Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

Новоуральский технологический институт

пояснительная записка

к выпускной квалификационной работе бакалавра

на тему: Разработка компонентов бизнес - плана организации новой компании в сфере услуг

Новоуральск, 2017



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы объясняется важностью финансового планирования для любого предприятия. Правильно определенные приоритеты деятельности, подкрепленные выверенными финансовыми решениями, позволяют предприятию достигать поставленных целей.

Заметным фактором является снижение рентабельности российских предприятий в условиях кризисных явлений в экономике, вызванных как внешними (санкции, снижение цен на поставляемые нашей страной ресурсы), так и внутренними причинами (дороговизна и низкая доступность кредитных ресурсов). спрос маркетинговый конкурент экономический

В этих условиях возрастает роль эффективного финансового планирования, позволяющего предприятию не только избежать потерь, но и развиваться дальше.

Бизнес план - это подробное описание деятельности компании при ее создании, расширении или ином преобразовании. Без составления бизнес плана не обходится ни один коммерческий проект, что уже говорит о его высокой значимости. Бизнес-план играет определяющую роль в решениях по инвестированию.

Разработка бизнес-планов обладает рядом преимуществ:

? позволяет разработать необходимый комплекс задач для реализации выбранной для предприятия стратегии развития;

? способствует получению государственной поддержки предприятиям малого и среднего бизнеса в рамках определенных программ;

? помогает производить план-фактный анализ, облегчающий принятие управленческих решений.

Цель исследования выпускной квалификационной работы - разработать бизнес-план и оценить эффективность проекта создания предприятия по продаже запасных частей для легковых автомобилей в г.Новоуральске Свердловской области.

Задачи, решаемые для достижения поставленной цели:

? рассмотреть понятие, сущность, предназначение бизнес-плана;

? охарактеризовать методику организации бизнес-планирования;

? описать методы оценки эффективности и рисков проекта бизнес-плана;

? составить общую концепцию проекта предприятия по продаже запасных частей для легковых автомобилей в г.Новоуральске Свердловской области;

? провести анализ рынка и сформировать план маркетинга;

? разработать организационный план проекта;

? составить финансовый план;

? осуществить оценку эффективности проекта.

Объектом исследования является предприятие по продаже запасных частей для легковых автомобилей, расположенное в г.Новоуральске Свердловской области.

Предметом данного исследования являются компоненты бизнес-плана предприятия.

Методы исследования, которые используются в работе: стратегический анализ, маркетинговый анализ, планирование финансовых результатов, планирование денежных потоков, оценка эффективности способами расчета чистого приведенного дохода, внутренней нормы рентабельности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций.

Теоретической базой для написания работы являются книги, учебники и периодические издания, посвященные вопросам бизнес-планирования, управления проектами, оценки эффективности инвестиций таких авторов как В.А.Баринов, Ю.В.Богатин, С.Дороцки, Н.Н.Крупина, А.В.Поляков, В.М.Попов, М.И.Ример, В.П. Савчук, Х.Эрман, Е.М.Четыркин и других.

Информационная база для проведения исследования: материалы Интернет о развитии рынка продажи запасных частей для легковых автомобилей Свердловской области, отраслевые данные по данному бизнесу, данные полученные от потенциальных конкурентов и подобных действующих организаций в г.Новоуральске.

На основании проведенного исследования автором рассмотрены этапы бизнес-планирования предприятия по оказанию услуг по продаже автозапчастей.

Практическая значимость исследования заключается в реализации предложений автора как основы для создания предприятия по продаже запасных частей для легковых автомобилей.

Структура работы представляет собою введение, две главы, заключение и библиографию, а также вынесенные в приложения большие таблицы и схемы.

В первом разделе работы описана сущность бизнес-плана, методика его составления и анализа эффективности проекта, реализуемого в рамках этого бизнес-плана, а также его рисков реализации.

Во втором разделе описывается идея создания предприятия по продаже запасных частей для легковых автомобилей в г.Новоуральске Свердловской области, составлен его организационный план, определен размер необходимых инвестиций, произведена оценка доходов, расходов, финансовых результатов проекта, проведен его комплексный анализ эффективности, оценены риски реализации проекта.

В заключении сформулированы выводы проведенного исследования.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ

1.1 Понятие бизнес-плана, его роль и задачи в деятельности предприятия

Бизнес-план является стандартным для индустриально развитых стран документом, в котором обоснована концепция инвестиционного проекта и приведены его основные параметры. Он является планом, программой, которая содержит информацию в зафиксированном виде и специально предназначена для ее передачи пользователям в пространстве и времени [2, с.32]. Бизнес-план - один из элементов системы планирования в бизнесе. А сама функция планирования - необходимый элемент эффективной деятельности фирмы на рынке. Это также одна из функций менеджмента, которая реализуется посредством организационного, маркетингового, производственного, коммерческого, финансового и иного планирования. Бизнес-план можно сравнить с бюджетом организации. При этом, они имеют четкие отличия:

Таблица 1 - Сходства и отличия бизнес-плана и бюджета организации [20, с.90]

Бизнес-план	Бюджет
1	2
Составляется по конкретному проекту (направление деятельности, либо внедрение инновации, либо на организацию фирмы «с нуля»). На весь период реализации проекта	Составляется по текущей деятельности существующей фирмы, на определенный период (краткосрочный, долгосрочный, среднесрочный)
Призван показать эффективность проекта и определить основные этапы и последовательность его реализации	Призван определить эффективность деятельности предприятия (прогноз - план развития)
Включает комплекс планов (маркетинг, организация, инвестиции, продажи, закупки, доходы и расходы, денежные потоки, показатели эффективности)	Включает комплекс планов (маркетинг, организация, инвестиции, продажи, закупки, доходы и расходы, денежные потоки, показатели эффективности)
Составляется в первую очередь для определения перспективности определенного проекта, его реализации, финансирования	Составляется, в первую очередь, для задания определенных показателей работы предприятия, обязателен к исполнению и при анализе план-факта может влиять на мотивацию персонала

Таким образом, бизнес-план является инструментом для осуществления инвестиционных проектов организации, от бюджета предприятия он отличается именно проектной ориентированностью и направленностью на оценку конкретного проекта за весь срок его существования. При этом, он такой же комплексный, как и бюджет предприятия, включает несколько сочетаемых планов в себя. То есть, определяя возможности вложения средств, нужно либо составить бизнес-план и рассчитать его, либо изучить действующий, и по нему определить выгоду от инвестирования в предполагаемый проект, так же инвестор сможет просчитать и риски, связанные с проектом.

По мнению Богатина Ю.В. [4, с.55], бизнес-план - лицо проекта, где потенциальному инвестору расписаны все положения, при которых инвестируемые средства должны работать наиболее эффективно. Инвестор с его помощью должен увидеть, в каких условиях возможны риски его вложений.

Под конкретный бизнес-план часто предприятием привлекаются заемные средства. Это может быть банковский кредит на финансирование проекта (в отличие от кредита на пополнение оборотных средств он предполагает целевое финансирование и более продолжительный срок), а для крупных корпораций - и выпуск долговых обязательств (облигаций), которые на рынке приобретают и банки, и частные инвесторы. Разумеется, банк является таким же инвестором, который оценивает риски, связанные с инвестициями, потому, если бизнес-план составлен грамотно, что указывает на хорошую организационную работу предприятия, а также эффект от реализации посчитан высокий - организатор проекта может получить требуемый кредит по более низким ставкам, сделать задел на будущее как надежный партнер. В ряде случаев и государство рассматривает бизнес-планы для со финансирования проектов для малого предпринимательства (как элемент поддержки субъектов малого бизнеса) [23, с.54].

Бизнес-план служит инструментом не только в привлечении инвестиций, но является важным и для внутренних целей организации. По утверждению Баринова В.А. [2, с.45], бизнес-план используют в целях объяснения цели и задач деятельности организации для работающего в ней персонала, он служит тем самым способом разъяснения и определения стратегии инвесторам и руководству организации, может быть использован и для применения и лучшего использования определенных конкретных проектов в условиях изменяющегося рынка. При наличии качественного составленного бизнес-плана, можно с уверенностью осуществить прогноз развития организации, сделать этот прогноз максимально простым в управлении и развитии организации.

Когда имеется новый проект (бизнес-проект, направление деятельности, инновация), его нужно его обосновать по финансовым, материальным, и др. затратам, в итоге рассчитав ожидаемую прибыль, возможные потери и возможные риски. В этом случае именно бизнес-план становится инструментом расчета, в нем экономистами рассчитывается целесообразность нового проекта, затраты на его осуществление, необходимые инвестиции, целесообразность его реализации в данных условиях рынка, либо даже может быть обоснована смена его параметров, при которых «проблемный» бизнес-план станет «выгодным».

Бизнес-планирование может способствовать получению на рынок качественных, высоколиквидных товаров и услуг, которые пользуются спросом. Дело в том, что рынок является вполне сложившейся совокупностью со своими участниками, правилами, ценами, где поддерживается равновесие спроса и предложения, а также и равновесие между ценой и качеством. В итоге, обычно имеют успех будут проекты, дадющие наибольший финансовый результат на вложенные средств, приносящие наибольшую пользу обществу. Они и получают наибольшее финансирование и поддержку в части кредитования и инвестиций [30, с.23].

По словам Бронниковой Т.С., бизнес-план является сравнительно новым видом планирования хозяйственной деятельности фирм стран СНГ и даже крупных предприятий, применяемый только с 90-х годов. Наибольшее применение и распространение бизнес-планирование приобрело в процессе создания новых объектов хозяйственной деятельности. То есть, это проекты по оказанию услуг, новые производства, реконструкция, совершенствование имеющихся производств и иных бизнес-объектов. Бизнес-планы способствуют появлению на рынке новых товаров и услуг, имеющих полное экономическое и маркетинговое обоснование, описание совершаемых процессов; они позволяют увеличить прибыль компании, создающей новые продукты и рабочие места. Бизнес-план, тем самым, способствует внедрению и совершенствованию применения современных технологий, чем также благотворно воздействует на экономику и технический прогресс [5, с.57].

В наше время очевидно, что бизнес-план является важным инструментом финансового планирования в любой сфере экономики. Поэтому каждый новый проект должен иметь собственный бизнес-план, где должна быть обозначена линия развития предприятия, указываться ориентиры построения выбранной новой модели. Туда необходим включать все технические и экономические показатели, а также логистические и коммерческие связи как по закупкам сырья, материалов, товаров так и по продажам конечной продукции, товаров, либо по оказанию услуг. Бизнес-план также должен включать в себя показатели расчетов, связанных с проектированием, строительством, производством новой продукции. Если предприятие уже участвует в процессе производства или оказания услуг, то бизнес-план может быть использован для разработки новых направлений деятельности данной компании, а также и для уточнения, упорядочивания уже действующих процессов, либо разработки и обновления имеющихся производственных мощностей. Если имеется спад производства и потребления на продукцию, товары или услуги данной компании, то бизнес-планом можно предусмотреть поиск новых рынков сбыта, реструктуризацию производства, что в итоге должно привести к улучшению финансово-экономического состояния предприятия [29, с.118].

Учитывая жесткую рыночную конкуренцию, с помощью бизнес-плана можно достаточно оперативно реагировать на изменения, которые происходят и на самом предприятии, и во внешней среде.

При выполнении ряда перечисленных далее условий это уже становится, возможно:

? у администрации и инвестора имеется точное представление о финансах и месте данной организации на рынке (доля, конкуренция и т.п.);

? определены четко оговоренные задачи, для выполнения которых ориентированы все подразделения данной организации;

? для решения этих задач поэтапно выполняются условия и действия [9], то есть, у руководства предприятия, инвесторов есть четкие представления об этапах выполнения поставленных задач перед организацией и о развитии отношений данной организации с другими субъектами рынка.

По исследованиям, произведенным В.М.Поповым, следует, что работа, связанная с деловым рыночным планированием должна включать теорию, а также методологию и практику планово-управленческой деятельности, которые бы охватывали и включали закономерности, специфику рынка любой страны (включая и специфику рынка нашей страны тоже). В условиях свободной торговли и преимущественно частной собственности задачи и методы их решения, стоящие перед предприятиями, меняются (по сравнению с тем, что были до рыночной экономики). Меняются и рынки производства и сбыта. В таких условиях надо совместить деловое планирование и бизнес-планирование, в том числе, совместно вырабатывая стратегию предприятия с самого начала технологического процесса до продажи конечному потребителю [23, с.54].

Тактика взаимодействия бизнес-плана и социально-экономического развития предприятий в целом может быть подтверждена сложившимися отношениями на предприятиях в нашей стране. Однако, можно четко просмотреть свою нишу по каждому из планов в структуре организации [27, с.211].

Прежде всего бизнес-план обычно ориентируется именно на новые проекты, включая также и расширение бизнеса, модернизацию основных средств, развитие новых направлений деятельности организации. А социально-экономическое планирование ориентировано, в отличие от бизнес-плана, на определенные виды настоящей и, лишь в ряде случаев, перспективной (будущей) деятельности организации.

Во-вторых, бизнес-план, как правило, разрабатывается для четко заданной задачи, имеющей ограниченный срок выполнения. Он ограничен, помимо временных рамок, узкой специализацией. При этом, после завершения проекта работа над ним обычно прекращается. А внутрипроизводственное планирование должно осуществляться постоянно, проводиться на всех уровнях производства (например, месячные планы или годовые планы производства) - по истечении срока они корректируются, снова запускаясь в работу, не имеют узких специализированных рамок (как в бизнес-плане).

В-третьих, основной момент разработки бизнес-плана в том, что его разрабатывают чаще при открытии новых дел, направлений. Бизнес-план обычно включает доходную часть проекта, учет степени риска, не только связанного в хозяйственной деятельности предприятия, но и связанного с продажей, с внешнеэкономической деятельностью. Основной задачей бизнес-плана являет отражение для предполагаемого инвестора его надежности в получении прибыли при вложении средств в данный проект. Бизнес-план используют, в основном, для предоставления при получении банковского кредита или внешних инвестиций. Внутрипроизводственный же план используют, в основном, для внутрихозяйственной деятельности самого предприятия (внутренних пользователей).

В-четвертых, бизнес-план используют и разрабатывают при участии руководителя фирмы, где обсуждается и принимается стратегическая линия для будущего бизнеса и его развитие в дальнейшем. Здесь должны ставиться задачи, на которые необходимо ориентироваться предприятий, вырабатываться способы решения этих задач. А в процессе внутрифирменного планирования планы разрабатываются составом специализированных работников предприятия (специальных подразделений), включающих экономистов-плановиков, финансовых менеджеров, производственников, специалистов по продажам и закупкам - то есть, и профессиональных экономистах, и иных специалистов, напрямую участвующих в основных бизнес-процессах деятельности компании.

В-пятых, к сожалению, сейчас практически не существует таких бизнес-планов, которые бы имели под собою «научную базу», которая бы была согласована с настоящим положением дел рынка. Все, что имеется - это пособия, которые затрагивают бизнес-планирование в развитых зарубежных, не соответствующие сложившимся в нашей стране рыночным и хозяйственным отношениям субъектов. Кроме того, в условиях кризиса мало уделяется внимания вопросам внутрихозяйственного планирования. От того, сведя данные вместе, ощущается необходимость совмещения и развития бизнес-планирования вместе с внутрихозяйственным планированием организации, в организациях всех форм собственности и видов деятельности. Применяя этот симбиоз планов, можно получить реальный шанс развития предприятий и роста их конкурентоспособности [19, с.120].

В целом же, бизнес-планирование, являясь важным направлением планирования предприятия, не заменяет внутрихозяйственное планирование (бюджетирование, которое является комплексным планом для предприятия на период, а не планом по одному проекту на период его существования). Эти два направления планирования они должны существовать вместе, дополняя друг друга. Бизнес-планирование включает в себя экономическое обоснование новых видов деятельности (предполагающих, как правило, инвестиций и реализацию далее новой продукции, новых услуг, либо экономию на затратах в основных процессах), затратную часть, разработку мероприятий, направленных на улучшение производства, качества товаров.

1.2 Этапы разработки бизнес-плана предприятия

Разработка бизнес-плана представляет собою процесс, который разделен на этапы, он связан с определением основных параметров планируемого проекта, на каждом из которых формируется собственный план, связанный с тем или иным параметром. Локальные планы в рамках общего бизнес-плана сводятся в сводный план, где рассчитываются уже финансовые показатели, на основе которых можно оценить эффективность планируемого проекта [13].

В процесс планирования включаются следующие основные этапы:

? постановка цели, задач и определение основных технико-экономических показателей проекта, а также продолжительности и ресурсов, спецификации выполняемых работ, общих этапов развития данного проекта;

? структуризацию проекта;

? организационно-технологические решения по проекту;

? сетевые модели выполняемых работ проекта;

? оценку реализуемости, оптимизацию сроков, критерии качества и иные критерии;

? потребности ресурсов для реализации проектов;

? документы по пакету планов;

? утверждение планов, а также бюджета проекта;

? доведение плановых заданий до исполнителей;

? подготовку и утверждение отчетной документации для целей контроля поставленных планов [20, с.112].

Надо обратить внимание и на то, что содержание и этапность может меняться в зависимости от типов конкретных проектов, их масштабов, их стоимости.

Аспекты планирования заключается еще и в схеме разграничения фаз, а под фазами определяются:

? определение;

? анализ;

? проект;

? выполнение;

? системный тест;

? принятие;

? эксплуатация. [16, с.65]

Три первые фазы (определение, анализ, проект) обычно относятся к планированию, являясь, таким образом, ключевыми фазами в процессе планирования.

Ниже можно в качестве примере представить структуру, действующую для расчета бизнес-планов на иностранных предприятиях, работающих в развиты зарубежных странах [21, с.217]. Итак, структура включает:

? титульный лист, который обычно включает название и юридический адрес фирмы, данные об ее учредителях, название и общую суть проекта, его стоимость;

? вводную часть, в которой рассказывается об основных положениях по предлагаемому проекту, определяется его значимость;

? анализ положения внешней среды, а именно ситуации в отрасли: здесь должны быть описана текущая ситуация в отрасли, тенденции развития, потенциальные конкуренты (количество, размер их бизнеса (это мелкие, крупные или средние организации), проблемы их бизнеса, а также предполагаемые потребители по новому проекту; как правило, данный раздел называется «маркетинговое обоснование»;

? существо предлагаемого проекта, куда должны быть включены ассортимент продукции, товаров или услуг по новому проекту; необходимые для его реализации основные средства (помещения, оборудование), трудовые ресурсы (состав и численность работников), бизнес-процессы и система управления проектом и его реализацией (либо нового предприятия, если создается новая структура), сведения о предпринимателе, реализующем проект, его партнерах; обычно данный раздел делится на «организационный» и «инвестиционный» планы (во втором рассчитываются необходимые объемы вложений);

? производственный план, включающий описание производственного и технологического процесса, предполагаемых субподрядчиков и партнеров, номенклатуры и объема выпускаемой продукции, а также потребление сырья, материалов, с учетом цен возможных их поставщиков, потребление трудовых и иных ресурсов;

? план маркетинга, включающий предполагаемые цены на продукцию, товары, услуги по проекту, возможные каналы сбыта (оптовые и розничные), обоснование вариантов размещения рекламы (с описанием затрат на нее), возможности проведения маркетинговых исследований для целей поддержания эффективности бизнеса, стимулирование потребителей (скидки, бонусы и иные инструменты продвижения);

? финансовый план, включающий себя созданный на основе предыдущих пунктов план доходов и расходов, а на его основе и план денежных потоков, прогнозный баланс; может быть рассчитана точка безубыточности (по моно продуктовому проекту - на физический объем, по полупродуктому - на необходимый объем выручки); здесь же должны быть оценены основные источники поступления денежных средств (кредиты, средства участников), порядок распределения или иного использования доходов, получаемых в процессе основной деятельности; сюда же включается подраздел оценки общей эффективности проекта (расчет комплексных показателей, таких как чистый приведенный доход, срок окупаемости, рентабельность проекта и прочее);

? оценку рисков, дополняющую финансовый план, включающую, в том числе, оценку слабых сторон предприятия (проекта), возможных угроз его реализации; вероятности появления новых технологий, которые более совершенны по сравнению с применяемыми в проекте, чувствительность к изменению основных параметров (цен, закупочных цен, объемов и т.п.), должны быть определены альтернативные стратегии развития;

- приложения, включающие основные подтверждающие данные по проекту документы [20, с.113].

При написании своих бизнес-планов многие авторы используют Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, можно привести структуру из рекомендаций, разработанных в рамках проекта Тасис [36]. Согласно этим требованиям выделяются перечисленные ниже этапы:

1) краткое описание (или «резюме») проекта, куда включается цель проекта, его масштабы, предполагаемые выгоды, затраты, описываются показатели эффективности (рассчитанные в проекте), источники финансирования, также кратко характеризуется команда, реализующая данный проект; в резюме должны быть отражены сильные стороны проекта, однако, его объем не должен быть чрезмерно большим (как правило, не более двух-трех страниц текста);

2) описание бизнеса и общей стратегии, куда включена организация бизнеса, формы участия собственников, методы по управлению фирмой, ее стратегия, характеристики продукции, товаров, работ, услуг, реализуемых по проекту, описание профессиональной команды, управляющей данным проектом;

3) описание рынка и маркетинговой стратегии, включающее характеристику особенностей отрасли, к которой проект относится, предпочтения и нужды потребителей, основные конкуренты, проводится SWOT-анализ (возможностей и угроз внешней среды с учетом сильных и слабых сторон самого бизнеса), анализ тенденций рынка, описывается также и маркетинговая стратегия по продвижению проекта;

4) план по производству и эксплуатации, включающий описание производства, его процессов, особенностей продукции (работ, услуг), системы качества и его контроля, планы производства, его развития;

5) план по управлению и описание процесса принятия решений, включающий организационную структуру предприятия, функции подразделений, распределение полномочий между различными уровнями руководства (единоличный исполнительный орган либо коллегиальный, руководство филиалами, подразделениями и т.п.), характеристики специалистов - управленцев, от которых успех проекта будет зависим;

6) финансовый план, включающий в себя план денежных потоков, включая источники финансирования проекта, план доходов и расходов (включая расчет выручки, себестоимости, прочих доходов и расходов, прибыли, налогов на финансовые результаты), прогнозный баланс, план движения денежных средств (cash-flow);

7) описание факторов риска (анализ рисков), включающее анализ рисков, влияющих потенциально на реализацию проекта, а также планы их снижения, в том числе и анализ чувствительности проекта к изменению ключевых параметров;

8) приложения к проекту, включающие расчеты, графики, которые бы подтверждали информацию, излагаемую в рамках основной части бизнес-плана;

Оформление и стиль изложения в бизнес-плане не играет определяющей роли в принятии инвестором окончательного решения по финансированию инвестиционного проекта. Но первое впечатление, конечно, будет зависеть и от того, как понятно был изложен сам бизнес-план. В случае отрицательного впечатления инвестор может и не захотеть разбираться в сути такого невнятно изложенного документа.

В целом же, при оценке эффективности проекта соблюдается следующая этапность:

1) планируются инвестици и источники их финансирования со всеми ключевыми параметрами и периодами как инвестирования, так и финансирования;

2) планируются будущие показатели реализации проекта, такие как выручка, затраты, прибыль, денежные потоки, балансовые изменения;

3) на основе полученных в предыдущих пунктах показателей планируются комплексные покзатели эффективности [37].

Все планы в рамках планирования проекта взаимоувязаны между собой, и на основе этих планов формируются комплексные показатели экономической эффективности, на основе которых можно сделать выводы, эффективен проект или нет.

Наиболее пристальное внимание обычно уделяется финансовой части бизнес-планов (планированию доходов и расходов, оценке эффективности и рисков). Конечно же, за подготовку бизнес-плана, в целом, отвечают именно финансовые специалисты. Однако, если маркетинговую стратегию и анализ рынка финансовым сотрудникам помогают готовить служба продаж и отдел маркетинга, а описание производства -- сотрудники производственных подразделений, то за составление финансовой части бизнес-плана «от» и «до» отвечают именно финансисты [30, с.25].

Существуют несколько стандартов бизнес-планирования, которые применяются в разных странах, используются на практике при разработке бизнес-планов в разных сферах. Их сравнение представлено в таблице 2.

Таблица 2 - Сравнение стандартов бизнес-планирования [35, 36, 37]

Параметры / Стандарт	UNIDO	TACIS	ЕБРР
Структура	Резюме, введение, информация о компании, описание продукции или услуг, маркетинговый анализ, маркетинговая стратегия, организационный план, производственный план, финансовый план, показатели финансовой эффективности проекта, анализ рисков, приложения	Введение, краткое описание, бизнес и его стратегия, маркетинговый анализ и стратегия, производство и эксплуатация, финансы (включая план, отчетность на прогнозный период), финансовая оценка проекта, оценка рисков, приложения	Титульный, меморандум о конфиденциальности, резюме, предприятие (история развития предприятия, собственники, работники, текущая деятельность, финансовое состояние, кредиты), проект (общая информация, инвестиционный план, анализ рынка, производственный процесс, финансовый план, экологическая оценка), финансирование, приложения
Применение	Универсальное	Для действующих предприятий в рамках TACIS	Для действующих предприятий, финансируемых ЕБРР
Особенности маркетингового анализа и описания маркетинговой стратегии	Полный анализ рынка, положения на нем предприятия, рисков, целевые сегменты, описание маркетинговых ходов	Аналогично	Аналогично, плюс наиболее полный анализ конкурентоспособности действующего предприятия
Особенности формирования организационного плана	Роль каждого члена команды, описание функций и процессов в рамках проекта	Подробное описание действующих производственных процессов, планов развития	Подробный анализ текущей деятельности и управления, описание производственного процесса
Параметры оценки	Основное-финансовый план (инвестиции, доходы, расходы, эффективность)	Помимо финансового плана (дополнительно оценивается чувствительность и безубыточность) и оценки - оценка контроля качества, технических рисков	Помимо финансовой оценки подробная оценка кредитного плана, экологическая оценка, SWOT-анализ

То есть, из представленных данных видно, что стандарт UNIDO является все же более универсальным, подходящим не только к действующим предприятиям, но и к новым проектам, которые открываются «с нуля», отчего именно он чаще применяется при разработке бизнес-планов (именно поэтому для дальнейшей разработки бизнес-плана выбирается данный стандарт). Стандарты же TACIS и ЕБРР чаще применяются именно для оценки крупных проектов крупных компаний со значительным финансированием. В целом же, оценка в рамках трех рассмотренных стандартов за исключением ряда особенностей, в целом соответствует друг другу.

Таким образом, бизнес-план включает в себя обычно элементы, связанные с маркетинговым обоснованием самого проекта, с инвестиционным и организационным планом, притом что в организационный план включены элементы управления реализацией проекта, включая планирование сроков его реализации, потребности в ресурсах и т.п., далее - план по продажам, затратам, доходам и расходам, по прибыли, а также комплексные показатели эффективности проекта и анализ рисков, на основании чего и делаются основные выводы о его эффективности и целесообразности реализации. В целом, в бизнес-планах выделяются разделы, которые в разных стандартах называются по-разному, но общим является формирование обоснования, организационного и маркетингового плана, производственного плана, плана продаж, затрат, доходов и расходов (прибылей и убытков), кредитного плана, плана денежных потоков, раздела оценки эффективности и рисков.

1.3 Оценка эффективности бизнес-плана

В рамках данного параграфа рассмотрим методику оценки эффективности коммерческих проектов, которые излагаются в бизнес-плане и четко основаны на стремлении организатора проекта получить прибыль, окупить вложенные инвестиции и получить положительный денежный поток и максимальный эффект по проекту.

В теории инвестиционного анализа под эффективностью инвестиционного проекта понимается соответствие инвестиционного проекта целям и интересам участников проекта, и которая выражается соответствующей системой показателей.

Авторы, которые рассматривали вопросы, связанные с оценкой инвестиционных проектов, например, А.М.Марголин, рекомендовали проводить оценку по следующим видам эффективности инвестиционных проектов:

- общественная эффективность проекта;

- коммерческая эффективность по участию в проекте [19, с.125].

Общественную эффективность проекта оценивают для выявления соответствия проекта целям социально-экономического развития общества. При этом, показатели общественной эффективности должны учитывать социально-экономические последствия при осуществлении данного инвестиционного проекта в целом для общества, как непосредственные результаты и затраты проекта, так и «внешние», связанные с затратами и результатами в смежных секторах экономики, а также экологические, социальные, иные внеэкономические эффекты во внешней среде. Внешние эффекты обычно учитываются в количественной форме, если имеются соответствующие нормативные и методические материалы. В ряде случев, если данные эффекты существенны, то при отсутствии таких методических документов может быть допущено использование оценок независимых квалифицированных экспертов. Когда же «внешние» не могут быть учтены количественно, то надо проводить качественную оценку по их влиянию. Показателями общественной эффективности проекта характеризуются с экономической точки зрения технические, технологические, организационные решения в рамках проекта.

Коммерческая эффективность участия в проекте должна оцениваться для выявления соответствия проекта поставленным коммерческим целям, интересам участников проекта. В нее обычно включается:

- коммерческая эффективность участия организаций в проекте (она же «эффективность инвестиционного проекта для организаций-участников»);

- коммерческая эффективность вложений в ценные бумаги организации (приобретение акций предприятия или долей участия в капитале) (она же «эффективность для акционеров и участников инвестиционного проекта);

- коммерческая эффективность участия структур более высокого уровня в проекте по отношению к организациям-участникам инвестиционного проекта, включая:

- региональную и народнохозяйственную эффективность (то есть либо для экономики страны в целом, либо для отдельных регионов);

- отраслевую эффективность (либо для определенных отраслей экономики, либо для крупных корпораций, финансово-промышленных групп, холдингов, транснациональных компаний);

- бюджетная эффективность инвестиционного проекта (что предполагает оценку эффективности участия государства в проекте, учитывая расходы и доходы бюджета определенного уровня, включая и дополнительные налоги и неналоговые поступления) [12, с.232].

В основе оценки эффективности инвестиционного проекта лежат следующие основные принципы, которые могут быть применены к любым типам проектов, вне зависимости от их технических и технологических, экономических, финансовых, отраслевых или региональных особенностей:

- проект рассматривается на протяжении всего жизненного цикла, вплоть до его прекращения;

- учет особенностей разных участников проекта, которые имеют несовпадающие интересы;

- принцип «системности», предусматривающий учет всей системы взаимоотношений между участниками проекта, их экономическим окружением, важнейшие факторы, которые влияют на формирование затрат и доходов каждого из участников, внутренние, внешние и синергические эффекты; из-за этоо описание в проекта должно включаться описание механизмов взаимодействия всех его участников (то есть, организационно-экономический механизм реализации проекта);

- учет всех наиболее существенных последствий проекта, и непосредственно экономические, и не лежащие в плоскости экономики (если их влияние на эффективность допускает их количественную оценку, ее необходимо производить, а в иных случаях трубуется осуществление экспертной оценки);

- сравнение показателей по состояниям «с проектом» и «без проекта», поскольку оценку требуется производить сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а именно «без проекта» и «с проектом» (поскольку «без проекта» может произойти ухудшение деятельности действующего бизнеса по сравнению с текущим периодом); в ряде случаев проект обязательно должен реализоваться в том или ином варианте, и тогда оценку эффективности следует проводить путем сравнения ситуаций «с проектом», для которых установлени разные варианты критериев;

- моделирование денежных потоков, поскольку оценку эффективности проекта необходимо проводить для каждого участника, с учетом денежных потоков для каждого участника, а потоки эти отражают (как денежные поступления и расходы) изменение всех доходов и расходов участника за период анализа «c проектом» по сравнению с ситуацией «без проекта» (либо, если вариантов проектов несколько, «c одним вариантом проекта» в сравнении «c другим вариантом проекта»);

- обеспечение максимизации эффекта, отчего для оценки каждый участник проекта может использовать разные характеристики, но обобщающую оценку эффективности проекта, выбор лучшего варианта из нескольких альтернативных надо производить по единому, основному («критериальному») количественному показателю эффективности; величина такого эффекта будет отражать изменение денежных потоков для данного участника в ситуации «c проектом» и «без проекта», а предпочтение должно быть отдано проекту или варианту его реализации с максимальным эффектом, в частности, проект оценивается «эффективным», если обеспечивает неотрицательный эффект (из таких и выбирается максимум);

- необходимость учета фактора времени, поскольку при оценке эффективности проекта важны динамичность (изменение во времени) параметров проекта, его экономического окружения; требуется учёт разрывов во времени (лагов) между производством (или поступлением ресурсов) и продажами с получением оплаты; надо учитывать и неравноценность разновременных доходов и расходов (а вместе с этим и предпочтительность более ранних доходов и более поздних расходов, откуда учёт временной ценности денег); в таких целях используют ставку дисконта, отражающую издержки на привлечения капитала, и ставки дисконта могут быть разными для разных участников проекта, а могут и изменяться во времени;

- учет только предстоящих затрат и результатов (возникающие в процессе реализации проекта), включая расходы на привлечение ранее созданных производственных фондов, предстоящие потери, вызываемые осуществлением проекта (к примеру, от прекращения действующих производста в связи с организацией на их месте новых);

- обеспечение сопоставимости условий сравнения разных проектов или вариантов одного проект, используя, в частности, одну и ту же систему цен, налогов, прочих параметров экономического окружения (в том случае когда при оценке по одному варианту проекта учен какой-либо существенный фактор, то его влияние надо проанализировать и учтесть при необходимости в оценке прочих вариантов;

- использование субоптимизации (оптимальные значения параметров проекта, тех, которыми можно варьировать в разработке и реализации инвестиционного проекта), притом что эти значения могут быть выбираны для максимизации эффекта инвестиционного проекта для одного участника, они должны обеспечивать выгодность проекта каждому участнику; этот принцип важен особенно при сравнении проектов или их вариантов, поскольку приняв «хорошие» значения параметров в одном проекте или варианте и «плохие» в другом, выбор может быть сделан неправильно;

- осуществление многоэтапная оценка, поскольку на различных стадиях разработки и реализации проекта (этапы обоснования инвестиций, технико-экономического обоснования (ТЭО), выбора схемы финансирования, при осуществлении экономического мониторинга) эффективность проекта должна определяеться заново, с разной глубиной её проработки;

- учет влияния на эффективность проекта потребностей в оборотном капитале, который необходим для функционирования создаваемых при реализации проекта производственных фондов; влияния инфляции (изменения цен на разные виды продукции, а также ресурсов, которые производятся и потребляются в период реализации проекта), а также и возможности использования при реализации проекта не одной, а нескольких ключевых валют (доллары или евро - помимо национальной);

- необходимость учета влияния неопределенностей и рисков, которые сопровождают реализацию проекта [3, с.227].

Также необходимо рассмотрение методики оценки эффективности инвестиционных проектов, реализуемых в рамках бизнес-планов, последовательности такой оценки.

Обычно на первом этапе оценки эффективности проекта рассчитывется:

- объем инвестиций, которые требуются на проект;

- объем привлекаемых средств для реализации инвестиций с источниками привлечения, ставкой привлечения;

- объем реализации продукции, товаров, услуг в рамках проекта по периодам;

- себестоимость реализации (переменные и постоянные расходы, связаны как в целом с параметрами проекта, так и с объемом реализации);

- прибыль от реализации, налог на прибыль, чистую прибыль проекта;

- денежный поток проекта (включает прибыль, изменение задолженности поставщиков и покупателей, амортизацию) [13, с.283].

Далее на основе этих данных можно рассчитать показатели эффективности проекта. Как правило, специалистами в области оценки эффективности инвестиционных проектов даются рекомендации начинать расчет с предположения, что проект будет финансироваться целиком за счет собственных средств участников. Уже если реализация проекта неэффективна для отдельных участников, то следует рассматреть возможность изменения организационно-экономического механизма по реализации проекта, включая схему финансирования проекта, мер государственной поддержки его реализации, состав участников.

Обычно оцениваться следующие параметры эффективности:

- эффективность приобретения акций акционерных компаний-участников проекта;

- эффективность участия государства (сресдствами бюджета) в реализации данного проекта («бюджетная эффективность»);

- «региональная эффективность» проекта (для общественно значимых для регионов проектов, влияющих на экономику конкретного региона);

- отраслевая эффективность (влияние проекта на развитие отрасли) [20, с.229].

Основные показателей, которые используются для расчета эффективности проекта, в основном:

- чистый дисконтированный доход (ЧДД или NPV);

- внутренняя норма доходности (ВНД или IRR);

- индекс доходности проекта (затрат и инвестиций) [19, с.130].

Важнейший показатель эффективности инвестиционных проектов - чистый дисконтированный доход (сокращенно ЧДД, его иные названия: «интегральный эффект», либо «чистая современная стоимость», «чистый дисконтированный приток денежных средств», по-английски «Net Present Value» - NPV), представляющий собою накопленный дисконтированный чистый доход в течении расчетного период, он рассчитывается по формуле:

ЧДД = , (1)

где D - доходы от реализации проекта (могут быть и доходы от продажи объекта в ливидационной фазе);

C - издержки, связанные с реализацией проекта (текущие затраты, при этом, как правило, в них не включается амортизация, которая не является платным ресурсом);

I - инвестиции в проект (на любых фазах, в первую очередь, на инвестиционной, но дополнительные инвестиции могут потребовать и на эксплуатационной фазе);

r - ставка дисконтирования, определяемая как ставка альтернативного доходного вложения без риска на тот же срок (депозит, долговые ценные бумаги);

i - номер периода (от 0 до n);

n - количество периодов (как правило, лет, хотя можно разбить на кварталы и месяцы).

Значение ЧДД выражается, прежде всего, в базисных или дефлированных ценах.

Показателем ЧДД характеризуется превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами по данному проекту с учетом неравноценности затрат и результатов, которые относятся к различным моментам времени. Проект можно признать эффективным с точки зрения его участника (инвестора), в том случае, когда о если он имеет неотрицательный ЧДД. А, в целом, при сравнении альтернативных проектов нужно отдавать от проекту с более высоким значением ЧДД.

Внутренняя норма доходности (рентабельности) (ВНД, Internal Rate of Return, IRR) может быть определена как положительное число Eв, при кортором ставка дисконта E = Eв сводит чистый дисконтированный доход проекта к нулю, а при всех значениях Е Eв - ЧДД становится отрицателен, при значениях Е Eв - напротив, положителен. При этом, для некоторых проектов такие условия не могут быть выполненны ни при каких Eв, тода считается, что ВНД проекта не существует. Как правило, это те случаи, когда проект почти полностью финансируется за счет заемных источников, которые потом постепенно погашаются (то есть, в начале проекта нет значительного отрицательного потока) [31, с.43]. Обычно значение ВНД выражаются в долях единицы или в процентах годовых.

Для оценки эффективности проекта значение ВНД (IRR) нужно сопоставлять со ставкой дисконта Е. Если у проектов ВНД Е, то они имеют неотрицательный ЧДД, могут быть в этом случае признаны эффективными. Те же проекты, у которых ВНД<Е, имеют отрицательный ЧДД и потому признаются неэффективными. Проект, требующий осуществление в некоторый момент времени затрат в размере K и дающий через год однократно денежные потоки в размере D (D>K):

ВНД=D/K_1, (2)

Для финансовых проектов обычно требуются единовременные вложения, которые дают разовые или распределенные по времени денежные поступления. Для таких проектов ВНД всегда имеется, она называется «доходность проекта» (или «доходность вложений в проект»). Текущая внутренняя норма доходности (или текущая ВНД) определяется как такое число ВНД(k), когда при ставке дисконта E = ВНД(k) величина ЧДД(k) была равна 0, а при всех бульших значениях величины Е ЧДД будет отрицательным, а при всех меньших значениях Е будет уже положительным. При этом, для отдельных проектов и значений k оценку ВНД можно и не делать, поскольку ВНД не существовует [31, с.43].

Немаловажным показателем оценке эффективности проекта являетя оценка срока окупаемости. Обычно сроки окупаемости могут быть оценены как «простой» и «дисконтированны».

Срок окупаемости (можно выделить «простой» срок окупаемости, по-английски payback period) определяют как продолжительность периода до «момента окупаемости», и он отсчитывается с момента, который указан в задании на проектирование (как правило, от начала проекта («нулевого шага»), либо с начала операционной деятельности по проекту). Моментом окупаемости становится наиболее ранний момент времени расчетного периода, когда накопленный чистый доход становится неотрицателен и остается им далее [33, с.188].

Срок окупаемости с учетом дисконтирования (по-английски: discounted payback period) обычно определяют в качестве продолжительности периода, который длится до момента окупаемости, но с учетом коэффициента дисконтирования. Момент окупаемости с учетом дисконтирования - наибоее ранний момент времени в расчетном периоде, когда размер накопленного чистого дисконтированного дохода ЧДД(k) станет неотрицательным (то есть, равен нулю или становится положительным), оставаяь неотрицательным и далее. Проект эффективен, если срок окупаемости с учетом дисконтирования существует, находясь в пределах жизненного цикла данного проекта (то есть, в пределах расчетного периода) [40].

Одной из основных проблем, которую приходится учитывать при инвестиционном проектировании, есть вероятность того, что поставленная цель проекта может быть достигнута частично или не достигнута вообще. Это обусловлено, в первую очередь, тем, что реализация даже самого совершенного проекта относится к ситуации, когда существует несколько возможных результатов тех или иных действий, то есть она всегда неоднозначна вследствие неопределенности влияния случайных факторов.

Под неопределенностью реализации проекта следует понимать неоднозначность развития конкретных событий в будущем вследствие неполной или неточной информации относительно условий осуществления проекта. Понятно, что из-за неопределенности существует диапазон величины затрат и соответствующий им диапазон результатов реализации проекта. Существование таких интервалов значений не позволяет принять однозначное решение о принятии или отклонении проекта. Для принятия инвестиционного решения необходимо определить негативные последствия реализации проекта - то есть оценить риск проекта. Риск - это неопределенность, связанная с вероятностью возникновения в процессе реализации проекта неблагоприятных ситуаций, следствием которых будут убытки или снижения эффективности проекта [39].

Для идентификации рисков осуществляется их конкретизация применительно к рассматриваемому проекту, после чего проводится анализ риска инвестиционного проекта. При анализе рисков важно выделить те из них, негативное воздействие которых может быть устранено путем страхования.

Целью анализа риска является обеспечение партнеров информацией, необходимой для принятия решения о целесообразности участия в проекте, а также для разработки мероприятий, которые позволят предотвратить возможных финансовых потерь [26, с.177].

В настоящее время на практике используется широкий спектр методов, позволяющих анализировать риски инвестиционного проекта, которые базируются, в основном, на экспертных оценках и на применении аналогии.

Экспертную оценку рисков применяют на начальных этапах работы с проектом при отсутствии достаточного объема информации для достоверной оценки эффективности и рисков проекта (если погрешность расчетов превышает 30%) [28, с.33]. При использовании экспертного анализа рисков отпадает необходимость в дорогостоящих программных продуктах и ??значительных массивах информации, есть возможность дать оценку до расчета эффективности проекта, также привлекает простота расчетов. В то же время следует учитывать трудности при привлечении к работе независимых экспертов и вероятность субъективных оценок. Эксперты должны иметь широкий доступ ко всей информации, которая есть в наличии у разработчика проекта; обладать необходимыми знаниями в соответствующей предметной области: не быть по проекту. Экспертная оценка рисков осуществляется в следующей последовательности:

- надо определить приемлемый уровень у каждого вида рисков организации, реализующей проект, и провести оценку предельных значений риска, учитывая соответствующую шкалу;