Организации: структуры, процессы и результаты

Существует еще один важный элемент. Цели, ограничения и рекомендации определяются доминирующей коалицией. По мере того как доминирующая коалиция испытывает изменения в своем составе в результате сдвигов во власти или преемственности высшего руководства, изменяются и цели, ограничения и рекомендации. Со временем изменяется и восприятие эффективности, и предпочтения развивающихся элементов (Cameron and Whetten, 1981; Zammuto, 1982). Следовательно, цели, ограничения и рекомендации - это все время движущиеся объекты.

Подход, принятый в нашей содержащей противоречия модели, весьма близок тому, что предлагают Пеннингс и Гудман. Основная разница состоит в использовании ресурсов в качестве ограничений. Другое важное отличие в том, что содержащая противоречия модель не предполагает консенсуса, достигнутого в доминирующей коалиции, которому формула Пеннингс-Гудмана придает такое значение. Конечно, принятия решения добиваются, но иногда консенсус, достигнутый для принятия конкретного решения, так незначителен, что существует очень недолго и решение вскоре пересматривается. Противоречивая модель подчеркивает, что разные голоса в организации настолько непримиримы, что эффективность для одной стороны может оборачиваться противоположностью для Другой.

Формулировка Пеннингса-Гудмана гораздо глубже других моделей удовлетворенности участников, рассмотренных ранее. Она приведена здесь благодаря значению, которое авторы придают консенсусу, достигаемому доминирующей коалицией, и политическим аспектам при определении эффективности. И системно-ресурсное, и целевое моделирование имеют тенденцию предполагать рациональное принятие решения со стратегией, основанной на том, как лучше всего приобрести ресурсы или выжить, чтобы облегчить достижение цели. Наш подход также допускает, что решения будут до некоторой степени рациональными, но с поправкой на политические реалии организационной жизни.

Эффективность для кого?

Шарль Перроу бып последовательным аналитиком организаций. Его эрудиция проявилась и в работе по анализу эффективности (Perrow, 1977). Он первый заметил, что большинство исследований эффективности относятся к типу, который он назвал "анализом переменной" (с. 96). Такой тип исследования содержит попытку выделить те переменные, которые как-то связаны с измерениями эффективности. Такова административно-техническая традиция. Вместо такой формы анализа Перроу предлагает аналитикам два других типа исследования эффективности - "анализ плохого функционирования вообще" и "разоблачительный анализ". Оба содержат вопрос: "эффективность для кого?".Анализ "плохого функционирования вообще" предлагается в качестве метода выделения плохо работающих организаций с целью улучшения их услуг или изделий. Он предлагается в качестве альтернативы общепринятой практике рассмотрения организаций с высокими показателями и попыток найти корреляты этих высоких характеристик. Разоблачительный анализ более точно решает вопрос: эффективность для кого? Перроу рассматривает организации как:...преднамеренные гуманитарные конструкции, но не обязательно рациональные системы, руководимые официальными целями;

скорее арены совершения сделок, чем кооперативные системы; скорее системы власти, чем светоносные институты, отражающие культурные нормы; скорее ресурсы для других организаций и групп, чем закрытые системы. Тогда, если мы определяем организации как преднамеренные гуманитарные конструкции, в которых люди и группы соперничают за результаты в своих интересах, то мы ставим вопрос эффективности совсем по-другому, чем он ставится с двух других точек зрения. Теперь надо спросить, что организация производит? (с. 101).

Отвечая на этот вопрос, Перроу замечает, что результаты деятельности организаций гуманитарного обслуживания, таких как больницы, тюрьмы, школы и системы социального обеспечения, гораздо больше обычных услуг, предоставляемых клиентам. Возможность получить работу, изоляция и контроль за людьми, которые считаются опасными для общества, деловые возможности для легитимного бизнеса и рынки для организованной преступности - вот некоторые из этих результатов. Перроу полагает, что разоблачительный анализ мог бы...раскрыть то, что знает большинство директоров, а социологи не могут позволить себе признать, а именно, что комплексные социальные системы сильно подвержены влиянию абсолютной случайности, несчастного случая, удачи; что большинство решений весьма двусмысленны, распределение предпочтений непоследовательно и неустойчиво, попытки коммуникации и понимания часто неэффективны, подсистемы очень слабо связаны и большинство попыток общественного контроля грубы и непредсказуемы (с. 103).

Перроу предлагает здесь две вещи. Во-первых, организации не следует анализировать с предвзятым мнением о том, каковафункция организации. Он призывает к точному обозначению сторон, вовлеченных в работу организации, и их участия в выживании организации. Тот факт, что разные группы участвуют по-разному, уже делает наивным такой подход к организациям, при котором в решениях и действиях видят простое построение вокруг целей или воздействий внешней среды.

Вопрос "для кого" является решающим в любой формулировке эффективности. Должно быть ясно, что на разные стороны организационная деятельность влияет разными путями. Успешные действия в одном направлении могут быть не связаны с действиями в другом направлении. Например, корпоративная социальная ответственность может быть не связана с показателями корпорации на фондовой бирже, даже если они весьма хороши(Alexander and Buchholz,, 1978; McGuire, Sundgren, and Schneeweis, 1988). Усилия в одной сфере могут мало влиять на другую.

Содержащая противоречия модель

Растут свидетельства того, что большинство аналитиков понимает, насколько многоликим является феномен эффективности. Исследование колледжей и университетов показало "многогранность" явления эффективности:

Эффективность в одной сфере не всегда связана с эффективностью в другой сфере. Например, максимальная удовлетворенность и рост индивидуумов в организации...может отрицательно сказаться на более высоком уровне результатов подразделений и координации... В частности, опубликование слишком большого числа отчетов может быть целью, показывающей высокий уровень эффективности членов факультета (на индивидуальном уровне) и низкую эффективность подразделения на организационном уровне (то есть, плохое качество преподавания, мало времени, уделенного студентам, мало персонального внимания студентам, подмена профессоров менее компетентными выпускниками) для законодателей и родителей студентов (Cameron, 1978: с. 625).

Этот пункт имеет большую самостоятельную ценность. Он весьма близок к содержащей противоречия модели. Но он не рассматривает властных различий между составляющими иливременных сдвигов в давлениях внешней среды, как это будем делать мы.

Опираясь на данные, представленные на всем протяжении этой книги, и на рассмотренные модели эффективности, можно теперь представить противоречивую модель относительно просто:

1. Организации сталкиваются с множественными и противоречивыми ограничениями окружающей среды. Эти ограничения могут налагать обязательства на организацию они могут быть оговорены; они могут обнаружиться или могут быть возложены на себя добровольно (Seashore, 1977). Обязательные ограничения не поддаются контролю организации. Они включают известные нам размерности окружающей среды, как например правовые или экономические позиции. Конечно же, организация лоббирует правовые и регулируемые преимущества, но налоги и определенные правила по сути обязательны для организаций. Эти обложения исходят не только от государства. Производители компьютеров или программ, такие как Microsoft, разрабатывающий новые системы, налагают эту окружающую среду на пользователей, если эти пользователи должны принимать новую систему, чтобы оставаться "на уровне". Оговоренные ограничения включают договорные соглашения и конкурентное давление на рынках. К обнаруженным ограничениям относятся ограничения окружающей среды, которые появляются неожиданно, как в том случае, когда угольная компания обнаруживает истощение рудной жилы. Самовозложенные ограничения включают те определения окружающей среды, которые использует организация. Например, изучение сообщений прессы о разливе нефти показало, что газеты заметно расходятся в оценке размеров разлива (Molotch and Lester, 1975). Таким образом, политика организации определяет значение элементов окружающей среды.

Независимо от источника ограничений следует подчеркнуть их противоречивый характер, поскольку попытки выполнить обязательства в рамках одного ограничения могут мешать выполнению других. Конечно, организационные единицы, сталкивающиеся с многочисленными неожиданностями, более склонны к неудачам и снижению производительности, чем те, которые находятся в более простых ситуациях (Gresov, 1989). Как правило, чем больше и сложнее организация, тем больше диапазон и разнообразие ограничений, с которыми она столкнется. Организации должны оценивать свои внешние условия, опознавать и предвидеть ограничения, которые встречаются, и уметь прогнозировать последствия своих действий - все в рамках тех ограничений на принятие решение и рациональность, которые мы рассматривали.

2. Организации имеют множественные и противоречивые цепи. Это избитое высказывание, но здесь следует привести его еще раз. Поучителен пример из моего университета (Университет в Олбани). Ему угрожало сокращение бюджета, а это иногда приводит к сокращениям. В случае, который я описываю, угроза сокращений была весьма реальной. Каждый вице-президент должен был составить список "потенциальных" позиций в своей области. Мы знаем, что решения, принимаемые в такой ситуации, исходят от властных коалиций. В то же время цели никуда не исчезли. Были озвучены, и далеко не риторически, такие проблемы, как проведение исследований, необходимость продолжения набора и удержания успевающих студентов и высококвалифицированных преподавателей для достижения цели быть университетом высокого качества, а также вопросы безопасности и привлекательности кампуса. Когда сокращения произошли, они основывались и на целях, и на решениях властных коалиций. И те и другие содержали противоречия, которые проявились в действиях.

3. Организации имеют множественные и противоречивые внутренние и внешние "голоса". В строгом значении "голоса" - это люди из правовой сферы. Здесь этим словом называем людей, которые находятся под влиянием организации (Tsui, 1990; Marcus and Goodman, 1991). Это могут быть работники, члены организации, потребители, клиенты или широкая публика. Эти "голоса" сами организованы в очень разной степени. С одной стороны, организованные группы вроде профсоюзов, оппонентов ядерной энергетики и Учительско-родительской ассоциации. Есть и спонтанные коалиции, которые формируются внутри организации. С другой стороны, это люди, подверженные воздействию организации, которые ничего не знают о существовании друг друга. Есть еще "голоса", на которые организация воздействует, но они сами об этом не знают, - жертвы (Perrow, 1984). В любом случае мы знаем, что "голоса" подвергаются воздействию. Их могут учитывать или не учитывать при принятии организационного решения, и они сами могут быть организованы или нет. Они должны быть частью любого обсуждения эффективности.

4. Организации имеют множественные и противоречивые временные рамки. Вопрос временных рамок тесно переплетается с нашим обсуждением целей. Рассмотрим следующее:

Пока целевая функция состоит в быстром возврате на инвестиции (как во многих коммерческих предприятиях, организациях скорой помощи, военных полевых отрядах и т. д.), краткосрочным результатам следует давать наивысший приоритет. Для тех организаций, которые ориентированы на длительное производство (например, многие другие типы коммерческих предприятий, университеты, научно-исследовательские и проектные организации и т. п.), следует у читывать многолетние колебания производительности и подчеркивать средние характеристики за долгосрочный период (Hannan and Freeman, 1977а:с. 113-114).

Существуют также внутриорганизационные вариации используемых временных рамок (Lawrence and Lorsch, 1967). Эти различия бывают между единицами и между уровнями вертикальной оси.

Степень и состав ограничений внешней среды также изменяются во времени. Ограничения, которые в один момент времени были критическими, перестают быть угрожающими в следующий момент, зато появляются новые угрозы. Время играет роль и в истории организации, поскольку новые организации более уязвимы. Аналогично, и организации в отраслях или секторах, испытывающих спад, встречаются с проблемами, отличными от тех, которые появляются в растущих отраслях или секторах.

Временная размерность эффективности по существу одна из размерностей оценки. Решение должно приниматься с учетом периода, за который анализируется достижение цели, характера и фазы ограничений внешней среды и исторической ситуации организации. Ошибка в опознании этого может привести аналитика и практика к реальным проблемам. Для аналитика - это просто плохое исследование; для практика- это падение или смерть организации. Мы рассмотрели противоречия, содержащиеся в ограничениях окружающей среды, целях, "голосах" и времени. Существуют реалии, созданные в и для всех организаций. Они являются основой для оценок и действий. Они приводят к выводу, что эффективной организации не существует. Скорее организацию можно рассматривать как эффективную (или неэффективную) до некоторой степени в конкретных ограничениях, целях, "голосах" и временных рамках.

Некоторые применения

При рассмотрении проблемы применения содержащей противоречия модели следует учитывать в первую очередь, что усилия быть эффективным не всегда вполне рациональны. Теперь, наконец, многие теоретики организаций поверили тому, что организации не принимают оптимальных решений, как это было показано в главе, касавшейся принятия решений.

Представленный здесь анализ выходит за рамки этих соображений и подчеркивает значение компромисса, который следует делать между давлением ограничений, целями, голосами и временными рамками. Достижение компромиссов основано на властных отношениях и коалициях внутри организаций в сочетании с давлениями извне. Это делается с учетом того, что, если действие выбрано, другое уже невозможно, особенно в случае постоянных или уменьшающихся ресурсов. Прежде чем обсуждать эти вопросы дальше, нужно обратиться к относительно незначительной теме-к ограничениям, над которыми организация не имеет контроля.

Ограничения вне организационного контроля

Организации пытаются контролировать те ограничения, которые они считают главными для себя. Такие средства, как вертикальная промышленная интеграция, использование советов директоров, политическое вмешательство и реклама, - все эти усилия направлены на уменьшение неопределенности среды или формирование ее для пользы организации. В то же время некоторые факторы остаются неподконтрольными.

Простой пример-погода. Организация может зависеть от конкретного режима погоды, но мало что может поделать с силами природы. Высевание облаков стало уже возможно, но нет средства контролировать внешнюю температуру. Поэтому сельскохозяйственные организации страдают от засух, наводнений и продолжительных периодов жаркой или холодной погоды. Зимой рекреационные организации типа лыжных курортов страдают от отсутствия снега, а во время потеплений пытаются противостоять снеготаянию. Плохая погода в течение года может вызвать голод в некоторых районах.

Зависимые от погоды организации могут начать деятельность по сведению к минимуму влияния природы, например накапливать запасы продовольствия или изготавливать искусственный снег (но и это не поможет, если температура выше точки замерзания), однако в целом эти организации сталкиваются с неконтролируемым ограничением.

Более сложные примеры представляют мировые политические и экономические сдвиги. Крушение советского режима существенно повлияло на многие существующие организации, а некоторые старые организации просто умерли.

Есть и другие, менее драматические, чем мировые перевороты, силы, которые важны для организаций, но не поддаются контролю. Это такие вещи, как демографическое распределение и местное или региональное экономическое развитие. Когда главный работник покидает общину или уходит из бизнеса, это ощущают все другие организации в общине.

Неконтролируемые события и силы встречаются в организациях. Они являются частью возникшего комплекса ограничений. Для нашего обсуждения важно то, что ими нельзя манипулировать. К этим условиям организация должна приспособиться также, как и к другим ограничениям, целям, "голосам" и временным рамкам.

Потенциально управляемые ограничения окружающей среды

Организации пытаются манипулировать своей окружающей средой. Главная задача высшего управления -улучшить позиции своей организации в окружающей среде. Анализ переплетающихся корпоративных директоратов подтвердил, что такие переплетения выполняют четыре главные внешние функции. Выбор директоров может быть средством для внесения в организацию финансовой, правовой или другой информации или компетенции. Директоров могут выбирать с целью облегчения поиска капитала или других ресурсов. Это основная причина, почему банковские официальные лица так часто представлены в правлениях корпораций коммерческих фирм. Лидеры общины в правлениях больниц и колледжей приносят ресурс легитимности. Состав правления может выполнять политическую функцию. Выбор подходящего директора помогает в борьбе с федеральными или штатными органами, так как присутствие политически сильных групп может смягчить жесткие действия правительства. И наконец, состав правления можно рассматривать как средство обслуживания интересов сильных внешних организаций, таких как банки, страховые компании или контролирующие семьи (Aldrich, 1979: с. 297). Эти переплетающиеся директораты не создают определенности для вовлеченных организаций.

Потенциально управляемые аспекты окружающей среды можно видеть в анализе фармацевтической отрасли и индустрии звукозаписи (Hirsch, 1975). Фармацевтическая промышленность добилась большого успеха в защите себя от конкуренции, гарантируя прохождение регионального и федерального законодательства. Ей удалось также получить доступ в организованную медицину через Американскую медицинскую ассоциацию, которая разрешила рекламировать лекарства с помощью названий марки, а не родовых наименований. И рецепты выписывали указывая марку, а не состав. Хирш обнаружил, что индустрия популярной музыки (звукозапись) поначалу имела похожую структуру, но оказалась неспособной получить защитное законодательство и эксклюзивные права на прибыль при исполнении песен на радио. Индустрия популярной музыки лоббировала и использовала другие способы, пытаясь защитить себя, но потерпела неудачу. Возникли серьезные проблемы. Когда музыкальные вкусы, как и многие другие элементы культуры, изменились в 1960-х гг., одна отрасль смогла успешно манипулировать своей окружающей средой, другая - нет.

Это область неопределенности для организаций. Если кто-нибудь предложит гарантированный способ контролирования окружающей среды, которым обладали прежние и обладают нынешние монополисты, каждая организация его примет. Антимонопольное законодательство специально предназначено для предупреждения контроля окружающей среды. Организации пытаются контролировать столько, сколько им позволено, или столько, сколько можно, чтобы не быть пойманным.

До сих пор мы обсуждали частный сектор. Общественные организации также пытаются контролировать свою окружающую среду. В процессе распределения государственного бюджета изыскиваются ресурсы для поддержания и роста организаций. Общественные организации шлют послания своим избирателям, и не только им. Эти послания рассчитаны на то, чтобы защитить организацию и ее интересы. Эта "пропаганда" во многих случаях может быть очень вредна для общества (Altheide and Jonson, 1980).

В этом разделе мы доказали, что организации предпринимают самые разные действия для манипулирования окружающей средой в свою пользу. Будь то переплетающийся директорат, подкуп поставщиков, попытки продвинуть благоприятные законы или пропаганда-все это попытки манипулировать окружающей средой в интересах организации. Эти усилия имеют только потенциал для успеха, тогда как другие организации с другими целями взаимодействуют с тем и же самыми компонентами окружения. Организации могут быть вполне уверены в последствиях своих действий, когда учитывается сама организация.

Организационные характеристики

Организации обладают способностью структурироваться и реструктурироваться в соответствии с результатами принятых решений и политических процессов в их собственных границах. Многие идеи, которые вытекают из модели чрезвычайных обстоятельств, непосредственно связаны с этим вопросом. Основная мысль-это то, что существует множество организационных форм, которые вероятнее всего будут успешны в зависимости от ситуаций, которым противостоит организация. Одна из главных задач высшего управления состоит в том, чтобы определить самую подходящую организационную форму для разных ситуаций. Несложно отыскать коммерческие фирмы в быстро меняющихся технологических полях с неформальными схемами организации или организационными графиками, в силу того, что организациям приходится постоянно изменяться. Существует обоюдная взаимосвязь между стратегией и структурой (Miller, 1987).

Организации не совсем гибкие. Союзные договоры, обычаи и законы противодействуют полному самоопределению. Тем не менее можно структурировать и реструктурировать организацию, чтобы сделать ее более приспособляемой или жесткой, увеличить или уменьшить ее участие в процессе принятия решений. Форма организации больше поддается организационному контролю, чем другие факторы, влияющие на эффективность. Неясно, является ли организационная форма наиболее важной для эффективности организации. Очевидно, что выживание может быть функцией факторов, неподвластных организационному контролю. Наиболее контролируемая конкретная ситуация может быть наименее важной для нее. Совершенно ясно, что контролирование соответствующей окружающей среды, в течение всего времени и при всех ситуациях, и структурирование организации для приобретения достаточных ресурсов и движения к осуществлению главных целей, является ключевым при любом обсуждении эффективности.

Цель данной главы-развить точку зрения на эффективность, применимую ко всем типам организаций. Следует дополнить, что и организованную преступность также можно оценивать с представленной здесь точки зрения. На основе плодотворных работ Сатерленда, Финни и Лезора была разработана модель организованной преступности типа модели "чрезвычайных обстоятельств " (Sutherland, 1940, 1949; Finney and Lesieur, 1982). В нее вошли известные концепции акцента на продуктивность внутренних ограничений и правовой и социальной окружающей среды. Противоречивая модель работает.

Выводы и заключение

В этой главе была сделана попытка извлечь некоторый смысл из опасной области организационной эффективности. Представлены концептуальные и методологические противоречия в анализах эффективности и разработана содержащая противоречия модель. Модель содержит ключевые элементы моделей приобретения ресурсов и целевой, и пытается объединить их так, чтобы сохранить их ключевые взгляды, но добавить важный фактор противоречивости. Для организационных практиков и аналитиков организационная эффективность остается главным понятием. Игнорирование противоречий не продвинет вперед ни науку, ни практику. Ни в теории, ни в практике нельзя также игнорировать тот факт, что существуют факторы, не поддающиеся контролю организации или управляемые только потенциально. И только когда теоретики и практики осознают ограниченный круг выбора, доступный организациям, которые вопреки ограничениям и мандатам пытаются двигаться в направлении достижения цели и справляются с проблемами множества "голосов", тогда появятся интересные разработки, как практические, так и теоретические.

В следующей и последней главе мы рассмотрим организационную теорию. Это будет короткая глава, потому что многие вопросы уже обсудили в этой главе и на протяжении всего анализа.

Глава 12 Организационная теория

Целью данной главы является изучение современных теорий организации. Разнообразные теории, которые мы рассмотрим, помогают нам увидеть и понять различные аспекты организаций. Мы не собираемся отстаивать превосходство какой-либо теории, но хотим доказать, что теоретическая интеграция необходима для полного понимания организационных процессов (Budros, 1992). Вокруг ряда теорий ведутся интересные дискуссии, и я попытаюсь разобраться в этой схватке различных "принципиальных борцов" (Aldrich, 1988).

В следующем разделе мы рассмотрим пять альтернативных школ, занимающихся изучением организаций. Слово "школы" можно заменить на "теории", "модели" или "точки зрения", в зависимости от исследователя. Каждая школа в некоторой мере проникает в суть проблемы; но ни одна из них не дает окончательного объяснения организационного феномена.

Перед тем как приступить к рассмотрению альтернативных учений, я хочу пояснить, что в этот анализ не входит история организационной теории. Для тех, кто интересуется историческими корнями современной организационной теории, в качестве источников пригодятся Pugh (1966) и Clegg и Dunkerly (1980).

Метод, используемый мною, является индуктивным. Индуктивный метод позволяет нам основываться на эмпирическом исследовании, кратко изложенном в предыдущих главах, сами же теории по многим вопросам ранее были уже определены и критически оценены.Рассматриваемые теории сгруппированы таким же образом, как в обзорах и критике организационной теории Pfeffer(1982, 1997) и Donaldson (1985). В центре нашего внимания находится организационный уровень анализа. Пфеффер основывал свой анализ организационных теорий с точки зрения предпринимаемых действий. С одной из этих точек зрения действия организаций рассматриваются как сдерживаемые и контролируемые извне: подобным образом мы будем рассматривать модели "население-экология" и зависимости от ресурсов. Также это делает и Пфеффер. Почти полностью противоположны модели, которые рассматривают эти действия как преднамеренные и рациональные, с особым акцентом на целевое направление. В эту категорию включена рационально-вероятностная модель, куда относится подход марксистским или классовым уклоном в сторону традиционной модели, и модель операционных издержек, которая развилась из анализа экономической сферы. Последняя точка зрения на действия организаций видит организацию как основанную на идеях, содержащихся в организационной сфере или возникающих из ценностей организационных субъектов. Это институциональный подход к организациям. Подход Дональдсона разработан "в пику" антиуправленческим пристрастиям, которыми характеризуется американская организационная теория, и с целью попытки прихода к единственной модели, основанной на базе рационально-вероятностной.

Популяционно-экологическая модель

Популяционно-экологическая модель связана с работами Aldrich и Pfeffer (1976), Hannan и Freeman (1977b), Aldrich (1979), Kazarda и Bidwell (1984), Bidwell и Kazarda (1985), McKelvey (1982), McKelvey и Aldrich (1983), Carrol (1988), Carrol и Hannan (1989), Hannan и Freeman (1989), Baum и Singh (1994) и Baum (1996). В этом подходе утверждается, что "факторы окружающей среды выбирают те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для окружающей среды" (Aldrich и Pfeffer, 1976: с. 79).Популяционно-экологический метод (иногда называемый моделью естественного отбора) был основным ориентиром в нашей модели организационных изменений и преобразований. Согласно Алдричу и Пфефферу, модель отличается от анализа систематической эволюции Campbell (1969) тем, что не делает допущений о прогрессивном движении. Модель естественного отбора не допускает, что изменения должны обязательно происходить в сторону более сложных или комплексных организаций. Организации просто изменяются так, чтобы лучше соответствовать окружающей среде.

Согласно Алдричу и Пфефферу, популяционно-экологическая модель не имеет дела с отдельными организационными единицами, но занимается формами или популяциями организаций. Организационным формам, которые наилучшим образом соответствуют окружающей среде, при отборе отдается предпочтение перед теми, которые не соответствуют или соответствуют в меньшей мере.

Следуя за Кэмпбеллом, Алдричем и Пфеффером, мы предположили, что в модели естественного отбора присутствует три этапа. На первом этапе изменения происходят в организационных формах. Они могут быть запланированными или незапланированными. Когда произошло изменение, достигнут второй этап, этап естественного отбора. Ясно видна здесь аналогия с органической эволюцией, в которой некоторые мутации работают, а некоторые нет. Тем организационным формам, которые подходят, при естественном отборе отдается предпочтение перед теми, которые не подходят. Заключительным этапом является сохранение. Отобранные формы "сохраняются, дублируются или воспроизводятся" (с. 81). В современной ситуации сохранение доводится до совершенства через такие механизмы, как бизнес-школы, в которых производится подготовка будущих менеджеров по организации и администраторов (Aldrich, 1979). При обучении используется опыт, полученный от рассмотрения организационных форм, которые имели успех или были отобраны. Изучение по популяционно-экологическому принципу также фокусирует внимание на организационных открытиях или рождениях и на организационной смертности или смерти. Организационные формы заполняют ниши в окружающей среде. Ниши - это "различные комбинации ресурсов и других сдерживающих факторов, которые достаточны для поддержания организационной формы" (Aldrich, 1979: с. 28). Знание о существующих нишах увеличивает пленительную надежду на то, что "где-то там" есть незаполненные ниши, которые так и ждут, пока их заполнит подходящая организационная форма. Aldrich (с. 112) предполагает, что появление домашних видеоигр и карманных электронных калькуляторов хорошо иллюстрирует это, но таких примеров недостаточно, поскольку игры и калькуляторы-не организационные формы, а просто товары широкого потребления. Лучшим примером когда-то незаполненной, а теперь заполненной ниши может послужить промышленный конгломерат, в котором несвязанные отрасли промышленности объединились под властью одного владельца. Это была новая организационная форма, выбранная окружающей средой в качестве подходящей. Но на данный момент эта организационная форма находится в упадке (Daws, Diekmann и Tinsley, 1994). Другим примером ныне заполненной ниши может служить форма организации ресторанов скорого питания.

Исследования в области ниш (Carroll, 1985; Freeman и Hannan, 1983) показали, что узкие ниши имеют тенденцию поддерживать специализированные организации, тогда как более широкие ниши поддерживают организации более общего характера. Кэррол, например, обнаружил, что ограниченные ниши в этнических группах обеспечивают поддержку для специализированных газет. В исследовании Фримана и Ханнана похожий результат был получен на базе ресторанов.

Алдрич и Пфеффер выявляют некоторые проблемы, связанные с популяционно-экологической моделью. Источники изначальных изменений точно не установлены. Процессы, относящиеся к управлению, внутри организаций не учитываются. Ввиду того, что только удачные формы организаций выдерживают испытание временем, процессы, в результате которых достигается соответствие между организацией и окружающей средой, игнорируются. Еще один недостаток этой модели состоит в том, что она аналогична экономическим теориям, которые допускают идеальную конкуренцию. Идеальная конкуренция не существует почти во всех случаях.

Van de Ven (1979) проводит дополнительную критику этой модели. Он предполагает, что понятие "соответствия" между средой и организациями недостаточно ясно. Согласно Ван-де-Вену, популяционные экологи используют соответствие либо как непреложную аксиому, либо как индуктивное обобщение в случайной модели, которое утверждает, что окружающая среда определяет структуру, поскольку эффективные или выживающие организации принимали структуры, которые соответствовали их нишам в окружающей среде сравнительно лучше тех, которые не выжили. Чтобы избежать тавтологии, предположение скрытым образом сводится к гипотезе, что организационное выживание или эффективность ослабляют взаимоотношения между окружающей средой и структурой (с. 323).

Это представляет интерес, поскольку эффективность редко упоминается в исследовательской деятельности по созданию популяционно-экологических моделей. Ванде Вен продолжает критиковать популяционно-экологическую модель за то, что она слишком далеко заходит в проведении аналогий с биологическими системами. Биологические аналогии весьма несостоятельны, поскольку они не имеют дело с человеческими решениями и мотивами. Этнические проблемы игнорируются, и весь процесс рассматривается как неизбежный.

Young (1988, 1989) также подверг популяционно-экологическую модель суровой критике, особенно в том ее виде, в котором она была представлена Фриманом и Ханнаном, из-за высокой степени использования ею биологических аналогий. Фриман и Ханнан (1989) считают, что популяционно-экологический подход хорошо подходит для того, чтобы рассматривать организации как сложные системы с ограниченной подвижностью, но Young возражает, что этот подход годится только для узкого круга организационных феноменов.

Ванде Вен также критикует эту модель, поскольку она недооценивает стратегические выборы, которые делаются от лица организаций. У изменений форм, которые происходят, есть источник, и, согласно Ванде Вену, этим источником является стратегический выбор, произведенный внутри организации. Идея стратегического выбора будет включена в настоящий анализ позже.

Есть еще один аспект выбора, который не учитывается в популяционно-экологической модели. Некоторые федеральные службы были созданы в ответ на социоэкономические или технологические трудности. Эти службы разумеется, заполняют нишу, но она определяется властными решениями правительственных чиновников (Grafton, 1975).

Есть еще один спорный аспект популяционно-экологической модели. Организации не представляют собой инертную массу, хотя иногда так может показаться. Даже организации, которые внешне инертны, воздействуют за счет самой своей инерции, но не об этом речь. Речь о том, что именно делают организации. Они превращают исходный продукт в конечный продукт. Этот продукт влияет на общество. Отдельные личности, группы и другие организации реагируют на продукцию, выпускаемую организацией. Эта продукция приносит нам вред или пользу. В этом смысле мы являемся окружающей средой для организаций. Следовательно, если мы оказываем организациям поддержку или сопротивление и если у нас есть достаточно полномочий или мы можем оказывать влияние на тех, кто ими обладает, то это окружающая среда реагирует на организации. Популяционно-экологическая модель склоняется к тому, чтобы изображать окружающую среду не заполненной людьми-актерами, но, скорее, как бесчувственную, равнодушную обстановку, в которой вынуждены действовать организации. Эта модель устраняет из анализа социальных процессов такие переменные, как власть, конфликт, дезинтеграция и социальный класс (Perrow, 1979: с. 243).

В антологию Кэрролла (1988) входит несколько документов, которые в действительности имеют отношение к институциональным, культурным и политическими силам, что свидетельствует о том, что популяционные экологи учитывают критические замечания. Всобственное исследование Ханнана и Кэррола (1992) входит легитимация, что является главным соображением институциональной теории, ее основной переменной. Таким образом, популяционные экологи реагируют на критику в адрес их модели. Критика в адрес популяционно-экологической модели вовсе не имеет своей целью предположить ее бесполезность. Модель полезна в основном в двух сферах. Во-первых, как некоторого рода "окончательная проверка" эффективности: выживание является положительным показателем, а организационная смерть-отрицательным показателем. Таким образом, модель естественного отбора может представить историческую перспективу, чего не в состоянии сделать другие подходы. Однако она не эффективна, поскольку на данный момент существуют крупные частные и общественные организации, которым практически гарантировано выживание на короткий или даже средний отрезок времени (Aldrich и Pfeffer, 1976: с. 88). Во вторых, модель естественного отбора также нужна для активизации общего представления о важности факторов окружающей среды. Если форма организации находится в состоянии роста или упадка из-за расширения или сокращения ниши, любая модель должна это учитывать. Медицинские технологии в развитых странах теперь позволяют многим людям доживать до преклонного возраста с сопутствующей ему физической слабостью. Но обычный госпиталь неприемлем для пожилого и больного человека, жизни которого непосредственно ничего не угрожает. Для заполнения созданной ниши появилась такая организационная форма, как хоспис. При оценивании хосписов придется учитывать выживание и потенциал роста.

Популяционно-экологические теоретики очень осторожно замечают, что их подход в большей степени касается организационных популяций, чем отдельных организаций. К несчастью, многие примеры, которые приводятся теоретиками в поддержку популяционно-экологического метода, посвящены как раз отдельным организациям. Трудности частично являются семантическими, а частично возникают из-за недостаточной спецификации уровня использованного анализа. Кэррол (1984а) приводит полезный набор различий между уровнями анализа. Он отмечает, что организационный уровень можно использовать в отношении процессов жизненного цикла среди организаций. На популяционно-экологическом уровне можно проследить рост и упадок целых популяций организаций. И в конечном итоге, существует общественно-экологический уровень. На этом уровне можно изучать популяции организаций, которые сосуществуют внутри одного и того же региона. Согласно Astley (1985) общественно-популяционная точка зрения делает возможным изучение сходства внутри популяции организаций, а также делает возможным анализ межпопуляционных различий. Эстпи считает, что общественно-популяционная точка зрения обладает пространством, которое позволило бы включить в организационный анализ такие факторы, как приспособленчество и выбор.

Модель зависимости от ресурсов

Модель зависимости от ресурсов уменьшает роль организационных действующих лиц в определении судьбы организаций. Это альтернативная модель, которая вновь требует рассмотрения организационных решений и действий (Aldrich и Pfeffer, 1976; Pfeffer и Salancik, 1978). Следующее обсуждение в основном опирается на анализ Алдрича и Пфеффера с некоторыми дополнениями и разъяснениями.

Модель зависимости от ресурсов сильно связана с тем, что было принято называть политико-экономической моделью организаций (Wamsley и Zald, 1973; Benson, 7975) и "зависимообменным" подходом (Hasenfeld, 1972; Jacobs, 1974). Исходной предпосылкой для модели зависимости от ресурсов является тот факт, что решения принимаются внутри организаций. Эти решения принимаются на основе внутриорганизационного контекста (Schreyogg, 1980). Другим важным аспектом модели является тот факт, что организации стараются активно взаимодействовать с окружающей средой. Организации пытаются управлять окружающей средой для достижения собственных выгод. Организации принимают стратегические решения для того, чтобы приспособиться к условиям окружающей среды, а не просто играют роль пассивного реципиента внешних сил, что подразумевается популяционно-экологической моделью. В этом процессе жизненно важна роль менеджмента. Приведенный ранее анализ МОО во многом основывается на теории зависимости от ресурсов. Модель зависимости от ресурсов начинается с утверждения, что ни одна организация не способна создать все необходимые ей ресурсы. Также не каждый возможный вид деятельности можно произвести внутри организации, чтобы сделать ее самодостаточной. Оба эти условия означают, что ресурсы организаций должны зависеть от окружающей среды. Даже те организации, которые кажутся самодостаточными, такие как монастыри, должны набирать новых членов, иначе они перестали бы существовать. Необходимые ресурсы могут быть представлены в виде сырья, финансов, персонала или услуг или производственных операций, которые организация не может производить или не производит для себя сама. К ресурсам также относятся технологические новинки (Marple, 1982). Источниками ресурсов в окружающей среде являются другие организации, за исключением организаций сельскохозяйственной и добывающей промышленности, которые потенциально обладают физической базой сырья. Но даже эти организации в отношении других ресурсов зависят от других организаций. Тот факт, что ресурсы приходят от других организаций, означает, что модель зависимости от ресурсов можно рассматривать как межорганизационную модель зависимости от ресурсов.

Поскольку модель зависимости от ресурсов представляет организацию как активного участника во взаимоотношениях с окружающей средой, в ней также содержится идея о том, что руководители организаций "также как и организациями, управляют окружающей средой, и последний вид деятельности, может быть, столь же, если не более, важен, чем первый" (Aldrich и Pfeffer, 1976: с. 83). Это институциональный уровень функционирования, на котором организации связаны с социальной структурой через высшее руководство (Parsons, 1960).

Основным элементом модели зависимости от ресурсов является стратегический выбор (Chandler, 1962; Child, 1972). Это понятие подразумевает, что решение принимается в условиях наличия ряда альтернатив в отношении той стратегии, которую организация будет использовать в своих взаимоотношениях с окружающей средой. Предполагается, что окружающая среда насильно не вводит организацию в ситуацию, при которой невозможен никакой выбор. В своем взаимодействии с окружающей средой организация сталкивается с рядом возможных альтернатив. Апдрич и Пфеффер отмечали, что критерии, по которым осуществляется выбор и по которым определяются структуры, одинаково важны и проблематичны. Не существует единственной оптимальной структуры или образа действий. Модель зависимости от ресурсов подчеркивает важность механизмов внутренней власти в определении сделанного выбора. И механизмы внутренней власти, и требования внешних групп являются центральными в процессе принятия решений. В модель зависимости от ресурсов не входит понятие цели как части процесса принятия решений.

Модель зависимости от ресурсов предполагает, что организации активно воздействуют, или пытаются это сделать, на окружающую среду. Это способствует изменениям среди организаций, поскольку эти изменения являются результатом сознательных, запланированных реакций на случайные воздействия окружающей среды. Организации пытаются поглотить взаимозависимость и неопределенность полностью, через слияние (Pfeffer, 1972b), или частично, через кооперацию (Pfeffer, 1972а; Alien, 1974) или через движение кадров среди организаций (Pfeffer и Liblebici, 1973; Aldrich и Pfeffer, 1976-.С.87). Конгломерат корпораций - выдающийся пример изменения организационной формы при помощи стратегического выбора. Столь же поразительно, что не так давно форма конгломерата оказалась на грани исчезновения.

Модель зависимости от ресурсов не имеет дела с процессом отбора, который является основополагающим для популяционно-экологической модели. Вместо того чтобы рассматривать отбор исключительно с точки зрения отбора окружающей средой подходящих организационных форм, модель зависимости от ресурсов рассматривает, каким образом организации взаимодействуют с окружающей средой с целью обеспечения собственного выживания и процветания. Однако окружающая среда все равно остается ключевым фактором. Aldrich и Pfeffer (1976: с. 89) утверждают, что в окружающей среде содержится много ограничений, неопределенностей и случайностей, с которыми сталкиваются организации. Организационные единицы, способные противостоять ограничениям, неопределенностям и случайностям, становятся наиболее могущественными (Hickson и другие, 1971). Распределение власти внутри организации имеет решающее значение при определении природы сделанного выбора, тем самым связывая окружающую среду с выборами, произведенными властными структурами организации. Особое внимание, уделяемое власти внутри организации, необходимо, поскольку решения принимаются в политическом контексте. Модель зависимости от ресурсов придает особое значение межорганизационным различиям мощностей и игнорирует их иерархические различия. Иерархические различия мощностей должны рассматриваться в любом анализе стратегического выбора, поскольку подобные различия могут аннулировать межорганизационую борьбу за власть. Вполне возможно, что властные отношения между единицами, такими как отдел маркетинга и производственный отдел, имеют решающую роль в определении того, кто поднимется по иерархической лестнице, но когда иерархия установлена, та власть, которая займет место на самом верху организации, окажется основополагающей при принятии стратегических решений. Независимо от источника власти стратегические выборы, конечно же, остаются связанными с воздействиями окружающей среды. Опять-таки, понятие целей в сфере принятия решений в эту модель не включается.

Существует три способа, которыми осуществляется стратегический выбор, связанный с окружающей средой (Aldrich и Pfeffer, 1976). Первый состоит в том, что лица, принимающие решения в организациях, имеют автономию. Эта автономия гораздо шире, чем можно было бы предположить исходя из строгого соблюдения детерминизма окружающей среды. Автономия лиц, принимающих решения, сказывается в том, что относительно занимаемой ниши в окружающей среде можно принять разного рода решения -для данной окружающей среды подходит больше одного вида структуры. Кроме того, организации могут занимать или покидать ниши. Этот факт можно подтвердить на примере того, что коммерческие компании могут решить испробовать новые рынки и оставить старые. Также многие колледжи и университеты стараются расширить свои ниши, очевидно, вследствие уменьшения потребности со стороны традиционных студентов, предлагая все более и более разнообразные программы и курсы, рассчитанные на нетрадиционных студентов более старшего возраста.

Второй способ осуществления стратегического выбора заключается в попытках управлять самой окружающей средой. Коммерческие компании стараются создать спрос на свою продукцию; они также могут заключать соглашения с другими фирмами для того, чтобы регулировать конкуренцию, законным или незаконным образом. Участвуя в политическом процессе, коммерческие компании могут добиться утверждения тарифов или квот, чтобы ограничить конкуренцию со стороны иностранных фирм. Организации общественного сектора поступают таким же образом, когда расширяют или борются за сохранение своей юрисдикции. Организации пытаются уменьшить свою зависимость от других организаций (Dunford, 1987). Также организациям очень выгодно, когда от них зависят другие организации. Дунфорд отмечает, что некоторые организации даже сдерживают технологическое развитие, манипулируя патентами, используя его как средство контроля ресурсов.

Третий способ осуществления стратегического выбора относительно окружающей среды основывается на том факте, что особые условия окружающей среды по-разному воспринимаются и оцениваются разными людьми. Этот пункт имеет решающее значение и нуждается в некотором уточнении. Действующие субъекты в организациях воспринимают реальность в силу собственного происхождения и ценностей. Одно научное исследование описывает ситуацию, когда политика найма администраторов в крупную коммерческую компанию привела к тому, что биографии администраторов фирмы оказались весьма похожи (Kanter, 1977). Кантер предположил, что это позволяет администраторам доверять друг другу, поскольку они воспринимают окружающий мир одинаковым способом и благодаря этому принимают одинаковые решения. Разумеется, здесь возникает проблема единообразия, связанная стем, что одна точка зрения не в состоянии выявить некоторые ошибки.

Окружающая среда воспринимается, интерпретируется и оценивается человеческими субъектами внутри организации.Восприятие становится реальным фактором и условия окружающей среды важны только в связи с тем, как они воспринимаются лицами, принимающими решения в организации. Различные субъекты воспринимают одно и тоже явление совершенно по-разному. Это происходит, поскольку лица, принимающие решения в организациях, управляют окружающей средой на основании собственного восприятия, собственных интерпретаций и оценок. Хотя, как мы уже отмечали, внутри организации среди администраторов, благодаря похожим биографиям, может наблюдаться сходство, что, впрочем, отнюдь не прекрасно, сходство между организациями невозможно. Различные организации будут действовать по-разному в одинаковых условиях окружающей среды в случае, если их восприятие различается. Здесь решающим является вопрос того, в какой степени организационные восприятия отклоняются от объективных показателей условий окружающей среды (Starbuck, 1976).

Алдрич и Пфеффер совершенно верно отметили, что существует ограниченное количество возможностей выбора, доступных лицам, принимающим решения в организациях. Могут существовать преграды, обусловленные законодательством, которые не позволяют организациям вторгаться в определенные области. Также существуют экономические барьеры. Некоторые проекты могут слишком дорого стоить. На рынках могут господствовать несколько компаний, и вступление в него новых, небольших фирм будет невозможно.

Кроме препятствий, которые мешают принятию некоторых решений, решения, связанные с попытками изменить окружающую среду, могут оказаться невозможными для многих организаций. Мелкие организации, например, в гораздо меньшей степени, чем крупные, способны видоизменять свою окружающую среду. Небольшой государственный колледж имеет гораздо меньшее влияние на обстановку в образовании, чем Гарвардский университет.

И последним аспектом модели зависимости от ресурсов будет способ, которым сохраняются организационные формы. Апдрич и Пфеффер предлагают несколько механизмов, используемых организациями для сохранения приспособлений, имевших успех в прошлом. Механизмы сохранения представляют различные способы тактических решений относительно того, как следует управлять организацией после принятия стратегического решения.