Історія розвитку Extension у світі

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

КАБІНЕТ МІНІСТРІВ УКРАЇНИ

Національний університет біоресурсів і природокористування України

ННІ бізнесу

РЕФЕРАТ

З дисципліни «Основи аграрного консалтингу»

на тему: «Історія розвитку Extension у світі»

Виконав:

Студент економічного факультету

Спеціальності «Фінанси і кредит»

Групи ФіК 1 ст.

1 група

Голуб Віктор Олександрович

Перевірила:

Кудінова І. П.

Київ 2015



План

Вступ

1. Історія становлення консалтингу

2. Міжнародна класифікація консалтингових послуг

3. Розвиток консалтингу в Україні

Висновок

Список використаної літератури



Вступ

Важливою сферою діяльності суб'єктів підприємницького бізнесу є консалтинг, який є особливим видом послуг з необмеженою сферою застосування.

Консалтингові фірми надають послуги з дослідження, оцінювання, прогнозування процесів і явищ, моделювання поведінки клієнтів у певних ситуаціях тощо.

Консалтингові послуги, як відомо, полягають у наданні клієнтові обґрунтованої інформації з актуальних для нього проблем щодо найрізноманітніших об'єктів. Ці послуги класифікують на такі групи: загальне управління, адміністрування, фінансове управління, управління персоналом, маркетинг, виробництво, інформаційні технології, спеціалізовані сфери діяльності та ін. Сучасні консалтингові фірми працюють на замовлення своїх клієнтів або на постійній основі. При цьому вони використовують такі методи консультування:

а) експертне консультування, суть якого полягає в діагностуванні консалтинговою фірмою проблемної ситуації, розробленні рішень і рекомендацій для їх впровадження. Роль клієнта полягає у забезпеченні консультанта інформацією та оцінюванні результатів його діяльності;

б) активна взаємодія консалтингової фірми з клієнтом на всіх етапах реалізації проекту. Завдання консалтингової фірми полягає у сприянні формулювання клієнтом ідей, пропозицій, самостійному аналізі проблем, пошуку оптимальних рішень. При цьому спеціалісти консалтингової фірми оцінюють вироблення рішення, за необхідності пропонують інші його варіанти;

в) навчальне консультування, яке зосереджене на організації тренінгів працівників фірм, що сприяє створенню необхідних інтелектуальних умов для розвитку їх новаторської діяльності.



1. Історія становлення консалтингу

Управлінський консалтинг зародився в ході промислової революції, коли почали з'являтись перші фабрики, а також пов'язані із цим інституціональні й суспільні перетворення. Консалтинг стає можливим, коли процес спілкування й структуризації управлінського досвіду досягає розвиненої стадії. Отже, повинні бути виявлені й описані різні методи й принципи консультування, а підприємець повинен бути незадоволеним своїм положенням і мати бажання вдосконалювати методи управління. Перші кроки цього становлення склались в другій половині XIX ст., коли зародився рух наукового управління.

Консультування на основі наукового управління концентрувалося на питаннях продуктивності й ефективності роботи фабрики, раціональної організації праці й зниженні витрат виробництва. Таке консультування називали організацією виробництва, а консультантів - експертами по ефективності.

На початку XX ст. область діяльності консалтингу зросла. З'явилися перші професійні консультанти, такі як Фредерік Тейлор, Артур Д. Літтл, Тоуерс Перрін і Гаррінгтон Емерсон. Останні двоє заснували перші консалтингові фірми. В 1914 р. у Чикаго Едвін Буз заснував службу ділових досліджень "Буз-Аллен енд Хамілтон". З'явилися консалтингові фірми з управління людськими ресурсами по керуванню збутом і маркетингом, а також управлінню фінансовими ресурсами. В 1925 р. Джеймс О. Маккінсі й Ендрю Томас Карні в партнерстві заснували компанію, що дала згодом початок двом найбільшим у світі консалтинговим фірмам - "Маккінсі енд Компані" і "А. Т. Карні".

В 20-30-ті роки після "великої депресії" управлінський консалтинг завоював визнання у всіх промислово розвинених країнах. Однак його обсяг і сфери застосування залишалися обмеженими. їхніми послугами користувалися в основному великі промислові фірми. Однак з'явився попит на консультування державного сектору й військового комплексу, що зіграло велику роль під час другої світової війни.

Післявоєнний період називають "золотими роками" консультування. Саме в той час попит на консалтингові послуги почав зростати особливо інтенсивно. Це було обумовлено післявоєнним будівництвом, ростом ділової активності, прискоренням технологічного прогресу, інтернаціоналізацією промисловості, торгівлі й фінансів. Більшість консалтингових фірм, створених у ті роки, існують і в цей час і займають провідні позиції. Наприклад, "РА" (Великобританія) в 1943 р. мала лише б консультантів, в 1963 р. - 370, а в 1984 р. - більше 1300 консультантів в 22 країнах.

Згодом сформувалася концепція реструктуризації, тобто розукрупнення підприємств і злиття - утворення стратегічних альянсів і спільне використання ресурсів для підвищення гнучкості підприємств і скорочення управлінських витрат. В результаті цього консалтинг одержав настільки широке поширення, що в США в 70-ті роки на кожні 100 управлінців у промисловості доводився і консультант. У 80-ті роки з'являється термін "консультанто-озброєність", що визначається відношенням загального числа жителів країни до числа консультантів. У Японії цей показник дорівнює 2,5 тис. чол.; у США - 4,5; у країнах Західної Європи - 12,5; у країнах, що розвиваються, - 250-300. Нерозвиненість в нашій країні не дозволяє в цей час здійснювати розрахунки по "консультанто-озброєності", однак, було б правильніше підраховувати цей показник через відношення числа керівників і фахівців до числа консультантів (тому що вони являють собою головний об'єкт консультування).

З початку 60-х років управлінським консультуванням почали займатися й бухгалтерські фірми "Великої вісімки": Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Згодом деякі з перерахованих вище фірм об'єдналися й утворилася "Велика шістка": Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse.

У травні 1987 p. у Парижі відбулася Всесвітня конференція консультантів з управління. У ній взяли участь консультанти з 231 консалтингової фірми з Великобританії, США, Аргентини, Австралії, Бельгії, Бразилії, Голландії, Данії, Канади, Китаю, ФРН, Фінляндії, Франції, Ісландії, Індії, Ірландії, Італії, Японії, Монако, Норвегії, Португалії, Іспанії, Швеції, Швейцарії й Філіпін. Ця конференція відкрила нову еру розвитку консалтингу.

У розвинених країнах сьогодні консалтинг є повноцінною галуззю економіки. За 1996 р. прибуток радників старого світу у формі гонорарів консультантів склав ЕКЮ 18 млрд. У США консалтингова галузь на той час забезпечувала роботою понад 700 тисяч чоловік, її річний дохід складав понад $50 млрд. Найвищі темпи розширення консалтингової діяльності на той час показала фірма Boston Consulting Group Inc.(Бостон, США), якій вдалося збільшити обсяги своєї діяльності в півтора рази. її прибуток у 1993 р. склав $350 млн. Зокрема, протягом наступних двох років Boston Consulting Group Іnс. одержала від GTE біля $16 млн. за відпрацювання механізму діяльності корпорації. Інша серед світових лідерів консалтингова компанія Coopers & lybrand(Hbio-hopk, США), отримала в 1993 р. прибуток у $ 1,4 млрд, розробила і реалізувала програму виходу на ринок Китаю трьох найбільших фірм в області продовольчого бізнесу: Avon Products, H. J. Heina Burger King". Компанія А. T. Kearney Іnс.(Чикаго, США), яка одержала в 1993 р. понад $ 300 млн. прибутку, зуміла за три наступні роки розширити свою діяльність майже вдвічі. У 1994 р. вона уклала з урядом Болгарії контракт на 14 місяців на розробку стратегії розвитку болгарської енергетики.

Щоб запросити одну з головних фірм-консультантів для серйозного вивчення стратегії, клієнту потрібно мати значний бюджет. Тому основним ринком для головних стратегічних консультантів є компанії з прибутком понад $ 1 млрд. На ринках, що розвиваються, попит на консультантів зростає і серед компаній із прибутком від $ 200 млн. до $ 1 млрд.

В 1998 р. намітилося злиття KPMG з Ernst and Young і Price Waterhouse з Coopers and Lybrand. Однак відбулося злиття тільки в Price Waterhouse з Coopers and Lybrand. Отже, найбільші аудиторсько-консалтингові компанії стали називатись "Великою п'ятіркою". У 2002 р. "Велику п'ятірку" залишила компанія Arthur Andersen через скандальне банкрутство американської енергетичної компанії Enron, тому сьогодні найбільші аудиторсько-консалтингові компанії складають "Велику четвірку".

2. Міжнародна класифікація консалтингових послуг

Як і будь-який інший продукт, консалтингові послуги мають свій життєвий цикл: стадії проектування й розробок, апробації, випуску на ринок, росту, зрілості, насичення і занепаду. Цей процес має також і тимчасовий вимір, тому що деякі послуги застарівають, і їх варто заміняти, а деякі послуги з'являються і їх варто впроваджувати. Тому класифікація консалтингових послуг необхідна, особливо при ідентифікації кожного нового виду консалтингу. Системність характеристик, що даються кожному новому виду консалтингу, дозволяє порівняти його можливості й оцінити його ефективність стосовно інших. Оцінюючи співвідношення видів консалтингу в господарській практиці, можна визначити тенденції цих спостережень у динаміці, що дозволяє вносити відповідні корективи в розвиток консалтингової діяльності.

Існує безліч класифікаторів консалтингової діяльності. Сучасний набір консалтингових послуг на Заході був складений в 60-ті роки, які називають "золотим століттям консалтингу". У Європейському довіднику консультантів з менеджменту виділено 84 види консалтингових послуг, поєднаних в 8 груп.

1. Загальне управління:

1.01. Визначення ефективності системи управління.

1.02. Оцінка бізнесу.

1.03. Управління нововведеннями.

1.04. Визначення конкурентоспроможності / вивчення кон'юнктури ринку.

1.05. Диверсифікованість або становлення нового бізнесу.

1.06. Міжнародне управління.

1.07. Оцінка управління.

1.08. Злиття й придбання.

1.09. Організаційна структура й розвиток.

1.10. Приватизація.

1.11. Управління проектом.

1.12. Управління якістю.

1.13. Реорганізація інженерних служб.

1.14. Дослідження й розвиток.

1.15. Стратегічне планування.

2. Адміністрування:

2.01. Аналіз роботи канцелярії.

2.02. Розміщення й переміщення відділів.

2.03. Управління офісом.

2.04. Організація й методи управління.

2.05. Регулювання ризику.

2.06. Гарантії безпеки.

2.07. Планування робочих приміщень і їхнє оснащення.

3. Фінансове управління:

3.01. Системи обліку.

3.02. Оцінка капітальних витрат.

3.03. Оборот фірми.

3.04. Зниження собівартості.

3.05. Неплатоспроможність (банкрутство).

3.06. Збільшення прибутку.

3.07. Збільшення доходів.

3.08. Оподатковування.

3.09. Фінансові резерви.

4. Управління кадрами:

4.01. Професійний рух і скорочення штатів.

4.02. Культура корпорації.

4.03. Рівні можливості.

4.04. Пошук кадрів.

4.05. Відбір кадрів.

4.06. Здоров'я й безпека.

4.07. Програми заохочення.

4.08. Внутрішні зв'язки.

4.09. Оцінка робіт.

4.10. Трудові угоди й зайнятість.

4.11. Навчання менеджменту.

4.12. Планування робочої сили.

4.13. Мотивація.

4.14. Пенсії.

4.15. Аналіз функціонування.

4.16. Психологічна оцінка.

4.17. Винагорода.

4.18. Підвищення кваліфікації працівників.

5. Маркетинг:

5.01. Реклама й сприяння збуту.

5.02. Корпоративний образ і відносини із громадськістю.

5.03. Післяпродажне обслуговування замовників.

5.04. Дизайн.

5.05. Прямий маркетинг.

5.06. Міжнародний маркетинг.

5.07. Дослідження ринку.

5.08. Стратегія маркетингу.

5.09. Розробка нової продукції.

5.10. Ціноутворення.

5.11. Роздрібний продаж і дилерство.

5.12. Управління збутом.

5.13. Навчання збуту.

5.14. Соціально-економічні дослідження й прогнозування.

6. Виробництво:

6.01. Автоматизація.

6.02. Використання устаткування і його технічне обслуговування.

6.03. Промисловий інжиніринг.

6.04. Переробка матеріалів.

6.05. Регулювання внутрішнього розподілу матеріалів.

6.06. Упакування.

6.07. Схема організації робіт на підприємстві.

6.08. Конструювання й удосконалення продукції.

6.09. Управління виробництвом.

6.10. Планування й контроль за виробництвом.

6.11. Підвищення продуктивності.

6.12. Закупівлі.

6.13. Контроль якості.

6.14. Контроль за поставкою вузлів і деталей.

7. Інформаційна технологія:

7.01. САПР/АСУ.

7.02. Застосування комп'ютерів в аудиті й оцінці.

7.03. Електронна видавнича діяльність.

7.04. Інформаційно-пошукові системи.

7.05. Адміністративні інформаційні системи.

7.06. Проектування й розробка систем.

7.07. Вибір і установка систем.

8. Спеціалізовані послуги:

8.01. Навчальне консультування.

8.02. Консалтинг по управлінню електроенергетикою.

8.03. Інженерний консалтинг.

8.04. Екологічний консалтинг.

8.05. Інформаційний консалтинг.

8.06. Юридичний консалтинг.

8.07. Консалтинг по управлінню розподілом матеріалів і матеріально-технічному постачанню.

8.08. Консалтинг у державному секторі.

8.09. Консалтинг з телекомунікацій.

Наведена класифікація є предметною. Консультанти надають рекомендації з виконання перерахованих вище функцій менеджерів. Вони радять їм як здійснювати загальне управління, адміністрування, фінансове управління, управління кадрами й т. д. Основні завдання, які виконують консультанти відповідно до наведеної вище класифікації, мають такий вигляд:

1. Консультанти з загального управління вирішують проблеми, пов'язані із самим існуванням бізнесу і його перспективами.

2. Консультанти з адміністративного управління вирішують проблеми, пов'язані з веденням бізнесу, тобто допомагають оптимізувати управління організацією.

3. Консультанти по фінансовому управлінню надають допомогу в рішенні трьох основних завдань:

1) пошук джерел фінансування й ефективного використання коштів;

2) аналіз фінансової діяльності організації й підвищення її ефективності;

3) перспективне зміцнення фінансового становища організації.

4. Консультанти по управлінню кадрами сприяють менеджерам в оптимізації залучення й використання людських ресурсів.

5. Консультанти з маркетингу сприяють такому функціонуванню організації, при якому вироблена продукція буде придбана споживачем.

6. Консультанти з організації виробництва вирішують завдання, пов'язані з інжинірингом, аудитом і контролем якості й т. д.

7. Консультанти з інформаційних технологій вирішують завдання, пов'язані із проектуванням і впровадженням інформаційних технологій на підприємстві.

8. Консультанти зі спеціалізованих послугах вирішують спеціалізовані завдання, не пов'язані з жодним з перерахованих видів послуг, які відрізняються від них методами, об'єктами або характером впроваджуваних знань. Асоціація консультантів Великобританії виділяє 63 області консультаційної активності, згруповані під наступними заголовками:

1. Розвиток організації й розробка політики.

2. Управління виробництвом.

3. Маркетинг, збут і розподіл.

4. Фінанси й управління.

5. Управління персоналом і його відбір.

6. Економічний аналіз.

7. Управлінські інформаційні системи й електронна обробка даних.

3. Розвиток консалтингу в Україні

В нашій країні джерела консультування беруть початок з концепції наукової організації праці (НОП) 30-х років XX ст., коли Інститут техніки управління при Наркоматі РКІ займався консультаційною діяльністю. Потім такого роду діяльність, як специфічна і самостійна, була скасована й почала відроджуватись в 60-ті роки. В якості консультантів тоді виступали фахівці ряду економічних, академічних інститутів і ВНЗ країни. В 80-ті роки почали з'являтись наукові центри, які не тільки прагнули поринути в практичні проблеми й життя конкретної організації, але й стали виступати в ролі консультуючих організацій. У цей період навіть серед майбутніх дженералістів переважали предметні погляди на об'єкт консультування, науковий підхід до планованих змін і раціональний погляд на коло управлінських дій: аналіз-вироблення плану-проекту та рішення-впровадження плану-проекту.

Український консалтинг як такий виник на терені незалежності в 1991 році. консалтинг інвестиційний проектування конкурентоспроможність

Мало знайдеться таких індикаторів зростання економіки будь-якої країни, які свідчать про темпи процесу краще, ніж збільшення витрат національних компаній на консалтинг. Але динаміку росту обсягів консультаційних послуг в Україні в перші десять років незалежності навряд чи можна назвати ефективною: ринок консалтингових послуг розвивався завдяки приватизації (приватизація в Україні почалася наприкінці 1992 р. та набрала динаміки у 1994 р.), яка досі ще не закінчилася, а значить, завдяки замовленням ФДМУ, а також все більшому попиту на обов'язковий аудит по міжнародним стандартам з боку банків. Більшість приватизованих підприємств досі перебувають у скрутному фінансовому становищі, та серед них є перспективні підприємства, які працюють неефективно через використання неадекватних вимогам часу застарілих методів управління. Деякі з цих підприємств скористались зовнішньою допомогою у реструктуризації та перебудові управління лише формально, тому вони потребують серйозного перегляду управління своїм підприємством. Навіть найбільш успішні приватизовані підприємства, які успадкували централізовану ієрархічну структуру виробництва, слід розглядати у числі кандидатів на реструктуризацію.

В останні роки в Україні були здійснені й здійснюються проекти щодо розвитку підприємництва з підтримки підприємництва й реструктуризації підприємств. Всі вони стимулюють розвиток консалтингової діяльності в країні. Регулярно проводяться конференції й семінари стосовно розвитку консалтингової діяльності. Створено Державний комітет України з питань розвитку підприємництва, Науково-експертна рада при Фонді держмайна України, Національне агентство розвитку, Український центр реструктуризації й розвитку приватного сектора й ін., які мають свій штат консультантів і залучають незалежних консультантів для здійснення деяких програм і проектів.

Найбільш необхідними і, відповідно, найбільш розвиненими за таких умов в Україні стали такі види менеджмент-консалтингу: оціночна діяльність, передприватизаційна підтримка, бізнес-планування, інвестиційна підтримка, післяприватизаційна підтримка, мінімізація податків. Найбільшого поширення в Україні дістала така складова консалтингу як бізнес-проектування. Значне місце бізнес-проектування обумовлене його необхідністю при отриманні банківських та інших кредитів. Згідно теорії сучасних консультантів, більшість клієнтів розглядають бізнес-проект лише як інструмент для отримання кредиту, заради чого вони згодні платити за створення бізнес-проекту чималі гроші. При наданні такого виду послуг в основному задіяні фірми, які наближені до банківських структур або створені при них.

Отримав розповсюдження і такий різновид бізнес-планування як інвестиційне проектування. Жоден іноземний інвестор не почне працювати з організаціями, які прагнуть отримати інвестиції, без виконання ними підготовчих процедур. Інвестору вкрай необхідно знати аналіз перспектив розпорядження капіталовкладеннями. Послуги зі складання інвестиційного проекту надають, як правило, фірми, які пов'язані з потенційними інвесторами. Існує також низка консалтингових фірм, які прямо не контактують з інвесторами, але спроможні скласти досить ефективні проекти (ціни на послуги в таких організаціях нижчі, ніж у вищезгаданих іноземних фірм).

Поради щодо мінімізації оподаткування користуються останнім часом значним попитом. За відповідь на питання "Як законно уникнути податків?" клієнти платять великі гроші. Показовим є те, що близько 60 % виручки від реалізації консалтингових послуг припадає на управлінський та бізнес-консалтинг, а також на юридичні і податкові послуги. В принципі, це відповідає світовій практиці. У розвинених країнах податковий консалтинг складає значну частину аудиторсько-консалтингової мережі, а управлінський консалтинг взагалі виділяється в самостійну сферу послуг.

Слід відзначити, що бізнес-консалтингом займається велика кількість регіональних фірм. Це можна пояснити тим, що підприємці віддають перевагу місцевим консультантам, які знайомі зі специфікою. В умовах реструктуризації цей вид консалтингу набирає обертів, оскільки у абсолютної більшості підприємств виникає життєва необхідність у переорієнтації бізнесу та підвищенні його ефективності.

Консультування у сфері застосування інформаційних технологій є самостійною сферою послуг зі своєю специфікою та достатньо високою конкуренцією. Аудиторсько-консалтингові фірми досить активно займаються консалтингом у сфері інформатики, у нашій країні схожі послуги пропонують менше 25 % аудиторсько-консалтингових фірм.

Формування вітчизняного ринку консалтингових послуг у складній економічній ситуації здійснювалось за умови потужної підтримки (як методичної, так і фінансової) західних урядових та бізнесових організацій. Зокрема, Асоціації "Укрконсалтинг" було надано допомогу у проведенні першого ґрунтовного дослідження ринку консалтингових послуг в Україні 1995-96 рр. з боку Фонду "Євразія" за рахунок коштів, наданих Агентством з міжнародного розвитку США, Програмою ТАСІ8 Європейського співтовариства, Міжнародною фінансовою корпорацією (ГРС), Агентством з розвитку підприємництва та іншими інституціями. У 2000 р. найбільш впливову допомогу розвитку та діяльності МКК надавали та , які здійснювали спеціалізовані проекти підтримки підприємництва в Україні з одночасним тренінгом українських консалтингових компаній, таких як "Укрбізнесконсалтинг", "Київська консалтингова група" та ін., які є членами УАМК.

У 2003 р. за даними Міністерства юстиції України в Україні існувало близько п'ятдесятьох Всеукраїнських суспільних об'єднань, задіяних у сфері економіки. Серед таких об'єднань - дві асоціації по управлінському консультуванню, які поєднують більшість професійних консультантів по країні. Асоціація "Укрконсалтинг", створена в 1992 p., поєднувала більше ста учасників і мала шість представництв у регіонах, загальною кількістю понад 1000 консультантів, а Українська асоціація менеджмент-консультантів (УАМК), створена в 1998 p., об'єднувала близько 30 учасників. І хоча ринок консалтингових послуг динамічно розвивається в Україні, його місткість офіційно ніхто не намагався оцінити, але спеціалісти ІКГ "Астарта-Таніт" проводили дослідження місткості ринку консалтингу в 2005 p. На думку сучасних фахівців, сьогодні в структурі ринку можна виділити чотири категорії консалтингових компаній, представлених в Україні.

Першу категорію складають компанії "Великої четвірки". Починаючи з 1992 р. (тоді ще "Велика шістка"), ці фірми здійснюють загальне керівництво українськими підрозділами з їхніх центральних штаб-квартир. У регіонах ці фірми працюють в основному за двома схемами: виділення співробітників зі штату київського офісу і залучення для виконання конкретних робіт українських консультантів. На постійній роботі в Україні у кожній фірмі нараховується в середньому близько 100 працівників. Ці фірми прийшли на український ринок переважно для консультаційного супроводу своїх клієнтів, які інвестують у країну значні кошти, для обслуговування міжнародних компаній, транснаціональних корпорацій й нерідко великих державних структур. У їхній склад входять консалтингові підрозділи, але переважно на сьогодні вони надають аудиторські послуги. Слід відзначити, що асоціація "Укрконсалтинг" намагалася захистити національні компанії, висунувши вимоги обов'язкового залучення іноземних консалтингових компаній в Україну.

Друга категорія - компанії-дочки, породжені міжнародними донорськими проектами. Наприклад, проекти TASIS, US AID та інші роблять акценти на сприяння розвитку українських підприємств і локальних консультантів. В рамках цих проектів виділяється фінансова допомога компаніям і місцевим консультантам. Породжені такими проектами консалтингові компанії на першому етапі діяли за рахунок донорської підтримки, а перейшовши на ринкові відносини, виявились недостатньо конкурентоспроможними. Відповідно й професійний рівень цих кадрів не завжди достатній.

Третю категорію входять компанії, які намагаються формувати дійсно професійний консалтинговий бізнес в Україні на довгострокову перспективу. Історія їх виникнення різна: нерідко консультанти цих компаній працювали в міжнародних компаніях, а потім, відділившись, створили власні фірми; деякі з них прийшли з реального бізнесу.

Четверту категорію формують компанії, що надають спеціалізовані послуги (аудиторсько-консалтингові, ІТ-консалтинг і т. п.), але як супутні послуги вони намагаються пропонувати й консалтинг по широкому колу питань. Ця категорія досить змішана і консалтингові підрозділи (часто мають усічений формат) в більшості випадків створились під впливом конкретного попиту з боку клієнта. На думку фахівців, у дану категорію слід включити незалежних консультантів - фізичних осіб, що працюють самостійно по наданню вузькоспеціалізованих послуг, наприклад, послуг навчального характеру (тренінги, семінари).

Компанії "Великої четвірки" не можна називати конкурентами для вітчизняних консультантів - це різні вагові категорії, що обслуговують різні сегменти ринку. Конкурувати з компаніями, які мають віковий досвід, міжнародний статус, величезні фінансові ресурси й напрацьовані методики просто неможливо. Між вітчизняними консультантами конкуренція є, але вона невелика, оскільки ринок різноманітний, має велику ємність і послуги компанії не перетинаються. Виключення може становити хіба що участь у тендерах, але й на них часто вибирають за критерієм впізнаваємості бренду. Із приходом більшої кількості учасників ринку конкуренція ставатиме відчутнішою. На даному етапі конкуренція відчутна в області розробки бізнес-планів, тренінгів з продажів, які мають приблизно усталені ціни й приблизно однакове наповнення.

Перша з них була проведена, як вже зазначалось Асоціацією "Укрконсалтинг", в 1995 р. і фінансувалася Фондом "Євразія". В 1996 р. була видана брошура "Консалтинг в Україні", де висвітлювались теоретичні питання управлінського консультування і представлена характеристика діючих на українському ринку фірм, а також критерії їхнього відбору. Однак в ній не було зазначено жодної назви української консалтингової фірми, не було подано розмірів виручки, приросту виторгу, не було ніяких рейтингів. Аналіз стану менеджмент-консалтингу в Україні на той час показав, що багато українських консалтингових компаній лише формально називаються менеджмент-консалтинговими або тільки заявляють, що працюють у сфері менеджмент-консалтингу. Насправді, вони частіше виявляються представництвами іноземних компаній, які займаються експортом-імпортом, навчальними програмами, операціями з нерухомістю, виконують функції агентств з підбору персоналу, а ефективності консалтинг не досягають.

Друга спроба проводилася Агентством по розвитку підприємництва США (ADE US AID) у травні 1999 p. Дане дослідження проводилося серед 200 менеджмент-консалтингових фірм України. Серед них: 45 % розташовані в Києві, 20 % - у великих містах і 35 % - у невеликих містах України; близько 5 % - працюють менше 1 року, більш ніж 40 % працюють від 1 року до 3 років, 21 % - від 3 до 5 років, 23 % - більше 5 років і 10% - більше 8 років; 75% київських консалтингових компаній працюють із великими організаціями-клієнтами, 97 % консалтингових компаній у середніх і невеликих містах працюють із малими організаціями-клієнтами. Наприкінці даного дослідження були наведені рекомендації з ефективності якості надавай их консалтингових послуг. У деяких регіональних агентствах по розвитку підприємництва додатково були проведені маркетингові дослідження ринку консалтингових послуг, а саме з метою виявлення потенційних замовників.

Третя спроба була проведена "Українською маркетинговою групою" (УМГ) з ініціативи "Української асоціації менеджмент-консультантів" (УАМК), з вересня по грудень 1999 р. Ця ініціатива була активно підтримана Департаментом управлінського консалтингу фірми PriceWaterhouse-Coopers, що є одним із засновників і активних членів УАМК. Огляд проводився у формі безпосередніх персональних інтерв'ю із представниками вищого керівництва 200 провідних міжнародних і національних промислових компаній, що оперують в Україні. Більше половини опитаних зійшлися на думці, що менеджмент-консультанти безсумнівно допомагають в роботі на українському ринку, тоді як 20 % опитаних вважали, що консультанти нічим не зможуть допомогти у веденні бізнесу, 28 % були впевнені, що консультанти не допоможуть на даній стадії розвитку їхнього бізнесу.

На початку березня 2004 року провідні консультанти України обговорили запуск рейтингу консалтингових компаній. На зустрічі були присутні представники компаній: DDI Group, SC DOM, "Центр стратегічного маркетингу", MDN Group, "Слідопит", "Люди", ТСВ International, BDO Баланс-Аудит, КМК-ТАСК тренінг, МІБ, Deloit-tc&Touchc, KPMG-Аудит, Українська Асоціація Маркетингу, Emst& Young. Високим рейтингом користуються представники ІА "МАДЕН", інформаційно-рейтингового агентства (IPA) Index Mobile, рейтинговий проект ТОП 100. Основна причина подібної ініціативи - бажання самих учасників зробити ринок прозорим і більш професійним. У ході дослідження були виявлені деякі проблемні зони сфери консалтингу: ринок не структурований, немає чіткого визначення самої сфери консалтингових послуг. Як наслідок, на ринку присутні компанії, які надають непрофесійні послуги. Виявилось, що компанії з високим рейтингом, виходячи з різних сфер консалтингу, поки не виходять на високий рівень, оскільки ринок до цього не готовий, проте, можливим виявилось дослідження фактору репутації, критеріїв, пов'язаних з рівнем оцінки персоналу, задоволеністю результатами і т. ін. Проблемою проведення рейтингу стала недостатність об'єктивної інформації про консалтинговий ринок.

Висновок

Таким чином можна сказати, що за всю історію становлення консалтингової діяльності сформувалась ефективна модель консалтингової фірми, яка обов'язково має включати в себе якнайширший спектр усіх видів консалтингових послуг, адже всі послуги такого характеру між собою пов'язані, взаємодоповнюють одна одну, але не замінюють. При цьому, складовими конкурентоспроможності консалтингової фірми мають бути: а) аналіз кон'юнктури ринку консалтингових послуг, який передбачає визначення потенційної місткості ринку, його меж та розмірів, тенденцій та перспектив розвитку, доступності ринку, рівня конкуренції, поведінки конкурентів; б) сегментування ринку, яке включає регіональне та галузеве сегментування ринку консалтингових послуг, а також дослідження потреб клієнтів кожного сегмента та виявлення можливостей для задоволення цих потреб; в) створення системи просування консалтингових послуг, яка націлена на формування попиту та стимулювання збуту, виявлення найбільш припустимих методів стимулювання збуту, організацію рекламних кампаній, заходи щодо формування громадської думки, особисті продажі; г) продаж консалтингової послуги, а саме - розробку методів заохочення клієнтів та підготовку консультаційних пропозицій.

Ці складові є основою успіху консалтингових компаній, від якості реалізації яких буде залежати їх місце як у рейтингу функціонуючих компаній, так і на ринку консалтингових послуг взагалі. Разом з тим, для підвищення якості ринку консалтингових послуг, його професійності, усунення з нього низько-кваліфікованих консультантів та підвищення престижу інтелектуальної праці справжніх консультантів, необхідно впровадити регулярне проведення рейтингу та сертифікацію консультантів. У свою чергу, це дало б структуровану інформацію про ринок консультаційних послуг в Україні, зведену до єдиного базису, потенційним клієнтам - можливість порівняння та вибору консультанта, орієнтири за цінами та наповненням послуг, а вітчизняній економіці - інший, більш якісний рівень.

Щодо українського ринку консалтингових послуг можна сказати, що він стрімко розвивається, підтвердженням тому є результати проведених досліджень у період з 1995 по 2006 р. Успішність продажу консалтингових послуг залежить від ряду факторів, серед яких одне з перших місць займає маркетингова кваліфікація консультанта. Основним завданням маркетингу консалтингових послуг є вивчення та прогнозування ринку (клієнти, конкуренти, партнери), розробка методів пристосування до ринкових умов (просування товарів), визначення ефективної цінової політики.



Список використаної літератури

1. Закон України „Про сільськогосподарську дорадчу діяльність” (Відомості Верховної Ради (ВВР) 2004 N 38 ст.470).

2. Дерлеменко В.В. Абрахам Лінкольн і національна сільськогосподарська бібліотека США // Історія науки і біографістика. - 2006. - № 1. - С. 13 - 16.

3. Інформатизація агропромислового комплексу: проблеми та шляхи вирішення / За ред. П.Т.Саблука В.П.Ситника М.Я.Дем'яненка М.Ф.Кропивка. - К.: ІАЕ УААН 1998. - 89 с.

4. Кальна-Дубінюк Т.П. Організація інформаційно-консультаційної діяльності: Навчальний посібник. - М.: ТСХА 2004. - 362 с.

5. Підприємництво в аграрній сфері економіки / За ред. П.Т.Саблука М.Й.Маліка. - К.: ІАЕ УААН 2006. - 420 с.

6. Сизоненко О. Мізерна Т. Інформаційне забезпечення стратегічного реструктурування // Економіка України. - 2003. - №10. - С. 41 - 46.

7. Управлінський консалтинг: Навчальний посібник / За ред. М.Ф. Кропивка. - Агроконсалт, 2004. - 344 с.

Размещено на Allbest.ru