на большую необходимость в тяжелые времена обновления менее удачных программ, поскольку более сильные программы изолированы от плохих условий. Чем сильнее программы, тем доступнее для них такие альтернативные ресурсы, как федеральные гранты.

Сам по себе процесс инновации не прост. Зальтман, Дункан и Холбек идентифицировали две стадии процесса инновации- инициацию и осуществление (Zaitman, Duncan, and Holbeck, 1973). Хэйг расширяет процесс до четырех стадий-оценка, инициация, осуществление и рутинизация (Наде, 1980: с. 209-210). При любом числе стадий общее мнение таково, что для успешной инновации на каждой стадии требуется своя организационная расстановка. Так, на стадии инициации желательнее децентрализация, тогда как на стадии осуществления лучше применить более централизованный подход. Как отмечалось выше, к инновации может принудить влияние других организаций. Это подтверждается изучением больниц и производителей медицинского оборудования. Распространение стандартов качества обслуживания для больниц, основанных главным образом на федеральных правилах, заставило больницы использовать такое медицинское оборудование, как сканеры организма. Поскольку качество и надежность оборудования контролируют его производители, а не больницы, последние все больше зависят от его производителей. Вместо того, чтобы принимать собственные решения о введении медицинского оборудования, больницы вынуждены его вводить (McNeil and Minihan, 1977).

Существует еще одно влияние окружающей среды на инновацию. Государственная политика может поощрять или препятствовать инновации (Hall, 1981). Одно время японская государственная политика-налоговая, торговая, тарифная и политика регулирования - была скоординирована гораздо лучше и больше способствовала инновации, чем в США (Holden, 1980). Результатом было быстрое и интенсивное обновление японских коммерческих фирм. Мы идентифицировали организационные характеристики, ценности элиты или доминирующей коалиции и условия окружающей среды в качестве решающих факторов принятия инновации и самого изменения. В основном это был структурный подход к изменению и инновации. Альтернативный подход к этим вопросам предложил Уэйк (Weick, 1979). Он видит организации как постоянно меняющиеся или "действующие" реальности. Он признает значение таких факторов, как размер и технология, но уделяет гораздо больше внимания индивидуальному восприятию и интерпретации, чем это было сделано в нашем анализе. В модели Уэйка конструкции реальности внутри организации постоянно смещаются, и это значит, что организация мобильна в отношении интерпретации и внедрения в окружающую среду. Я вижу организации менее подвижными, поскольку и структурные факторы, и расстановка власти играют ключевую роль в торможении изменения и инновации. Организации склонны к консерватизму.

Выводы и заключение

В этой главе мы рассмотрели источники и процессы изменения внутри организаций. Мы обнаружили, что помимо общепризнанного источника изменения -давления окружающей среды существуют и внутренние источники организационного изменения, которые нельзя игнорировать. При этом мы воспользовались, главным образом, экологической моделью организации, поскольку, несмотря на все ограничения, она достаточно объективна.

Мы также провели анализ процесса инновации в перспективе того, что существуют такие инновации и организационные характеристики, которые или сопротивляются процессу, или облегчают его. Исходя из результатов исследований инновации, мы пришли к выводу, что организационные характеристики, ценности элит и давление окружающей среды - каждый из этих факторов вносит свой вклад в изменение и инновацию. В предыдущих главах речь шла об организационных характеристиках, включая взаимосвязь между властью, руководством, принятием решений и ценностями элиты или доминирующей коалиции. Уже начиная с анализа организационной структуры, в главе 4 и особенно в этой главе, окружающая среда организаций рассматривалась в качестве решающего фактора для организационных структур и процессов. Следующая глава будет посвящена именно окружающей среде организаций.

В отношении инноваций и изменений можно сделать вывод, что эти процессы критические для организаций. Они находятся в центре нашего интереса к эффективности в целом. Они сопровождают и рост, и спад, и отмирание. Нашей целью не являлся анализ жизненного цикла, мы скорее хотели продемонстрировать, что для организации это не тривиальные цессы. И если бы мы могли точно знать, что ведет к росту и какие изменения или инновации проходят удачно, у нас был бы ключ к пониманию и контролю организаций. И хотя ключа мы не имеем, ноу нас есть, по крайней мере, частичные ответы, которые мы получили в этой главе. Приступая к анализу окружающей среды, мы прибавляем к нашему пониманию еще один элемент.

Часть IV Окружающая среда

Глава 10 Окружающая среда и межорганизационные отношения

На протяжении всего нашего анализа мы не раз подчеркивали решающее значение окружающей среды. Сами термины "мировая экономика" и "первичный и периферийный рынок" подтверждают тот факт, что организации подвержены влиянию среды, в которой они существуют. Этому влиянию и посвящена настоящая глава. Под окружающей средой мы понимаем "все внешние явления, которые потенциально или фактически воздействуют на изучаемую популяцию" (Hawley, 1968: с. 330;курсив наш).

Изучаемой популяцией здесь, разумеется, являются организации.

В этой главе поставлены три цели. Первая цель-определить, какие условия окружающей среды в первую очередь необходимы для создания организаций. Вторая цель - разработать категории, по которым легко можно было бы составить представление об окружающей среде. И третья - исследовать, как окружающая среда "входит" в организации посредством межорганизационных связей с помощью сетей коммуникации и других механизмов.

Окружающая среда и создание организаций

В предыдущей главе создание (рождение, основание) организаций рассматривалось сточки зрения модели экологии популяции. Но чтобы проследить условия окружающей среды, необходимые для возникновения организаций как существенно новых форм социального взаимодействия, нам придется обратиться к прошлому. Плодотворную работу по взаимосвязи окружающих сред с созданием организаций представил Стинчкомб (Stinchcombe, 1965). Он отметил (с. 143), что конкретно-целевые организации принимали на себя разнообразные социальные функции, а именно, производства, полиции, образования, политической или военной деятельности в разных обществах с разной скоростью. Эти организации заменяли или дополняли такие многоцелевые группы, как семья или община.

Когда организации берут на себя подобные задачи, они должны осознать альтернативные пути выполнения этих задач. Альтернативные формы оцениваются по привлекательности расчетов в плане затраты - результат; и чтобы основать новую организацию, нужно достаточное количество богатых и официально признанных людей (Kimberly, 1975). Эти ресурсы должны быть переведены во власть, чтобы преодолеть сопротивление тех, кто заинтересован в старой системе.

Такие условия не создавались случайно, и, как показывает история, их было достаточно для того, чтобы возникли и новые организации, и новые организационные формы. И те и другие страдали приверженностью к новизне, о чем уже говорилось раньше. Стинчкомб отмечает, что вероятность выживания была больше у новых организаций, чем у новых организационных форм.

Базовые условия окружающей среды

Условия, которые только что рассматривались, фактически являются промежуточными переменными между некоторыми более фундаментальными характеристиками окружающей среды и темпом создания организаций. Одной из базовых характеристик, необходимых для развития организаций, является всеобщая грамотность и развитое специализированное образование населения. Грамотность повышает вероятность того, что каждая из промежуточных переменных будет представлена в достаточной степени, чтобы организации могли развиваться....грамотность и образование практически увеличивают каждую переменную, способствующую созданию организаций и росту их власти. Они предоставляют больше вариантов большему числу людей. Они благоприятствуют изучению новых ролей без использования образцов для подражания. Они помогают безличному контакту с потребителями. Они облегчают распределение денег и ресурсов на большие расстояния. Благодаря им ведется запись данных, которые все время пополняются, делая будущее более ясным. Они увеличивают предсказуемость будущей окружающей среды организации путем роста информации и обеспечения одинаковых правовых норм на большой территории (Stinchcombe, 1965: с. 150-151).

Помимо ключевых переменных образования и грамотности в создании условий для формирования организаций принимают участие и другие стольже важные факторы. Урбанизация является вторым фактором, выделенным в работе Стинчкомба. Он отмечает, что темп урбанизации должен быть достаточно медленным для того, чтобы сельские мигранты смогли изучить и освоить привычки городской жизни. В то же время городская жизнь ассоциируется с большим разнообразием образов жизни, предоставляя больше вариантов работы и организации быта. В городе принято иметь дело с незнакомыми людьми, и это весьма помогает организационному развитию, поскольку сводит к минимуму отношения, основанные на репутации. В городе необходимы объективные законы, и это именно то, что нужно в организациях. Урбанизация, подобно образованию, увеличивает организационные возможности населения, хотя, согласно Стинчкомбу, и не в такой степени.

Наличие денежной экономики является третьим давно уже известным важным фактором. Этот вид экономики...освобождает ресурсы так, что новым организациям легче ими воспользоваться, способствует образованию свободных рынков, на которых потребители могут менять свою приверженность кому-либо, обезличивает экономические социальные отношения, упрощает расчет преимуществ альтернативных способов действия и позволяет точнее предвидеть последствия будущих условий для организации (Stinchcombe: с. 152).

Четвертым условием является политическая основа общества. Политические революции имели и имеют значение для создания новых организаций, поскольку они осуществляют перегруппировку обладающих властью групп и властных систем. Ресурсы распределяются на других основаниях, чем в прошлом.

Последнее социальное условие, идентифицированное Стинчкомбом, -это существующий уровень плотности организаций. Чем выше плотность и чем больше диапазон вариантов организаций, тем больше вероятность того, что люди уже принадлежат к организациям. По-видимому, кривая роста организаций в обществе имеет вид экспоненты - разумеется, при соблюдении прочих условий.

Этот анализ касался общественных факторов, имеющих значение для образования новых организаций и новых организационных форм. Он проводился на базе обширных исторических данных, тем не менее выявленные факторы оставались, остаются и будут оставаться значимыми для анализа в любое время.

Технология и организационная форма

В анализе Стинчкомба содержится целый ряд идей, имеющих отношение к нашим задачам. Он утверждает, что технологические условия в момент создания организации накладывают свои ограничения на форму, которую организация может принять.

Организации, цели которых можно эффективно достигнуть с помощью социально приемлемой организационной формы, имеют тенденцию возникать именно в тот период времени, когда эта форма становится возможной. Затем базовая структура организации стремится к относительной стабильности как потому, что эти организационные формы могут функционировать эффективно, так и потому, что эти формы становятся институциональными (с.153).

Внимание к технологии совпадаете нашей аргументацией. Добавим только, что если вновь созданная организационная форма совместима с технологией своего времени, она будет иметь тенденцию сохраняться долго, несмотря на постепенные изменения в технологии.

В центре внимания в этом разделе было создание новых организаций и новых форм. Смысл в том, что в момент создания организации окружающая среда имеет решающее значение для той формы, которую примет организация, и что эта форма будет устойчивой довольно долго. Но это было бы слишком просто. Условия, окружающие организацию во время ее зарождения, будут долго оказывать свое влияние на организацию, но окружающая среда постоянно изменяется (Meyerand Brown, 1977). Поэтому и отношение организация-окружающая среда динамично.

Размерности окружающей среды

До сих пор мы рассматривали окружающую среду весьма недифференцированным образом. Аспекты окружающей среды можно распределить по категориям, используя ее размерности, о чем и пойдет речь в следующих двух разделах.

В этом разделе мы исследуем содержание окружающей среды, включая технологические и экономические соображения. В следующем разделе мы рассмотрим окружающую среду с другой, более аналитической точки зрения, уделяя внимание таким факторам, как стабильность или изменчивость окружающей среды. Затем мы рассмотрим эти размерности в их взаимодействии.

Технологические условия

Технологические условия являются удобной отправной точкой, поскольку она неоднократно была в центре внимания и может послужить платформой для других тем, которым посвящено не так много систематических исследований.

Вспомним, что структуры и внутренние процессы организаций, работающих в неопределенной и динамичной технологической окружающей среде, отличаются от тех, что имеют организации, работающие в более определенной и неизменной технологической среде (Perrow; Lawrence and Lorsch; et al.). В данный момент нам не нужно рассматривать взаимосвязи и искать доказательства, а важно понять, что организации зависят от этих аспектов окружающей среды. Действительно, в исследованных Лоуренсом и Лоршем коммерческих фирмах, с целью удержать организацию на плаву, создавались специальные отделы (исследования и развития). В других организациях для этих целей служили отделы промышленного строительства и менеджерские информационные системы.

Оставив в стороне эмпирические полученные выводы о том, что в работе организации важнее всего технология, результаты исследования Лоуренса и Лорша содержат подтекст, особенно значимый для нашего понимания взаимодействий организация-окружающая среда. Прежде всего, технология и другие характеристики окружающей среды лежат за рамками организаций. Организация существует не в вакууме. В любой сфере деятельности технологические разработки имеют возможность попасть в организации, которые в них нуждаются. Новые идеи распространяются и становятся частью окружающей среды, как только перестают быть собственностью какого-нибудь частного лица или организации. Распространение знаний является нормой для науки, и естественно, что научные разработки становятся общественным достоянием. Если же разработки запатентованы, но являются важными, другие организации пытаются купить их, скопировать или пойти еще дальше в собственных разработках. В любом случае, для своего процветания организация не должна отставать от других в сфере технологии.

За пределами электроники и технических наук обнаружены более мягкие формы технологической окружающей среды. В сфере управления и администрации новые идеи входят через исследование, случайные находки или практику. В организациях, ориентированных на обслуживание, например в школах, социальных учреждениях и больницах, можно видеть те же типы технологических сдвигов.

Организации не реагируют на технологическое изменение простым его поглощением. Вместо этого работает политический процесс, направленный на защиту изменения или на сохранение стабильности. В организациях любого типа существуют свои собственные внутренние "радикальные" или "реакционные" отклики на технологические и другие характеристики окружающей среды. Поскольку темпы изменений различны для разных организаций, то и механизмы отклика на внешнюю среду также отличаются. Но для всех организаций учет технологии остается одним из важных соображений.

Правовые условия

Другим параметром окружающей среды, который также имеет решающее значение для организаций, являются правовые условия. Они составляют часть окружения организаций. И в этой области существуют крайности: некоторые организации пытаются работать вне закона и реагируют на правовую систему тем, что стараются любой ценой обойти закон и остаться в подполье. Есть и другие организации, например местные добровольные, у которых в принципе нет никаких отношений с законами и постановлениями любого уровня - от местного до государственного.

Но подавляющее большинство организаций должно жить по федеральным, региональным и местным законам и постановлениям, которые составляют главную часть окружающей среды. По крайней мере, условия работы значительной части организаций во многом определяются правовыми нормами: от конкретных запретов определенного рода поведения до регулирования, требующего периодических отчетов о прибыли и персонале. Значение права наглядно подтверждает наличие штата юристов и других экспертов, которые являются неотъемлемой частью многих организаций и которые набраны специально для того, чтобы заниматься толкованием и защитой позиций своей организации. Заметная тенденция назначать юристов на должности исполнительных директоров также является показателем значения правовых условий для организации (Priest and Rothman, 1985).

Когда принят важный новый закон или изменилось толкование закона, организациям, которых это касается, приходится многое изменять. Это продемонстрировал анализ законов о гражданских правах (Edelman, 1990), так как почти для всех организаций важны такие достаточно обыденные вопросы, как налоги и регулирование занятости. Более серьезными являются случаи крупных изменений, которые оказывают воздействие на организации в общественном и коммерческом секторах. Так, например, решение Верховного суда США о десегрегации школ имело огромные последствия для организаций, связанных со школьным образованием. [19] Забота об окружающей среде выразилась в законах и нормах, касающихся загрязнения, и это повлияло на многие промышленные организации. Ясно, что юридические условия создаются действиями законодательных органов, судебной системы и исполнительной властью на всех уровнях.

Организации не являются добродетельными получателями и послушными исполнителями законодательства и постановлений. Организации во всех областях пытаются выбрать подходящую правовую стратегию, нацеленную на соответствующую поддержку государства. Организации принимают также активное участие в разработке законов и постановлений путем лоббирования (Champagne, Neefand Nagel, 1981).

Политические усповия

Законы трудно принять без определенных усилий. Политические условия, которые приводят к принятию новых законов, также оказывают свое влияние на организации. Сильные политические движения за сокращение или увеличение расходов на оборону и космические исследования ведут к кризису организаций в этой области или предоставляют им новые возможности. Полицейские ведомства постоянно балансируют между признанием их как защитников "закона и порядка" и обвинениями в "полицейской грубости". Школьные системы коренным образом поменяли учебные программы перед лицом угроз со стороны социальных групп, озабоченных сексуальным образованием и "левизной" учебников. Некоторые организации напрямую зависят от политического процесса, поскольку их система управления может смениться коренным образом после выборов. Такая возможность существует для всех правительственных учреждений после каждых выборов, поскольку их высшее руководство меняется по усмотрению новой администрации.