Увеличение базовой зарплаты должно быть непосредственно связано с повышением производительности на уровне группы или предприятия в целом. Увеличение заработной платы необходимо увязать с производительностью и эффективностью, зависящей от внутренних факторов.

Переменная часть зарплаты: участие в прибылях. Системы участия в прибылях должны быть разработаны для всех сотрудников организации и зависеть, во-первых от общей прибыли, а во-вторых от прибыли каждого подразделения. При этом необходимо учитывать следующие моменты:

- рост прибыли зависит от воздействия множества рыночных факторов и зачастую носит краткосрочный характер, в связи с чем показатель прибыльности не всегда становится лучшей основой для роста заработных плат;

- участие в прибыли подразумевает и участие в возможных убытках, к которым может привести множество факторов, которые не зависят от работников организации.

Следовательно, участие в прибыли сотрудников ООО "Власта" подразумевает и их участие в убытках, т.е. они должны быть готовыми пойти на определенный риск.

Поскольку система распределения прибыли повышает стимулирование работников на рост эффективности деятельности их подразделений и организации в целом, в идеале каждый работник организации должен быть вовлечен в этот процесс.

Исходя из опыта отечественных предприятий, применение гибкой системы участия в прибыли дает возможность существенно увеличить уровень заработных плат на фоне роста производительности труда и прибыльности предприятия.

В случае если в России наступит период галопирующей комбинации фиксированных и гибких систем оплаты труда может оказаться недостаточно. В связи с этим рекомендуется применять механизм корректировки стоимости жизни.

Данный механизм не должен стать составным элементом системы оплаты труда. Корректирующие выплаты предлагается применять раз в месяц или в квартал, а их размер должен рассчитываться на основании темпа инфляции.

Вместе с системой участия в прибыли и доходе предлагается применять и иные механизмы оплаты труда и премирования: доплаты за повышение квалификации и стаж работы, оплата без почасовых ставок, продажа работникам акций компании, и ряд других.

Совместно с прямыми выплатами и методами материального стимулирования в последнее время широкое распространение получили разнообразные формы морального стимулирования труда.

Также можно порекомендовать более детальную систему премирования работников ООО "Власта", представленную в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Рекомендуемая для ООО "Власта" система премирования

Перевыполнение плана, %	Процент премии
100 - 94	30
93 - 91	27
90 - 81	25
80 - 71	20
70 - 61	15
60 - 50	10

Для работников ООО "Власта" рекомендуется доработать Положение о премировании, в котором с учетом специфики работы каждого структурного подразделения и стоящих перед ним задач должны быть определены:

- показатели премирования, включая их предельные размеры;

- условия премирования;

- условия депремирования - полного или частичного;

- сроки премирования (ежемесячно, поквартально).

Рассмотрим расчет по условиям второй главы.

1. Работник отработал (FRVf) - 100 (час.) в месяц; плановый фонд времени (FRVp) в этом месяце составлял 160 (час.); Оклад работника (O) - 11000 (руб.); Премия (P) равна 100%; личный коэффициент работника (KL) - 2,3 (руб.); расчетная единица коэффициента за рассматриваемый месяц (N) равна 1500 (руб.).

Кроме того, теперь в расчет добавляется перевыполнение плана по изделиям. Она составила 53 %, то есть сумма премии будет 10 %.

Рассчитаем заработную плату работника за фактически отработанное время.

Оклад можно рассчитать по формуле (1):

O = (11000/160) х 100 = 6875 руб.

Премия (P) = 100%

(6875 х 100) / 100 = 6875 руб.

Рассчитаем переменную надбавку по формуле (2):

PN = ((1500 х 2.3) / 160) х 100 = 2156,25 руб.

Премия за перевыполнение норм выработки:

11000 х 1,1 = 1100 руб.

Начисленная заработная плата составит:

6875 + 6875 + 2156,25 + 1100 = 17006,25 руб.;

Сумма оплаты труда выше, но и выработка изделий также выше, то есть данная премия будет способствовать увеличению производительности труда.

Так как в ООО "Власта" большое количество структурных подразделений, то для каждого из них требуется разработать отдельное Положение о премировании.

Например, для бухгалтерии (система оплаты труда - повременно-премиальная) можно предложить следующие условия премирования.

По итогам работы за месяц должностной оклад работников бухгалтерии остается неизменным, к нему выплачивается премия в размере 60 %.

На размер премии могут влиять следующие показатели:

- несвоевременное начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты всех уровней;

- несоблюдение финансовой и кассовой дисциплины;

- несвоевременное составление бухгалтерской отчетности;

- несвоевременные операции по взаимозачету с дебиторами и кредиторами;

- невыполнение распоряжений руководителя.

Для отдела снабжения можно установить следующие условия премирования (система оплаты труда - повременно-премиальная): по итогам работы за месяц должностной оклад работников остается неизменным, к нему выплачивается премия в размере 60 %.

На размер премии могут влиять следующие показатели: несвоевременная поставка продукции; поставка некачественного, бракованного товара;

Для отдела продаж (система оплаты труда повременно-премиальная) можно предложить следующие условия премирования: по итогам работы за месяц должностной оклад работников остается неизменным и к нему выплачивается премия в размере 60 % .

На размер премии могут влиять следующие показатели: выполнение или невыполнение планов продаж; несвоевременное заключение договоров; невыполнение условий договоров.

Для рабочих, водителей, экспедиторов (система оплата труда - сдельно-премиальная) можно порекомендовать следующие условия премирования: оплата труда всех работников производится по итогам работы за месяц по сдельным расценкам. Распределение заработной платы производится в зависимости от коэффициента трудового участия (КТУ). В сою очередь, размер КТУ зависит от показателей: профессиональное мастерство; умение производить ремонт машин; выполнение работ по смежным профессиям; квалификация, навыки, интенсивность труда и т. д.

К заработной плате по сдельным расценкам выплачивается премия в размере 60 %. На размер премии могут влиять следующие показатели: невыполнение плана; перерасход ГСМ; неисправность машин.

(3.1)

где P_i - расценка за изготовление единицы i-ой продукции;

n_i - количество изготовленной i-ой продукции.

(3.2)

где КТУ_j - коэффициент трудового участия j-го работника;

- сумма коэффициента трудового участия всех работников бригады (коллектива).

- Премии за выполнение плана - 30 %;

- премии за экономию ГСМ - 20 %;

- премии за исправность машины - 16 %.

Работникам погрузочно-разгрузочных и упаковочных работ заработная плата начисляется по сдельно-прогрессивной системе оплаты труда. Заработная плата производится по итогам работы за месяц по сдельным расценкам, ее распределение производится в зависимости от КТУ. В сою очередь, размер КТУ зависит от таких показателей, как разряд рабочего; профессиональное мастерство; досрочное выполнение задания; выполнение работ по смежным профессиям; квалификация, навыки, интенсивность труда и т.д.

К заработной плате по сдельным расценкам выплачивается премия 60 %. На размер премии могут влиять следующие показатели:

- простой автотранспорта при погрузке и выгрузке товара;

- качество погрузки и выгрузки;

- невыполнение требований технического процесса отгрузки.

Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования повышения эффективности и производительности в ООО "Власта" необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Этот новый подход включает новые идеи о необходимости разделения ответственности, гибкости, участия в прибылях, стимулирования желания повышать эффективность своей работы и работы компании в целом.

С целью повышения эффективности управления персоналом и расчета оптимального уровня заработной платы необходимо произвести расстановку кадров исходя из их профессиональной квалификации, что требует постоянную оценку уровня персонала. Данное мероприятие необходимо осуществлять в два этапа: на первом этапе требуется провести аттестацию персонала, в ходе которой осуществляется контроль за уровнем его работы. Критериями оценки являются показатели работы сотрудника за установленный период, а также рекомендации непосредственных руководителей.

В результате проведенной аттестации вносятся необходимые изменения в должностные положения и систему оплаты труда.

На втором этапе происходит оценка персонала по специально разработанной программе при участии руководителей структурных подразделений, а также сотрудника отдела кадров. Периодичность аттестации и оценки персонала должна быть не реже чем четыре раза в год.

В результате проведенной оценки персонала получается несколько портретов каждой работника: профессиональный, психологический и корпоративный портреты.

Как правило, требуется производить оценку сотрудника с профессиональной точки зрения, которая дает основания для вывода об их соответствии занимаемой должности.

Система поощрительных денежных выплат на предприятии требует соблюдения следующих основных условий:

- во-первых, необходимо соответствующим образом организовать деятельность на любом рабочем месте, давать четкие указания по выполнению работы и применять результативные методы работы. Поскольку эти факторы являются главными для введения системы поощрительных выплат, производственно-технический отдел должен досконально разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения уровня эффективности кадрового обеспечения;

- во-вторых, для того чтобы успешно функционировала система поощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работника занимаемой должности;

- в-третьих, система поощрительных выплат не будет способствовать конкурентоспособности компании на рынке, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности или если характеристики выпускаемого продукта не будут удовлетворять нужды потребителей;

- в-четвертых, стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощрения подчинены капризным прихотям управления или где возможности получать награду ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника.

3.2 Совершенствование системы стимулирования персонала

Положение об оплате труда ООО "Власта" предусматривает только аспекты оплаты труда рабочих. В связи с этим необходима разработка системы мотивации труда управленческого персонала.

Необходимо отметить, что для менеджеров адекватным является сочетание годовой и трехлетней мотивационных схем, хотя в реальной практике ООО "Власта" существуют только ежемесячные, квартальные и годовые премии.

Для менеджеров ООО "Власта" можно предложить дополнительные оплачиваемые отпуска, хотя зачастую они не имеют возможности воспользоваться в полной мере даже очередным отпуском. Но достаточным будет предоставить 2-3 дополнительных выходных дня в месяц, чтобы руководитель был доволен. Хорошим стимулом для привлечения в компанию молодых управленцев будет возможность получения дорогостоящего образования, например МВА, за счет работодателя. Также одним из вызывающих интерес аспектов мотивации является предоставление менеджеру корпоративного кредита.

Для достижения максимального эффекта необходимо каждому менеджеру предоставить мотивационный пакет, в котором будут оптимально учтены его индивидуальные интересы. Возможно, одному сотруднику важно обучать ребенка за границей, другому - построить дом в престижном районе. Все эти факторы должны быть выявлены во время интервью и приняты во внимание при разработке индивидуальной схемы, которая в результате может оказаться менее дорогостоящей, чем запланированный стандартный пакет. Такая мотивационная система является целевой, структурированной и сбалансированной.

В ООО "Власта" можно внедрить подход, при котором менеджер имеет право из определенного набора льгот (медицинское и пенсионное страхование, предоставление кредита, оплата школы детям и др.) выбрать те, которые ему больше нравятся, но в пределах установленной суммы. Другой вариант - не предлагать "ассортиментную корзину", а выделить менеджеру некоторое количество денежных средств, которые он обязан потратить на социальный пакет. Для многих эта программа более привлекательна, т. к. руководители высшего ранга не любят ограничивать свой выбор "навязываемым" комплектом льгот и готовы самостоятельно позаботиться о своей социальной защите; особенно это характерно для руководителей крупных производственных компаний и инвестиционных банков, где суммы подобных выплат очень велики. Рекомендуется обязательно включать в них, например, страхование жизни и страхование ответственности, а вот медицинскую страховку, оплату обучения и даже пенсионный план сотрудник вполне может оформить самостоятельно в любой понравившейся фирме.

Поэтому руководству ООО "Власта" необходимо проводить с менеджерами регулярные беседы о том, что его стимулирует, оказывает влияние на эффективность его труда. Только в ходе углубленного интервью можно выявить истинные мотивы, которые движут специалистом такого уровня и являются основополагающими при решении сменить место работы. Можно даже пригласить консультантов для подобных бесед, на основании которых проводится профессиональный и независимый анализ мотивационных приоритетов менеджера, определяется методика его стимулирования.

Участие менеджеров в разработке системы их вознаграждения будет являться дополнительным мотивирующим фактором. Такое соавторство будет способствовать ее активному воплощению в жизнь.

Для мотивации начальника отдела закупок и его работников следует использовать разветвленную систему критериев, которая будет базироваться на показателях, представленных в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Рекомендации по мотивации труда работников отдела снабжения

Выполненная работа	Процент премии (от оклада)
Наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	5
Наличие на 25 число текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика	5
Получение скидки от поставщика от первоначальной цены	5
Обеспечение стабильности поставок на протяжении месяца	5
получение отсрочки платежа по товару (цель - получение отсрочки платежа от поставщика)	5

Общая сумма этих критериев также составит 25 %, в связи с чем сотрудник будет пытаться выполнить их.

К перечисленным выше показателям можно добавить еще и вторичные или качественные показатели, как: процент брака, процент возврата от клиентов, процент рекламаций и т.п.

Если ранее отдел снабжения имел только оклад и премию, то теперь его деятельность по выполнению показателей станет более конкретной.

Рассмотрим на примере.

Оклад сотрудника отдела снабжения 15 тыс. рублей. В августе была начислена премия 25 %. Таким образом, общая сумма его зарплаты составила: 15 х 1,25 = 18,75 тыс.

В новых условиях оплаты труда сотрудник получит следующие доплаты:

- наличие на 25 число текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц - 5 %;

- обеспечение стабильности поставок на протяжении месяца;

- получение отсрочки платежа по товару (цель - получение отсрочки платежа от поставщика).

Остальные два критерия выполнены не были, следовательно, зарплата по новому расчету составит: 15 х 1,15 = 17,25 тыс. руб.

Этот показатель снизит фонд оплаты труда, и, соответственно, заставит работника трудиться более плодотворно.

Для мотивации бухгалтерии необходимо использовать систему мотивации, состоящую из показателей, представленных в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Рекомендации по мотивации труда работников финансового отдела

Выполненная работа	Процент премии
1	2
Разработка и внедрение мероприятий по повышению платежеспособности	Квартальная премия - 10 % от оклада в случае положительного результата
Разработка мероприятий по снижению налогов	30 % от сниженной суммы
Повышение прибыли	20 % от чистой прибыли
Рост объема продаж	5 % от выручки
Уплаченные штрафные санкции	3 % от штрафов - вычитается
Составление бюджета	15 % от оклада при составлении бюджета, 20 % при соблюдении бюджета (доказательство того, что бюджет был составлен правильно)
Своевременность составления и предоставления отчетности собственникам	10 % от оклада при составлении квартального отчета
Снижение постоянных расходов	10 % от суммы сниженных расходов

Ранее бухгалтерия получала процент от премии. Рассмотрим также на примере августа.

Оклад главного бухгалтера 20 тыс. руб. В августе его заработная плата составила: 20 х 1,25 = 25 тыс.

При новой оплате труда за август премия будет начислена по следующим показателям:

- рост объема продаж - 5 % от суммы превышения выручки (рост составил 125 тыс.);

- снижение постоянных расходов - 10 % от сниженных расходов (расходы снижены на 26 тыс.).

20 + 78 х 1,05 + 26 х 0,1 = 26,5 тыс. руб.

Таким образом, в августе оплата труда главного бухгалтера составила бы даже больше, чем он получил на самом деле. Признание заслуг будет мотивировать работника на дальнейшее повышение прибыли и снижение расходов предприятия.

При разработке критериев мотивации отдела продаж, следует исходить из того, что он должен, прежде всего, заниматься управлением продажами. С точки зрения менеджмента компании основным требованием к отделу продаж является максимизация выручки или маржинальной прибыли, хотя средства ее достижения не должны конфликтовать со смежными процессами.

В основном, нужно мотивировать работников продаж на достижение конечного финансового результата всего отдела в целом. Например, можно ежеквартально премировать его на сумму, равную 10 % от роста выручки по отношению к предыдущему периоду. Такой метод материального стимулирования особенно важен в период быстрого роста и захвата рынка.

Сбалансированная система мотивации для коммерческого директора должна включать в себя и критерий качественного планирования, и мотивацию на выполнение финансовых показателей отдела. В этом случае, очень важно правильно подобрать показатели, чтобы они не противоречили друг другу и не ставили сотрудника в ситуацию, когда возникает соблазн пренебречь одним из них, чтобы получить выгоду от другого. К сожалению, в ООО "Власта" не существует регламента, определяющего процедуру составления и корректировки планов, поэтому практически любой финансовый показатель может вступить в противоречие с таким критерием как, например "отклонение от плана не более 5 %.

Измерение результата рекомендуется заключать в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Можно использовать балльное измерение, которое в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке, наделяет каждый этап выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия.

При мотивации заведующего производством и мастеров следует использовать те же принципы, то есть - наделение каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Алгоритм такой мотивации следующий:

1) сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем;

если результат > плана, то

премия = а x результат + n x (результат - план);

если результат < плана, то

премия = а x результат - m x (план - результат),

где а - коэффициент вознаграждения;

n - коэффициент дополнительного вознаграждения;

m - коэффициент штрафования.

Таким образом, в данном измерении добавляются еще два параметра - это дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений результата следует рассмотреть пример.

Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) При мотивации директора по производству используется показатель - увеличение объема производства на 10 % с 400 штук до 440 штук. Премия за достижение данного показателя - 1000 рублей.

По истечении месяца заведующим производством был достигнут объем 432 единицы.

В ООО "Власта" используется одноуровневое измерение, то есть, увеличение объема производства на 8 % (8% < 10%). Премия = 0.

Рекомендуется использовать взвешенное измерение, то есть каждый процент увеличения объема оценивается в 100 рублей.

Премия = 8 % x 1000 = 8000 рублей

При использовании балльного измерения алгоритм будет следующий.

Увеличение производства от 1 до 5 % оценивается в 2 балла, от 5,1 % до 8 % - в 5 баллов, от 8,1 % до 9,9 % - в 8 баллов, выше 10 % - в 10 баллов, (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).

Сумма балла - 100 рублей.

Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 рублей.

При использовании измерения Вайцмана можно задать следующие параметры:

2 % - коэффициент вознаграждения;

20 % - коэффициент штрафования;

5 % - коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбирается формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432 x 2 % - 20 % x (440 - 432) = 7040 рублей.

Если план перевыполнен и составил 450 единиц, то

Премия = 450 x 2 % + 5 % x (450 - 440) = 9500 рублей.

В случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Последний вариант измерения наиболее оптимален, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать таким образом коэффициенты, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.

3.3 Расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий

По предложенным мероприятиям увеличатся затраты на фонд оплаты труда:

- за счет детальной системы премирования увеличится фонд оплаты труда рабочих (это даст повышение производительности труда) на 3601,30 тыс. руб.;

- за счет изменения системы премирования управленческих работников увеличится фонд оплаты труда на (эти изменения дадут снижение себестоимости по материалам и налогам, рост продаж) на 529,60 тыс. руб.

- за счет изменения системы премирования работников погрузочно-разгрузочных работ увеличится фонд оплаты труда на 169 тыс. руб.

Изменение системы мотивации предполагает рост продаж на 5 %. Изменение себестоимости составит лишь 2,76 %, т.к. работники отдела снабжения вследствие работы с поставщиками найдут более дешевые закупочные материалы. Тем не менее, рост объемов производства предполагает рост закупки количества материалов, что и объясняет данный процент роста.

Общая сумма роста затрат на оплату труда составит 4299,90 тыс. руб. (3601,3 тыс. руб. + 529,60 тыс. руб. + 169 тыс. руб.).

Мероприятия по финансированию предложенных рекомендаций будут осуществляться за счет собственных средств. Кредитные средства брать не предполагается.

Сравнительный анализ существующего фонда оплаты труда и с учетом рекомендаций по оплате труда представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Анализ динамики показателей до и после рекомендаций ООО "Власта", тыс. р.

Показатели	Фактически	План с учетом рекомендации	Отклонение	Темп роста, %
Фонд зарплаты всего персонала	115974	120273,9	4299,9	103,71
В т.ч.: ППП	112038	116168,9	4130,9	103,69
из него:
рабочие	94464,7	98065	3601,3	102,24
служащие	17573,3	18103,9	529,6	103,02
в т.ч.
руководители	7145,7	7145,7	-	100
специалисты	10428,6	10958,2	429,6	105,08
Непромышленный персонал	3936	4105	169	104,29
Выручка	264169	277377	13208	105,00
Себестоимость	246807	253622,9	6815,9	102,76
Валовая прибыль	17362	23754	8908	136,82
ФОТ на рубль выручки	0,44	0,43	-0,01	97,73
Выручка на рубль себестоимости	1,07	1,09	0,02	101,87

Таким образом, из таблицы видно, что фонд оплаты труда при внедрении рекомендаций увеличится, наибольший рост наблюдается у рабочих, зарплата руководителей не изменится. Из таблицы видно, что при использовании данных рекомендаций повысится выручка предприятия на 5 %, то есть на 13208 тыс. руб., а себестоимость увеличится на 4299,9 тыс. руб., на сумму материалов, которая составляет 2516 тыс. руб. и за счет роста оплаты труда. Рост валовой прибыли составит 8908 тыс. руб., что подтверждает эффективность предлагаемых мероприятий.

3.4 Оценка социально-экономической эффективности от реализации предлагаемых мероприятий

После разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала и оплаты труда необходимо дать оценку эффективности данных методов. Экономическая эффективность заключается в решении задач, которые стоят перед компанией, и зависит от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Таким образом, мотивация имеет двухстороннюю направленность - с одной стороны удовлетворяет потребности компании, с другой - работников. Соответственно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Предполагается, что внедрение новой системы оплаты труда персонала приведет к росту производительности труда, что произойдет за счет сокращения непроизводительных затрат рабочего времени, а также уменьшения потерь, поскольку рабочие начнут более ответственно относиться к выполняемой работе.

Расчет эффективности предложений по стимулированию труда с учетом рекомендаций представлен в таблице 3.5. Рост выручки при внедрении рекомендаций составит 1 %.

Таблица 3.5 - Расчет эффективности предложений ООО "Власта", тыс. р.

Категории персонала	Фактически	С учетом рекомендаций	Отклонение
Служащие	17574,3	19013,9	1439,6
в т.ч.
руководители	7145,7	7745,7	600
специалисты	10428,6	11268,2	839,6
Выручка	264169	266810	2641
Себестоимость	246807	248246,6	1439,6
Валовая прибыль	17362	18563	1201

Таким образом, из таблицы видно, что фонд оплаты труда служащих при внедрении рекомендаций увеличится. Рост заработной платы увеличит мотивацию труда работников, которые смогут дать предложения по увеличению выручки на 1 %, то есть на 2641 тыс. руб., валовая прибыль увеличится на 1201 тыс. руб., что подтверждает эффективность предложенных рекомендаций.

Окупаемость капитальных вложений может быть использована как показатель сравнительной эффективности капитальных вложений при выборе их оптимального варианта. Разные варианты решения данной экономической задачи - развития отрасли, предприятия и т.д. - обычно требуют различных капитальных вложений и текущих затрат.

Расчет срока окупаемости производится по формуле:

где КВ - капиталовложения в проект.

Срок окупаемости капиталовложений на реализацию проекта составил около 1 года, а рентабельность 23,7 % - это говорит о том, что данный проект прибыльный.

Таким образом, анализ показал, что увеличение затрат предприятия на совершенствование системы стимулирования оплаты труда и персонала составит 4299,90 тыс. руб. Дополнительным источником финансирования данных расходов может стать экономическая выгода от реализации разработанных мероприятий, которые направлены на увеличение мотивационной активности сотрудников ООО "Власта".

Основываясь на опыте отечественных предприятий разработанные мероприятия, направленные на повышение эффективности стимулирования труда сотрудников, будут способствовать росту доходов ООО "Власта".

Прирост доходов позволит окупить затраты организации на реализацию данных мероприятий, при этом их реализация будет направлена на повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочном плане, что позволит ООО "Власта" получить гораздо больший экономический эффект.

Разработанные мероприятия позволят добиться не только экономического, но и социального эффекта специалистам ОО "Власта". Формирование открытой системы продвижения позволит снизить психологическую напряженность в коллективе, будет способствовать созданию благоприятного морально-психологического климата и приведет к снижению конфликтности на основе объективных назначений на вышестоящие должности.

Помимо этого, возможность карьерного роста и повышение мотивации сотрудников с использованием материальных и нематериальных факторов стимулирования позволит добиться минимизации текучести кадров организации на 5-7%, что также говорит о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.

Заключение

В результате выполненной работы можно сделать следующие выводы.

В первой главе проанализирован рынок типографических услуг в городе Тула, на котором осуществляет свою деятельность рассматриваемое нами предприятие ООО "Власта". Детальный анализ конкурентов выявил двух основных - типография "Борус" и "Всрок".

Периодичность заказов от организаций ООО "Власта" - 1-2 раза в год, реже - от 3 до 5 раз в год. При этом основным спросом пользуются визитки.

Основным потребителем услуг ООО "Власта" являются организации, работающие в сфере торговли.

Предприятие реагирует на факторы внешней среды на среднем уровне.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что валюта баланса и оборотные активы увеличились. ООО "Власта" при пополнении своих активов использует в основном заемные средства. Соотношение между оборотными и внеоборотными активами находится в переделах допустимого.

Уровень финансовой устойчивости ООО "Власта" характеризует предприятие как близкое к банкротству. Уровень платежеспособности также низок. К числе положительных факторов можно отнести постоянный рост выручки и чистой прибыли.

В организации принята линейная организационная структура.

Во второй главе приведены данные по анализу обеспеченности, состава и движения персонала на предприятии.

В ООО "Власта" ежегодно растет среднесписочная численность персонала, при этом наибольшая доля приходится на категорию рабочих.

В 2013 году движение рабочего персонала было более активным по сравнению с предыдущими периодами, показали рост коэффициенты по выбытию и приему и, соответственно, общего оборота.

Выработка при расчете на одного рабочего и на одного сотрудника показывает рост на протяжении последних трех лет, что обусловлено более быстрым увеличением численности персонала по отношению к выручке предприятия. Уровень средней заработной платы также планомерно растет.

На предприятии принята повременная оплата труда для управленческого персонала и оклад и плюс сдельная оплата за работу сверх нормативной - для рабочих.

Оплата труда рабочих производится в соответствии с установленными окладами с учетом фактически отработанного времени и напрямую зависит от выполнения месячного нормированного задания.

Переменная часть заработной платы распределяется между членами бригады на основании применения коэффициента трудового участия (КТУ), который представляет собой обобщенную количественную оценку личного вклада каждого члена бригады в конечные результаты работы.

Большая часть сотрудников ООО "Власта" удовлетворены своей работой, работают с интересом, проявляют инициативу. Проведенный опрос показал, что основным недостатком своей работы сотрудники считают низкую оплату труда и тяжелые условия труда.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и оплаты труда персонала, в том числе разработана система премирования работников ООО "Власта". В качестве дополнительной рекомендации указана необходимость доработки Положения о премировании, действующее на предприятии.

Поскольку ООО "Власта" разделено на несколько структурных подразделений, необходимо разработать отдельное Положение о премировании для каждого из них.

Также в третьей главе разработано несколько вариантов оплаты труда управленческого персонала, а именно: отделу снабжения, бухгалтерии, отделу продаж, заведующему производством, мастерам.

Внедрение предложенных мероприятий приведет к увеличению фонда оплаты труда сотрудников. Фонд оплаты труда служащих при внедрении рекомендаций увеличится. Рост заработной платы увеличит мотивацию труда работников, которые смогут дать предложения по увеличению выручки на 1 %, то есть на 2641 тыс. руб., валовая прибыль увеличится на 1201 тыс. руб., что подтверждает эффективность предложенных рекомендаций.

Срок окупаемости капиталовложений на реализацию проекта составил около 1 года, а рентабельность 23,7 % - это говорит о том, что данный проект прибыльный.

Разработанные мероприятия позволят добиться не только экономического, но и социального эффекта специалистам ОО "Власта". Формирование открытой системы продвижения позволит снизить психологическую напряженность в коллективе, будет способствовать созданию благоприятного морально-психологического климата и приведет к снижению конфликтности на основе объективных назначений на вышестоящие должности.

Список использованных источников

1. Волгин Н.А. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы) / Н.А. Волгин, С.В. Николаев. - М.: Универсум, 2012. - 274 с.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: ИКФ "ЭКМОС", 2012. - 176 с.

3. Букреев В. Труд и власть на предприятии в России / В. Букреев, Э. Рудык // Москва. - 2014. - № 1. - С. 37-38.

4. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник / В.В. Адамчук. - М.: ЮНИТИ, 2012.

5 Верховцев А.В. Заработная плата / А.В. Верховцев. - М.: Инфра-М, 2012. - 126 с.

6. Савельев Е.В. Соадминистрирование: немецкая система участия трудящихся в управлении / Е.В. Савельева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - № 4. - С. 44-47.

7. Маусов Н.Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления / Н.Н. Маусов // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 6. - С. 106.

8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2011. - 340 с.

9. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2014. - 95 с.

10. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России / Ю. Кокин // Человек и труд. - 2012. - № 7. - С. 83-87.

11. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2014. - № 3. - С. 51-65.

12. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы / О. Алехина // Человек и труд. - 2013. - № 1. - С. 90-92.

13. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии / Р. Кайм // Человек и труд. - 2013. - № 5. - С. 84-96.

14. Управление персоналом: учебник/ И.Б. Дуракова и др./ под общ ред. Д-ра эконом. Наук, проф. И.Б. Дураковой. - М, : ИНФРА-М, 2009. - 570 с.

15. Гендлер Г. Оплата труда в учреждения бюджетной сферы / Г. Гендлер, Н. Ведерникова. - М.: Доус, 2011. - 66 с.

16. Орлова Н.И. Оплата труда работников предприятий Японии / Н.И. Орлова// Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 19-22.

17. Григорьев В.П. Зарубежный опыт участия работников в управлении отелями // Финансовый директор. - 2013. - № 7. - С. 19-24.

18. Шабанова Г.П. Организация заработной платы в условиях многообразия форм собственности / Г.П. Шабанова // Управление компанией. - 2013. - № 8. - С. 19-20.

19. Ломакин В.И. Нормативные документы, регулирующие организацию заработной платы на предприятиях. Права предприятия в вопросах организации оплаты труда / В.И. Ломакин, В.А. Яковлев // Справочник кадровика. - 2014 - № 4. - С. 52-53.

20. Хохлов Б. Наемные работники и корпоративное управление / Б. Хохлов // Человек и труд. - 2012. - № 3. - С. 50-52.

21. Табачникас Б.И. Наемные работники в системе управления предприятием / Б.И. Табачникас // Проблемы современной экономики. - 2013. - № 1 (13). - С. 32-36.

22. Ивлев А. Организация и стимулирование труда:

зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Человек и труд. - 2012. - № 12. - С. 23-26.

23. Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот / А. Юсупов // Человек и труд. - 2013. - № 10. - С. 72-73.

24. Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд / Р.А. Яковлев // Справочник кадровика. - 2013. - № 9. - С. 26-28.

25. Воробцова В.М. Особенности мотивации гостиничного персонала / В.М. Воробцова // Управление компанией. - 2013. - № 1. - С. 51-54.

26. Тарасова Т.В. Семь вопросов по зарплате работников // В курсе дела. - 2013. - № 4. - С. 22-25.

27. На пути к рабочему контролю и самоуправлению трудящихся / Под ред. А. Колганова, Э. Рудыка, Д. Симмонса. - М.: Слово, 2011. - 162 с.

28. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренок. - Ростов н/Д: Изд-во "Феникс", 2011. - 480 с.

29. Коршунова Т.Ю. О концепции Федерального закона "Об участии работников в управлении организацией" / Т.Ю. Коршунова // Управление персоналом. - 2013. - № 12. - С. 54-56.

30. Чумарин И.Г. Преимущества и недостатки мотивации персонала в гостинице / И.Г. Чумарин // Кадры предприятия. - 2013. - № 7. - С. 41-42.

31. Карасюк Е. Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать: Банковское дело, О бизнесе популярно; Манн, Иванов и Фербер, 2013 - 280 стр.

32. Абашин, А. Костя, садись за пианино! Или с чего начинается нематериальная мотивация / Александр Абашин // Кадровик.ру, № 1. - 2006. - с.39.

33. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. Баланс Бизнес Букс. 2008. - 272 с.

34. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. Изд-во ХГЦ. 2002. - 184 с.

35. Олег Кулагин: 40 факторов трудовой мотивации [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/

36. Стимулирование и мотивация персонала [Электронный ресурс]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html

37. Приемы мотивации персонала в самых крутых компаниях [Электронный ресурс]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483

38. Инновационные методы мотивации сотрудников [Электронный ресурс]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3.

39. Федеральная служба государственной статистики - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.gks.ru/

40. "HR-Portal" - сообщество HR-менеджеров - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://hr-portal.ru/

Приложение

Анкета

1. Занимаемая должность

2. Возраст.

3. Стаж на предприятии.

4. Как Вы оцениваете Ваше соответствие занимаемой Вами должности и характера выполняемой работы:

а) имеет место полное соответствие;

б) не полное соответствие;

в) не соответствует;

г) затрудняюсь ответить.

5. Назовите причину, по которой Вы выбрали именно эту работу.

а) интересная деятельность;

б) близкое расположение к месту работы;

в) по совету;

г) более высокая заработная плата;

д) другое.

6. Удовлетворены ли Вы своей работой:

а) да;

б) нет;

в) частично.

7. Дайте оценку Вашей профессиональной деятельности:

а) работаю с интересом;

б) проявляю инициативу;

в) выполняю только то, что поручат;

г) безразличен к работе.

8. Какие характеристики Вы можете дать своей профессиональной деятельности?

а) ответственность;

б) важность;

в) психологические нагрузки.

г) другое.

9. Назовите причины, мешающие Вам трудиться плодотворно.

10. Испытываете ли Вы разочарование в выбранной Вами профессии?

11. Считаете ли Вы свою работу интересной?

12. Назовите наиболее важные результаты по выполнению работы:

а) моральное удовлетворение;

б) полезность труда;

в) самоуважение.

13. Одобряете ли Вы стиль Вашего руководителя?

14. Охарактеризуйте стиль управления Вашего руководителя.

15. Дайте оценку социального микроклимата в коллективе:

а) сотрудничество

б) хорошие взаимоотношения с руководством и коллегами;

в) взаимопомощь, поддержка

г) другое.

16. Дайте оценку Вашим взаимоотношениям с коллегами.

17. Какое стимулирование труда Вас устраивает больше:

а) материальное

б) моральное

в) их сочетание

18. Как Вы считаете, является ли важным установление прямой зависимости между заработной платой и качеством выполнения работы:

а) да;

б) нет

19. Назовите наиболее эффективные и предпочтительные способы нематериального стимулирования:

а) похвала руководителя;

б) постановка в пример;

в) повышение в должности;

г) вынесение благодарности;

д) предоставление услуг по льготной цене.

20. Удовлетворены ли Вы существующими условиями труда?

21. Ваши предложения по совершенствованию оплаты и стимулирования труда.

Размещено на Allbest.ru