Формирование системы стимулирования поведения работников предприятий

Сохранение государственной формы собственности означало сохранение централизованного государственного управления предприятиями, утверждение им с верху планов практически по всем направлениям их работы. В связи с этим трудовому коллективу и его СТК оставалось лишь мобилизовывать людей на выполнение плановых заданий, искать в этих целях резервы производства, в том числе развивать социалистическое соревнование, т.е. заниматься тем, чем должны были заниматься профсоюзы, исходя из их первой функции. Очевидно, что на этом пути было не возможно развивать активность и инициативу работников предприятий. Демократия на предприятиях не давала ожидаемой ее авторами отдачи.

Не меньшим противоречием явилось и сохранение на предприятиях профсоюзов с их прежними функциями. Правда, от производственной функции профсоюзы очень скоро решили отказаться, отдав ее СТК. Но противоречие в связи с этим лишь уменьшилось. Дело заключается в том, что СТК, которые оказались фактически лишенные хозяйственных прав, связанных с управлением производством и предприятиями, начали заниматься чисто профсоюзными делами, их защитной функцией. Работники предприятий увидели в лице СТК еще один защитный орган, и если вопрос не решался в профкоме, то его переносили в СТК, и здесь часто решение принималось быстрее. На этой почве между СТК и профкомом могла развиваться лишь неприязнь друг к другу.

Исторический опыт, таким образом, показывает, что одновременная, параллельная деятельность на предприятии профоргана и органа представительной демократии ничего хорошего не приносит. И в связи с этим может родиться вывод, что в условиях развития внутрипроизводственной демократии профсоюзы не нужны. Но вывод такой был бы поспешным. Профсоюзы, безусловно, нужны, но при принципиально другой организации их работы. Основная их деятельность должна быть перенесена с уровня предприятия на уровень отрасли и регионы профессиональных и должностных групп работников. И к этому имеются веские основания.

Несмотря на рыночные отношения и экономическую самостоятельность отдельных агентов рынка, в обществе, а тем более, социально-ориентированном обществе, имеется настоятельная необходимость обеспечения определенного единства условий работы работников. Не случайно государства через законодательство о труде устанавливает единые условия «найма», минимальные размеры заработной платы, предельную продолжительность рабочего дня, гарантированную продолжительность оплачиваемых отпусков и т.д. Другие отраслевые, профессиональные условия работы предусматриваются коллективными договорами (соглашениями) между профсоюзами и союзами предпринимателей. И если эта работа поставлена качественно, если государство устанавливает обоснованные и надежные правила игры между профсоюзами и предпринимателями, то в стране обеспечивается определенное единство условий работы для работников, выполняющих близкие, аналогичные работы.

Спрашивается: зачем необходимо единство условий работы, и в первую очередь оплаты труда? В условиях, когда агенты рынка экономически самостоятельные и живут за счет своих средств, казалось бы, логичнее, чтобы и условия работы были разными, находились в зависимости от размеров средств предпринимателей. Но нельзя не признавать, что разнобой в условиях работы, условиях оплаты труда неоправданно разъединяет членов общества, вносит противоречия и даже враждебность в отношения между работниками и даже между предпринимателями. Равная оплата за равный труд - это историческое требование рабочего движения, и с этим требованием с середины прошлого столетия стали все больше соглашаться предприниматели, собственники. За него ратует и государство.

Предпринимателям необходимы стабильные кадры. Конечно, речь в первую очередь идет о квалифицированных и высококвалифицированных кадрах. В противном случае начинает страдать производство, разрушается возможность формирования корпоративной культуры, перехода к членству организации и т.д. Но стабильность кадров можно обеспечить лишь при реализации принципа: за равный труд - равная оплата, равные другие условия работы. Это не означает, конечно, равенство в буквальном смысле слова. Предприниматели используют различные возможности, и в первую очередь в сфере социальных услуг, для того чтобы закрепить на предприятии квалифицированные кадры или привлечь такие кадры на предприятие. Однако в целом в развитых рыночных странах в настоящее время этого принципа придерживаются.

Когда речь идет о единстве условий работы, то речь идет о его достижении у работников одноименных профессий, специальностей и должностей, занятых в примерно одинаковых условиях работы на предприятиях страны, т.е. в национальных масштабах, а если возможно и межнациональных масштабах. Вот это единство и должно обеспечиваться на основе коллективных договоров, заключаемых на национальном уровне профессиональными союзами и союзами предпринимателей, а если, необходимо, то и с участием государства. Профсоюзы в таком случае отказываются от своих местнических подходов в решении социально-трудовых вопросов на отдельно взятых предприятиях. Они становятся защитниками труда на национальном уровне, т.е. том уровне, где отсутствует представительная внутрипроизводственная демократия, где кроме профсоюзов никто не может ответить на вопрос: какие условия работы должны быть у данной профессии, чтобы они отвечали ее интересам.

В результате роль профсоюзов не ослабевает, а усиливается. Они начинают отвечать за реализацию принципа: равный труд - равная оплата, равные условия работы. Сегодня в нашей стране, где главным документом, регламентирующим социально-трудовые отношения, за рамками государственного регулирования, являются коллективные договора, заключаемые на предприятиях, профсоюзы стремятся к обеспечению лучших условий работы для «своих» предприятий, своих работников, нарушая принцип равенства людей, занятых одинаковым трудом.

Поскольку при реализации указанного принципа равенства, центр тяжести в регулировании социально-трудовых отношений переносится на национальный уровень, должно существенно возрастать значение коллективных договоров, заключаемых на этом уровне. Именно в этих документах должны решаться все важнейшие, основные вопросы условий работы работников по профессиям и должностям. Что касается уровня предприятия, то здесь практически отпадает вопрос о заключении коллективных договоров. Конечно, на предприятиях могут быть, более того должны быть, отклонения условий работы от тех, которые предусмотрены коллективными договорами на национальном уровне. Условия работы предприятий не идентичны, также как и условия труда на рабочих местах. И эти особенности должны учитываться непосредственно на предприятиях. Кроме того, за рамками важнейших, основных положений, закрепленных в коллективных договорах национального уровня, имеется немало значимых частных вопросов, а отсюда необходимость, если так можно сказать, до урегулирования социально-трудовых отношений.

При такой перестройке в установлении условий работы важно, чтобы в государственном централизованном порядке, т.е. законодательным путем, были предусмотрены все «правила игры» в разработке и применении коллективных договоров. Необходимо, чтобы четко были определены вопросы, которые решаются в колдоговорном порядке, каким образом принимаются нормы по установлению условий работы на предприятиях в развитии колдоговора, какая устанавливается ответственность предпринимателей за нарушение норм колдоговора. В таком же законодательном порядке должны быть предусмотрены вопросы, которые могут решаться в сфере социально-трудовых отношений непосредственно на предприятиях, либо по уточнению колдоговорных норм, либо сверх, помимо этих норм. Мы не случайно использовали выражение «правила игры», поскольку во всех отмеченных выше формах регулирования не должны устанавливаться жесткие нормы. Как правило, это должны быть параметры: не выше такой-то величины; в пределах от и до; уточнение таких-то положений; разработка норм по таким-то вопросам; возможность решения по таким-то дополнительным вопросам и т.д.

Перенесение решения важнейших, основных вопросов на национальный уровень в интересах соблюдения принципа: равный труд - равные условия работы, и строгое регламентирование колдоговорной работы делают, как мы уже отмечали, не нужным разработку коллективных договоров на уровне предприятий. Здесь по преимуществу уточняются и дополняются нормы колдоговоров национального уровня. Эта работа может выполняться органами внутрипроизводственной демократии совместно с администрацией предприятия. Кстати, таким органам, как нам представляется, виднее, чем профкомам, многие социально-трудовые вопросы, которые непосредственно связаны с организацией производства, управлением предприятием, экономическими и финансовыми вопросами. И в этих вопросах по большей части необходимо сотрудничество между работниками и администрацией.

Сказанное не означает, что профсоюзы «изгоняются» с предприятий. Члены профсоюза могут быть только на предприятиях, без членов профсоюза профессиональные союзы не могут выполнять своей задачи по выработке и заключению коллективных договоров на национальном уровне. Чем больше членов профсоюза, тем авторитетнее их голос в отстаивании интересов труда. Поэтому речь идет лишь о том, что на предприятиях не должно быть профсоюзных органов, но представители профсоюза должны быть представлены в органах внутрипроизводственной демократии. Через эти органы они могут проводить свою политику, и главное, отлеживать, как реализуется принцип: равный труд - равные условия работы, как с позиции этого принципа и целей предприятия осуществляется уточнение и дополнение норм коллективного договора, авторами которого они являются.

На первый взгляд может показаться, что выше предложенная перестройка в деятельности профсоюзов при одновременном развитии органов внутрипроизводственной демократии, чрезвычайно сложна и даже в чем-то противоречит рыночным отношениям. Однако, что это не так, свидетельствует, например, опыт ФРГ, где уже давно задействована и успешно применяется схожая с предложенной система взаимодействия профсоюзов и органов внутрипроизводственной демократии. Причем, прекращение формирования на предприятиях профкомов, не уменьшило притягательной силы работников к профсоюзному движению. Германия является страной, из числа развитых рыночных стран, с наибольшим его развитием.

Теперь, и только теперь, когда на уровне предприятий должны формироваться только органы внутрипроизводственной демократии, а профсоюзные органы создаются на региональном, отраслевом и национальном уровнях, следует рассмотреть формы участия работников в управлении, и в том числе какие демократические органы целесообразно создавать на предприятиях, какие у них должны быть права, как они должны взаимодействовать с администрацией, и рассмотреть эти вопросы с позиции стимулирования поведения работников.

Очевидно, что управление, менеджмент - это наука и область хозяйственной практики, требующая значительных знаний в сфере организационных и информационных систем, экономических и финансовых отношений и др. Специалисты в этой области должны владеть методами анализа и синтеза, уметь принимать управленческие решения и контролировать их выполнение. Поэтому участие работников в управлении не следует понимать как передачу, даже в отдельных областях, функций управления. Не случайно, что при использовании коллективных форм собственности, аппарат управления формируется из специалистов, которые во многих случаях привлекаются со стороны.

Мера участия работников в управлении это достаточно сложный и в социальном отношении «тонкий» вопрос. Участие может быть большим и меньшим, формальным и фактическим, эффективным и не эффективным. Формами участия могут быть привлечение администрацией работников к тем или иным управленческим вопросам; может быть и наоборот, когда работники решают те или иные вопросы, привлекая к этому делу специалистов. Формой участия является совместные работников с администрацией (специалистами) выработка и принятие управленческих решений. Могут быть случаи, когда работники самостоятельно принимают управленческие решения. Мы не задаемся целью всестороннего рассмотрения вопросов участия работников в управлении, так как наш диссертационный вопрос значительно уже - как следует рассматривать и использовать участие в управлении в системе стимулирования поведения работников.

Самой простой и наиболее применимой формой участия является, естественно, привлечение администрацией, специалистами работников к рассмотрению и решению управленческих вопросов. Но если мы хотим использовать эту форму для стимулирования поведения, то должны организовать привлечение работников таким образом, чтобы работники хотели этого привлечения, считая, что смогут внести свою лепту в подготовку и принятие управленческого решения. Более того, они должны понимать важность и нужность решения данного вопроса для достижения целей предприятия, а следовательно и для их выгоды. Тогда работники проявят активность, творчество и инициативу и в подготовке управленческого решения и в проведении его в жизнь.

Если же работники будут просто согласны с их привлечением к управленческой работе, они будут считать, что рассмотрение управленческих вопросов интересует лишь администрацию, и их просто используют в чужом деле. Рассчитывать на проявлении активности работников в таком случае не приходится. Вот почему к каждому привлечению работников к участию администрация, специалисты должны готовиться, должны представить себе: как привлекать работников, какие вопросы следует рассматривать и как их раскрывать, какую давать работникам информацию к рассмотрению вопросов, как и чем заинтересовать работников в решении выносимых на рассмотрение вопросов.

Перечень вопросов, которые можно было бы рассматривать в таком порядке, достаточно велик. Большинство из них можно было бы сгруппировать в три группы. 1. Вопросы, связанные с разделением и кооперацией труда, включая формирование бригад, совмещение профессий, взаимозаменяемость работников, расширение зон обслуживания, изменение профессиональных и должностных функций. Внесение по этим вопросам поправок и дополнений в соответствующие документы, и в частности, положения о профессиях и должностях и положения о бригадной организации труда. 2. Вопросы, связанные с переходом от вертикальных к более плоским структурам управления и в этой связи развитие коммуникационных отношений между работниками. 3. Вопросы рационализации организации рабочих мест и производственных участков, что может быть связано с режимами труда и отдыха, условиями труда, механизацией и автоматизацией, методами и приемами работы и т.д.

В перечисленных, как и некоторых других вопросах, работники нередко могут разобраться не хуже специалистов. На их уровне происходит непосредственное соединение труда со средствами производства, и поэтому им многое виднее. Именно это может сослужить основанием рассмотрения перечисленных вопросов в рамках второй более сложной формы участия работников, когда они проявляют собственную инициативу по рассмотрению того или иного вопроса и приглашают на такое рассмотрение представителей администрации или соответствующих специалистов. Может быть и так, когда работники рассматривают вопрос самостоятельно без приглашения представителей администрации и специалистов, принимают по рассматриваемому вопросу соответствующее решение, и после этого передают его администрации для оценки и использования.

В рамках второй формы участия работники, как правило, должны сами проявлять инициативу, определять вопросы к рассмотрению. Это будут по большей части такие вопросы, не решонность которых, по их мнению, мешает их производительному труду, проявлению творчества, развитию личностного и коллективного потенциалов и их использованию на предприятии. Может случиться и так, что какие то вопросы к обсуждению подскажет администрация, специалисты. Но главное, чтобы они обеспечили работникам необходимую информацию для делового и всестороннего рассмотрения вопросов. И должно быть признано недопустимым поверхностное, несерьезное рассмотрение, вносимых работниками предложений (проектов, решений). Исходным пунктом рассмотрения администрацией, специалистами предложений должно быть помочь, довести с участием работников предложения, в том или ином виде, до их принятия в форме управленческих решений. Такой подход к делу будет стимулировать надлежащее поведение работников.

Довольно распространенной второй формой участия может быть рассмотрение социально-экономических, производственно-технических и других вопросов, планов и мероприятий на собраниях работников с приглашением для рассмотрения этих вопросов и документов представителей администрации или специалистов. При этом главное, чтобы собрание не сводилось к простому заслушиванию информации. Такая пассивная форма участия может вызывать лишь пассивное поведение работников. Необходимо вовлечь работников в поиски уточнений, дополнений, поправок обсуждаемых вопросов, планов и мероприятий с целью их улучшения и повышения эффективности.

Несомненно, что активность поведения работников возрастает с возрастанием степени их участия с управлении. И в этой связи на повестку дня выходят формы участия, когда работники, их представители, входят в состав органов управления предприятия. Органов таких два типа: первый - «законодательные», т.е. те, которые принимают обязательные решения для администрации; вторые - управленческие органы, осуществляющие оперативное, текущее управление предприятием.

«Законодательные» органы характерны для акционерных обществ и всех предприятий, базирующихся на общей, коллективной собственности. Что касается последних, то здесь осуществляется прямая законодательная власть представительных органов работников-собственников предприятий. В акционерных обществах положение другое. «Законодательной» властью обладают только акционеры и их представительные органы. По мере увеличения числа акционеров-работников предприятия, о чем уже говорилось в работе, будет возрастать и власть работников предприятия. В настоящее время можно было бы пойти на избрание на общих собраниях трудового коллектива представителей от коллектива в совет директоров акционерного общества. Причем по отдельным вопросам уравнивать этих представителей в правах с членами совета директоров. Таким вопросом может быть, например, назначение советом директоров директора по персоналу. Очевидно, что работники хотели бы видеть в лице такого директора менеджера, которому они доверяют.

Управленческим органом на предприятии является правление. И в этом органе можно было бы иметь выбранного представителя от трудового коллектива. Такой представитель, будучи хорошо информированным о делах на предприятии, мог бы стать инициатором задействования первой и второй форм участия работников в управлении, т.е. активно способствовать развитию внутрипроизводственной демократии.

Еще одной эффективной формой участия работников в управлении может стать создание на предприятиях для рассмотрения и решения отдельных вопросов паритетные органы, т.е. органы, состоящие из равного числа представителей работников и администрации. Такими органами могут быть комиссии, например, по рассмотрению социально-трудовых конфликтов (споров) на предприятии. Какой бы ни был сплоченный производственный социум, но конфликты по социально-трудовым вопросам между работниками и администрацией могут быть. Причины их: разное понимание работниками предприятия законодательных и колдоговорных норм, а также норм, регламентирующих правила поведения работников на предприятии; отдельные срывы в работе; не налаженность отношений между работниками и т.д. Переносить конфликты сразу в судебные органы было бы не правильно. Это наносило бы удары по корпоративной культуре, по единству целей и отношений в коллективе. Поэтому куда лучше, рассмотреть конфликт на паритетной комиссии, убедить стороны прекратить спор, устранить недоверие сторон, принять решение, с которым согласны обе стороны. И лишь в том случае, если комиссия не смогла разрешить конфликт, можно пойти на перенесение спора в судебные органы. Такой порядок разрешения споров позволил бы во многих случаях «не выносить сор из избы», и явился мерой воспитания и сплочения коллектива.

На паритетных комиссиях могут рассматриваться и другие, позитивные вопросы, скажем, правила внутреннего распорядка, условия применения тех или других систем материального и нематериального стимулирования, отдельные нормы этих систем, очередность предоставления работникам отпусков и т.д. Принятие решения на паритетной комиссии это залог того, что такие решения будут строго выполняться в силу их высокой авторитетности. Отсюда и соответствующее поведение работников.

Формой участия работников в управлении являются и самостоятельное принятие ими отдельных управленческих решений. Во-первых, это все решения, связанные с деятельностью, т.е. организацией работы, органов внутрипроизводственной демократии. Во-вторых, это решения, которые принимаются работниками в силу определенной организации их труда, создания на предприятиях определенных организационных структур. Пример - бригадная организация труда, в рамках которой рабочие самостоятельно распределяют работы между членами бригады, решают вопросы совмещения профессий и взаимозаменяемости в процессе работы. Очевидно активное воздействие такой организации на поведение работников.

Что касается формирования органов внутрипроизводственной демократии, то ими могут быть собрания коллективов и их советы, наделенные определенными правами и обязанностями. Проблема это самостоятельная, хотя и связанная со стимулированием поведения работников. В работе она не рассматривается.

Параграф 3. Гуманизация труда.

Гуманизация труда, широко используемое, в развитых рыночных странах понятие, связанное с проведением широкого круга мероприятий по улучшению условий труда работников непосредственно на их рабочих местах или вблизи, вокруг рабочих мест. Очевидно, что чем такие условия труда будут лучше, тем труд будет более привлекательным, а если они будут в той или иной мере соответствовать представлениям самих работников, то условия труда явятся определенным стимулом, мотивацией на хорошую работу, качественное выполнение всех функций, которые вменены в обязанность данному работнику, а следовательно на такое поведение, которое нацеливается на достижение целей предприятия. В конечном счете, гуманизация труда направлена на сохранение здоровья работников и способностей их к труду на всю трудовую жизнь, а не только на момент наибольшей производительности, она нацелена на развитие у работников интереса к выполняемой работе, к высокопроизводительному труду, а следовательно развитию личностного потенциала, на осознание социальных, а следовательно и экономических целей предприятия, важнейшими их которых являются улучшение условий труда на рабочих местах, а также вблизи, в окружении рабочих мест.

В числе мероприятий по гуманизации труда следует, как нам представляется, различать три группы:

- улучшение окружающей производственной среды;

- формирование рациональных профессионально-квалификационных (должностных) функций работников;

- улучшение режимов труда и отдыха.

Улучшение, окружающей работника на его рабочем месте, производственной среды направлено, в первую очередь, на создание нормальных, благоприятных для физического и психического здоровья работников условий работы на их рабочих местах. Это положение в настоящее время закреплено во многих конвенциях МОТ по обеспечению безопасности и здоровья человека на производстве. В этой связи нельзя не отметить, что в советский период, несмотря на разговоры о заботе государства о человеке и его здоровье, имелось немало рабочих мест с условиями труда вредными для здоровья работников. И государственные предприятия фактически покупали у работников их безопасность и здоровье за счет установления им более высокой заработной платы, введения различных доплат и надбавок к заработной плате за неблагоприятные, вредные, тяжелые условия труда.

Такого рода практика совершенно не допустима, но она продолжает иметь место и в настоящее время, когда, с одной стороны, ослабел государственный и профсоюзный контроль за условиями труда на предприятиях, с другой, значительно возросла над работниками власть администрации по принципу: не хочешь работать при таких условиях труда - никто тебя не держит, уходи.

Между тем в любом развитом обществе непременным требованием должно быть: труд не должен представлять угрозу жизни и здоровью человека. Для борьбы с такой угрозой государственные органы совместно с профсоюзами на национальном, а иногда и международном уровнях, устанавливают предельно допустимые уровни отклонений условий труда от тех, которые в настоящее время считаются нормальными. Такие предельно допустимые нормы устанавливаются по загазованности и запыленности воздуха, освещенности, переноске тяжестей, другим характеристикам окружающей производственной среды.

В тех случаях, когда эти нормы нарушаются, естественно, не может быть речи о поведении работников, нацеленного на достижении целей предприятия. При таких условиях у работников может быть стремление через организованную борьбу с администрацией (собственниками) добиваться соблюдения установленных предельно допустимых норм. Правда, и это к сожалению было и раньше, отдельные группы работников соглашаются на вредные и тяжелые условия работы ради получения повышенных заработков. У них, конечно, и в мыслях нет поведения, нацеленного на достижение целей предприятия. Мысль, которая их гложет одна - по больше заработать.

С нашей позиции, с позиции формирования системы стимулирования поведения работников, следует сделать вывод, что при подобном положении с условиями труда работников нет основания ставить вопрос о формировании такой системы пока на предприятии не будут в полном объеме задействованы предельно допустимые нормы. Увлекать работников идеями: мы администрация обеспечим вам законные условия труда, а вы нам будете обеспечивать достижение целей предприятия - было бы не просто не честно, а аморально. Обеспечение предельно допустимых норм это прямая обязанность администрации.

Системы стимулирования поведения это такие организационные, технические и другие мероприятия, разрабатываемые и применяемые на предприятии, которые должны обеспечивать, с одной стороны, улучшение условий труда против предельно допустимых норм, с другой, улучшение условий труда по тем характеристикам, которые не имеют предельно допустимых норм. В первом случае речь может идти о снижении запыленности или загазованности, к примеру, в 1,5 раза по сравнении с установленными предельно допустимыми нормами, или о снижении против таких норм переноски тяжести в два раза.

Инициатива разработки и проведения таких мероприятий может исходить как от администрации, так и от работников, или от них совместно. Но, и это очевидно, проведение мероприятий требует определенных денежных средств и нередко больших, так как они предполагают механизацию и автоматизацию труда, установления нового более мощного вентиляционного оборудования и т.д. Поэтому тут же возникает вопрос, а что можно получить, какой социальный, экономический эффект от проведения мероприятий? Вырастет ли производительность труда, улучшится ли качество работы, возрастет ли внимание работников при обслуживании приборов управления, в какой мере у работников улучшится моральное состояние, отношение к своей работе и работе на соседних рабочих местах и т.д.

Представим себе далее, что социальный и экономический эффект достаточен, чтобы осуществить разработку мероприятий по улучшению условий труда против установленных норм. Тогда эти мероприятия могут войти в социальные цели предприятия, которые, как известно, неразрывно связаны с экономическими целями. Выполнение последних обеспечивает те средства, которые необходимы для реализации мероприятий по улучшению условий труда. Улучшение условий труда в свою очередь может явиться постоянным источником определенного экономического эффекта.

При доведении этих непростых зависимостей до сознания работников через действующие на предприятии формы внутрипроизводственной демократии можно ожидать поведения работников, нацеленного на достижение целей предприятия. И такое поведение можно ожидать не только от работников, условия которых улучшаются, но и от других работников предприятия, исходя из их солидарности и общности интересов в рамках производственного социума.

Проблема улучшения условий труда имеет место не только на участках, где эти условия нормируются законодательно, т.е. где нарушение установленных норм отрицательно сказывается на здоровье и безопасность работников. На эмоциональное, психологическое состояние работников оказывают влияние грязь в производственных помещениях, не мытые окна и стены, мрачная окраска стендов и оборудования, разбитые окна, сквозняки, грязные туалеты и многое другое. Отрицательное эмоциональное и психологическое состояние, неприязненное отношение к окружающей среде и бытовому обслуживанию в производственных помещениях самым негативным образом сказывается на производительности труда и поведении работников. Их отношение к предприятию также становится негативным. Цели предприятия становятся чуждыми.

Такого рода состояние условий труда могут перечеркнуть многие системы стимулирования поведения. Отсюда, если мы не хотим губить стимулы поведения, а наоборот усиливать их, то нам необходимы широкие, всеохватывающие мероприятия по улучшению условий труда, которые могли бы стать дополнительными стимулами поведения. Чистота, дизайн, удобство туалетов, организация зон отдыха непосредственно в производственных помещениях, простота и быстрота перемещения по заводской территории и многое другое должно быть задействовано в системах стимулирования поведения. В 70-80 годах прошлого столетия на многих наших предприятиях велась активная работа в этом направлении. Внедрялись не только достижения дизайна, цветная гамма стен, потолков, оборудования согласовывалась с физиологическими и психологическими особенностями человека, внедрялись достижения в других областях производственной эстетики. Начала использоваться производственная музыка. В цехах организовывались зоны отдыха с растительным и мини водным ландшафтом.

Конечно, все это может быть по карману только преуспевающим предприятиям, но сегодня это не делается, как правило, и на таких предприятиях. Недопустимо забывать свой положительный опыт, тем более, что передовые западные фирмы уходят в этих делах все дальше и дальше. В ФРГ невозможно найти грязные, немытые окна не только на промышленных предприятиях, но и в хлевах животных. Чистота производственных помещений, например, на фирме Фольцваген доведена до такой степени, что в механических цехах на носовом платке, проведенном по полу, не остается грязи. Поразительно, но это факт, что у каждого рабочего места стоит велосипед, на котором рабочий может в перерывах, а они установлены через каждые 2 часа работы, быстро проехать в одну из заводских зон отдыха и также быстро вернуться на рабочее место. На крупных строительных площадках бытовки рабочих передвигаются за фронтом строительных работ с таким расчетом, чтобы в перерывах между работой можно было дойти до бытовки в пределах 1-2 минут.

Возможности улучшения условий труда практически безграничны, если иметь в виду изменения режимов труда и отдыха, а также рабочего времени, все ускоряющийся научно-технический прогресс, другие постоянно происходящие изменения в производстве. И также как применительно к другим системам стимулирования поведения, необходимо, чтобы четко прослеживались связи: осуществление мероприятий по улучшению условий руда, т.е. социальные мероприятия, должны быть включены в социальные цели предприятия; эти социальные цели могут быть достигнуты лишь при выполнении экономических целей предприятия; после реализации мероприятий по улучшению условий труда, эти мероприятия, обладая социальным эффектом, будут оказывать постоянное влияние на экономическую эффективность, на решение новых экономических целей предприятия.

Лишь в рамках этих зависимостей, доведенных до определенных количественных параметров, а также до сознания работников предприятия как важное для них нематериальное благо, можно увидеть стимулы поведения работников. И поскольку речь идет о воздействии на работников условий их туда, разработка мероприятий по их улучшению возможно лишь с их участием, лишь при использовании их видения той или другой проблемы условий работы, а это предполагает задействование на предприятии представительных органов внутрипроизводственной демократии. На этом пути администрация предприятия совместно с работниками могут вырабатывать общие цели и задачи работы, общие интересы, общую философию предприятия и трудового коллектива.

Другим важным направлением гуманизации труда является формирование функций работников, т.е. определение содержательной стороны их работы. Решение этого вопроса неразрывно связано, с одной стороны, с разработкой рациональной организационно-функциональной структуры управления производством на предприятии, с другой, рациональным построением (организацией) рабочих мест.

Разработка организационно-функциональной структуры управления производством основывается на глубоком анализе и учете всех внутренних и внешних факторов функционирования данного производства. Очевидно, что она зависит от той продукции, которую выпускает предприятие исходя из рыночного спроса, ее объема и качественных параметров. На организационно-функциональную структуру управления будет оказывать существенное влияние характер производства: массовый, мелкосерийный или единичный, масштабы производства, используемая техника и технология производства, уровень механизации и автоматизации, степень кооперирования и специализации производства и многое другое. От этого будет зависеть количество проектируемых производственных подразделений и структур в управлении производством, иерархия в управлении и т.д. Конечным звеном организационно-профессиональной структуры будут производственные участки и рабочие места.

Любое предприятие можно представить себе как большую или меньшую совокупность рабочих мест. И производство может эффективно функционировать лишь при установлении определенной иерархии рабочих мест, их связей и зависимостей в процессе производства, и, в конечном счете, определение по каждому рабочему месту тех рабочих и управленческих функций, выполнение которых будет обеспечивать нормальный ход производства. И, естественно, что в спроектированной организационно-функциональной структуре управления производством рабочие места будут работать слажено и ритмично, без не нужных повторений той или иной деятельности, если в этой структуре будут успешно решаться организационные, финансовые, экономические и другие вопросы, если каждый работник, как и группы работников, будут иметь свое определенное место в структуре и будут понимать связи и зависимости между рабочими местами. Такая организационно-функциональная структура управления производством явится хорошей основой для определения функций работников. и надо сказать, что она сама по себе будет обладать определенным стимулом, ориентирующим всех и каждого работника на достижение целей предприятия.

В тоже время, если организационно-функциональная структура управления будет построена без должного обоснования, если из за этого в ходе производства будут возникать то и дело помехи в решении производственных и социально-экономических вопросов, то она будет вызывать неудовлетворенность работников своей работой, будет порождать ненужные споры и трения между работниками, и, очевидно, не будет стимулировать их на достижение целей предприятия.

Но обоснованность организационно-функциональной структуры управления не следует сводить только к должному учету в этой структуре факторов сугубо экономических и производственно-технических. Большое, хотя и во многом подчиненное, значение имеет учет человеческого фактора, так как в движение материальные ресурсы и технику приводят люди. Работники сегодняшнего дня, как правило, стремятся к более сложной и содержательной работе. Монотонная, повторяющаяся, с коротким циклом работа, да еще если она исключительно или по преимуществу физическая, не соответствует их запросам. Такая работа не требует высокой квалификации и больших знаний. На таких работах у работников не возникает интереса к развитию своего личностного потенциала, повышению квалификации и культурно-технического уровня. В сфере поведения они по преимуществу бездумные исполнители и цели предприятия их не интересуют. Отсюда необходимость повышения содержательности труда.

Работники стремятся к тому, чтобы им предоставлялась определенная степень автономии в организации и выполнении работы. Они хотят иметь возможность самостоятельно принимать управленческие решения при выборе методов и приемов выполнения работы, распределения работ между собой, регулирования интенсивности труда. В противном случае они превращаются в простых исполнителей, которым все определяют и предписывают свыше - мастером или начальником участка. Такие работники пассивны на работе, они не склонны к активным действиям, нацеленным на поиски и использование резервов в интересах достижения целей предприятия. Вот почему необходимо искать возможности предоставления работникам определенной (большей или меньшей) самостоятельности в планировании и организации работы на рабочих местах. Тогда у них будут развиваться умения и навыки принимать управленческие решения, т.е. то, что характеризует нужное нам поведение работников.

Работники стремятся к производственному общению, к обмену производственным опытом. Их интересует, что делается на соседних рабочих местах и производственных участках. Реализация этих устремлений - реальный путь к расширению производственных функций и знаний работников. Отсюда вырастают коммуникационные процессы, рассмотрение самими работниками положения дел на стыках производственных участков и рабочих мест, что является хорошим примером их поведения, нацеленного на решение задач предприятия. Отсюда необходимость предоставления работникам возможности установления рабочих производственных связей, развития у них социальной компетенции.

Надо сказать, что опыт такого подхода к использованию человеческого ресурса имеется и на западе, и у нас в стране. На западе зарекомендовали себя частично автономные группы, когда определенный круг производственных задач передается группе работников, которые внутри себя самостоятельно организуют работу. Практически речь идет о создании коллективного рабочего места с коллективным результатом труда. У нас в производственных отраслях нашли широкое применение комплексные бригады, которые очень схожи по своей работе с автономными группами. Единственно, что не хватает нашим бригадам - это нацеленности своей работы не только на свои результаты, но и на достижение целей предприятия.

Рассмотренное выше указывает на то, что формирование функций работников должно производиться с двух сторон: с одной, основной - экономической и производственно-технической, с другой, вспомогательной, но также важной - человеческой. Где-то на стыке этих разных требований и лежит истина. К примеру, очевидно, что быть или не быть заготовительному производству с определенными технологией и оборудованием - это вопросы экономические и производственно-технические. При этом движение материальных ресурсов и работа оборудования будут подчинены логистическим требованиям обеспечения максимально возможной непрерывности движения ресурсов и работы рабочих мест. Все это во многом будет предопределять количество рабочих мест, время их работы, функции, которые должны выполняться на рабочих местах.

Но учет требований к использованию человеческого фактора, а следовательно требований к поведению работников, должен внести определенные коррективы в планирование и организацию рабочих мест. Рабочие места должны быть, если это целесообразно, оснащены такими приспособлениями, инструментом, оснасткой, которые бы устраняли монотонную, интенсивную, бездушную работу. Коррективы в планирование и организацию рабочих мест должны позволить расширить профессиональный профиль работников, открыть возможности для совмещения профессий, а если это целесообразно, и для их взаимозаменяемости в процессе работы. Они должны способствовать взаимному производственному общению работников. Совместить требования с одной и другой стороны не всегда просто, но это необходимо, так как здесь лежат резервы повышения эффективности производства с позиции достижения целей предприятия.

Каждое, спланированное таким образом, рабочее место, в конечном итоге является неотъемлемой взаимоувязанной частицей, звеном общей организационно-функциональной структуры управления производством, и те функции, которые должны выполняться исходя из этой структуры на рабочих местах, являются функциями работников, занятых на этих рабочих местах. Поэтому ТКС и КС фактически не определяют конкретные функции работников, занятых на тех или других рабочих местах предприятия. Они выполняют несколько иную роль. Функции работников, об определении которых речь шла выше, это и есть те квалификационные и другие требования, которые должны предъявляться к работнику на предприятии, применительно к которым должны готовиться , доучиваться и приспособляться кадры работников.

Важным направлением гуманизации труда является улучшение режимов труда и отдыха. Их значение состоит в обеспечении постоянного восстановления работоспособности работников, как после завершения работы, так и в процессе ее выполнения. Известную роль они выполняют в регулировании начала и окончания рабочего дня. По своей природе человек стремится к тому, что если надо работать, то работать надо производительно. Производительность же работника во многом зависит от чередования труда и отдыха, от того, есть у него или нет по приходу на работу достаточный фронт работы. К производительной работе работник стремится и в связи со стимулированием работы.

Исследования и наблюдения уже давно показали, что к концу рабочего дня у работника падает производительность. Отсюда два вопроса, которые являются предметом обсуждения: о продолжительности рабочего дня и о перерывах в течении рабочего дня. Не будем затрагивать первый вопрос, так как он напрямую связан с уровнем эффективности экономики страны. На западе этот вопрос вновь переведен в настоящее время в разряд практически решаемых, и можно ожидать, что в ближайшие годы рабочий день будет сокращен на несколько часов в неделю. Что касается второго вопроса, то при использовании опыта западных стран, о нем необходимо по серьезному подумать и нам.

Дело состоит в том, что рабочий день разбивается перерывами, обычно на три части. Представим себе семи часовой рабочий день, и через каждые два часа перерыв 20 минут. В этом случае обеденный перерыв обычно сокращается до 20 минут. Имеется опыт, когда эти перерывы включаются в рабочее время. Очевидно, что такой режим труда и отдыха предполагает полную производительную самоотдачу работника в рамках рабочего времени. Самоотдача это уже категория сугубо поведенческая. Без самоотдачи такой режим труда и отдыха будет для предприятия экономически не эффективным.

Спрашивается: чем можно стимулировать такое поведение? Всеми теми системами материального и нематериального стимулирования, о которых речь шла в диссертации. В этом случае они необходимы обязательно. И, кроме того, такой режим труда и отдыха сам является активным стимулом самоотдачи. Работнику сокращается рабочее время, ему вводятся перерывы в работе, когда он может в зоне отдыха (бытовке, специальном помещении, местах за рамками помещения) отдохнуть, расслабиться, поесть, перекусить с тем, чтобы в рабочее время работать с полной отдачей. Конечно, введение такого режима требует огромной подготовительной работы и значительных затрат средств на различные бытовые и другие мероприятия, но стимулирующее значение режима может быть значительным.

Мы не останавливаемся на технологических перерывах, перерывах на естественные надобности, курение и некоторым другим причинам, так как они давно вошли в практику и вряд ли могут рассматриваться в рамках формирования системы стимулирования поведения работников, нацеленного на достижение целей предприятия.

Заключение

Формирование и внедрение систем стимулирования поведения работников не является одномоментным делом, это достаточно длительный, рассчитанный не на один год, процесс внесения существенных изменений в действующие системы стимулирования, постепенного их изменения. Отсюда целесообразность разработки перспективного плана проведения такой работы. План должен основываться на обстоятельном анализе, во первых, потребностей в стимулировании поведения, во вторых, оценке необходимых средств на внедрение систем. Если окажется, что желательно было бы пойти на широкое применение систем стимулирования поведения, то, ориентируясь на возможные объемы средств на эти цели, следует определить приоритеты по преобразованию действующих систем, т.е. с каких участков, каких групп работников целесообразно начинать работу, на какие целесообразно переносить работу дальше и т.д.

Что касается средств, то, очевидно, что это те средства, которые могут быть выделены на увеличение денежных и безденежных доходов работников. Они зависят от многих внутренних и внешних причин, но главным является эффективная работа предприятия и те цели, которые определены по предприятию на текущий и перспективный периоды. Поскольку во внедрении систем заинтересованы работники предприятия, они могут быть вовлечены в поиски и реализацию резервов производства. При этом может быть установлено, что все дополнительные ресурсы, изысканные работниками в связи с намечаемым внедрением систем стимулирования, должны направляться на их внедрение. В перспективном плане должны быть определены основные подразделения предприятия, которые должны отвечать за разработку и внедрение систем стимулирования поведения.

Наряду с перспективным планом по каждой, планируемой к задействованию системе стимулирования поведения, должны разрабатываться свои планы или мероприятия. В этих планах должен быть определен весь комплекс мероприятий и работ, который необходим для эффективной разработки и внедрения системы. Необходим дальнейший анализ тех условий, применительно к которым должна быть разработана и внедрена система стимулирования. В этой связи должны быть оценены организационные, технические, социально-экономические и другие условия, в том числе технический уровень оборудования, методы управления и качественный состав работников, занятых на данном участке или участках. Должны быть точно взвешены те средства, которые понадобятся на внедрение системы и источники покрытия этих средств. Источник средств имеет немалое значение. Одно дело за счет издержек производства, другое прибыли, третье не предусмотренных планом резервов экономии.

Применительно к каждому источнику по разному будут вести себя работники, на которых имеется в виду распространить систему стимулирования. Если за счет издержек, то инициатива будет проистекать от администрации, и они в таком случае возьмут на себя все риски, связанные с непредвиденным повышением себестоимости. Другое дело, если за счет ресурсов, не предусмотренных планом. В таком случае все работники, на которых должна будет распространена проектируемая система, должны будут мобилизовать свои знания, опыт и умения для изыскания новых резервов экономии.

В плане должны найти место вопросы: кто конкретно должен заняться разработкой системы стимулирования и кто из работников, на которых будет распространена система, должен быть привлечен к этой работе. И поскольку системы материального и нематериального стимулирования должны постепенно охватить все структуры предприятия вопросы, связанные с порядком разработки систем, могут решаться по-разному. Во главе всей этой работы будет стоять, как правило, подразделение, занятое управлением персоналом на предприятии. Это должен быть не отдел кадров или отдел труда в старом понимании. Это подразделение, которое управляет, а, следовательно, подбирает, готовит и распределяет кадры, обеспечивает их рациональное использование, и поэтому руководит всей работой по стимулированию работников, осуществляет оценку эффективности использования персонала.

Такому подразделению подстать руководить и разработкой систем стимулирования поведения работников, создавая для этих целей различные творческие группы работников, так как одно дело, когда разрабатываются социальные услуги, другое--изменяются формы оплаты труда, третье-- разрабатываются формы участия работников в управлении, четвертое-- меры по улучшению условий труда и т.д. В каждом отдельном случае творческая группа должна включать соответствующий состав работников. В нее могут включаться экономисты, социологи, психологи, инженеры, технологи, естественно менеджеры тех или других подразделений, другие работники, в том числе и рабочие.

Каждая система стимулирования должна пройти оценку эффективности. Конечно, не всегда можно точно посчитать экономическую эффективность. Не случайно мы акцентировали внимание на том, что системы могут вводиться за счет разных источников. Отдельные из них, в особенности из группы социальных услуг и гуманизации труда, могут вводиться за счет издержек производства. Это не означает, что издержки обязательно возрастают, так как они могут одновременно быть снижены за счет различных организационных и технических мероприятий. Естественно, что социальный эффект в этих случаях должен быть, к примеру, социальный эффект от организации оздоровительного отдыха детей - работников предприятия или от обеспечения чистоты в производственных помещениях. Но переход от такого социального эффекта к оценке экономического эффекта вряд ли даст, сколько ни будь надежные результаты. В таком случае необходимо сознательно идти на оценку практически только социального эффекта, хотя определенная прикидка как эти мероприятия могут сказываться на экономической эффективности должна делаться.

Другое дело, если речь идет, например, о введении перерывов в работе в течение рабочего дня. Здесь могут использоваться показатели объема работы, производительности, качества, другие показатели. И с помощью этих показателей можно проводить оценку влияния новых режимов работы и отдыха на экономическую эффективность. При этом важно будет установить, за какой период должен производиться расчет эффективности. Затраты на систему стимулирования могут окупаться не быстро и это в принципе нормальное положение. Представляется, что лучше рассчитывать эффект в рамках года, т.е. 12 месяцев применения системы.