Организации: структуры, процессы и результаты

Феноменальные изменения в Восточной Европе и в Южной Африке в 1989 и 1990 годах обычно рассматриваются через призму смены руководства. Интересно, что сточки зрения этого анализа изменения зависели не только от руководства, но также и от развития исторических событий. Эти исторические события в данном анализе называются изменениями окружающей среды.

Во время выборов в профсоюзах и других добровольных организациях всегда предполагается, что перевыборы старых или выборы новых лидеров приведут к значительному изменению в работе организации. Может показаться, что руководство является решающим фактором для понимания организации.

Точка зрения, представленная в этой главе, совершенно другая. Рассматриваемые здесь исследования и теория показывают, что руководство находится под давлением многих факторов, которые мы обсуждали в предыдущих главах-структуры организации, властных коалиций и внешних условий. Это не позиция "антируководства". Скорее это исследование руководства в том контексте, в котором оно осуществляется.

Что такое руководство

Почему руководство является предметом такой веры и чувства? Почему его романтизируют (Meindle, Ehrlich and Dukerich, 1985)? Смена руководства кажется крайне легким решением любых проблем, беспокоящих организацию. Поиск нового руководителя порой скрывает неподходящую структурную схему, распределение власти, блокирующее эффективные действия, дефицит ресурсов, архаичные процедуры и другие, более важные организационные проблемы.

С этой точки зрения может показаться удивительным, почему нужно изучать руководство и почему ему было посвящено так много исследований в прошлом. Дело в том, что в определенных ситуациях руководство является важным, даже решающим фактором. Однако эти ситуации ограниченны и вынужденны в гораздо большей степени, чем это рассматривается в работах о руководстве.

Несмотря на такие выводы, руководство продолжает привлекать внимание. Как отмечает мой коллега:

Руководство-эта тема, которая постоянно возбуждает интерес как ученых, так и дилетантов. Этот термин вызывает представление о сильных, динамичных личностях, которые командуют победоносными армиями, направляют корпоративные империи с вершин блистающих небоскребов или формируют курс государств. Большая часть наших исторических описаний - это рассказ о военных, политических, религиозных или общественных лидерах." Подвиги храбрых и ловких лидеров являются содержанием многих легенд и мифов. Широко распространенное очарование лидерством, вероятно, связано с тем, что это такой же таинственный процесс, как и тот, что касается жизни каждого. Почему определенные лидеры (Ганди, Мохаммед, Мао Цзе Дун) вызывают по отношению к себе такую сильную страсть и преданность? Каким образом некоторые вожди (Юлий Цезарь, Карл Великий, Александр Македонский) построили великие империи? Почему некоторые лидеры (Уинстон Черчилль, Индира Ганди, шах Ирана) внезапно смещаются, несмотря на их очевидную власть и послужной список достижений? Как совсем непримечательные личности (Адольф Гитлер, Клавдий Цезарь) достигают вершины власти? Почему одни лидеры имеют преданных последователей, готовых жертвовать жизнью за своих вождей, и почему другие так ненавистны, что их подчиненные сговариваются убить их (например, "бомбардировка" нескольких военных офисов военнослужащими во Вьетнаме)? (Gary YukI, 1989: с. 1). Что такое лидерство? Лидерство - это особая форма власти, тесно связанная с формой "влияния", о которой говорилось " Некоторые отечественные исследователи отмечают, что при выявлении различий в содержании понятий "лидер" и "руководитель" обычно не рассматривается употребление понятия "лидер" в политической терминологии (см., напр.: Г. М. Андреева. Социальная психология. М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 1996. С. 217). (Примеч. науч. Ред.) в предыдущей главе, поскольку она означает "способность, основанную на личных качествах лидера, вызывать добровольное согласие последователей по широкому кругу вопросов. Лидерство отличается от власти тем, что оно влечет за собой влияние, то есть изменение предпочтений, тогда как власть означает только, что предпочтения субъектов удерживаются в состоянии ожидания" (Etzioni, 1965: с. 690-691). Для наших целей общее определение Эциони крайне полезно. То, что последователи фактически меняют свои предпочтения, чтобы соответствовать предпочтениям лидера, является важным соображением. Последователи хотят находиться в русле желаний лидера. Кац и Кан имеют в виду именно это, когда замечают: "Мы рассматриваем сущность организационного руководства в наращивании влияния над механическим согласием с рутинными направлениями организации" (Katz and Kahn, 1978: с. 528). Таким образом, руководство тесно связано с властью, но включает в себя больше, чем просто власть, закрепленную за позицией в организации или заявленную членом или членами организации. Лидерство проявляется в том, чем последователи наделяют предводителей (Meindl, Ehrlich, and Dukerich, 1985).

Функции лидерства и руководства

Различия между лидерством и властью все еще недостаточно разработаны, так как лидерство может иметь место в любой группе любого уровня внутри организации. Seiznick (1957) в своем плодотворном анализе делает необходимое различение, когда замечает, что лидерство означает способность и умение принимать критические решения (с. 29). Это нечто большее, чем поддержание коллектива. Согласно Сепжнику, критические задачи руководства попадают в четыре категории. Первая - определение их роли и значения в организации. Это очевидно важно и должно рассматриваться как динамический процесс. Вторая задача - это "институциональное оформление цели", которое означает воплощение политики в структуру или выбор средств для достижения желаемых целей. Третья задача состоит в защите целостности организации. Здесь замешаны ценности и связи с общественностью: руководители представляют свои организации обществу и своим собственным членам, пытаясь убедить их следовать их решениям. Последняя задача руководства состоит в улаживании внутреннего конфликта (Selznick, 1957: с. 62-63).

Селжник фокусирует свое внимание на руководящей верхушке. В то же время в большинстве исследований руководства признается, что лидерство можно обнаружить на всех уровнях в организациях. Это неожиданно породило большую проблему в изучении руководства. Проблема состоит в том, что многие исследования руководства касались руководителей более низких уровней. Важно помнить, что то, что может способствовать успешному руководству на одном уровне, может быть совершенно неприемлемо на другом. Руководство верхнего уровня в организации оказывает наибольшее воздействие на нее, но поведение и действия руководителей верхнего звена в большой степени отличаются от тех, которые приняты среди руководителей нижних звеньев (Hunt, 1991).

Перед дальнейшим анализом необходимо отметить еще ряд различий. Результаты лабораторных исследований совпадают в том, что руководство фактически является дифференцированным процессом, в котором задача или продуктивная деятельность четко отделяется от межличностных отношений или экспрессивных поступков (Bates, 1953; Bales and Slater, 1955). Опираясь на работу Бэйпса и его коллег, Etzioni (1965) разработал методику "двойного руководства" для организаций, полагая, что в большинстве случаев руководство оказывается в руках более чем одного человека и что может произойти столкновение двух типов потребностей. Потребности организации определяют, какой из типов руководителей будет наиболее успешен: в нормативных организациях эффективнее ориентированный на межличностные отношения тип, в продуктивных организациях-ориентированный на выполнение задания. Эциони приходит к выводу, что, по крайней мере на уровне начальников первого уровня, попытки улучшить качество ориентированного на межличностные отношения руководства обречены на неудачу, поскольку эти усилия достанутся ориентированному на межличностные отношения лидеру, которого выдвигает рабочая группа. [11] Такая интерпретация, конечно, противоречит идеям и идеалам школы менеджмента "человеческих отношений", которая делает упор на использование межличностных отношений в процессе руководства. Похоже, растет общее убеждение в том, что использование человеческих отношений в позициях руководства еще не гарантирует поведенческих изменений у членов организации (Perrow, 1979: с.132-138).

Важно повторить, что руководство на вершине организации кардинально отличается от руководства на уровне низших должностей. Различение ориентированных на задания и ориентированных на межличностные отношения стилей лидерства применимо к уровню низших должностей. Для высшего руководства такое различение не имеет смысла, поскольку люди наверху фактически не заняты в прямых руководящих действиях.

Компоненты руководства

Каждая организация имеет лицо или группу лиц на верхнем уровне, которые могут осуществлять власть с помощью приказов и принятия решений. Это просто власть положения и не означает лидерства в том смысле, который оно имеет в нашем подходе. Наш взгляд на лидерство означает, что личность находится над и вне основных требований ее положения. Лидерство и власть-совершенно разные вещи, первое основывается на убеждениях личности и новизне в идеях и в принятии решений (Bass, 1985; Bass and Avolio, 1990, 1993). Механическое

Это подразумевает, что индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей роли. Однако здесь нужна крайняя осторожность при рассмотрении данного вопроса в надлежащей перспективе. Можно прийти к выводу, что, поскольку индивидуальные характеристики являются решающими для руководящей функции, существует ряд особенностей, которыми обладают руководители. Одно время литература по руководству придерживалась этого подхода, и главной целью исследования была идентификация ключевых черт руководителя.

Этот метод характерных черт не совсем удачен, поскольку общие черты руководства не могут быть идентифицированы. Нет такого набора характеристик, которые присущи руководителям и их последователям. В какой-то момент исследователи осознали, что они все больше обращают внимание на ситуацию, в которой проявляется лидерство (Gouldner, 1950).

Ситуационный подход заключается в том, что набор условий в данный момент, то есть ситуация, определяет, кем и каким образом будет осуществляться лидерство. В одной ситуации один индивидуум проявится как лидер, в другой ситуации-другой. Этот подход доминировал, главным образом, в социологическом анализе лидерства, особенно в исследованиях малых групп. Ситуационный подход подвергся критике за невнимание к характеристикам тех, кто поднялся до позиции руководства. Возникла новая точка зрения, что, хотя в разных ситуациях требуются разные формы руководства, а значит, и разные индивидуумы, в каждой ситуации требуются особое мастерство и определенные поступки. Это смешение двух подходов:

"особых качеств" и "ситуационного" позволяет избежать серьезных ловушек, присущих каждому (YukI, 1981, 1989).

Обе методики, и личных черт, и ситуационная, еще не целиком описывают руководство. Взаимодействие между лидером и членами группы также является важным элементом. Лидер влияет на членов группы в процессе взаимодействия, и их реакции, разумеется, влияют на собственное поведение лидера (Hollander and Julian, 1969).

Таким образом, руководство в организации является комбинацией факторов. Наиболее очевидным фактором является положение в организации. Оно дает лидеру основу власти и дает членам группы надежду на то, что имеется законное право на эту позицию и что лидер действительно будет привлечен к процессу руководства путем формулирования их собственных мыслей, действий и выполнения управленческих функций для всей организации. Эти ожидания можно наблюдать даже в периоды разногласия внутри организации, когда существует преемственность руководства и группа выражает надежду, что новый руководить обеспечит то, чего не сделал старый.

Помимо позиционной поддержки руководящая роль требует такого поведения индивидуума, которое удовлетворяло бы его группу. Здесь взаимосвязь между характеристиками личности и занимаемым положением становится решающей. Данные свидетельствуют не столько о том, что существует ряд "характерных черт" для руководителя, сколько о том, что конкретные характеристики, дающие возможность подняться до руководящего поведения, изменяются с ситуацией.

YukI (1981) предоставил весьма полезный синтез факторов, характеризующих руководство. Рис. 6.1 показывает, как черты и мастерство лидера влияют на поведение и власть. Они в свою очередь взаимодействуйте внешними, или экзогенными, ситуационными переменными и промежуточными переменными и дают переменные конечного результата, такие как групповое выполнение задания и достижение цели организации (в этой концепции - эффективность).

Преимущества структуры Юкла состоят в том, что она идентифицирует факторы, которые способствуют руководству, и те, которые могут блокировать усилия руководителей. К примеру, вполне возможно, что подчиненные не имеют необходимой квалификации (сопутствующая

Рис. 6.1. Переменные руководства Источник: Gary A. YukI, Leadership in Organizations (Руководство в организациях) (Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall, 1981),c.270 переменная) или имеющаяся технология (внешняя ситуационная переменная) недостаточна для решения поставленных задач, так что усилия руководителей терпят неудачу. Другое преимущество структуры Юкла состоит в том, что она рассматривает руководство на различных уровнях внутри организации. В подходе Юкпа есть один скрытый элемент, который здесь нужно отметить. Важные обстоятельства окружающей среды, как, например фазы движения рынка, могут иметь огромные последствия для усилий руководителя (Eisenhardt and Schoonhaven, 1990). Юкл фокусирует внимание в своей структуре на переменных конечного результата, или выходных переменных, и это то, к чему мы сейчас обратимся.

Результаты руководства для организаций

В этом разделе внимание будет сосредоточено на верхушке руководства организации. Имеется мало прямых данных относительно воздействия, которое высшее руководство оказывает на организацию, просто потому, что было проведено очень мало исследований высшего руководства. Исследователи организаций не имели доступа к верхушке бизнеса и государственным лидерам. Некоторые ученые, такие как Warren Bennis и Richard Cyert, стали президентами университетов, но в своих последующих работах они не отразили этот опыт. Были книги, написанные лидерами бизнеса, и книги о них, например, Lee lacocca и Donald Trump, но они не информативны для наших целей. Следовательно, чтобы изучать высшее руководство, мы будем экстраполировать на них большое количество исследований начальников среднего звена и меньшее количество исследований преемственности высшего руководства.

Исследования руководства среднего звена в организациях беспорядочны, если не сказать хаотичны, даже для тех, кто весьма сведущ в литературе (Cartwright, 1965: с. 3). Главный фактор путаницы, помимо идеологических предубеждений, очевидных в некоторых работах, состоит в большом числе зависимых переменных, используемых в анализе руководства. Если изменения объема или стиля руководства приняты в качестве независимой переменной, тогда весь ряд переменных рассматривается в качестве зависимых. Они охватывают диапазон от четких измерений продуктивности до более расплывчатых моральных факторов.

Стили руководства

При изучении руководства среднего звена внимание обращали на два противоположных стиля или подхода к роли руководителя. Это авторитарный (приказной) и поддерживающий (ориентированный на межличностные отношения) стили. Разброс мнений становится очевидным, когда обсуждаются эти два термина. (Кто же захочет поддержать авторитаризм?) Поддерживающий руководитель "характеризуется... ориентацией на работников, демократическим поведением, использует обычный присмотр и внимателен к своим подчиненным" (Filley and House, 1969: с. 399). Авторитарный руководитель, с другой стороны, гораздо более склонен опираться на власть, свои формальные позиции и более склонен к наказаниям. Вполне очевидной проблемой для нашего обсуждения является то, что авторитарная форма фактически не может быть руководством, как мы его определили. В ряде исследований университета штата Огайо использовали термины "инициативного" и "внимательного" поведения для обозначения тех же различий, а в ряде других работ университета Мичиган использованы термины "ориентированный на производство" и "ориентированный на работающих" с небольшой разницей по смыслу. Поддерживающий руководитель использует ориентированный на межличностные отношения стиль обращения к подчиненным. Это означает:

* Внимание к подчиненным. Руководитель считается с нуждами и предпочтениями своих подчиненных, обращается с ними вежливо и доброжелательно и не принимает к ним карательных мер. Такого руководителя часто называют "ориентированным на работающих" в противоположность "ориентированным на работу" или "ориентированным на задание".

* Консультативное принятие решения. Руководитель спрашивает у своих подчиненных их мнение, прежде чем принимает решения. Такой руководитель является демократичным руководителем (в противоположность одностороннему, авторитарному или деспотичному).

* Общее наблюдение. Руководитель наблюдает в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение (часто повелительное) (Filley and House, 1969: с. 399-400).

В своем обзоре исследований этой сферы руководства Филли и Хауз выяснили, что поддерживающее руководство в противоположность авторитарному весьма тесно связано с несколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью:

1. Меньшая напряженность между группами и большее сотрудничество.

2. Степень текучести кадров и жалоб меньше.

3. Сам лидер рассматривается как более желательный.

4. Продуктивность часто увеличивается.

К сожалению, несколько смущает здесь то, что работники сами могут способствовать своей большей удовлетворенности и продуктивности с помощью собственного отношения и поведения, независимо от тех, кто ими руководит. Они могут быть высоко производительными, положительно ориентированными работниками, которые "не требуют строгого автократического надзора, а следовательно, и наблюдение за такими работниками может быть более ориентированным на человеческие отношения" (с. 462). Помимо этой возможности, существуют весомые доказательства того, что поддерживающее руководство приводит к более позитивному обмену мнениями, особенно части подчиненных. Такой модели, кажется, придерживаются даже в организациях, которые предпочитают более авторитарные стили руководства. К примеру, изучение полицейских подразделений показало, что удовлетворенность и обязательства перед организацией были связаны с более поддерживающим типом руководства (Jermier and Berkes, 1979). Проблема продуктивности не так ясна, как проблема отношения. Хотя некоторые данные подтверждают, что более высокая продуктивность связана с поддерживающим надзором, в других исследованиях разницы не находят или сообщают о том, что применение автократического стиля дает больший результат (Dubin, 1965). Еще большую путаницу вносят выводы Lawler и Porter(1967). Они считают, что причинная связь между удовлетворенностью и продуктивностью может быть обратной. Обычно полагают, что удовлетворенность ведет к продуктивности, но Лоупер и Портер считают, что продуктивность может вызвать удовлетворенность. Для анализа руководства попытка увеличить удовлетворенность для того, чтобы увеличить продуктивность, может быть бесполезной.

Возникает очевидный вопрос: "Чего хочет организация?" И другой очевидный вопрос: "Чего хотят работники?" Если нужны довольные работники, тогда более эффективным будет поддерживающий подход, как было ясно показано. Но что, если и работники, и организация хотят высокой продуктивности и высокой зарплаты? Быстрый прирост продукции легче достигнуть при автократической системе. Есть основания также полагать, что, когда работники рассчитывают на подчинение в автократическом стиле, поддерживающее наблюдение может оказаться контрпродуктивным и угрожать удовлетворенности.

Суммируя эти исследования руководства, Филли и Хауз пришли к выводу, что поддерживающее поведение руководства наиболее эффективно, когда:

1. Решения не рутинные по своей природе.

2. Необходимую для эффективного принятия решения информацию не удается сделать стандартной или централизованной.

3. Решения не нужно принимать быстро, есть время для подключения подчиненных в процесс совместного принятия решения.

И когда подчиненные:

4. Испытывают острую необходимость в независимости.

5. Рассматривают свое участие в принятии решения как законное.

6. Считают себя способными принимать участие в процессе принятия решения.

7. Способны работать без скрытых проверок и жесткого контроля (с.404-405).Этот тип организации сходен с теми, что мы уже описывали в разделе об организационной структуре - наименее формализованные организации, которые должны полагаться на своих собственных членов, если хотят быть эффективными. В их технологии постоянно присутствует поиск новых идей и решения проблем. Естественным следствием результатов анализа такого типа организаций, для которых поддерживающие стили руководства оказываются, по-видимому, эффективными, является то, что для организаций противоположного типа такие формы руководства вряд ли будут эффективны. То есть в организациях с рутинными решениями, стандартизированной информацией и т. д. эффективным руководством будет скорее всего форма, ориентированная на поставленную задачу, потому что вклад отдельных членов организации не так важен, и здесь нет такой же нужды тратить время на процесс принятия решения. Кроме того, некоторые члены могут бояться принимать решения или не захотят участвовать в этом процессе. Многих удовлетворяют готовые ответы в виде формальных процедур или решения, принятые за них.

Эти интерпретации серьезно подкрепляются результатами длительных исследований руководства (Fiedler, 1967,1972,1982, 1987). Фидлер находит, что в стабильной, структурированной организации более строгая и автократичная форма руководства будет успешнее, тогда как в ситуации перемен, внешней угрозы и двусмысленности более мягкая форма надзора с участием работающего будет работать лучше. Конечно, во многих организациях условия меняются в том или ином направлении, подтверждая, что эффективный руководитель в одной ситуации может не быть таковым в другой. Поэтому существует другой подход, ориентированный на чрезвычайные обстоятельства.

Факторы, влияющие на результаты руководства

Большинство только что процитированных исследований касались руководителей и персонала относительно низких звеньев организации. Но независимо от уровня внутри организации ясно, что ситуация и руководимый персонал являются важными детерминантами формы руководства. Можно согласиться, что было бы хорошо с точки зрения как личности, так и общества, если бы у всех была самомотивация и стремление к участию в принятии решения, и что организация в целом была бы здоровее, если бы она постоянно обновлялась и находилась в непрерывном взаимодействии с окружающей средой. Однако факты свидетельствуют о том, что на практике не всегда существуют эти условия. А это означает, что исправление стиля руководства в организациях не является панацеей, применимой ко всем организациям или всем членам отдельно взятой организации.

Важным для наших целей является тот факт, что руководство на этом уровне отличается по объективным показателям работы и по отношению к привлеченному персоналу. Вопрос не только в стиле руководства, но и в его последствиях. Руководство становится важным процессом, если можно увеличить производство или ускорить принятие новой модели организации. Экстраполяция этого вывода на верхушку руководства является относительно легкой, даже если она не подкреплена результатами исследований. Диапазон моделей поведения, принятого у начальников первого или второго звена, на самом деле весьма небольшой. Если совершить прыжок в диапазон поведения, принятого у тех, кто находится на вершине организации, то легко можно представить потенциал для реального воздействия руководства. На подчиненных высокого уровня оказывает воздействия верхушка администрации равно и по вопросу выполнения работы, и отношений, а они, в свою очередь, воздействует на руководителей нижележащего звена, и так сквозь всю организацию.

Во все эти выводы следует ввести поправку на то, что организация имеет границы, в которых могут действовать руководители. Границы могут быть технологическими-только лишь больница или производитель компьютеров имеют определенный набор способов управления - или внешними - рост цен на нефть или стоимости труда не может остановить одно только руководство. Природу границ руководства и самого процесса руководства можно лучше понять на основании результатов работ, посвященных изменению состава персонала на верхушке организации.

Преемственность руководства

Преемственность руководства или управления имеет место при замене руководящего лица. Замена может происходить по многим причинам - перевод, отставка, увольнение, смерть и т. д. Преемственность обеспечивает "тестирование" воздействия руководства, так как становится возможным сравнение ситуации до и после.

Один из наиболее известных случаев изучения преемственности управления представлен в работе Голднера Patterns of Industrial Bureaucracy (Модели промышленной бюрократии) (Goouldner, 1954). В работе приведен анализ гипсового завода и шахты, которые испытали крупное и драматичное изменение высшего руководства. Прежний директор был небрежный и довольно снисходительный в том, чтобы заставлять следовать правилам и соблюдать прочие стандарты. Головная организация, ознакомившись с производственной документацией, заменила старого директора новым, у которого был конкретный наказ увеличить объем производства. Новый директор знал, что о его деятельности будут судить по производственным показателям, так что он мог либо следовать сложившейся модели - методика, которая, скорее всего, не работала бы в любом случае, поскольку у него не было связей его предшественника, - либо принуждать к следованию и выполнению уже существующих правил. Он выбрал второй путь, и результатом стала тотальная система "централизованных взысканий". Это привело к серьезному увеличению внутреннего напряжения и стресса.

Этот пример является прямой противоположностью другому классическому случаю (Guest, 1962). В работе Геста объектом исследования стал крупный автомобильный завод. Гест пишет:

Оба исследования (его и Голднера) анализируют процесс, благодаря которому напряжение в организациях обострялось или снижалось вследствие преемственности нового лидера на вершине иерархии. В случае Голднера преемственность привела к резкому увеличению напряжения и стрессу и, как результат, к снижению производительности в целом. В представленном нами случае преемственность нового директора имела противоположные результаты. Завод Y, назовем его так, был одним из шести идентичных заводов крупной корпорации. В какой-то период времени у завода фактически оказались наихудшими все показатели производства - прямые и косвенные трудовые затраты, качество продукции, прогулы и высокая текучесть кадров, нарушения графика работ, трудовые жалобы и ряд других показателей. Межличностные отношения были отмечены резким антагонизмом внутри и между всех уровней.

Через три года после назначения нового директора и без каких-либо изменений организационной структуры, производства, персонала или базовой технологии произошло не только существенное снижение межличностных конфликтов, но, более того, завод Y стал выдающимся исполнителем среди всех заводов (с. 48).

Такая большая разница между этими двумя случаями может привести к некоторого рода теории "сильной личности" в руководстве, где преемник у Голднера слабая личность, а у Геста - сильная. Гест-справедливо отвергает этот подход и приписывает разницу действиям каждого директора, когда они вступили в противоречие с существующей социальной структурой. Главным аспектом социальной структуры были ожидания высшего руководства соответствующих организаций. Хотя от обоих новых директоров ожидали улучшения ситуации, новый директор гипсового завода понял буквально, что от него ждут удаления персонала, не выполнявшего надлежащим образом путем принуждения правил-например, увольнение за проступки, на которые прежде не обращали внимания. Он чувствовал - и, вероятно, так оно и было - на себе большую ответственность за разворачивание организации в короткое время.

Существовали и другие важные различия между этими организациями. Традиции гипсового завода был и таковы, что новые директора приходили "изнутри", но этот случай был не такой. Кроме того, прежний директор был активным деятелем общины, окружавшей завод. Преемник, таким образом, попал в ситуацию негативного отношения к себе извне. У прежнего директора были подчиненные, связанные с ним личной преданностью. У преемника имелось мало ресурсов, кроме использования более формального механизма контроля. На автомобильном заводе, с другой стороны, была другая социальная обстановка. Завод находился в крупном городе, в жизнь которого прежние директора не были вовлечены. История успеха высшего управления представляла относительно быстрый поворот (от трех до пяти лет) для нового директора, пришедшего на завод со стороны. Таким образом, в отличие от персонала гипсового завода персонал автозавода был использован в достижении такого рода успеха.

Другое, более тонкое отличие, которое описывает Гопднер, состоит в том, что атмосфера снисходительности и развитая социальная структура среди персонала не были направлены на сокращение издержек и повышение производительности. Предшествующая система была комфортабельной, в которой вознаграждения, внутренние и внешние, получали без ориентации на эффективность и производительность.

Предшественник на автозаводе пытался применить свою формальную власть для увеличения производительности. Подобно своему преемнику, он испытывал сильное давление со стороны руководства по поводу улучшения работы, но он выбрал для достижения этого строгий и карательный контроль. Преемник же решил пойти другим путем, используя более неформальные контакты с подчиненными и включая их в процесс принятия решения и низводя "подчинение правилам на второе место по значению". Этот директор работал через существующую организационную иерархию, тогда как новый директор гипсового завода после нескольких неудач со старыми кадрами взял на некоторые должности своих людей, создав, таким образом, формальную иерархию, которая в некотором смысле наложилась на существующую социальную структуру.

Гест-оставляет в стороне эти факты и делает вывод из сравнения своего примера с примером Голднера. Он полагает, что успех директора автозавода по большей части был обусловлен достижением управляемого согласования или демократизацией процесса руководства. Гопднер в комментарии по поводу исследования Геста отмечает, что ситуация в целом, в которой были достигнуты эти успехи, была другой. События на гипсовом заводе происходили в период спада при относительном обилии рабочей силы, но, по-видимому, с более интенсивным принуждением к усовершенствованию. Смысл здесь в том, что, когда рассматривается ситуация в целом, некорректно делать вывод о правильности того или иного подхода к процессу руководства при всех условиях, даже несмотря на то, что в обоих этих случаях автократический подход был менее удачным.

Изданных, представленных в этих двух исследованиях, становится ясно, что высшее руководство имеет потенциал для радикальных воздействий на организацию, хотя пока еще нельзя утверждать, насколько работа организации обусловлена руководством. Разумеется, это зависит от ситуации, поскольку диапазон вариантов, даже формально дозволенных, широк. Тем не менее, можно считать, что руководство оказывает огромное воздействие на то, что происходит с организацией и внутри нее.

Насколько разнится руководство в организациях, можно увидеть из некоторых довольно необычных исследований, посвященных бейсболу, футболу и другим видам спорта. Бейсбольные менеджеры находятся в необычном положении. В отношении к бейсбольной организации в целом их роль сводится к надзору первого уровня, но в отношении команды игроков их роль такая же, как роль главного исполнительного директора. Бейсбольные команды являются удобными единицами для анализа, поскольку они просты и нет разброса по размеру и структуре власти (Grusky, 1963: с. 21). Груски занимался зависимостью между управленческой преемственностью и организационной эффективностью. И здесь опять бейсбольные команды идеальны, поскольку эффективность прямо выражается списком побед и поражений; то, как играла команда, не является решающим фактором в профессиональном спорте.

Результаты анализа показали, что команды с самыми плохими показателями имели самую высокую скорость смены руководства. Интерпретируя эти результаты, Груски отвергает представление здравого смысла, построенного на том, что преемственность зависит от эффективности - то есть низкая эффективность ведет к вотуму недоверия со стороны собственника и затем к увольнению. Вместо этого он дает более сложный анализ:

Когда команда неэффективна, снижается поддержка болельщиков и прибыльность. Соответственно, оказывается сильное давление по поводу смены руководства и попутно увеличивается значение управленческой роли. Смена управления может рассматриваться некоторыми как привлекательная в том смысле, что она демонстрирует публике, что собственники предпринимают конкретные меры для преодоления нежелательной ситуации. Публичный характер деятельности команды в сочетании с идентификацией местного патриотизма с гордостью за свою команду создает сильную базу для контроля деятельности команды со стороны болельщиков. Эти внешние влияния способствуют росту ощутимого противоречия между ответственностью управления и реальной властью. Поскольку поощрение популярностью контролируется извне, стимулируется скорее индивидуальная, чем командная деятельность. Наличие объективных стандартов игры также снижает управленческий контроль и способствует ролевому напряжению. Чем больше напряжение управленческой роли, тем выше скорость преемственности. Более того, чем выше скорость преемственности, тем сильнее ожидание замены, когда команда играет хуже. Часто смена управления имеет разрушительные последствия внутри команды, меняя стиль надзора и нарушая неформальную сеть межличностных отношений. В результате низкая стабильность основной группы оказывает на нее плохое моральное воздействие и тем способствует неэффективности команды. Уменьшающаяся поддержка поклонников еще больше снижает дух и качество игры команды. Это сказывается и на прибыли и требует следующей смены управления. Такая замена, в свою очередь, оказывает разрушительное действие на организацию, и порочный круг замыкается (с. 30).

Другие исследователи подвергли сомнению это пространное объяснение (Garrison and Scotch, 1964). Основываясь на другом подходе к сп иску побед и поражений бейсбольных команд, они выдвинули "теорию вовсе не пострадавшего ритуального козла отпущения" (с. 70). Эта теория, по сути, полагает, что менеджер сам по себе ничего не меняет:

В долгосрочной перспективе гораздо важнее политика генерального менеджера и других высших руководителей. Пока полезны удачные сделки (здесь местный директор может только советоваться, но не обладает решающим словом), самой главной долгосрочной детерминантой является производство талантов с помощью хорошо организованной разведки и системы подряда. Директор команды, который принимает ежедневные тактические решения, имеет минимум компетенции для таких управленческих функций (с. 70).Гамсон и Скотч отмечают, что критическим фактором являются игроки, напоминая историю бейсбола и то время, когда и Yankees играли бы хорошо при любом директоре, и Mete не хуже (точнее, мог бы играть не хуже). Когда команда становится хуже, увольнение директора является ритуальным жертвоприношением. "Это удобный успокаивающий акт, который участники церемонии рассматривают как способ улучшения игры, хотя реальные улучшения (и в этом некоторые признаются в менее напряженные моменты) могут наступить только в результате долгосрочных организационных решений" (с.70-71). Гамсон и Скотч добавляют, что может наступить, по крайней мере, краткосрочное улучшение игры в случаях, когда директора меняют в середине сезона. Они полагают, что это можно назвать ритуальным.

Груски в ответ на критику Гамсона-Скотча продолжил анализ, касающийся замены в середине сезона (Grusky, 1964). Добавив еще одну переменную: был ли новый директор приглашен со стороны или пришел изнутри организации, он обнаружил, что директор из организации был более успешным. Он считает это частичным доказательством правоты своей сложной теории, поскольку директор из организации, скорее всего, знаком с межличностными договоренностями и с работой своего предшественника и поэтому не повторяет его ошибок. Этот анализ выполнен более 30 лет назад, когда главная бейсбольная лига была бизнесом более благородным и добрым, без экспансии, льгот и огромных жалований игрокам.

Однако анализ преемственности управления остается интересным и сейчас, поскольку спортивные команды представляют уникальную возможность для анализа эффектов руководства. Последующие исследования баскетбольных команд колледжей и команд главной бейсбольной лиги пришли к выводу, что преемственность фактически ничего не меняет- плохая игра остается плохой и после замены директора (Eitzen and Yetman, 1972; Alien, Panian and Lotz, 1979). Изучение преемственности тренеров в Национальной футбольной лиге показала, что замены были косметическими, похожими на ритуальное жертвоприношение. Главного тренера увольняли и заменяли преемником, не имея возможности в короткий срок сменить политику, процедуры или персонал (Brown, 1982).

На первый взгляд может показаться, что слишком много слов потрачено на относительно неважные мелочи в крупной схеме важных вещей, ноте пункты, к которым обращались эти авторы, очень уместны в нашем анализе. Хотя Гамсон и Скотч следуют принятой здесь линии рассуждения о том, что находящиеся на самой вершине организации оказывают большее влияние, чем находящиеся ниже в иерархии, их аргумент о влиянии внешнего и внутреннего давления при смене руководителей прямо совпадает сданными, представленными Гопднером и Гестом. Характеристики имеющегося персонала модифицируются социальной системой, частью которой они являются. Имеет значение поведение руководства, находящегося в рамках их структуры. И хотя остается без ответа важный вопрос, насколько поведение руководства действительно способствует процветанию организации, исследования подтверждают, что замена управления приводит и к положительным, и к отрицательным результатам. Есть примеры и нейтральных последствий.

Результаты исследований скорости преемственности исполнительных директоров предоставляют еще одну точку зрения на рассматриваемый процесс. Анализ заступления на военные должности показал, что быстрая скорость преемственности связана с ограничениями исполнительного контроля. В армии, которая характеризуется высокой степенью формализации, ограничивая этим свободу действий любого индивидуума, существует намеренно высокий оборот среди всех рангов (Grusky, 1970). Другое исследование было посвящено срокам пребывания в должности глав академических отделов, и оказалось, что "развитие парадигмы" [12] различных дисциплин имеет большое значение. Это указывает на тот диапазон, в котором возможно использование общей теоретической базы. Чем выше развитие парадигмы, тем дольше срок пребывания на посту главы.

Итак, это еще один аргумент в пользу того, что условия организационной структуры влияют на возможности руководства. Существует и несколько других важных соображений. Выше отмечали, что Груски видит разницу в том, был преемник из организации или "со стороны", полагая, что, по крайней мере, для бейсбольной команды лучше, чтобы он был изнутри. Что же касается изменений в организации в целом, то человек со стороны кажется более способным внести больше изменений. Пришедший со стороны руководитель способен заменить подчиненных и выбрать заместителей по своему вкусу. Созвездие близкого окружения легче сменить человеку со стороны, чем своему человеку (Helmich and Brown, 1972). Разумеется, не всегда имеется выбор между своим и посторонним. Политические соображения внутри организации, ее финансовая ситуация и дефицит кандидатов со стороны вынуждает организацию назначать человека из организации и ограничивает количество возможных вариантов для выбора. (Конечно, во многих случаях изменения необязательны или рассматриваются лишь как желательные, так что вопрос выбора между своим и пришедшим извне не является решающим.)

Критическим фактором в преемственности является контекст в целом. Исследование связи замены исполнительного директора и изменением стоимости акций в связи с преемственностью показало существенный положительный эффект преемственности в форме роста цены акций, но только для внешних назначений в малых фирмах-фактор размера снова работает. Этот рост цены акций обнаружили, когда вместе с новым назначением объявляли об уходе прежнего должностного лица (Reinganum, 1985). Исследование процента банкротств среди организаций газетного бизнеса, последовавших после ухода основателей газеты, показало важность фактора размера (Carroll, 1984). Малые газеты были более уязвимы, когда возникали трудности, они не могли справиться с ними, а преемственность издателя делала ситуацию еще более рискованной.

Несколько исследований осветили политическую природу процесса преемственности. Alien and Panian (1982) изучили влияние места, откуда осуществляется контроль в организациях и преемственность. Если директор-распорядитель фирмы принадлежит семье, контролирующей организацию, то она и осуществляет прямой контроль. Когда директор-распорядитель не является членом семьи, то осуществляется косвенный семейный контроль. Управленческий контроль фирмы осуществляется тогда, когда в совете директоров преобладают управленцы. На основе данных о 242 крупных промышленных фирмах в США Аллен и Паниан пришли к выводу:

Прежде всего, имелась прямая связь между управленческой властью, характеристиками корпорации, с одной стороны, и сроком работы и долгожительством в администрации, с другой. Директора-распорядители более прибыльных фирм, а также те, кто были членами контролирующей семьи, обычно служили дольше и на момент их смены были старше, чем те, кто занимал должность директора-распорядителя в менее прибыльных фирмах, и те, кто не принадлежал к контролирующим семьям. Точно также была обратная связь между управленческой властью и вероятностью преемственности управления в периоды плохих показателей корпорации. Директора-распорядители фирм, принадлежащие к контролирующим семьям, скорее всего, меньше подвергались отставке в неприбыльные или минимально прибыльные годы, чем директора-распорядители, не являвшиеся членами контролирующих семей (с. 545-546).

Эти результаты распространили на держателей акций контролирующей семьи. Очевидно, это помогает иметь связи с контролирующей семьей, тем более когда этот контроль экстенсивный. В этой части исследования интересно, что семейные связи делают преемственность высшего руководства менее зависимой от изменения характеристик работы. Есть тенденция заменять директоров-распорядителей людьми с той же профессиональной ориентацией, как, например, финансистов, торговцев, юристов (Smith and White, 1987). Процесс преемственности базируется на предыдущей стратегии и властных коалициях внутри организации. Этот процесс может означать плохие стратегии одну за другой, так что он не обязательно благотворный. В основе его лежит понятие стратегических неожиданностей, рассмотренное в главе о власти.

Политический характер процесса можно рассматривать и с другой стороны. Директора нестабильных фирм стратегически манипулируют причинными связями, чтобы создать впечатление, будто они контролируют ситуацию, даже если у них и нет реального рычага управления деятельностью организации. Они порой заходят так далеко, что берут на себя ответственность за положительные и отрицательные результаты, демонстрируя свою осведомленность и попытки контролирования ситуации. Эти стратегии рассчитаны на то, чтобы сохранить свои позиции (Salancik and Mindi, 1984).

Любой человек, поднявшийся на верхнюю позицию руководства, пойман организацией в самом настоящем смысле этого слова. При решении многих существенных вопросов, включая ценообразование, инвестиции, сбыт и разработку новой продукции, директор-распорядитель организации фактически является ее "жертвой" или "пленником" (Galbraith, 1974). Разумеется, директор-распорядитель имеет достаточно власти, чтобы занять критическую позицию и начать исследования по поводу крупных изменений в будущем.

Другую серию вынужденных обстоятельств, которые приходится преодолевать высшему руководству организации, представляет внешнее окружение организации. Драматический пример этого дает анализ 167 крупных корпораций США (Lieberson and O'Connor, 1972) по таким показателям, как продажи, доход, норма прибыли за 25-летний период. В своем оригинальном исследовании авторы рассматривали вопрос преемственности исполнительной власти и ее влияние на эти показатели. Они анализировали эффект преемственности в периоды одного, двух и трех лет с тем, чтобы максимально полно рассмотреть проявление смены руководства. Они также рассматривали и относительное экономическое поведение отрасли (например, сталелитейная по отношению к воздушному транспорту), позицию корпорации в отрасли и состояние экономики в целом. Их результаты поразительны для тех, кто действительно верит в руководство: "На все три показателя действовали силы, не контролируемые впрямую руководителем" (с. 124. - курсив наш).

Для продаж и чистого дохода общие экономические условия, отрасль и позиция корпорации в ней имели большее значение, чем руководство. Руководство имело значение для нормы прибыли, но все-таки она сильно зависела от условий внешней среды. Эти результаты повторили (с небольшой модификацией) Weiner(1977) и Salancik and Pfeffer (1977).

Результаты Либерзона и 0'Коннора вызвали большой поток возражений, поскольку они "плюнули в лицо" традиционной мудрости и ученым, которые верят в руководство. Thomas (1988) перепроверил данные того же сорта, что использовали Либерзон и 0'Коннор, и выступил с интересной интерпретацией. Он заметил, что изменение порядка ввода переменных в уравнение регрессии, касающееся характеристик работы, может существенно изменить результаты. Не считая результаты Либерзона и 0'Коннора неправдоподобными, Томас полагает, что руководство на уровне объединения оказывает небольшое влияние, но на уровне отдельной фирмы его влияние существенно. Примеры эффективного руководства перечеркивают случаи неэффективного руководства.

Другую критику Либерзона и 0'Коннора представили Day and Lord (1988), которые пришли к выводу, что Либерзон и 0'Коннор недостаточно учли размер организации и некоторые контекстуальные эффекты. Они возражают и против того, что не рассматривались способности руководителя, что, к сожалению, возвращает нас обратно к идее "великой личности".

Либерзон и 0'Коннор не утверждали, что руководство не имеет значения, здесь это также не утверждается. Ясно, что руководство играет важную роль в направлениях изменения организации, в освоении новых видов деятельности, при слияниях или приобретениях и постановке новых целей и выработке долгосрочной политики. В то же время из всех представленных данных следует понять, что давление организационных и внешних обстоятельств сильно ограничивает возможность существенных изменений только за счет одного руководства. Смысл таких открытий имеет решающее значение для организационного анализа. В упрочившихся организациях влияние руководства сильно ограничено и смена руководства не делает большой разницы. Для новой организации руководство, очевидно, важнее. Руководство приобретает большое значение в периоды организационных кризисов.

Влияние руководства является переменной величиной. С одной стороны, оно может быть "преобразовательным" (Bass, 1985; Bass and Avolio, 1990, 1993), при котором поведение и эмоции последователей изменяются и изменяется организация в целом. Эта современная точка зрения рассматривает руководство как процесс, при котором харизматические [13] лидеры вызывают доверие, гордость и уважение у последователей наряду с воодушевлением (высокие ожидания и моделирование надлежащего поведения последователей), заботой о каждом (уважение и ответственность у последователей) и стимулированием интеллекта в форме требования новых идей и направлений от последователей. С другой стороны, руководство может быть "договорным", при котором премии обусловлены достижениями в работе, "управлением в исключительных случаях", когда руководство берет на себя нагрузку при значительных отклонениях от плана. При таком взгляде на руководителя он выглядит как "героический директор" (Bryman, 1996: с. 292).

Героический образ руководства можно противопоставить такому, которое выглядит беспомощным, когда в организации что-нибудь случается.

На самом деле ни героический, ни беспомощный образ руководителя нам не годятся. Полезно понять, что статистически по всем показателям половина всех руководителей находится ниже среднего уровня. Руководство не является ни проблемой, ни решением. Руководство - это важная, даже решающая деятельность в одних ситуациях, в других - руководитель мало что может сделать. Разумеется, большинство ситуаций оказываются между этими крайностями.

В обсуждении руководства игнорировали важное соображение-мотивацию руководителя. Более двух поколений назад доказывали, что корпоративной исполнительной властью стали самостоятельные технические директора, изолированные от капиталистических собственников концернов (Berle and Means, 1932). Но не так давно другие доказали, что корпоративное руководство представляет собой современный класс капиталистов с феноменальной властью и богатством в своих организациях и в обществе в целом (Alien, 1976;Zeitlin, 1974, 1976). С этой точки зрения организационные решения принимаются в интересах непрерывного приобретения власти и богатства для собственников.