Оптимизация работы государственного унитарного предприятия на примере ГУП "Хозяйственное управление"
Нормативно-правовое обеспечение организации деятельности государственных унитарных предприятий, опыт организации деятельности ГУП в РФ. Анализ результатов деятельности ГУП "Хозяйственное управление". Рекомендации по повышению эффективности деятельности.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.08.2012 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Предприятие является правопреемником реорганизованного государственного учреждения «Хозяйственное управление Администрации Новосибирской области» в отношении прав, обязательств и имущества согласно передаточному акту.
Предприятие является коммерческой организацией и находится в ведомственном подчинении управления делами Администрации Новосибирской области.
Место нахождения Предприятия: Российская Федерация, г. Новосибирск, Красный проспект, 18.
Предприятие не имеет филиалов и представительств.
Цели. Получение устойчивых доходов при надлежащей работе по обеспечению сохранности и поддержания в должном состоянии принятого от собственников в управление имущества.
Предприятие создано в целях решения задач по обслуживанию деятельности Администрации Новосибирской области, исполнительных органов государственной власти Новосибирской области. Областного Совета депутатов Новосибирской области.
Для достижения данных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:
- управление эксплуатацией жилого и нежилого фондов;
- транспортное обслуживание органов исполнительной и законодательной власти Новосибирской области, предоставление юридическим и физическим лицам на договорной основе автотранспортных услуг, в том числе услуг по грузовым перевозкам и перевозкам опасных грузов;
- предоставление юридическим и физическим лицам на договорной основе услуг по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей;
- проведение предрейсовых и текущих медицинских осмотров водителей транспортных средств;
- организация автозаправочных станций, предоставление юридическим и физическим лицам на договорной основе услуг по хранению и реализации нефтепродуктов;
- организация общественного питания;
- строительство, в том числе: подготовка строительного участка, строительство зданий и сооружений, монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений, производство отделочных работ;
- оказание гостиничных услуг;
- предоставление юридическим и физическим лицам на договорной основе услуг по изготовлению и ремонту мебели;
- предоставление в аренду транспортных средств;
- операции с недвижимым имуществом;
- услуги по чистке и уборке производственных и жилых помещений;
- обеспечение работоспособности электрических сетей, котельных, тепловых сетей;
- растениеводство в сочетании с животноводством;
- организация охотничьего хозяйства.
Согласно уставу в настоящее время в хозяйственное ведение предприятия передано 58 объектов недвижимости, общей стоимостью 278 376 тыс. руб. В их числе 16 объектов жилой недвижимости и 42 нежилых объекта.
Управление ГУП «Хозяйственное управление» построено на основе линейной организационной структуры.
Предприятие структурно состоит из различных объектов, на которых осуществляется управление. Организационная структура управления предприятием представлена в приложении 3.
Предприятие возглавляет Директор, назначаемый на эту должность собственником его имущества.
Директор действует от имени предприятия без доверенности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и штаты предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством.
Заместители директора действуют от имени Предприятия, представляют его в государственных органах, в организациях РФ и иностранных государств, совершают сделки к иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых руководителем Предприятия.
Управление на отдельных объектах осуществляют их заведующие (управляющие, руководители), а также начальники отделов.
Данные по численности персонала ГУП «Хозяйственное управление» приведены в табл. 2.1.
Таблица 2.1 Численность персонала ГУП «Хозяйственное управление» в 2008-2010 гг.
|
Категория |
численность |
2010 к 2008, % |
|||
|
2008 |
2009 |
2010 |
|||
|
Руководители |
45 |
45 |
45 |
100 |
|
|
Специалисты |
12 |
13 |
15 |
125 |
|
|
Служащие |
203 |
208 |
216 |
106 |
|
|
Рабочие |
272 |
295 |
626 |
230 |
|
|
Всего |
532 |
561 |
892 |
168 |
Согласно данным таблицы 2.1 численность персонала ГУП «Хозяйственное управление» за рассматриваемый период увеличилась на 168%. Рост численности персонала произошел из-за увеличения числа рабочих в 2,3 раза.
Основными конкурентами ГУП «Хозяйственное управление» являются:
- ЗАО «Управляющая компания «СПАС-Дом»;
- Управляющая компания «Родной город»;
- ООО РАТМ - ДЕВЕЛОПМЕНТ;
- Управляющая компания «Гринвич»;
- ООО Альфа Групп Менеджмент.
Проведем краткий анализ деятельности основных конкурентов предприятия.
1. ЗАО «Управляющая компания «СПАС-Дом» оказывает следующие виды услуг:
- содержание общего имущества в зависимости от состава, конструктивных особенностей, степени физического износа и технического состояния общего имущества включает в себя:
а) осмотр общего имущества, обеспечивающий своевременное выявление несоответствия состояния общего имущества требованиям законодательства Российской Федерации, а также угрозы безопасности жизни и здоровью граждан;
б) подготовку к сезонной эксплуатации;
в) освещение помещений общего пользования;
г) обеспечение установленных законодательством Российской Федерации температуры и влажности в помещениях общего пользования;
д) уборку и санитарно-гигиеническую очистку помещений общего пользования;
е) уборку и санитарно-гигиеническую очистку земельного участка, входящего в состав общего имущества;
ж) сбор и вывоз твердых бытовых отходов, включая отходы, образующиеся в результате деятельности организаций и индивидуальных предпринимателей, пользующихся нежилыми помещениями в многоквартирном доме;
з) меры пожарной безопасности в соответствии с законодательством Российской Федерации о пожарной безопасности;
и) содержание и уход за элементами озеленения и благоустройства, а также иными предназначенными для обслуживания, эксплуатации и благоустройства этого многоквартирного дома объектами, расположенными на земельном участке, входящем в состав общего имущества;
к) текущий и капитальный ремонт.
- услуги, связанные с достижением целей управления многоквартирным домом:
1) оформление договорных отношений с ресурсоснабжающими организациями (ОАО «СибирьЭнерго» и МУП г. Новосибирска «Горводоканал»);
2) заключение договоров об использовании общего имущества (реклама);
3) оформление договоров с подрядными организациями, предоставляющих услуги в интересах и для собственников многоквартирного дома (Интернет, антенна) ;
4) оформление договоров с организациями в банковской сфере, связанных со сбором платежей нанимателей и собственников помещений, в т.ч. коммунальные услуги;
5) учет собственников помещений в многоквартирном доме;
6) выполнение диспетчерских функций по приему заявок от населения;
7) взыскание задолженности по оплате ЖКУ;
8) ведение технической документации на многоквартирные дома;
9) осуществления систематического контроля над качеством работ и услуг подрядчиков и за исполнением договорных обязательств;
10) вывоз ТБО (МУП г. Новосибирска «Спецавтохозяйство», МУ ДЭУ №3);
11) комплексное техническое обслуживание лифтов (ООО «Сиблифт»);
12) текущий ремонт и обслуживание газопроводов в многоквартирных домах (ООО «Новосибирскоблгаз»);
13) дезинфекция, дезинсекция, дератизация (ООО «Сибирская экологическая сеть»);
14) круглосуточное диспетчерское обслуживание (ООО «СПАС 001»).
На обслуживании компании находится более 1000 многоквартирных домов (из которых около 300 со степенью износа более 60%) общей площадью около 3 млн. кв.м. в шести районах г. Новосибирска.
В структуре находятся 16 жилищно-эксплуатационных участков, собственные аварийные службы, транспорт, ремонтные и другие подразделения, необходимые для обслуживания, текущего и капитального ремонта жилого фонда. Оказываются услуги и сторонним управляющим организациям по аварийно-диспетчерскому обслуживанию (с доступом на единый телефонный номер 001). Количество работающих в ЗАО «Управляющая компания «СПАС-Дом» на постоянной основе составляет 1339 человек.
2. ООО РАТМ - ДЕВЕЛОПМЕНТ осуществляет полный цикл предпроектных, проектных и строительных работ по созданию и реконструкции объектов недвижимости. Компания представляет собой новый активный инструмент по организации, сопровождению проектов коммерческой недвижимости, привлечению инвестиций, основными видами деятельности компании являются:
- анализ проекта, его профилирование в соответствии с рыночными критериями;
- разработка оптимальной стратегии коммерческого развития бизнес-организации и менеджмента привлечения заемных средств;
- адаптация презентационного документа проекта в соответствии с требованием рынков и сопровождение переговоров с заинтересованными сторонами;
- позиционирование проекта в соответствующих секторах рынка создание необходимого имиджа и информационной поддержки;
- представление инвестиционного проекта профильным инвесторам, используя возможности национальных и международных финансовых организаций
- разработка оптимального инжиниринга проектов и построение их функциональных элементов.
3. Управляющая компания «Гринвич». Вид деятельности -- техническая эксплуатация зданий и сооружений любой сложности, услуги по аренде коммерческой недвижимости. Штат -- 36 человек
Объекты управления:
1. Бизнес центр класса А -- «Гринвич» -- 34 000 кв. м;
2. Бизнес центр класса Б -- «Бизнес центр на Ленина» -- 10 000 кв. метров;
3. Автоцентр -- 6000 кв. метров;
4. 17 АЗС;
5. Нефтебаза;
6. Ряд отдельно стоящих объектов площадью от 600--2000 кв. метров.
4. ООО Альфа Групп Менеджмент предлагает следующие виды услуг
1. Услуги для арендаторов:
- Подбор помещений по заявке арендатора;
- Проверка заключаемых договоров аренды;
- Оценка потенциального помещения.
2. Услуги для собственников объектов недвижимости:
- Управление объектами коммерческой недвижимости: техническая эксплуатация, коммерческая эксплуатация, обслуживание объекта;
- Оценка существующей структуры управления (эксплуатации) объектов недвижимости: анализ эффективности, разработка и внедрение плана по оптимизации расходов;
- Внедрение (постановка) технологии управления объектами недвижимости: разработка стандартов управления с учетом особенностей объекта, обучение линейного персонала согласно разработанным стандартам;
- Расчет стоимости эксплуатации строящегося (проектируемого) объекта: разработка маркетинговой концепции объекта, расчет доходов и расходов на основании выбранной концепции.
Объектами компании являются:
- Торгово-офисные помещения по адресу: г. Новосибирск, микрорайон Горский, 8 - общая площадь 2000 кв.м.
- Торговый центр Академгородка по адресу: г.Новосибирск, ул. Ильича, д.6 - общая площадь 15000 кв.м.
- Торговый центр по адресу: г. Новосибирск, ул. Гоголя, 43/1 - общая площадь 6000 кв.м.
- Торгово-развлекательный центр «Калина центр» по адресу: г. Новосибирск, ул. Дуси Ковальчук, 179/4 - общая площадь 10600 кв.м.
- Бизнес-центр «Ариал» по адресу: г. Новосибирск, Красный проспект, 86/1 - общая площадь 4500 кв.м.
- Складской комплекс по адресу: г. Новосибирск, ул. Станционная, 60/1 - общая площадь 16000 кв.м.
Анализ деятельности основных конкурентов ГУП «Хозяйственное управление» показал, что ни одна из конкурирующих компаний не предлагает своим клиентам такого широкого спектра услуг как данное предприятие. Наиболее серьезным конкурентом является ЗАО «Управляющая компания «СПАС-Дом». ЗАО «Управляющая компания «СПАС-Дом» превосходит ГУП «Хозяйственное управление» по численности персонала. Однако по площади переданного в хозяйственное ведение имущества, рассматриваемое предприятие превышает основного конкурента.
2.2 Анализ результатов деятельности ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление»
Главная цель анализа результатов хозяйственной деятельности предприятия - своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, а также поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
Информационной основой анализа хозяйственной деятельности ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» являются данные бухгалтерской отчетности предприятия. Показатели экономической эффективности предприятия представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 Показатели экономической эффективности деятельности ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление»
|
Показатели |
годы |
2010 к 2008, % |
|||
|
2008 |
2009 |
2010 |
|||
|
Среднесписочная численность персонала, чел. |
532 |
561 |
892 |
168 |
|
|
Фонд оплаты труда, тыс. руб. |
63 864 |
78 408 |
84 216 |
132 |
|
|
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. |
10 |
12 |
8 |
80 |
|
|
Основные средства, тыс. руб. |
278 376 |
277 441 |
276 228 |
99 |
|
|
Начисленная амортизация, тыс. руб. |
842 |
935 |
1 213 |
144 |
|
|
Уставный фонд, тыс. руб. |
5 415 |
5 415 |
5 415 |
- |
|
|
Стоимость чистых активов, тыс. руб. |
8 323 |
10 345 |
12 876 |
155 |
|
|
Превышение стоимости чистых активов над уставным фондом, тыс. руб. |
2 908 |
4 930 |
7 461 |
257 |
Согласно данным таблицы 2.2 среднесписочная численность персонала за последние 3 года возросла на 168 %. В связи с тем, что фонд оплаты труда за рассматриваемый период увеличился незначительно всего на 132 %, среднемесячная заработная плата сократилась на 80%. Если в 2008 г. средняя заработная плата по предприятию составляла 10 000 руб., то в 2010 г. она составила всего 8 000 руб. Это является отрицательной тенденцией. Положительной для предприятия тенденцией является превышение стоимости чистых активов над ставным фондом более чем в 2,5 раза.
Прибыль является основным показателем при анализе хозяйственной деятельности предприятия. Расчет этих показателей произведен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 Анализ прибыли и рентабельности ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление», тыс. руб.
|
Показатель |
2008 |
2009 |
2010 |
2010 г. к 2008, % |
|
|
Валовая прибыль |
52 535 |
70 233 |
82 644 |
157 |
|
|
Прибыль от продаж |
10 650 |
- 3 762 |
- 1 278 |
- |
|
|
Прочие доходы |
11 210 |
9 763 |
15 632 |
139 |
|
|
Прочие расходы |
- 3 245 |
- 3 225 |
- 2 998 |
92 |
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
74 998 |
17 188 |
16 134 |
22 |
|
|
Чистая прибыль |
54 515 |
10 886 |
9 323 |
17 |
|
|
Выручка от реализации |
370 142 |
246 262 |
198 786 |
54 |
Согласно данным таблицы 2.3 валовая прибыль предприятия увеличилась на 157 %. Положительной тенденцией является рост доходов и снижение расходов предприятия. Отрицательной тенденцией является снижение чистой прибыли на 17%, и выручки от реализации на 54%.
Показатели ликвидности также имеют большое значение для анализа хозяйственной деятельности предприятия. Показатели ликвидности ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Показатели ликвидности ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление»
|
Показатель |
Норматив |
2008 |
2009 |
2010 |
Изменение, % |
|
|
Коэффициент текущей ликвидности |
1,5-2,5 |
1,8 |
1,6 |
1,5 |
- 34,8 |
|
|
Коэффициент быстрой ликвидности |
0,8-1,0 |
1 |
0,9 |
0,8 |
-38,5 |
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,2-0,25 |
0,2 |
0,1 |
0,3 |
- |
Значения коэффициентов ликвидности находятся в рекомендуемых интервалах, но наблюдается некоторое их снижение относительно уровня 2008 г. Чему способствует снижение стоимости мобильной (наиболее ликвидной) группы активов. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 30 % способны покрыть краткосрочные обязательства, что на 10 % больше уровня 2008 г.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность Концерна в целом выполнять свои краткосрочные обязательства за счет оборотных активов. Данный коэффициент показывает, что оборотные активы в 1,5 раза превышают краткосрочные обязательства. За 2010 г. коэффициент текущей ликвидности снизился на 34,8 % за счет превышения темпов роста краткосрочных обязательств над темпами роста оборотных активов.
Коэффициент быстрой ликвидности уменьшился на 38,5 %, но находится в желаемых пределах. Он показывает, что предприятие может погасить свои краткосрочные обязательства с помощью дебиторской задолженности, при условии, что она поступила от дебиторов в установленный срок.
Данные о движении персонала в ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 Данные о движении персонала предприятия, чел.
|
Показатель |
2008 |
2009 |
2010 |
2010 к 2008, в % |
|
|
Среднесписочная численность персонала на начало года |
540 |
532 |
561 |
104 |
|
|
Приняты на работу |
132 |
151 |
498 |
377 |
|
|
Выбыли, в том числе: |
140 |
122 |
167 |
119 |
|
|
по собственному желанию |
130 |
115 |
160 |
123 |
|
|
уволены за нарушение трудовой дисциплины |
10 |
7 |
7 |
70 |
|
|
Численность персонала на конец года |
532 |
561 |
892 |
168 |
|
|
Коэффициент оборота по приему работников |
0,32 |
0,17 |
0,12 |
- |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию работников |
0,32 |
0,27 |
0,43 |
- |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
0,32 |
0,30 |
0,43 |
- |
|
|
Коэффициент постоянства кадров |
0,66 |
0,71 |
0,72 |
- |
По данным таблицы 2.5 можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала на конец 2010 г. составляет 892 человека, что на 168 чел. меньше, чем в 2008 г. Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов увеличились с 0,32 в 2008 г. до 0,43 в 2010 г. Коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к росту и равен в 2010 г. 0,71.
Анализ хозяйственной деятельности ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» показал, что в целом финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью. Положительной тенденцией является рост доходов и снижение расходов предприятия. Отрицательной тенденцией является снижение чистой прибыли на 17%, и выручки от реализации на 54%.
Рассмотрим принципы построения системы управления персоналом в Государственном унитарном предприятии «Хозяйственное управление». Общей структурой управления предприятием предусмотрено функционирование такого подразделения как отдел кадров. На предприятии разработано Положение об отделе кадров. Рассмотрим структуру данного Положения.
В разделе 1 отдел кадров определяется как структурное подразделение которое подчиняется непосредственно директору предприятия. Второй раздел Положения ставит перед отделом кадров следующие задачи:
- своевременное и качественное укомплектование предприятия рабочими, специалистами и служащими для выполнения производственных заданий;
- постоянное совершенствование форм и методов работы с кадрами;
- организация производственно-технического обучения рабочих и повышение квалификации специалистов и служащих.
Положением определяется также структура отдела кадров, которая формируется в соответствии со штатным расписанием. Руководство осуществляется начальником отдела, который назначается директором предприятия. Регулирование работы отдела осуществляется на основе действующего законодательства, вышеуказанным Положением об отделе и приказами предприятия.
В разделе 4 Положения раскрываются функциональный аспект управления персоналом на предприятии. В соответствии с положениями данного раздела определяется содержание работы отдела кадров:
- формирование кадров организации, которые предполагает такие направления работы как планирование (п.1), отбор, найм, высвобождение (пп.2, 6, 11), анализ текучести (пп. 4,5);
- развитие работников - профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация и продвижение по службе (п.12).
Остальными пунктами данного раздела Положения предусмотрено ведение канцелярской документации.
Права отдела кадров (раздел 5 Положения) определяет полномочия сотрудников отдела кадров по выполнению ими определенных Положением функций. За начальником отдела кадров закреплено право контроля за правильностью использования рабочих, специалистов и служащих во всех структурных подразделениях; право проводить совещания руководителей подразделений по вопросам работы с кадрами и другие права, закрепленные в Положении.
Начальник отдела кадров несет ответственность за невыполнение возложенных на отдел функций и за нарушение трудовой дисциплины работниками отдела.
Очень важным разделом Положения об отделе кадров является раздел 7, который рассматривает отношения субординации (взаимоотношения) с:
- начальником управления;
- структурными подразделениями;
- бухгалтерией.
Положение об отделе кадров в целом опирается на ряд основополагающих принципов, определяющих построение системы управления персоналом в ГУП «Хозяйственное управление», а именно:
- Положение ориентирует работников кадровой службы на целенаправленное осуществление функций в соответствии с целями производственной деятельности предприятия;
- Положение определяет структуру отдела кадров, выделяя следующие подсистемы:
- подсистему планирования;
- подсистему управления наймом и учета персонала;
- подсистему управления развитием персонала;
- подсистему управления трудовыми процессами;
- подсистему правового обеспечения управления персоналом.
Определяя состав подсистем Положение опирается на принцип первичности функций управления персоналом.
Таким образом, в построении системы управления персоналом предприятия не учтены другие принципы. Об этом свидетельствует то факт, что в Положении об отделе кадров отсутствует принцип оптимального сочетания интра- и инфрафункций управления персоналом. Основное внимание в Положении уделено функциям направленным не на развитие системы управления персоналом, а на инфрафункции, т.е. функции управления персоналом.
Иными словами, ограничивается роль кадровой службы рамками традиционного подхода.
Положение не содержит разделов, которые бы отражали такие частные принципы как демократизация работы с кадрами и учет психологической совместимости при формировании первичного коллектива, изучение и совершенствование социальных процессов в коллективе, совершенствование организации труда и его стимулирование.
Это означает также, что в структуре отдела кадров не определено место таким подсистемам как подсистема управления социального развития и подсистема управления мотивацией труда.
На основании Положения об отделе кадров на предприятии разработаны должностные Инструкции начальника отдела кадров и специалиста по кадрам.
Должностной инструкцией на начальника отдела кадров возложена обязанность по разработке и совершенствованию применения экономических методов управления персоналом на предприятии. Прежде всего, это обязанность начальника отдела кадров по оптимальному комплектованию кадрами требуемых профессией, специальностью и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.
Должностная инструкция содержит следующие положения:
Начальник отдела кадров участвует в разработке комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения, изучает личные и деловые качества, организует работу по адаптации в коллективе.
Осуществляет планомерную работу по созданию резерва руководящих кадров и планирование деловой карьеры молодых специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.
Данные функции начальника отдела кадров относятся к социальным способам воздействия на работников или отдельного конкретного работника.
Однако анализ принципов построения системы управления персоналом в ГУП «Хозяйственное управление» показал, что выполнение данных функций начальником отдела кадров значительно затруднено, так как основные должностные обязанности предполагают большой объем работы связанной с осуществлением руководства отделом организации, документооборота, осуществления контроля за исполнением руководителями подразделений законодательных актов и постановлений, приказов, распоряжений руководителей предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом, состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и других направлений работы. Следовательно, основные принципы управления персоналом со стороны начальника отдела кадров предполагает использование в основном административных методов.
В результате исследования Положения об отделе кадров и должностных Инструкций его работников были сделаны следующие выводы:
- На предприятии отсутствует комплексная система службы управления персоналом;
- Отдел кадров является самостоятельным функциональным подразделением в линейной системе управления предприятием.
- Кадровый состав специалистов отдела кадров представлен начальником и двумя специалистами по кадрам.
- Регламентация деятельности отдела кадров и его работников осуществляется на основе Положения об отделе и должностных инструкций, которые разработаны в соответствии с Уставом предприятия и нормами трудового законодательства Российской Федерации.
- Положение об отделе кадров отражает ряд принципов построения систему управления персоналом, среди которых принцип обусловленности функций управления персоналом целям производства; принцип первичности функций управления персонала; принцип потенциальных имитаций, предполагающий замещение временно отсутствующего руководителя работником этого же уровня управления. Принцип экономичности находит свое отражение в значительной экономии затрат на систему управления персоналом.
- Положение об отделе кадров не предполагает наличие в системе управления персоналом следующих подсистем: подсистему управления социальным развитие, подсистему мотивации и стимулирования труда персонала, подсистему условий труда.
- Особая роль в управлении персоналом в ГУП отводится начальнику отдела кадров, на которого возложены многочисленные функции, предусмотренные отсутствующими подсистемами, что значительно увеличивает и усложняет его деятельность.
Исходя из вышеизложенного следует, что ГУП «Хозяйственное управление» необходимо обратить серьезное внимание на проблему формирования и развития комплексной системы управления персоналом с учетом закономерностей и принципов, разработанных современным менеджментом.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию деятельности ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление»
3.1 Основные направления развития ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление»
Основными направлениями развития ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» можно считать:
1. Совершенствование бухгалтерского учета, планирования и учета затрат;
2. Обеспечение технического обслуживания и осуществление ремонта оборудования;
3. Осуществление эффективного управления материальными потоками;
4. Реализация комплекса мер по совершенствованию управления персоналом и расчета заработной платы.
Рассмотрим более подробно каждое из направлений.
1. Совершенствование бухгалтерского учета, планирования и учета затрат. Основными целями предприятия в области совершенствования бухгалтерского учета, планирования и учета затрат являются:
- создание системы сквозного учёта и отражения всех хозяйственных операций по структурным подразделениям при полной стандартизации бухгалтерской отчётности;
- разделение выполняемых функций, обеспечение автоматизированного контроля правильности вводимой информации;
- стандартизация общих для всех подразделений операций с автоматизированным выполнением бухгалтерских проводок по единому плану счетов;
- повышение контроля над ежедневной деятельностью сотрудников бухгалтерий за счет перехода на технологию работы «день в день», при которой полученные документы регистрируются в системе в день получения;
- обеспечение достоверной базы для расчета себестоимости по видам деятельности и установленных налогов.
2. Обеспечение технического обслуживания и осуществление ремонта оборудования. Повышению качества ремонтов способствует персональная ответственность ремонтных рабочих за совершённые ими работы. В сочетании с компонентом HR появится возможность персонального закрепления рабочих за участками деятельности (ремонт конкретного оборудования на конкретном объекте).
Реализация данных мероприятий имеет следующие основные функции:
- ведение классификаторов и справочников всех объектов ремонта, ремонтных спецификаций;
- ввод единых норм расхода материалов на конкретные работы по ТО и ремонту;
- сбор и анализ статистики по ремонтам;
- автоматизация планирования ТО на основе статистики неисправностей по единым плановым срокам ТО и ремонта;
- точный учет полной себестоимости ремонтов и ТО, так как затраты на ТО и ремонт, включая трудозатраты, могут быть отнесены на конкретное место возникновения затрат - конкретный объект.
Внедрение данного компонента позволит значительно повысить качество ремонтных работ, скорректировать нормативные сроки замены с учётом зафиксированных поломок конкретных деталей и узлов, рационально расходовать материалы и труд работников.
3. Осуществление эффективного управления материальными потоками.
Результатом организационно-технических изменений управления материальными потоками появится возможность построения единой информационной системы. Это станет возможным благодаря реализации ряда мероприятий, среди которых можно отметить:
- создание единого классификатора товарно-материальных ценностей, используемых в настоящее время во всех подразделениях предприятия;
- ведение справочника материалов, контрагентов, тарифов, нормативных показателей;
- разработка и внедрение регламента централизованного снабжения технологической деятельности на объектах;
- стандартизация процедур оценки и выбора поставщиков по номенклатуре закупаемых материалов.
4. Реализация комплекса мер по совершенствованию управления персоналом и расчета заработной платы. Для облегчения учёта рабочего времени и соблюдения нормативов по охране труда требуется автоматизация управления персоналом.
В рамках разработки и внедрения комплекса мер по управлению персоналом и расчёту заработной платы необходимо провести инвентаризацию форм и видов заработной платы, применяющихся на предприятии. Внедрение компонента для управления персоналом позволит:
- централизовать справочники видов оплат, установить единые алгоритмы расчета заработной платы и налогов;
- вести точный учет полной себестоимости ремонтов и технического подвижного состава.
На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия и данных по управлению персоналом можно сделать следующие выводы.
1. К преимуществам системы управления персоналом предприятия можно отнести:
- подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;
- при найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
- быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;
- достаточно четкая кадровая политика;
- создание кадрового резерва.
2. Недостатками системы управления ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» являются:
1. Возрастной ценз. Приоритетной для Компании является категория персонала 25-40 лет. Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, наличие опыта работы в размере 2-3 лет, способность к обучению) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт Воробьев, Н.Х. Управление персоналом организации / Н.Х. Воробьев. - М.: ИНФРА-М, 2004. С. 256..
2. Отсутствие поощрения инициативы персонала и частичное отсутствие материального стимулирования. Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.
3. Относительно низкая оплата труда. Основной причиной потери ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» ценных сотрудников является низкий уровень материального стимулирования и относительно низкая оплата труда.
Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом предприятия. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности предприятия.
4. Также одним из недостатков мы считаем отсутствие на предприятии системы аттестации сотрудников, которая должна проводиться аттестационной комиссией, с участием директора предприятия и специалистов отдела кадров.
3.2 Рекомендации по повышению эффективности деятельности ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление»
Итак, на основании тех направлений развития, которые были определены нами в предыдущем разделе нашего исследования, можно сделать вывод о необходимости оперативной информации, которой можно доверять и введении единого подхода ко всему учету и возможности сравнения и контроля норм и показателей деятельности.
Для решения задачи кардинального улучшения ситуации в сфере управления предприятием мы предлагаем принять на вооружение мировой опыт управления информационными потоками на базе полнофункциональной ERP-системы.
Для того чтобы осуществить внедрение данной системы на предприятии необходимо создать рабочую группу из специалистов в области бухгалтерского учета, анализа ФХД и управления персоналом.
Перед рабочей группой ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» по внедрению ЕАСУ ФХД, необходимо поставить следующие стратегические цели:
- создание единого информационного пространства предприятия;
- сокращение затрат и повышение общей эффективности деятельности;
- получение актуальной достоверной информации по всем сферам финансово-хозяйственной деятельности;
- создание мощного аналитического инструмента.
Также необходимо определить и функциональные цели:
- унификация алгоритмов и отчетных форм;
- возможность получения финансовой информации в любой момент времени и с необходимой степенью детализации, в том числе требуемой для внедрения системы бюджетирования;
- усиление контроля правильности выполнения учетной политики и бухгалтерских процедур;
- создание возможностей для формирования оперативной отчетности за любой период времени;
- обеспечение четкого разграничения прав и полномочий пользователей;
- обеспечение единой информационной и технической поддержки системы;
- централизация закупочной деятельности;
- планирование затрат по местам их возникновения и носителям затрат;
- детализация фактических затрат по элементам и видам работ.
Затем рабочая группа должна выбрать наиболее эффективную для предприятия систему ЕАСУ ФХД. На наш взгляд для ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» наиболее эффективной может стать система SAP ERP, обладающая рядом ключевых преимуществ:
- решение SAP позволяет обрабатывать соответствующие предприятию объемы информации;
- в решении SAP наилучшим образом реализованы все основные бизнес-процессы - бухгалтерский и налоговый учет, учет затрат, закупки, ремонты, управление персоналом;
- SAP имеет соответствующий набор рекомендаций и сертификатов для использования в государственных и муниципальных предприятиях;
- существует преимущественно положительный опыт внедрения системы на отечественных предприятиях, в том числе и в сфере ЖКХ;
- компания SAP - лидер в области разработки и продаж корпоративных систем управления.
Одной из основных составляющих успеха реализации проекта может стать сплочённая работа сотрудников ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление», входящих в Рабочую Группу, на всех этапах проекта.
Одной из важных задач, которую также необходимо решить в ходе проекта внедрения - создание технической инфраструктуры за счет создания на предприятии Центра Обработки Информации, построенного на базе высоконадежных серверов Hewlett-Packard и обеспечивающего работу всех подразделений ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление».
Основным принципом построения архитектуры единой корпоративной системы управления в ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» может стать принцип «сверху - вниз»: от потребностей уровня управления - к отдельным производствам и участкам, на уровень исполнения. Этот принцип позволит создать систему, соответствующую поставленным целям оптимизации управления и контроля: накопленных на исполнительном уровне данные в обобщённом виде дадут руководству необходимую информацию.
В ходе проекта внедрения будет создано единое информационное пространство подразделений ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление», обеспечивающее процесс принятия управленческих решений руководством.
Не менее важным результатом проекта станет профессиональный рост и повышение квалификации сотрудников предприятия на всех уровнях: от рядовых рабочих до руководителей подразделений. Централизация и взаимоувязка всех процессов в системе приведет к возможности адресного учета операций и, как следствие, к повышению уровня ответственности каждого исполнителя.
Построение системы превратит работников ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» из разрозненных исполнителей в членов сплоченной команды с четким пониманием своей роли в формировании общего результата независимо от уровня его значимости.
В предыдущем пункте дипломного проекта были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:
1. В отношении возрастного ценза придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации. Необходимо сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст Кибанова, А.А. Управление персоналом организации / А.А. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 132..
2. Относительно низкая оплата труда и как следствие высокая текучесть кадров. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова . - Москва: Экзамен, 2004. - С. 244..
3. В отношении материального стимулирования необходимо применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова . - Москва: Экзамен, 2004. - С. 245..
4. Аттестация кадров. Необходимо создать систему аттестации работников, т.е. проводить комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Аттестация сотрудников ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» необходимо проводить с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации. Для этого необходимо разработать положение об аттестации.
Анкета аттестации является главным документом аттестационной комиссии и включает 18 разнообразных вопросов (качеств). Анкета аттестации сотрудников ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» представлена в приложении 1.
Основными критериями оценки сотрудников в соответствии с анкетой являются:
1. Качество работы. Оценка «отлично» ставится в том случае, если Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя. Оценка «неудовлетворительно» ставится, если качество работы достаточно низкое, требуются постоянные проверки и исправления.
2. Объем работ (количество). Работа выполняется в запланированном объеме. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут - «отлично». Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ - «неудовлетворительно».
3. Присутствие на работе (дисциплина). В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя - «отлично». Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии - «неудовлетворительно».
4. Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией - «отлично». Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами - «неудовлетворительно».
По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
- отлично - достоин повышения;
- хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;
- удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;
- неудовлетворительно - подлежит увольнению.
Директор или менеджер по персоналу проводит личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой обсуждаются: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в аттестационный лист в соответствии с приложением 2.
Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:
- на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
- определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.
Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил», представленной на рис. 2.
1 2
1 2 3 4
1 2 3
Рис. 2. Анализ поля сил
Потенциальные движущие силы:
1. Неиспользованные возможности. Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.
2. Желание персонала. Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.
Движущие силы:
1. Повышение эффективности использования трудового потенциала. В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.
2. Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям. В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.
3. Рост творческой активности. Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.
4. Укрепление дисциплины. Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.
Сдерживающие силы:
1. Неправильное понимание.
2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.
3. Неуверенность.
Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.
При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Способы преодоления сопротивлений изменению представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Способы преодоления сопротивления изменению
|
Подход |
Условия, при которых используется |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Образование + общение |
При недостаточном объеме или неточности информации |
При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь |
Требует много при вовлечении большого количества людей |
|
|
Участие + вовлечение |
Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления |
Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план |
Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение |
|
|
Помощь + поддержка |
При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям |
Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым изменениям |
Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу |
|
|
Переговоры + поддержка |
Когда отдельный служащий или групп-па явно теряют что-то при осуществлении изменения |
Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления |
Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров |
|
|
Манипуляция + кооптация |
Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими |
Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем |
Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
|
|
Явное + неявное |
Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой |
Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление |
Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами |
Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случаях.
Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок. Оценка социально-экономической эффективности системы управления ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление» приводится в таблице 3.2.
Таблица 3.2 Оценка социально-экономической эффективности системы управления ГУП Новосибирской области «Хозяйственное управление»
|
Направление оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка эффективности в баллах (0 - 1) |
|
|
Достижение цели |
Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли |
1.0 0.8 1.0 |
|
|
Качество функционирования |
Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации потенциальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации |
0.8 0.8 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 |
|
|
Экономичность |
Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений |
0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0 |
|
|
Изменение в качестве рабочей силы |
Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой |
0.6 0.9 1.0 |
|
|
Внешние и внутренние социально-экономические условия |
Способность СТЭП - факторного анализа Наличие обоснованных целей |
0.9 1.0 |
|
|
Норма баллов: 22 |
0 |
||
|
ИТОГО: |
19.7 |
Сравнивая таблицы 3.1 и 3.2 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций.
При этом социальная эффективность предлагаемых мероприятий выражается в следующем:
1.Улучшаются результаты работы всего предприятия.
2.Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.
3.Повышается уровень квалификации работников.
Экономическая эффективность проекта проявляется в том, что произойдет:
1. Снижение текучести кадров на 10%.
2. Сокращение затрат на привлечение новых работников.
Введение новой системы аттестации не потребует от руководства предприятия значительных затрат материальных и трудовых ресурсов, а приведение ее в исполнение можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом. Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге новая система аттестации может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова . - Москва: Экзамен, 2004. - С. 246..
Заключение
На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы:
2. В настоящее время при анализе нормативной правовой базы по функционированию унитарных предприятий выявляется проблема, связанная с недостаточной нормативной проработкой разграничений полномочий по управлению унитарными предприятиями органами федеральной исполнительной власти и аренды предприятия как имущественного комплекса. Отсутствие нормативной базы, регулирующей деятельность государственных унитарных предприятий, порождает их неэффективное управление.
Подобные документы
Отчетность федеральных государственных унитарных предприятий, показатели их экономической эффективности. Устав предприятия и контракт с его руководителем как инструменты управления деятельностью федерального государственного унитарного предприятия.
реферат [34,1 K], добавлен 17.04.2011Теоретические и методологические основы деятельности государственных унитарных предприятий в России. Предложения по совершенствованию системы управления, минимизации издержек и повышению конкурентоспособности услуг предприятия ГУП "МосжилНИИпроект".
дипломная работа [490,5 K], добавлен 02.01.2017Общая характеристика производственной и финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Ивановский хлебокомбинат № 3". Разновидности и качество выпускаемой продукции. Изучение организации управления предприятием. Анализ работы финансово-экономического отдела.
отчет по практике [246,0 K], добавлен 27.02.2011Понятие, состав и порядок формирования финансовых результатов; нормативно-правовое и информационное обеспечение. Технико-экономическая характеристика ОАО МОЗ "ВНИИМЕТМАШ"; структурно-динамический и факторный анализ результатов хозяйственной деятельности.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 27.05.2014Оценка эффективности материально-технического обеспечения в организации. Структура и методы процесса закупок. Критерии отбора поставщиков и оценка и деятельности. Рекомендации по повышению экономической эффективности исследуемого торгового предприятия.
отчет по практике [43,9 K], добавлен 05.03.2014Основы организации деятельности складского хозяйства. Анализ механизма управления денежными потоками на ОАО "Аноним". Оценка деятельности складского хозяйства на РУП "Гомельский завод "Гидропривод"". Мероприятия по совершенствованию его деятельности.
дипломная работа [525,8 K], добавлен 16.10.2013Управление финансами предприятия: нормативно-законодательная база, основные элементы, а также методы оценки управления финансовой деятельностью организации. Анализ финансовой деятельности строительной организации и рекомендации по ее совершенствованию.
дипломная работа [143,2 K], добавлен 17.06.2011Основные направления и этапы оценки финансовой эффективности деятельности предприятия: понятия и задачи. Организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, анализ результатов его финансово-хозяйственной деятельности и управление ими.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 02.01.2017Анализ хозяйственной деятельности, имущественный и качественный состав предприятия. Организация управления, особенности финансового состояния типографии за определённый период, анализ эффективности управления оборотными средствами на предприятии.
отчет по практике [396,8 K], добавлен 18.11.2010Сущность и содержание анализа хозяйственной деятельности организации. Анализ производства и реализации продукции предприятия, использования трудовых ресурсов. Оценка организации производства и управления. Рекомендации по эффективности хозяйствования.
курсовая работа [497,4 K], добавлен 22.03.2011
