Аналіз управління підприємницькою діяльністю, її становлення та розвиток

- Копишинському П.В належить 10% статутного капіталу фірми, тобто 5 000 грн.;

- Мізецькому М.В. - 5%, тобто 2 500 грн.;

- Філкову В.В. - 5%, тобто 2 500 грн.

Метою створення і діяльності фірми є одержання прибутку на вкладений капітал шляхом здійснення виробничо-господарської та іншої діяльності, а також задоволення потреб юридичних та фізичних осіб в виконаних роботах і наданих послугах, продукції, яку постачає товариство, залучення іноземних та українських фізичних та юридичних осіб до спільної діяльності по насиченню ринку високоякісною продукцією та підвищення конкурентоспроможності фірми на внутрішньому і зовнішньому ринку.

Компанія «Ароніс Кодинг-Системи» надає повний спектр послуг з постачання обладнання: здійснює постачання устаткування, його пусконаладку, гарантійне обслуговування, планове і ремонтне сервісне обслуговування, поставку оригінальних видаткових матеріалів і запчастин до обладнання.

Кваліфікована команда працівників компанії надасть професійну консультацію, допоможуть підібрати оптимальне маркувальне обладнання, що підходить саме для певного виробництва.

Головні принципи роботи компанії - це максимальна увага до потреб замовника та співробітництво з виробниками найбільш якісного обладнання.

Припинення діяльності підприємства здійснюється шляхом його реорганізації (злиття, приєднання, поділу, перетворення) або ліквідації. Реорганізація чи ліквідація підприємства здійснюється за рішенням засновника, відповідно до порядку встановленого чинним законодавством.

Підприємство може бути ліквідоване за рішенням арбітражного суду у випадках [2]:

- визнання його банкрутом;

- якщо судом будуть визнані недійсними установчі документи та рішення про створення підприємства;

- на інших підставах, що передбаченні чинним законодавством.

Порядок і термін реорганізації і ліквідації підприємства визначається засновником, або органом, який прийняв рішення про ліквідацію.

Статус юридичної особи підприємство втрачає з моменту виключення його з державного реєстру.

Проаналізуємо зовнішню середу організації. Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що постачають організацію різним сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.

ТОВ «Ароніс Кодинг-Системи» поставляє обладнання для маркування продукції світових лідерів в промисловій сфері маркування й ідентифікації для всіх галузей промисловості і народного господарства.

Постачальники є визначальним фактором для цієї організації, так як вона здійснює свою діяльність на ринку маркувального обладнання України..

Від відповідальної і злагодженої роботи постачальників залежить безперебійна робота даного підприємства і як наслідок - терміновість поставок обладнання клієнтам, що формує позитивний імідж компанії перед її клієнтами.

Таким чином, дана компанія дуже відповідально підходить до вибору партнерів і співпрацює тільки з тими виробниками, які регулярно і планомірно вдосконалюють і переоснащують виробничі потужності (оновлення технічного оснащення цехів, розширюють і освоюють нові виробничі площі, ефективно стимулюють працю і підвищення кваліфікацію персоналу).

У розглянутій фірмі існує налагоджена система сплати різних податків і зборів, тому можна сказати, що фірма веде свої справи відповідно до законодавства, знає які податки платити. У зв'язку з цим даний аспект не є загрозою.

Будь-яка комерційна організація існує за рахунок задоволення потреб споживачів. Споживачами юридичні особи, які бажають придбати обладнання. Чим активніше проводяться роботи з розширення ринків збуту, тим інтенсивніше відбувається нарощування темпів купівлі - продажу маркувального обладнання та супутніх елементів, і як наслідок - підвищення рентабельності продукції підприємства.

Цільова аудиторія підприємства [25, с.31]:

- торгівля;

- логістика;

- хімічна і фармацевтична промисловість;

- харчова промисловість та напої;

- парфюмерно - косметична;

- автомобільна промисловість;

- машинобудування;

- мікроелектроніка;

- будівельні організації;

Конкурентне середовище впливає на формування активної і пасивної складових конкурентоспроможності фірми: чим вище інтенсивність конкуренції (і, отже, більш агресивна конкурентне середовище), тим сильніше повинна бути розвинена пасивна конкурентоспроможність (для адаптації до конкурентного середовища), так як у організації менше можливостей для впливу на конкурентне середовище в силу непорівнянності внутрішніх сил фірми із зовнішніми впливами.

Розглянемо конкурентів даної компанії.

1. Компанія Аллюр, м. Київ. Компанія спеціалізується на постачанні маркувального обладнання від світових виробників, таких як Англія, Польща, Франція. Підприємство давно на ринку маркувального обладнання а також має різноманітний асортиментний ряд. Знаходитися за адресою - Київ, вул. Багговутівська, будинок 17/21.

2. ТОВ «Система ЛТД» м. Київ. пропонує широкий спектр промислового встаткування: Маркирувальне обладнання (контактне й безконтактне - электрокаплеструйне, що на даний момент успішно працює в усіх галузях промисловості, починаючи від маркування яєць, упакування продуктів, галузі харчування й закінчуючи автомобільними запчастинами).

Для образності розділимо «гравців ринку» на три групи:

1. Вища ліга. Три компанії займають 74% ринку. Це такі компанії як - ТОВ «Альянс КМ», ТОВ «Домінанта» та ТОВ «Генрих».

2. Перша ліга. Перша ліга представлена 3-мя компаніями з долей ринку в 21%. Це такі компанії як - ТОВ «Аллюр», ТОВ «Система ЛТД» та ТОВ «Ароніс Колдинг - Системи».

3. Аутсайдери. До них можна віднести компанії, які реалізують продукції компаній ЕВS.(Німеччина), Zanassi (Італія), «Экст», Росія. Питома вага ринку цього сегменту - 5%.

На рис. 2 розглянемо місце ТОВ «Ароніс Кодинг-Системи» на ринку маркувального обладнання України.

Отже, видно, що «ТОВ Ароніс Колдинг - Системи» відноситься до другої групи гравців на ринку обладнання.



Рис. 2. Гравці на ринку маркувального обладнання України та місце «ТОВ Ароніс Колдинг -Системи»

Розглянемо організаційну структуру підприємства. Підприємство «Ароніс Кодинг-Системи» очолює генеральний директор за дорученням засновників компанії. Далі приведено організаційну структуру підприємства «Ароніс Кодинг-Системи» (рис. 3). Організаційна структура підприємства відображає взаємозв'язки, які існують між підрозділами підприємства і його працівниками. Вона визначає спосіб і форми об'єднання людей для досягнення спільних виробничих і соціальних цілей [2].

Рис. 3. Організаційна структура підприємства «Ароніс Кодинг-Системи»

З приведеної організаційної структури становиться зрозуміло принципи, на яких вона базується:

цілеспрямованість, тобто організаційна структура підприємства відповідає сучасним цілям, філософії та політиці підприємства, є чітко сформульованою;

чіткість, тобто організаційна структура є спеціалізованою, відповідає напрямкам діяльності підприємства, комплексно вирішує проблеми закупок і збуту, забезпечує єдність керівництва;

гнучкість, тобто організаційна структура на підприємстві оперативно реагує на зміни у навколишньому середовищі, і змінюється відповідно до вимог які ставить перед підприємством ринок;

координованість і узгодженість дій окремих виконавців.

Отже, економічно-структурна характеристика підприємства ТОВ «Ароніс Кодинг-Системи» дає змогу оцінити необхідність створення підприємства, повну специфіку діяльності, основні напрямки діяльності та принципи побудови організаційної структури.

Генеральний директор вирішує усі питанні діяльності фірми за винятком тих, що належать до виключної компетенції Зборів учасників, а також тих, що відносяться до компетенції Ревізійної комісії.

Директор фірми організує всю господарську діяльність, несе повну відповідальність за прибутковість цієї діяльності, діє від імені підприємства, представляє підприємство без довіреності в усіх підприємствах, організаціях, установах і здійснює зв'язок з іншими юридичними особами і громадянами, укладає договори, видає довіреності, відкриває в установах банку розрахункові та інші рахунки підприємства, визначає напрямки використання прибутку, має право брати кредити в установах банківської системи, видавати майнові гарантії, забезпечені майном підприємства [25, с.78].

Генеральний директор повинен:

- розробляти стратегії та процедури для виконання цілей підприємства та рішень Зборів Учасників

- розглядати результати господарської діяльності підприємства за звітний період (місяць, квартал, рік);

- забезпечувати виконання політики та вказівок Зборів Учасників;

- здійснювати управління, передачу та розпорядження активами підприємства;

- встановлювати відповідні ціни на продаж та купівлю товарів та послуг, визначати обсяги купівлі та продажу товарів;

- наймати та звільняти працівників підприємства, здійснювати нагляд над ними, зокрема визначати розміри винагороди та умови працевлаштування, а також розробляти посадові інструкції.

Фінансовий директор повинен:

- здійснювати загальне керівництво фінансовим відділом, розподіляти їх функціональні обов'язки, організовувати роботу відділу;

- здійснювати та визначати завдання на поточний день, а також стратегічне планування роботи відділу;

- в разі відсутності генерального директора має повноваження підписувати важливі документи.

Директор відділу продажів:

- разом з відділом маркетингу визначає оптимальні ціни на товари;

- Директор відділу продажу має повноваження власноруч без згоди генерального директора змінювати ціни під час акцій та визначати кількість товарів

Головний бухгалтер веде всю грошову роботу на підприємстві, оформляє і відстежує виконання договорів, здійснює всі грошово-касові розрахунки, веде всю бухгалтерську документацію і фінансову звітність.

Основними завданнями та обов'язками відділу маркетингу на даному підприємстві є:

- аналіз і прогнозування основних кон'юнктурно-утворювальних факторів ринку обладнання для маркування продукції;

- виявлення передових тенденцій у реалізації спеціалізованих продуктів;

- виявлення системи взаємозв'язків між різноманітними чинниками, що впливають на стан ринку обладнання й обсяг продажів;

- аналіз конкурентоспроможності продукції фірми, зіставлення споживчих властивостей, ціни, витрат надання послуг з аналогічними показниками конкуруючих продуктів, що реалізуються іншими фірмами;

- розроблення на основі вивчення кон'юнктури і місткості ринку прогнозів із платоспроможного попиту на нові продукти та послуги;

- розроблення коротко - (1-2 роки), середньо - (до 5 років) і довготермінової (до10-15 років) стратегій маркетингу;

- організація зворотного зв'язку зі споживачами;

- аналіз методів розгляду і задоволення претензій і рекламацій, що надійшли від споживачів, і здійснення контролю за їхнім повним задоволенням у встановлені терміни;

Комплексна взаємодія всіх відділів підприємства забезпечує своєчасне реагування на зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищах бізнесу та дає змогу добитися ефекту синергії.

Проведемо оцінку ефективності управління персоналом вище вказаного підприємства за правовим, соціальними, психологічними, організаційними та економічними критеріями.

Для зручності виділимо по кожному критерію 3 фактори (хоч насправді їх можна виділити більше), кожен з яких оцінимо за 5-бальною шкалою наступним чином [26, с.18]:

1 - найгірший стан цього фактору на підприємстві;

2 - виконується лише в поодиноких випадках;

3 - фактор вимагає суттєвого поліпшення;

4 - помилки, порушення даного фактору трапляються рідко;

5 - найкращий стан цього фактору на підприємстві.

Кількість балів підсумуємо. Отже, максимальна кількість балів, якою може бути оцінений певний аспект за цією методикою - 15, це дасть змогу побачити комплексну картину, зрозуміти в якому саме аспекті є порушення і на що вони впливають. Виділимо 3основні закони, якими повинно керуватись підприємство, 3 основних організаційних моментів [8], психологічних, факторів соціального розвитку та 3 основні фінансово-економічних показники за 2015 рік ( Звіт про фінансові результати діяльності підприємства). Результати оцінки з поясненнями наведені у табл. 2.1.

Таблиця 2.1. Оцінка ефективності управління персоналом у ТОВ «Ароніс Кодинг-Системи»

Аспект, що оцінюється	Оцінка	Пояснення
Юридичний
Дотримання ЗУ «Про оплату праці»	5	Зарплата виплачуються регулярно двічі на місяць у повному обсязі, претензій і скарг з боку працівників немає
Дотримання ЗУ «Про колективні договори і угоди»	5	Регулярно проводяться збори трудового колективу, де розглядаються робочі питання, підписується колективний договір
Дотримання ЗУ «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)»	5	Трудові конфлікти і спори завжди вирішуються прилюдно на зборах, у порядку, визначеному законодавством
Всього:	15
Організаційній
Наявність делегування повноважень, чітке роз'яснення прав і обов'язків	4	Багато лінійних повноважень передається керівникам підрозділів.. Проте не завжди чітке роз'яснення прав і обов'язків працівникам нижчих рівнів
Забезпечення працівників якісними засобами праці і програмним забезпеченням	5	високоякісне програмне забезпечення у працівників всіх відділів підприємства.
Використання робочого часу	3	Часті затримки в позаробочий час працівників економічного відділу та продавців організації.
Всього:	12
Психологічний
Наявність конфліктів	4	Незначне число конфліктів, є скарги з боку працівників до директора на керівників підрозділів, на нерівномірний розподіл обов'язків
Авторитет керівника	4	Керівник в певній мірі користується авторитетом

Отже, видно, що підприємство має хороші економічні результати, дотримується чинного законодавства, турбується про соціальний розвиток організації та організацію праці.

Важливим управлінським аспектом є використання робочого часу на підприємстві як з правової, так і з організаційної точки зору. Перевищення тривалості робочого дня свідчить про нераціональний розподіл обов'язків, недостатню компетентність, втрата часу протягом робочого дня та ін. Перевтома на роботі викликає незадоволення, може спричиняти стреси, як результат - ефективність праці зменшується [27, с.29].

Таким чином, у повсякденній діяльності підприємства потрібно грамотно координувати і направляти правильно навчений персонал для повного і чіткого досягнення поставлених завдань і результатів. Уміння спілкуватися між собою, обмінюватися інформацією та допомагати один одному дуже важливо, і підприємство, яке довело процес координації дій між

2.2 Оцінювання ефективності управління підприємницької діяльності

Оцінка ефективності управління підприємницької діяльності впливає на систему виробництва та реалізації і відображається в його кінцевих результатах. Тому для того, щоб максимально наблизитись до запланованої цілі необхідно чітко спланувати управлінську працю [28, с.18].

Основними завданнями аналізу господарської діяльності підприємства є визначення якості фінансового стану, вивчення причин його поліпшення або погіршення за певний період, підготовка рекомендацій для підвищення фінансової стійкості і платоспроможності підприємства [29].

Аналіз ефективності управління діяльності підприємства можна розглядати за п'ятьма основними групами:

- аналіз ліквідності;

- аналіз ділової активності;

- аналіз фінансової стійкості;

- аналіз рентабельності.

Головною метою аналізу фінансового стану є своєчасне виявлення та усунення недоліків у фінансовій діяльності підприємства і пошук резервів зміцнення фінансового стану підприємства та його платоспроможності.

При цьому першочерговими завданнями аналізу насамперед є:

- дослідження рентабельності та фінансової стійкості підприємства;

- об'єктивна оцінка динаміки та стану ліквідності, платоспроможності та фінансової стійкості підприємства;

- оцінка становища суб'єкта господарювання на фінансовому ринку та кількісна оцінка його конкурентоспроможності;

- аналіз ділової активності підприємства;

- ефективності використання фінансових ресурсів;

- визначення причинно-наслідкових зв'язків між різними показниками виробничої, комерційної та фінансової діяльності і на основі цього оцінка виконання плану, щодо надходження фінансових ресурсів та їх використання з позиції зміцнення фінансового стану підприємства;

- прогнозування можливих фінансових результатів, економічної рентабельності, виходячи з реальних умов господарської діяльності й наявності власних і залучених коштів, розробка моделей фінансового стану при різних варіантах використання ресурсів;

- розробка конкретних заходів, спрямованих на більш ефективне використання фінансових ресурсів і зміцнення фінансового стану підприємства.

Фінансовий стан підприємства в короткостроковий період оцінюється показниками ліквідності й платоспроможності, що характеризують можливість своєчасного й повного добутку розрахунків по короткострокових зобов'язаннях з контрагентами [30-32].

Подальший аналіз балансу проводиться наступними способами:

- горизонтальний аналіз;

- вертикальний аналіз;

- аналіз з використанням коефіцієнтів.

Горизонтальний аналіз простий, але з його допомогою можливо отримати досить важливу інформацію про фінансовий стан підприємства. Він передбачає порівняння показників одного року з показниками іншого.

Горизонтальний аналіз дозволяє виявити тенденції зміни окремих статей або їх груп, що входять до складу бухгалтерської звітності.

Вертикальний аналіз балансу показує структуру засобів підприємства і їх джерел, коли суми по окремих статтях або розділах беруться у відсотках до валюти балансу.

Можна виділити основну причину, яка обумовлюють необхідність і доцільність проведення вертикального аналізу: перехід до відносних показників дозволяє проводити міжгосподарські порівняння результатів діяльності підприємств, що розрізняються по величині використовуваних ресурсів і іншим об'ємним показникам [33, с.19].

Аналіз з використанням коефіцієнтів - це математичне вираження зв'язку одного показника з іншим.

Коефіцієнти є основними інструментами фінансового аналізу, що допомагають встановити зв'язок між різними цифрами у фінансових звітах.

Отже, дамо оцінку основних економічних показників діяльності Тов «Ароніс Кодінг - Системи» на протязі 2012 - 2015 р.р.(табл. 2.2.).

Таблиця 2.2. Основні економічні показники діяльності Тов «Ароніс Кодінг - Системи» за 2012 - 2015 р.р

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	2015 р.	Відхилення 2012 р. від
					2013 р.	2014 р.	2015 р.
1. Обсяг наданих послуг, тис. грн.	29700	30205	29515	35195	505	-185	5495
2. Чисельність працівників, осіб	18	18	20	21	0	+2	+3
3. Продуктивність праці, тис. грн.	1650	1010,3	1475,8	1676	-639,7	-174,2	+26
4. Собівартість наданих послуг, тис. грн.	23690	24014	24172	25171	324,5	482,9	1481
6. Прибуток від основної діяльності, тис. грн.	6010,00	6190,60	5341,9	10023,7	180,6	-668,1	4013,7
7. Рентабельність основної діяльності, %	20,00	20,50	18,1	28,48	0,5	-1,9	8,48
8. Середньорічна вартість ОФ, тис.грн.	15600	15671	14612	11477,05	70,8	-987,25	-4123
9. Фондовіддача, грн./ грн.	1,90	1,93	2,02	3,067	0,0236	0,116178	1,163

Дані таблиці 2.2 свідчать про те, що Тов «Ароніс Кодінг - Системи» на протязі 2012-2015 років підвищує обсяг продажу, тобто обсяг поставок та наданих послуг у 2015 році становить 38750 тис. грн., що на 5495 тис.грн. більше, ніж у 2012 році.

При цьому чисельність персоналу на протязі 2012-2015 р.р. поступово збільшувалася. З 18 осіб у 2012 році кількість працюючих у 2015 році досягла відмітки - 12 чол.

Збільшення персоналу стосувалося насамперед відділу продажів, а саме менеджерів з продажів. Слід також відзначити і збільшення розміру собівартості наданих послуг, значення якої становить у 2015 році 25171 тис.грн., що на 1481 тис.грн. більше, ніж у 2012 році.

Якщо гоіворити про прибуток та рентабельність діяльності даної компанії, то слід відмітити позитивну тенденцію цих важливих показників. У 2015 році показник прибутку склав 10023 тис.грн., тобто зріз на 4013,7 тис.грн.

Для наочності продемонструємо основні показники господарської дяльності Тов «Ароніс Кодінг - Системи» на рис. 4.



Рис. 4. Основні показники господарської дяльності Тов «Ароніс Кодінг - Системи» на протязі 2012-2015 р.р.

Ефективність діяльності постачальницького підприємства характеризується показниками фінансових результатів, найважливішим серед який є показник прибутку.

Отже, в таблицях 2.3.-2.6 представимо порівняльний аналітичний баланс Тов «Ароніс Кодінг - Системи» за 2012 - 2015 р.р.

Таблиця 2.3. Порівняльний аналітичний баланс Тов «Ароніс Кодінг - Системи» за 2012 - 2013 р. р.

Найменування статей	На 31.12.2012	На 31.12.2013	Зміни
	Сума, тис. грн..	Питома вага, %	Сума, тис. грн..	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, тис.грн.	Відносне відхилення, %	В структурі,%
1	2	3	4	5	6	7	8
АКТИВ
1. Необоротні активи	15315,5	52,07	21663,5	59,77	6348	41,45	7,70
2. Оборотні активи	14093,3	47,91	14525,6	40,07	432,3	3,07	-7,84
-запаси	3514,6	11,95	6150,5	16,97	2635,9	75,00	5,02
-дебітори	9919,8	33,72	5260,4	14,51	-4659,4	-46,97	-19,21
-кошти і їх еквіваленти	656,4	2,23	3114,7	8,59	2458,3	374,51	6,36
-поточні фінансові інвестиції	2,5	0,01	0	0,00	-2,5	-100,00	-0,01
3. Витрати майбутніх періодів	5,9	0,02	57,3	0,16	51,4	871,19	0,14
Усього активів	29414,7	100	36246,4	100	6831,7	23,23	-
ПАСИВ
1. Власний капітал	6 984,60	23,75	7984,1	22,03	999,50	14,31	-1,72
2. Позичковий капітал	22430,10	76,25	28262,30	77,97	5832,20	26,00	1,72
-довгострокові зобов'язання	9 333,40	31,73	15042,2	41,50	5708,80	61,17	9,77
-короткострокові кредити	118,00	0,40	0	0,00	-118,00	-100,00	-0,40
-поточні зобов'язання й кредиторська заборгованість	12978,70	44,12	13220,10	36,47	241,40	1,86	-7,65
3. Доходи майбутніх періодів	0,00	0	0	0	0	0	0
Усього капіталу (валюта балансу)	29 414,70	100	36 246,40	100	6 831,70	23,23	-

У структурі активів Тов «Ароніс Кодінг - Системи» за 2012-2013 рр. відбулися наступні зрушення: необоротні активи збільшились на 41,45% і становлять 21663,5 тис. грн., а оборотні активи - на 3,07% і становлять на кінець 2013 року 14525,6 тис. грн. У цілому, активи підприємства зросли на 6831,7 тис. грн. за 2013 рік. Найбільшу питому вагу структурі активів досліджуваного підприємства займають оборотні активи, що в свою чергу говорить про «легку» структуру балансу. У структурі капіталу Тов «Ароніс Кодінг» - Системи» питома вага власного капіталу на початок 2012 року складає 23,75%, а на його кінець - 22,03%, тобто відбулася негативна тенденція. Показник власного капіталу знизився на 1,72. Підприємство фінансує свою поточну діяльність за рахунок позичкового капіталу та є залежним від зовнішнього фінансування. Дана залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування у 2013 році стала ще сильнішою

Таблиця 2.4. Порівняльний аналітичний баланс підприємства за 2013 - 2014 р. р.

Найменування статей	На 31.12.2013	На 31.12.2014	Зміни
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	2013	2013	Абсолютне відх., тис.грн	Відносне відх., %	В структурі
1	2	3	4	5	6	7	8
АКТИВ
1.Необоротні активи	21663,5	59,77	14853	42,51	-6810,5	-31,44	-17,26
2. Оборотні активи	14525,6	40,07	19967,4	57,14	5441,8	37,46	17,07
- запаси	6150,5	16,97	5130,1	14,68	-1020,4	-16,59	-2,29
- дебітори	5260,4	14,51	5077,5	14,53	-182,9	-3,48	0,02
- кошти і їхні еквіваленти	3114,7	8,59	9759,8	27,93	6645,1	213,35	19,34
3.Витрати майбутніх періодів	57,3	0,16	121,4	0,35	64,1	111,87	0,19
Усього активів з них	36246,4	100	34941,8	100	-1304,6	-3,60	-
ПАСИВ
1. Необоротні активи	21663,5	59,77	14853	42,51	-6810,5	-31,44	-17,26
2. Оборотні активи	14525,6	40,07	19967,4	57,14	5441,8	37,46	17,07
- запаси	6150,5	16,97	5130,1	14,68	-1020,4	-16,59	-2,29
- дебітори	5260,4	14,51	5077,5	14,53	-182,9	-3,48	0,02
- кошти і їхні еквіваленти	3114,7	8,59	9759,8	27,93	6645,1	213,35	19,34
. Витрати майбутніх періодів	57,3	0,16	121,4	0,35	64,1	111,87	0,19
Усього активів з них	36246,4	100	34941,8	100	-1304,6	-3,60	-

Отже, у структурі активів ТОВ «Ароніс Кодінг - Системи» за 2013-2014 рр. відбулися наступні зрушення: необоротні активи зменшились на 31,44% і їх розмір становить станом на 31.12.2014 р. 14853,0 тис.грн., оборотні активи за 2014 рік збільшились на 37,46% та становлять на 31.12.2014 р. 19967,4 тис.грн. У цілому, активи підприємства зменшились у 2014 році на 1304,6 тис. грн. Якщо говорити про пасиви даного підприємства, то за 2014 рік на підприємстві зріс розмір власного капіталу на 102,70 тис.грн., а розмір позикового капіталу зменшився на 1407,3 тис.грн. Однак дані зміни не привели до покращення стану фінансової незалежності підприємства у 2014 році, про що свідчить значення питомої ваги власного капіталу станом на 31.12.2014 р., значення якого становить 23,14% [55].

Таблиця 2.5. Порівняльний аналітичний баланс ТОВ «Ароніс Кодінг - Системи» за 2014- 2015 р. р.

Найменування статті	На 31.12.2014	На 31.12.2015	Зміни
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолютне відх., тис.грн.	Відносне відх., %	В структурі
1	2	3	4	5	6	7	8
АКТИВ
1.Необоротні активи	14853	42,51	15587,8	45,42	734,8	4,95	2,91
2.Оборотні активи	19967,4	57,14	18559,9	54,08	-1407,5	-7,05	-3,06
- запаси	5130,1	14,68	4781,4	13,93	-348,7	-6,80	-0,75
- дебітори	6313,7	18,07	8942,5	26,06	2628,8	41,64	7,99
- кошти і їхні еквіваленти	8523,5	24,39	4832,6	14,08	-3690,9	-43,30	-10,31
3.Витрати майбутніх періодів	121,4	0,35	169,6	0,49	48,2	39,70	0,15
Усього активів	34941,8	100	34317,3	100	-624,5	-1,79	-
ПАСИВ
1. Власний капітал	8 086,80	23,14	9490,4	27,65	1403,60	17,36	4,51
2. Позиковий капітал	26 855,00	76,86	24 826,90	72,35	-2028,10	-7,55	-4,51
- довгострокові зобов'язання	11 218,70	32,11	7401,5	21,57	-3817,20	-34,03	-10,54
- поточні зобов'язання й кредиторська заборгованість	15 636,30	44,75	17 425,40	50,78	1789,10	11,44	6,03
Усього капіталу	34 941,80	100	34 317,30	100	-624,50	-1,79	-

У структурі активів підприємства, що є об'єктом дослідження даної роботи, за 2012-2015 рр. відбулися наступні зміни: необоротні активи збільшились на 4,95% і становлять на 31.12.2015 р. 15587,8 тис. грн., оборотні активи зменшились на 7,05% та становлять на 31.12.2015 р. 18559,9 тис. грн. У цілому, активи підприємства зменшились на 624,5 тис. грн.

За 2015 рік на підприємстві має місце наступна ситуація з формування капіталу: власний капітал підприємства збільшився на 1403,6 тис.грн., позиковий зменшився на 2028,10 тис.грн., але питома вага власного капіталу підприємства становить на 31.12.2015 р. 27,65%, що не є достатнім для фінансування діяльності підприємства. Це свідчить про фінансову залежність Тов «Ароніс Кодінг» від зовнішніх джерел фінансування.Далі в табл. 2.6 проведемо аналіз ділової активності підприємства, яка оцінюється показниками оборотності оборотних коштів.

Таблиця 2.6. Аналіз оборотності активів ТОВ «Ароніс Кодінг» за 2012 - 2015 рр.

Показники	Од.вим.	2012	2013	2014	2015	Відхилення 2012 р. від
						2013	2014	2015
1. Чистий доход від реалізації	тис.грн.	29700	30205,1	29514,8	35194,7	505,1	-185,2	5494,7
2.Середні залишки оборотних активів	тис.грн.	13080,1	14309,4	17246,5	19263,6	1229,33	4166,38	6183,5
3.Дебіторська заборгованість	тис.грн.	6783,2	7590,1	5168,95	6937,3	806,9	-1614,2	154,1
4. Кількість днів у періоді	днів	360	360	360	360	0	0	0
5.Коефіцієнт оборотності оборотних активів	-	2,27	2,11	1,71	1,83	-0,16	-0,56	-0,44
6.Коефіцієнт оборотності дебіторів	-	4,38	3,98	5,71	5,07	-0,4	1,33	0,69
7.Тривалість одного обороту оборотних активів	днів	158,59	170,55	210,36	197,04	11,96	51,77	38,45
8.Період інкасації дебіторської заборгованості	днів	82,19	90,46	63,05	70,96	8,27	-19,14	-11,23

За результатами проведеного аналізу можна зробити висновок про те, що коефіцієнт оборотності оборотних активів зменшився у 2015 році на 0,44 пункта по зрівнянні з 2012 роком при зростанні тривалості одного обороту на 38,45 дн., що свідчить про нераціональне використання оборотних коштів.

У той же час період інкасації дебіторської заборгованості на Тов «Ароніс Кодінг» зменшився на 11,23 дн.

Аналіз поточної платоспроможності представлений у табл. 2.7

Таблиця 2.7. Аналіз поточної платоспроможності Тов «Ароніс Кодінг» за 2012 - 2015 рр.

Показник	2012	2013	2014	2015
1		2	3	4
1. Кошти і їхні еквіваленти	4568,8	3114,7	9759,8	4832,6
3. Дебітори	5098,2	5260,4	5077,5	8942,5
4. Запаси	5712	6150,5	5130,1	4781,4
5.Витрати майбутніх періодів	34,9	57,3	121,4	169,6
6. Поточні зобов'язання	15677,1	13220,10	15636,30	17425,40
7.Доходи майбутніх періодів	0,00	0,00	0,00	0,00
8. Робочий капітал	1309,7	1362,80	4452,50	1300,70
9.Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,29	0,24	0,62	0,28
10.Коефіцієнт критичної ліквідності	0,62	0,63	0,95	0,79
11.Коефіцієнт загальної ліквідності	0,98	1,10	1,28	1,07

З таблиці 2.7 можна побачити, що Тов «Ароніс Кодінг» як на 31.12.2012 р., так і на 31.12.2015 р. не має змоги погасити свої поточні зобов'язання за рахунок грошових коштів, поточних фінансових інвестицій та за умов своєчасного розрахунку дебіторів, а також за умов реалізації всього обсягу оборотних активів.

Зі всіх показників ліквідності тільки коефіцієнт абсолютної ліквідності має значення, що вище нормативних. Однак цього не достатньо для того, щоб Тов «Ароніс Кодінг» признати можливою платоспроможнім підприємством.

Після того, як було зроблено аналіз ліквідності, проведемо аналіз фінансової стійкості підприємства. Тому наступний крок в аналізі фінансового стану підприємства - це аналіз фінансової стійкості підприємства, що характеризується співвідношенням джерел фінансування.

Фінансова стійкість підприємства характеризується:

достатньою фінансовою забезпеченістю безперервності основних видів діяльності;

фінансовою незалежністю від зовнішніх джерел фінансування;

здатністю достатнім забезпеченням матеріальних оборотних засобів власними джерелами покриття;

станом виробничого потенціалу.

Оцінка фінансової стійкості дозволяє зовнішнім суб'єктам аналізу (банкам, партнерам по договірних відносинах, контролюючим органам) визначити фінансові можливості підприємства на перспективу, дати оцінку фінансовій незалежності від зовнішніх джерел, скласти в загальній формі прогноз майбутнього фінансового стану [55,57]. На основі узагальнення світового досвіду аналізу фінансового стану фірм, компаній, що працюють у ринкових умовах, та практики проведення такого аналізу на підприємствах нашої країни, яка переживає процес роздержавлення і переходу до ринку, рекомендується відповідна система показників, які характеризують фінансову стійкість.

Далі проведемо розрахунок основних коефіцієнтів фінансової стабільності Тов «Ароніс Кодінг», який представлений у табл. 2.8

Таблиця 2.8. Розрахунок коефіцієнтів фінансової стабільності Тов. «Ароніс Кодінг»

№ з/п	Показники складу	2012	2013	2014	2015
1	2	3	4	5	6
1	Усього капіталу	35670	36246,4	34941,8	34317,3
2	Власний капітал	7690	7984,1	8086,8	9490,4
3	Забезпечення майбутніх витрат і платежів	0	0	0	0
4	Необоротні активи	20967	21663,5	14853	15587,8
5	Оборотні активи	15413,9	14582,9	20138,8	18729,5
6	Власний оборотний капітал	-13009	-13679,4	-6766,2	-6097,4
7	Довгострокові зобов'язання	10987,9	15042,2	11218,7	11218,7
8	Коефіцієнт автономії	0,21	0,22	0,23	0,28
9	Коефіцієнт маневреності власного капіталу	1,43	0,17	0,55	0,54

Всі коефіцієнти, що характеризують фінансову незалежність підприємства мають значення набагато нижче нормативних показників (коефіцієнт автономії має нормативне значення не менше 0,5). Це свідчить про те, що Тов «Ароніс Кодінг» фінансує свою діяльність за рахунок позичених коштів.

Основним узагальнюючим показником ефективності діяльності підприємства є чистий прибуток, що підприємство одержало за звітний період. Постійне збільшення прибутку зміцнює конкурентні позиції підприємства.

Аналіз фінансових результатів підприємства представлений у табл. 2.9.

Таблиця 2.9. Аналіз прибутку Тов «Ароніс Кодінг» за 2012-2015 рр., тис.грн.

Показники за рік	2012	2013	2014	2015
1. Чистий доход	29700	30205,10	29 514,80	35194,70
2. Собівартість реалізованого товару	23690	24014,50	24 172,90	25171,00
3. Валовий прибуток	6010	6 191	5 341,90	10 024
4. Інші операційні доходи	312	411,50	259,00	192,10
5. Адміністративні витрати	1456	1619,40	1 093,90	2367,00
6. Витрати на збут	690,2	140,00	1 068,40	1000,10
7. Інші операційні витрати	1280,9	1404,40	1 616,00	3328,90
8. Прибуток від операційної діяльності	2894,9	3 438,60	822,60	3 519,80
9. Фінансові доходи	0,00	0,00	0,00	0,00
10. Інші доходи	790,2	994,00	7360,60	175,10
11. Фінансові витрати	1645,8	1769,60	1414,60	1163,00
12. Інші витрати	43,9	17,40	6501,30	1,30
13. Прибуток від звичайної діяльності до оподатковування	1995,4	2645,60	267,30	2 531
14. Податок на прибуток	399,08	529,12	53,46	506,2
15. Чистий прибуток	1596,32	2116,48	213,84	2 024,80

Валовий прибуток Тов «Ароніс Кодінг» у 2015 році становить 10024 тис.грн., що на 4014 тис.грн. більше, ніж у 2012 році. Тобто значення валового прибутку на Тов «Ароніс Кодінг» збільшилось на 66,78% Чистий прибуток на підприємстві у звітному періоді становить 2024,8 тис.грн., це на 428,48 тис.грн. більше, ніж біло у 2012 році.

Таким чином, можна зробити висновок, що фінансово-майновий стан Тов «Ароніс Кодінг» є достатньо стабільним, і при розумному та зваженому керівництві має тенденцію до покращення.

Керівники та спеціалісти підприємства постійно працюють над зниженням витрат. Впроваджуються більш вигідних умов постачання та пусконалагоджувальних робот, вививчається маркетингове середовище, проводяться тренінги і семінари для підвищення кваліфікації персоналу даного підприємства [34].

Таким чином, в другому розділу даної магістерської роботи було розглянуто і проаналізовано провідний постачальник обладнання для маркування продукції фірм - світових лідерів в промисловій сфері маркування й ідентифікації - ТОВ «Ароніс Кодинг-Системи».

На сьогоднішній день обладнання для маркування продукції компанії ТОВ «Ароніс Кодинг-Системи» успішно працює на багатьох лідируючих підприємствах України і країн СНД. Компанія представляє в Україні таких виробників устаткування як LINX Printing Technologies Ltd.(Англия) - світовий лідер з виробництва маркувального обладнання, Avery Dennison (США-Германия) - виробник сортувальників, інспекторів і спеціальних конвеєрів KEY TECHNOLOGY, Avery Dennison (США-Германия) - виробник аплікаторів для самоклеючих етикеток.

Метою створення і діяльності фірми є одержання прибутку на вкладений капітал шляхом здійснення виробничо-господарської та іншої діяльності, а також задоволення потреб юридичних та фізичних осіб в виконаних роботах і наданих послугах, продукції..

В ходлі проведеного аналізу було установлено, що Тов «Ароніс Кодінг - Системи» на протязі 2012-2015 років підвищує обсяг продажу, тобто обсяг поставок та наданих послуг у 2015 році становить 38750 тис. грн., що на 5495 тис.грн. більше, ніж у 2012 році. При цьому чисельність персоналу на протязі 2012-2015 р.р. поступово збільшувалася. З 18 осіб у 2012 році кількість працюючих у 2015 році досягла відмітки - 12 чол.

Збільшення персоналу стосувалося насамперед відділу продажів, а саме менеджерів з продажів. Слід також відзначити і збільшення розміру собівартості наданих послуг, значення якої становить у 2015 році 25171 тис.грн., що на 1481 тис.грн. більше, ніж у 2012 році.

Якщо гоіворити про прибуток та рентабельність діяльності даної компанії, то слід відмітити позитивну тенденцію цих важливих показників. У 2015 році показник прибутку склав 10023 тис.грн., тобто зріз на 4013,7 тис.грн. У структурі активів підприємства, що є об'єктом дослідження даної роботи, за 2012-2015 рр. відбулися наступні зміни: необоротні активи збільшились на 4,95% і становлять на 31.12.2015 р. 15587,8 тис. грн., оборотні активи зменшились на 7,05% та становлять на 31.12.2015 р. 18559,9 тис. грн. У цілому, активи підприємства зменшились на 624,5 тис. грн.

За 2015 рік на підприємстві має місце наступна ситуація з формування капіталу: власний капітал підприємства збільшився на 1403,6 тис.грн., позиковий зменшився на 2028,10 тис.грн., але питома вага власного капіталу підприємства становить на 31.12.2015 р. 27,65%, що не є достатнім для фінансування діяльності підприємства. Це свідчить про фінансову залежність Тов «Ароніс Кодінг» від зовнішніх джерел фінансування.

З аналізу господарської діяльності побачити, що Тов «Ароніс Кодінг» як на 31.12.2012 р., так і на 31.12.2015 р. не має змоги погасити свої поточні зобов'язання за рахунок грошових коштів, поточних фінансових інвестицій та за умов своєчасного розрахунку дебіторів, а також за умов реалізації всього обсягу оборотних активів.

Зі всіх показників ліквідності тільки коефіцієнт абсолютної ліквідності має значення, що вище нормативних. Однак цього не достатньо для того, щоб Тов «Ароніс Кодінг» признати можливою платоспроможнім підприємством.

Розділ 3. Напрямки вдосконалення управління підприємницької діяльності організації ТОВ «Ароніс Кодінг - Системи»

3.1 Обґрунтування моделі оптимального управління ТОВ «Ароніс Кодінг - Системи»

У сьогоднішніх непростих умовах ведення бізнесу компанії приділяють особливу увагу найкоштовнішому активу - своїм клієнтам. Компанії намагаються зберегти своїх клієнтів і максимально підвищити ефективність взаємодії з ними, особливо, коли річ йде про постачальницькі дилерові підприємства. Для цього їм необхідно уміти аналізувати ситуацію з кожного клієнту та проводити максимально грамотну маркетингову політику.

Система управління взаємодією з клієнтами (або CRM,. від англ. Customer Relationship Management System - система управління взаємодією з клієнтами) - корпоративна інформаційна система, призначена для автоматизації crm-стратегії компанії, зокрема, для підвищення рівня продажів, оптимізації маркетингу, налагодженню стосунків із виробниками-постачальниками маркувального обладнання і поліпшення обслуговування клієнтів шляхом збереження інформації про клієнтів (контрагентах) і історію взаємин з ними, встановлення і поліпшення бізнесу-процедур і подальшого аналізу результатів [35, с.18]

Під терміном «crm-система» розуміється програмний продукт (ПО), направлений на реалізацію концепції CRM.

Згідно з аналітичними даними, використання CRM-систем дозволяє досягти значних результатів:

зниження комерційних витрат до 35%;

скорочення циклу реалізації продукції до 30%;

зниження операційних та управлінських витрат до 20%;

зменшення дебіторської заборгованості до 15%;

економії оборотних коштів до 5%.

Основні принципи:

наявність єдиного сховища інформації, звідки у будь-який момент доступні всі відомості про попередню і плановану взаємодію з клієнтами;

використання всіх каналів взаємодії [36].

Постійний аналіз зібраної інформації про клієнтів, активна робота з постачальниками а також підготовка даних для ухвалення відповідних організаційних рішень - наприклад, сегментація клієнтів на основі їх значущості для компанії дозволить підприємству вміло та грамотно вести свою управлінську діяльність, націлену на прибутковість та посилення конкурентних переваг на ринку маркувального обладнання.

Цей підхід має на увазі, що при будь-якій взаємодії з клієнтом по будь-якому каналу, співробітникові компанії доступна повна інформація про всі взаємини з цим клієнтом і рішення приймається на основі цієї інформації (інформація про рішення, у свою чергу, теж зберігається).

Цілі впровадження crm-системі:

ефективне залучення нових і утримання найбільш коштовних існуючих клієнтів;

розширення постачальницької бази;

зниження витрат;

підвищення продуктивності праці і, як результат, збільшення об'єму продажів і прибутку.

Завдання crm-систем:

створення чітких і прозорих процесів взаємодії з клієнтами і постачальниками;

побудова і використання ефективного маркетингу і продажів;

формування лояльності клієнтів;

контроль узгодженості роботи всіх співробітників в компанії.

Сучасне повнофункціональне crm-рішення повинне мати 11 компонентів, а саме:

управління контактами і клієнтською базою;

управління логістикою та складом;

управління продажами;

продажі по телефону (телемаркетинг);

управління часом (таймменеджмент);

підтримка і обслуговування клієнтів (гаряча лінія, післяпродажний сервіс, пусконалагоджувальні роботи);

звітність для вищого керівництва;

інтеграція з іншими системами;

синхронізація даних;

управління електронною торгівлею (інтеграція з сайтом компанії, портал для клієнтів або партнерів);

Компанії потрібна crm-система в таких випадках:

дані про клієнтів, партнерів і постачальників зберігаються в різних джерелах і інформація важкодоступна;

не реєструється і не зберігається історія спілкування з клієнтами і в результаті забуваються досягнуті домовленості, знання про клієнта, його особливості і перспективи;

неузгодженість роботи різних відділів і втрата інформації під час передачі з одного відділу в у іншій;

бізнес-процеси не завжди виконуються і їх важко проконтролювати;

співробітники втрачають багато часу на спілкування з клієнтами, відповідаючи на типові питання;

знання співробітників не накопичуються і не передаються;

керівник витрачає багато часу на контроль роботи співробітників;

необхідно постійно вести звітність по продажах, закупівлях, клієнтській базі і роботі співробітників;

необхідний впорядкований облік маркетингових кампаній і аналіз їх ефективності.

Таким чином, можна відзначити що crm-системі вирішують питання управління інформацією про клієнта, управління продажами, налагодження постачальницьких взаємовідносин, регламентують і автоматизують бізнес-процеси, підвищують ефективність маркетингу, забезпечують якісне обслуговування клієнта і зворотного зв'язку.

Зіставимо проблеми, що перешкоджають ефективному управлінню компанією, і їх рішення за допомогою CPM.

Проблеми:

відсутнє уявлення про те, наскільки компанія просунулася в реалізації своєї стратегії;

незрозумілий вклад підрозділів компанії в реалізацію стратегії;

цілі підрозділів протирічать один одному і стратегії компанії;

управління будується в основному на фінансових показниках.

Cpm-рішення: Методологія CPM включає систему збалансованих показників (Balancedscorecard). Ця система містить стратегію компанії і в числових показниках відображає реалізацію компанією своєї стратегії у режимі реального часу. Показники згруповані по 4 групам -- «кадри/технології (потенціал)», «бізнес-процеси», «клієнти» і «фінанси». Зміна показників групи «кадри/технології» впливає на показники групи «бізнес-процеси». Ті, у свою чергу, впливають на показники групи «клієнти», від яких залежать показники групи «фінанси».

Таким чином, зміни по-перше трьох групах, можна спрогнозувати, що чекати в групі «фінанси». Ієрархічна побудова системи збалансованих показників (ССП) дозволяє бачити вклад кожного підрозділу в досягнення стратегічних цілей. Визначаються співробітники, що несуть відповідальність за кожен конкретний показник.

Проблеми:

відсутня орієнтація на показники галузі або конкурентів;

немає єдиного, наочного, візуального відображення стану бізнесу компанії в режимі реального часу.

Cpm-рішення: Вишиковується система ключових показників ефективності. Ці показники наочно і в режимі реального часу відображуються на спеціальній панелі індикаторів у вигляді графіків, приладових шкал, прапорців і тому подібне При цьому для кожного показника визначаються орієнтири, відносно яких показники потрапляють в у зелену зону (все нормально), жовту зону (терпимо) або червону зону (неприйнятний). Така панель індикаторів легко набудовується користувачем.

Проблеми:

трудомістке планування і бюджетування.

Cpm-рішення: Використання інтегрованих систем аналізу і бюджетування автоматизує багато рутинних операцій (такі, як розподіл витрат по місяцях, консолідація, облік в різних валютах і ін.).

Проблеми:

трудомісткий аналіз;

складно отримувати нестандартну звітність.

Cpm-рішення: Використання olap-систем аналізу (On-lineanalyticalprocessing) у декілька разів скорочує час, що витрачається на аналіз, і дозволяє менеджерові займатися аналітикою самостійно, навіть не маючи спеціалізованих навиків. Olap-системі аналізу дозволяють досліджувати дані в будь-якому розрізі, надаючи необмежені можливості для варіації звітності.

Проблеми:

звіти довго готуються і не вчасно потрапляють до одержувачів.

Cpm-рішення: Система комунікації звітності автоматично і вчасно надасть необхідний звіт відповідному одержувачеві через інтранет-портал або за допомогою мобільних комунікацій. Для прискорення побудови звітів дані у заздалегідь обробленому вигляді, зберігаються в сховищі даних.

Проблеми:

показники і плани знаходяться в джерелах різноформатів;

версії показників з різних джерел не збігаються;

показники складно розуміються і неоднозначно трактуються.

Cpm-рішення: Створюється сховище даних, яке автоматично збирає і зберігає інформацію з різних джерел різноформатів. Таким чином, реалізується принцип «єдиності істини». Зібрана інформація використовується для звітності аналізу і ухвалення рішень.

Проблеми:

компенсація менеджерів і співробітників не прив'язана до цілей компанії.

Cpm-рішення: Побудована система показників відображає ефективність кожного підрозділу. Система мотивації прив'язується до показників ефективності.

Проблеми:

зовнішні чинники вимагають швидкої зміни стратегії компанії.

Cpm-рішення: За допомогою системи моделювання сценаріїв аналізуються декілька сценаріїв розвитку. На підставі аналізу коректується стратегія компанії. Стратегія переформулюється в системі збалансованих показників. Перевизначаються планові заходи. Коректується система показників ефективності. За допомогою системи бюджетування перебудовується бюджет, виходячи з нових вихідних даних. Завдяки інтеграції систем ці дії виконуються швидко [3,с.10-15].

Таким чином, кожна проблема отримала своє рішення. Як наслідок всього вищепереліченого - підвищується ефективність управління підприємством, збільшується продуктивність праці співробітників, скорочуються витрати, підвищується якість продукції, з'являються додаткові резерви для розвитку. Причому на практиці незрідка ці рішення економлять значні засоби. Масштаб економії тим більше, чим більше масштаб самого бізнесу.

Для глибшого розуміння концепції CPM необхідно змалювати її складові. Як вже говорилося, CPM є поєднанням процесів управління компанією, методологій, набору показників ефективності і інформаційно-технологічних систем. Ключову роль в цьому списку грають методології, які засновані на вдалих напрацюваннях в світовому досвіді, а також на наукових дослідженнях. Технологічні ж рішення грають роль інструментарію, за допомогою якого використовуються методології.

Методології

Методологіями є розроблені ученими методи, випробувані на практиці, а також вдалі практичні знахідки і прийоми з досвіду різних компаній. Методології, використовувані в СРМ, призначені для оцінки ефективності компанії. Залежно від того, які стратегічні цілі стоять перед компанією, використовуються ті або інші методології або їх поєднання.

Balanced Scorecard - система збалансованих показників (ССП), що дозволяє контролювати реалізацію стратегії, декомпозувати стратегічні цілі на всі рівні ієрархії управління, а також що дозволяє заздалегідь прогнозувати досяжність стратегічних цілей.

Six Sigma (Шість Сигма) - система якості, націлена на зменшення кількості дефектів в бізнес-процесах. Широко застосовується для серійних виробництв (процесів).

EFQM BEM - метод оцінки бізнес-процесів підприємства в порівнянні з ідеальною бізнес-моделью (Business Excellence Model) в розумінні Європейського фонду управління якістю (European Foundation for Quality Management).

Economic Value Added - економічна додана вартість. Дозволяє оцінити підвищення або пониження вартості компанії. Застосовується також для оцінки вкладу того або іншого напряму діяльності компанії (line of business) в зміну вартості всієї компанії.

Activity Based Costing - метод розрахунку собівартості, виходячи з витрат на процеси, задіяні для здобуття того або іншого продукту або напряму діяльності.

Деякі методи і прийоми, вживані для планерування і аналізу:

Моделювання сценаріїв «що, якщо» - дозволяє зрозуміти і оцінити вплив на результат тих або інших чинників за рахунок моделювання різних сценаріїв розвитку бізнесу.

Ковзаюче планерування - спосіб планерування, коли створення і корекція планів відбуваються постійно (наприклад: ковзаючий план на 6 кварталів вперед, що оновлюється кожного кварталу).

Багатовимірний olap-аналіз - спосіб аналізу даних, представлених у вигляді багатовимірних кубів гранями яких є категорії. Наприклад, куб показника «продажу» може мати грані: рік, місяць, план/факт, продавець, канал продажів, клієнт і товар. Відповідно, продажі можна дивитися в розрізі продавців, клієнтів, товарів і так далі Для перегляду таких кубів в різних розрізах використовуються аналітичні застосування, нескладні у використанні.

Показники в значній мірі визначаються методологією, проте, незалежно від вибраних методів, вони повинні задовольняти певним принципам:

«Необхідна достатність». Кількість показників має бути достатнє для здобуття всієї принципово важливої інформації, необхідної для контролю бізнесу. При цьому потрібно пам'ятати, що дуже велика кількість показників утрудняє розуміння і роботу з інформацією. Оптимальна кількість -- до 20 показників ефективності на одного користувача інформації.

«Якість краща за кількість». Замість двох показників, які побічно характеризують процес, краще вибрати один, який безпосередньо його вимірює. Приклад: кількість обслужених покупців і сума продажів лише побічно говорять про ефективність використання торгівельної площі. Замість цього можна вважати, наприклад, маржинальний прибуток на квадратний метр торгівельної площі.

«Єдиність істини». Показники мають бути однозначно визначені для всіх користувачів.. Наприклад, визначення показника «кількість проданої продукції (у штуках)» повинно також ясно вказувати, чи враховуються повернення продукції, продажу співробітникам, рекламні продажі за 1 копійку і так далі Крім того, значення одного і того ж показника з різних джерел повинні збігатися для всіх користувачів.

«Повнота даних». Як мінімум, для основних процесів повинні існувати наступні типи показників: отриманий результат, час, вартість, помилки.

Побудована система показників грає найважливішу роль в управлінні компанією. Показники грають роль приладів, на які орієнтується пілот, керуючи літаком. Невірні, важкозрозумілі показники, а також їх надмірна кількість або, навпаки, недолік значно погіршують контроль над компанією і завдають істотного збитку бізнесу. Відсутність коректної системи виміру ефективності бізнесу приводить до того, що менеджери не бачать чітко ні проблемних місць бізнесу, ні додаткових можливостей [3,с.15-25]. Завдання побудови правильної системи виміру ефективності настільки важлива, що в світі існують цілі інститути і професійні асоціації, діяльність яких направлена на її рішення. В результаті роботи таких організацій з'являються і нові методики (наприклад, EFQM), і великі каталоги показників, що відображають кращі практичні напрацювання. Побудована система показників, у свою чергу, спирається на інформаційні технології, що автоматизують розрахунок показників і їх доставку користувачам.

3.2 Розробка заходів щодо підвищення ефективності управління підприємницької діяльності ТОВ «Ароніс Кодінг - Системи»

Сьогодні вже багато хто розуміє, що ефективність інформаційної системи визначається її наповненням і якістю реалізації - «правильністю» структур і процесів. Кажучи по-іншому, результат впровадження CRM визначається якістю бізнес-моделі.

В той же час на практиці впровадження CRM часто реалізується тільки як автоматизація наявних процесів при наявному персоналі. Якщо наявна якість бізнес-моделі при цьому владнує, то такий підхід сповна усвідомлений. В цьому випадку можна говорити про таких ефектах від впровадження, як зростання продуктивності персоналу, підвищення швидкості обслуговування, виключення втрат і дублювання інформації. Тут оцінюється віддача від витрат на покупку прикладної crm-системі і її впровадження відповідно до існуючих процесів [7-8]. Тому можна сказати, що при впровадженні CRM як програмного продукту, автоматизації процесів на його основі, компанії отримують прямі ефекти категорії зниження витрат і деякі непрямі ефекти, що отримуються через підтримку існуючій бізнес-моделі.