Экономическая теория

66 Методы и средства социальной диагностики

Социальная диагностика (от греч. diagnostikos - способный распознавать) - анализ состояния социальных объектов (систем и организаций) и процессов, выявление проблем их функционирования и развития. Широкое применение СД получила в практике управленческого консультирования; здесь она предполагает комплексное обследования состояния дел в организации с целью оценки ее "болевых точек". К ним относятся: организационные противоречия (по "горизонтали" и "вертикали" внутри организации, в отношениях организации с внешней средой - отраслью, городом, регионом и т.д.), трудности (помехи, нехватки, дефицит ресурсов, кадровые проблемы), неопределенность в целях, связях, нормах, функциях, задачах и т.д. Методы СД: позиционный анализ, деловые и ролевые игры, "мозговая атака", опросы экспертов, "диагностические интервью" с ключевыми фигурами организации, лонгитюдные исследования, анализ документов, анализ социальной и социально-экономической информации, статистической отчетности и т.д. На первом (предварительном) этапе диагностика может начинаться с элементарного анализа, который помогает ответить на вопросы: как проходят документы, насколько оперативно решаются вопросы, удовлетворены ли клиенты - частные граждане и юридические лица (например, социальные партнеры службы занятости) - рассмотрением их просьб, обращений, предложений, проектов, обоснованы ли отказы и не являются ли причины для них надуманными и т.п. Такой анализ помогает оперативно решать некоторые вопросы рационализации деятельности, особенно в небольших организациях, а затем может послужить отправной точкой для более глубокого диагностического обследования.

67 Сущность и общественный статус социального эксперимента

Под экспериментом понимается такой метод исследования, при котором происходит последовательная фиксация и контроль за состоянием объекта, изменяющимся под воздействием некоторых факторов, управляемых экспериментатором. Под социальным экспериментом понимается применения всех черт и принципов научного экспериментирования к изучению социальных объектов.

Вся совокупность человеческой деятельности может быть представлена двумя системами(видами): исследовательской (научное познание = познающая деятельность) и социально-преобразовательной (управление = преобразующая деятельность). Социальный эксперимент может осуществляться в обеих системах деятельности. Благодаря различиям в их структуре социальный эксперимент, производимый в этих системах, приобретает специфические черты.

Эксперимент в системе научного исследования:

Эксперимент - это определенный элемент в системе исследовательской деятельности и вместе с тем сложная система познавательных процедур, связанных с единой задачей, т.е. целостности можно выразить схемой:

Разработка теории

Так, экспериментирование должно рассматриваться на уровне макроанализа научного познания, где выступает как один элемент структуры научного познания. А также на уровне микроанализа научного познания, где он выступает как целостный цикл познавательной деятельности, имеющий собственный объект, свои средства, включающий особые процедуры.

Надо отметить, что место эксперимента в познавательном процессе остается постоянным, т.к. он развертывается на эмпирическом уровне исследования. Под эмпирическим уровнем понимается процесс производства знаний в результате непосредственного оперирования с объектом либо с его заменителем. И получение научных фактов, результатов составляет познавательную функцию эмпирического исследования, разновидностью которого является эксперимент.

Т.е. социальный эксперимент - метод решения исследовательских задач путем изменений определенных показателей деятельности и поведения социальной группы в результате воздействия на нее некоторых управляемых и контролируемых факторов.

Интервью - это вид экспериментального исследования, ибо вопрос, заданный опрашиваемому, создает для него экспериментальную ситуацию.

В отличие от наблюдения социальный эксперимент - это метод получения факторов путем изменения состояния группы под воздействием определенных, причем управляемых, факторов. Контроль за этими изменениями и позволяет выделить и фиксировать отдельные зависимости, характеризующие деятельность и поведение социальных групп.

Специфика исследования как вида деятельности, его отличие от социально-преобразовательной деятельности (управления) состоит в том, что оно непосредственно нацелено на получение нового знания. Все элементы, входящие в эту деятельность, подчинены именно этой основной цели. Познавательные результаты здесь не побочный, а запланированный продукт деятельности.

Специфика эксперимента состоит в том, что эта познавательная задача здесь решается с помощью реальных воздействий на социальную группу, приводящую к более или менее существенным изменениям в ее состоянии. Так, в лице эксперимента в исследовательскую деятельность входят действия, вытекающие из социально-преобразовательной деятельности. Т.е. специфика соц.эксперимента состоит в том, что он представляет такое звено исследования, которое реализуется в ходе и на основе социального преобразования в масштабе экспериментальных объектов.

Поскольку любой соц.эксперимент осуществляется в ходе внесения изменений в состояние группы, то здесь всегда протекает не только деятельность исследования, но и деятельность по управлению, т.е. сознательное воздействие на общественные отношения в самых различных сферах. Так специфика эксперимента выступает как организация деятельности людей, подчиненная цели ее научного исследования.

Так, задачами социального экспериментирования могут быть :

-задача установления самого факта наличия предполагаемой зависимости между некоторыми факторами и реакцией людей,

-задача установления типа зависимости между некоторыми факторами и реакцией людей,

- задача установления меры данной зависимости.

На практике все эти задачи чаще всего решаются одновременно. Например, если необходимо знать, будет ли при прочих равных условиях сокращение рабочего дня вести к увеличению свободного времени (или это время будет затрачиваться на домашний труд и др.), то здесь одновременно выявляется, имеется ли в принципе подобная зависимость (между сокращением рабочего дня и увеличением свободного времени), и определяется ее количественное выражение.

В соответствие с тремя типами задач формулируются гипотезы, которые в зависимости от характера задачи могут представлять собой предположения:

- о наличие зависимости между определенными факторами и реакцией людей,

- о типе этой зависимости,

- о мере этой зависимости.

68 Цели и задачи управленческого консультирования

Consulting (англ.) - оказание помощи, советование, лечение.

Управленческое консультирование (консалтинг) -определенный вид управленческой деятельности, направленный на оказание помощи, услуги организации, клиенту (разрешение определенной проблемы).

Цель консалтинга - оказание помощи отдельным лицам, группам, организациям, государствам в мобилизации ресурсов для решения проблем. Ведение консультационной борьбы и осуществление изменений.

Задачи консалтинга - основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Исходя из главной задачи, можно говорить о таких задачах консалтинга как: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений. Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.

Субъектами консультирования являются специалисты, оказывающие профессиональную помощь и называются консультантами. Консультант - это физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги на коммерческой основе. Различают внешних и внутренних консультантов Внешние -- это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора Внутренние -- это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную" подсистему организации). Консультанты могут выступать как врачи и как советники.

К объектам управленческого консультирования относятся: лица, группы, организации, предприятия, фирмы, государства.

Взаимодействие консультанта и клиента - в настоящее время под консультированием понимается совместная работа консультанта и клиента при разработке и внедрении новшеств (коллективные, совместные усилия). Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента, именно поэтому в первую очередь необходимо активное взаимодействие консультанта и клиента на всех этапах консультирования (диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений). Консультант должен побуждать клиента к действиям. Но не надо забывать что, эффективное консультирование -- это процесс, который выполняется вместе с клиентом, но не вместо клиента.

Для понимания, каким образом взаимодействуют консультант и клиент можно рассмотреть общую модель структуры консультативного процесса, называемую эклектической (В. Е. Gilland и сотрудники; 1989). Исследование проблем. На этой стадии консультант устанавливает контакт с клиентом и достигает обоюдного доверия: необходимо внимательно выслушать клиента, и проявить максимальную искренность, заботу, не прибегая к оценкам и манипулированию. Следует поощрять клиента к углубленному рассмотрению возникших у него проблем и фиксировать его чувства, содержание высказываний, невербальное поведение.

Двумерное определение проблем. На этой стадии консультант стремится точно охарактеризовать проблемы клиента, устанавливая как эмоциональные, так и когнитивные их аспекты. Уточнение проблем ведется до тех пор, пока клиент и консультант не достигнут одинакового понимания; проблемы определяются конкретными понятиями. Идентификация альтернатив. На этой стадии выясняются и открыто обсуждаются возможные альтернативы решения проблем. Пользуясь открытыми вопросами, консультант побуждает клиента назвать все возможные варианты, которые тот считает подходящими и реальными, помогает выдвинуть дополнительные альтернативы, однако не навязывает своих решений. Во время беседы можно составить письменный список вариантов, чтобы их было легче сравнивать. Следует найти такие альтернативы решения проблем, которые клиент мог бы использовать непосредственно. Планирование. На этой стадии осуществляется критическая оценка выбранных альтернатив решения. Консультант помогает клиенту разобраться, какие альтернативы подходят и являются реалистичными с точки зрения предыдущего опыта и настоящей готовности измениться. Составление плана реалистичного решения проблем должно также помочь клиенту понять, что не все проблемы разрешимы. Некоторые проблемы требуют слишком много времени; другие могут быть решены лишь частично посредством уменьшения их деструктивного, дезорганизующего поведение воздействия. В плане решения проблем следует предусмотреть, какими средствами и способами клиент проверит реалистичность выбранного решения (ролевые игры, "репетиция" действий и др.). Деятельность. На этой стадии происходит последовательная реализация плана решения проблем. Консультант помогает клиенту строить деятельность с учетом обстоятельств, времени, эмоциональных затрат, а также с пониманием возможности неудачи в достижении целей. Клиент должен усвоить, что частичная неудача -- еще не катастрофа и следует продолжать реализовывать план решения проблемы, связывая все действия с конечной целью.

Оценка и обратная связь. На этой стадии клиент вместе с консультантом оценивает уровень достижения цели (степень разрешения проблемы) и обобщает достигнутые результаты. В случае надобности возможно уточнение плана решения. При возникновении новых или глубоко скрытых проблем необходим возврат к предыдущим стадиям.

Оценка проделанной работы - часть завершающего этапа консультационного процесса, на которой устанавливается степень выполнения поставленных задач и оправданность затраченных средств.

Оценка результатов качества консалтинговых услуг. Оценка может осуществляться тремя методами. 1. Сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте. При этом должна быть дана объективная оценка полноты и качества выполнения задания.

Цели проекта должны быть определены в контракте. Отчет консультанта показывает, достигнуты ли эти цели или они могут быть достигнуты в течение определенного периода времени. Для оценки успешности выполнения задания консультант должен четко определить рамки программы, а клиент осознать необходимость контроля во время выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Другая область контроля - стиль, используемый консультантом: его пунктуальность, вежливость, реакция на замечания. Компетенция консультанта может быть оценена по его способности соответствовать графику работы. Если были установлены точные даты для осуществления контроля за выполнением задания, консультант должен придерживаться их, особенно если это касается стратегического планирования. 2. Оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы организации-клиента. Влияние работы консультанта должно отражаться на прибыли, других финансовых показателях. Отчет о прибылях и убытках компании и балансовый отчет состоят из многих показателей, каждый из которых определяет уровень результатов. Трудность этого метода оценки работы консультанта заключается в сложности расчетов экономического эффекта вообще и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультанта. Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий. Консультант совместно с клиентом определяет финансовые показатели предприятия за месяц до начала проекта и через определенный срок (обычно от 1 до 6 месяцев) после внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница рассматривается в качестве эффекта от работы консультанта. Из практики известно, что около 20% успешных консалтинговых проектов дают результаты уже в течение 30 дней после их реализации, а остальные 80% - в течение последующих 6 месяцев. 3. Определение преимуществ получения консалтинговых услуг. Преимущества получения консалтинговых услуг - новые умения и навыки, приобретаемые клиентом, новые системы и формы поведения, новые программы и проекты, повышение эффективности работы. Новые системы - это внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия. Новое поведение - это изменение отношений между менеджерами и подчиненными и между персоналом. Новые программы - это разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции. Новые проекты - это реализованные при участии консультанта инвестиции, контракты, продажи. Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент - проверить приведенные сведения. Клиент должен также постараться объективно оценить и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом. Оценить использование рабочего времени консультанта и степень реализации проекта можно аналитическими методами.

69 Виды управленческого консультирования

На данный момент существует несколько видов управленческого консультирования. Выделяют следующие виды консультирования : 1. Экспертное консультирование- предполагает конкретную задачу и конкретный способ ее решения. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. Экспертные консультанты работают с конкретными проблемами и их задача - эти проблемы устранить. Подобный вид консультирования лучше всего "исполняют" консультанты-тренеры. Чаще всего специализируются на подобных тренингах психологи. Занятия могут проходить от одного до нескольких дней. В результате сотрудники этих компаний-заказчиков могут повышать свои бизнес-навыки. Это тренинги по продажам, тренинги по эффективной коммуникации, командообразование, телефонные и публичные презентации, т.е. отработка конкретных навыков. 2. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. В процессном подходе нет готовых решений, есть идеи, концепции и накапливаемый опыт. Главная задача процессного консультанта- это помощь. заказчику найти свое собственное решение проблемы. Здесь особенно важен эмоциональный резонанс участников этого процесса, так как консультант не объясняет клиенту, что он должен делать, а способствует проведению изменений в организации, которые задумал сам клиент.

3.При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

Чем отличается консультирование от обучения? Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

4. Разумеется, в конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования и тогда оно становится экспертно-про-цессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д., а в целом это комплексное консультирование

В промышленно развитых странах преимущественно осуществляется процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Это объясняется, в первую очередь, неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности от итогов консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом.

Различают внешнее и внутреннее консультирование. Внешние -- это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора Внутренние -- это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную" подсистему организации). Консультанты могут выступать как врачи и как советники.

Определение целей, диагностика, выработка рекомендаций, реализация рекомендаций . всё это можно назвать этапами консультирования. Прежде чем начинать консультирование необходимо иметь отношения с заказчиком. Необходимо многое оговаривать с клиентом - заказчиком, в том числе и определение целей консультирования. Следующим этапом является диагностика. Это и сбор данных и анализ фирмы .собирая данные консультант проводи интервью для сбора фактического материала(беседа с рабочими, руководителями), изучает имеющиеся документацию, организует групповые обсуждения для выявления всей массы проблем, проводит анкетирование так как не все желающие могут выступить и т.д. здесь акцент делается на слушание, опросы, наблюдения и сопоставления. При выработке рекомендаций необходимо четко указывать связь между причинами возникновения проблем, последствиями в случае не решения этой проблемы и рекомендациями консультанта , его решениями. Хорошие рекомендации должны быть реализуемы с точки зрения все нюансов, должны быть уместны с т.з. того организационного порядка, который существует в организации, должны быть такими чтобы клиент взял все рекомендации на реализацию. Реализация рекомендация предполагает четкое выполнение предложений консультанта. Грамотно проведенная консультация непременно поможет вывести организацию из сложившегося кризиса.

70 Управленческое консультирование как бизнес

Требования к консультантам. Главное качество, которым должен обладать консультант - это умение проводить анализ, т.к.задача консультанта это постановка диагноза. Консультант должен уметь анализировать информацию, иметь соответствующий внешний вид, необходимо наличие таких психологических качеств у консультанта как умение общаться, слушать, располагать к себе, коммуникабельность. Консультант должен уметь ориентироваться в потоке поступающей информации, т.е.обладать определенными знаниями, умениями и навыками и применять их.

Консультант также должен проявлять компетентность, этические нормы, гибкость, научность, соблюдать интересы клиента и широкие общественные интересы, быть конкретным и объективным. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовой, административной, политической, эмоциональной.

Существует ряд некоторых особенностей отличающих консалтинг от других видов деятельности. Одной из особенностей консалтинговой деятельности является отсутствие законодательно или иным образом установленных специальных требований как обязательных предпосылок для занятия ею. Говоря иначе, всякий может объявить себя консультантом и свободно реализовываться в этой сфере деятельности (естественно, при наличии спроса на данную услугу). Следует отметить, что консультант до сих пор нередко расценивается не как представитель самостоятельной профессии, а скорее, именно как лицо, которое дает советы (консультирует) в определенной сфере, специалистом в которой он является (назовем ее сферой применения). Соответственно, основное требование, которое предъявляется к консультанту - знание той специальности, в рамках которой он осуществляет свою консультационную деятельность и, как правило, - наличие опыта работы по этой специальности (профессии). Другой особенностью консалтинга является то, что специальное обучение этому виду деятельности в рамках получения иных специальностей (в сферах применения), как правило, не осуществляется. Безусловно, параллельно с развитием рынка консалтинговых услуг в России начал развиваться и рынок услуг по обучению этому виду деятельности. Но для сегодняшнего состояния этого рынка характерно следующее. Во-первых, он рассчитан, как правило, на лиц, которые уже занимаются консалтингом, либо будут заниматься им непосредственно после получения соответствующего обучения (вновь принятые на работу в консалтинговые компании). Во-вторых, он сконцентрирован, в основном, в крупнейших городах. В-третьих, его программы рассчитаны на овладение современными методами консультирования в краткий промежуток времени и предполагают наличие базовых знаний и некоторого опыта. Наконец, в рамках такого краткосрочного обучения основной упор делается на специальный, прикладной консалтинг. Характеризуя в целом ситуацию, сложившуюся на этом рынке, можно утверждать, что он развивается, в первую очередь, как рынок услуг по повышению квалификации и получению дополнительной квалификации в рамках целенаправленного и краткосрочного обучения специалистов, уже работающих в сфере консалтинга.

Состояние российского консалтинга. Сразу после кризиса 1998 года, в выигрышном положении на рынке, несомненно, находился аудит. Теперь ситуация меняется коренным образом. Консалтинг как вид бизнеса становится все более привлекательным. В течение 2000 года объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, а емкость рынка аудиторских услуг увеличилась за тот же период лишь на 36%. Все больше становится и специалистов-консультантов - за год количество их в компаниях - участниках рейтинга выросло на 42%. На сегодня объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составляет порядка 100 млн долларов. Кроме того, на российском рынке работает примерно полтора десятка компаний, имеющих иностранные корни. Из них достоверно известна только выручка одной компании - PricewaterhouseCoopers: на консалтинге она заработала около 47 млн долларов. С учетом других компаний иностранного происхождения весь рынок консалтинговых услуг можно оценить примерно в 250-300 млн долларов. Другой фактор роста спроса на услуги консультантов обусловлен тем, что в 1999-2000 годы прошла еще одна волна передела собственности. Были образованы новые промышленные холдинги ("Русский алюминий", "ЕвразХолдинг", "СУАЛ-холдинг", "Агрохимпромхолдинг" и др.). При формировании надстроечных структур новых образований возникает объективная потребность в выстраивании и отладке новых систем управления. Так, компания "Альт" разработала план реорганизации группы "Объединенные машиностроительные заводы". Еще один фактор роста спроса на услуги консультантов - процесс реорганизации и акционирования государственных унитарных предприятий. В настоящий момент существует 14 тыс. ГУПов, из которых в государственной собственности планируется оставить порядка тысячи.

Российский рынок консалтинга динамично развивается, растет платежеспособный спрос практически на все услуги, представленные в пакете компаний: стратегическое планирование, финансы, налоги, аудит и т.д. . Главные причины - это очередная волна передела собственности и передача управления компаниями в руки профессиональных менеджеров. Новым владельцам и управляющим необходимо в короткий срок получить объективную картину происходящего в компании, проанализировать систему управления, маркетинг, финансы, выяснить, все ли в порядке с персоналом, быстро и квалифицированно навести порядок. Сделать это без привлечения квалифицированных консультантов практически невозможно. Еще один значимый момент - приток в Россию иностранного капитала, а вслед за ним и иностранных консультационных компаний, на долю которых сегодня приходится 60-70 % объема услуг российского рынка управленческого консультирования.

71 Социальные технологии. Сущность технологической функции социального управления

СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ- 1) специально организованная область знания о способах и процедурах оптимизации жизнедеятельности человека в условиях нарастающей взаимозависимости, динамики и обновления общественных процессов;

2) способ осуществления деятельности на основе ее рационального расчленения на процедуры и операции с их последующей координацией и синхронизацией и выбора оптимальных средств, методов их выполнения;

3) метод управления социальными процессами, обеспечивающий систему их воспроизводства в определенных параметрах - качества, свойства, объемы, целостности деятельности и т.п.

Проще, социальные технологии- это своеобразный механизм соединения знаний с условиями их реализации в управлении.

СТ - элемент человеческой культуры, возникает эволюционно либо создается искусственно. Появление СТ связано с потребностью быстрого и крупно-

масштабного тиражирования» новых видов деятельности. Построение

СТ осуществляется за счет разделения деятельности на отдельные

операции, процедуры при условии глубокого понимания природы и специфики той области, в которой развертывается практика.

В целом сущность СТ может быть понята как инновационная система методов

выявления и использования скрытых потенциалов социальной системы получения оптимального социального результата при наименьших управленческих издержках.

Использование тех или иных СТ определяет эффективность социального управления, регулирования социальных процессов, устойчивость социальной организации и всего социального пространства.

СТ в известной степени определяются типом общественного развития, доминированием в нем эволюционных или революционных процессов, а также разновидностью жизненных сил социальных субъектов, их индивидуальной и социальной субъективностью как накопленной способностью к воспроизводству индивидуальной и социальной жизни

человека.

Так, СТ, с одной стороны, учитывают характер или опираются на эффективность развития глобальных процессов современного мира, а с другой стороны,- на учет специфики национально-культурного развития населения, региональные особенности образа жизни людей и др.

Важнейшей задачей СТ является выявление закономерностей оптимальной самоорганизации и управления социально-экономическими процессами, использование их с целью создания благоприятных условий жизнедеятельности людей.

Управленческая технология- осуществляемая системой управления последовательность действий по выбору целесообразных процедур и выполнению входящих в них информационных преобразований и организационных воздействий, соотнесенных со свойственными такому же классу технологическими ситуациями. Выполнение этих процедур и воздействий обеспечивает преобразование, перевод социальной системы в желаемое состояние.

Основная функция УТ состоит в обеспечении научной и функциональной взаимосвязи процесса управления с конкретными СТ планирования, организации, мотивации и контроля.

Технологизация- процесс оптимизации социального пространства, преодоления его разбалансированности на основе инновационного метода освоения социальной действительности, активного воздействия на развитие социальных систем с использованием социальных технологий (глобальных, внедренческих, обучающих, информационных и др.), которые включают в процесс его усвоения не только познание, методы социальной диагностики, но и активные способы его изменения; мотивизации, обучения, инновирования как субьектов управления, так и социальных систем в целом.

Этапы технологизации:

- теоретический - определение целей, объекта технологизации и др.

- методический - выбор методов, средств получения информации, ее обработки, анализа ,и др.

- процедурный - организация практической деятельности по разработке социальных технологий.

Совокупность теории, методики, процедуры представляет систему разработки социальных технологий.

Признаки технологизации:

- разграничение,разделеие, расчленеие социального процесса на связанные между собой этапы, фазы,операции. Смысл заключается в точном определении требований, предьявляемых к субъекту, действующему по данной технологии; в обеспечении нормативной меры развития процесса. В силу этого, жизнеспособными становятся те технологии, которые учитывают требования объективных законов и на этой основе ориентируют социальный субъект на целесообразные действия.

Задача технологизации - не только полнее влиять на природные и социальные процессы, но и способствовать их преобразованию в соответствие с целями общества, класса, организации.

- координация и поэтапность действий, направленных на достижение искомого результата.

- однозначность выполнения включенных в технологию операций и процедур. Это решающее, непременное условие достижения результатов, адекватных поставленной цели.

-возможность многократного применения отработанных стандартных алгоритмов деятельности для решения типовых задач социального управления.

Эффективная социальная технология обладает свойствами:

- привлекательность цели,

-простота ее обоснования,

- гибкость внедрения процедур и операций,

- надежность теоретического и практического обеспечения, профессиональная грамотность и практический опыт,

- экономичность достижения цели воспроизводства ( социальная, социально-психологическая, организационная, экономическая и др).

- непротиворечивость между ними: процедурами и операциями конкретной СТ, уровнями качества, объектом и субъектом в процессе технологизации и др.

Технологизация социального управления - строго последовательное и четкое изложение правил (предписаний), которым необходимо следовать, чтобы преобразовать исходные данные в искомый результат решения управленческой задачи. Основными характеристиками ТСУ являются детерминированность - однозначность результата преобразования исходных данных; дискретность - расчлененность ТСУ на отдельные элементарные операции; массовость - используемый ТСУ может обеспечивать решение любой задачи из класса однотипных задач и исходных данных. ТСУ связан с определением процедуры выработки управленческого решения.

Особенности современной науки управления объясняются тем, что ее важнейшим системообразующим компонентом, наряду с политическим, экономическим, социологическим, является сфера духовной жизни людей, состояние общественного и индивидуального сознания. Поэтому степень управляемости общественными делами во многом зависит от действенности таких регуляторов, как культура, традиции, нормы морали, идеология, зрелость сознания, научность и целостность мышления и др.

Духовное в российском обществе является объединяющим стержнем, а особенности духовно-культурной жизни во многом определяют специфику общественного и государственного устройства, характер социальной организации, весь образ жизни российского человека. Так, любое целеполагание, технологизация должны основываться на духовно-культурном потенциале данного общества.

72 Понятие стратегического управления. Основные определения. Различия между оперативным и стратегическим управлением

Анализ SWOT, или анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) -- анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза -- это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Внешняя среда отрасли -- факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Глобальная стратегия -- одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Жизненный цикл продукции (технологии) -- определенный период времени, в течение которого продукция (технология) обладает жизнеспособностью на рынке и обеспечивает достижение инновационных целей предприятия.

Инвестиции -- долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной или зарубежной экономики с целью получения прибыли.

Конкуренция -- противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи, возможность выбора продавцов.

Миссия (стратегические установки, предназначение) -- основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии -- надежный элемент идеологической базы формирования организации.

Портфель -- наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое по отношению к бизнесу, -- ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое расширительное толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» по аналогии, с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельная стратегия -- стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой -- эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доводов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка» поддержанием имеющегося уровня продаж.

Процесс стратегического менеджмента -- совокупность последовательных действий -- для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях изменчивости и сложности организационной среды, -- позволяющая оптимально использовать наличный потенциал и гибко реагировать на требования внешней среды.

Система управления -- множество закономерно связанных друг с другом элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединенных в механизм, дающий возможность достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения.

Среда прямого воздействия -- совокупность факторов среды, непосредственно влияющих на поведение организации: поставщики, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, воздействие учреждений гоcyдарственной и муниципальной власти.

Стратегический менеджмент (управление) -- управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию; 2) умение выявить необходимость изменений; 3) умение разработать стратегию изменений; 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы; 5) умение воплотить стратегию в жизнь.

Стратегия -- обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

* политические и правовые;

* экономические;

* социальные и культурные;

* технологические.

Внешняя среда и ее влияние на организацию. Внешняя среда, или организационное окружение, -- это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Мы также проанализировали типы внешней среды по степени присущей им неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками, как «простая-- сложная» среда, «стабильная--нестабильная». Эти характеристики могут различным образом сочетаться.

Природа этой неопределенности подразумевает соответствующие способы работы организации с внешней средой. Можно провести различие между внутренними и внешними стратегиями. Внутренние стратегии включают в себя изменение сферы деятельности организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внешние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование и объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.

Важное место в стратегическом анализе отводится выделению и анализу стратегической установки организации, или ее миссии, определяющей смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

Производными от миссии являются цели и задачи организации.

На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют; всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.

Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

Стратегическое управление складывается из стратегического анализа, стратегического выбора и стратегической реализации. Стратегический анализ предполагает оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации через определение цели, задач, ожиданий, полномочий; внешней обстановки; внутренних ресурсов. Стратегический выбор состоит из следующих компонентов: выработка стратегических вариантов, их оценка в соответствии с принятыми критериями, выбор стратегии и выработка линии поведения и планов по реализации стратегии.

На основании стратегического анализа и выбора стратегии осуществляются стратегические изменения. Они могут осуществляться преемственным или революционным методом. Выделяются четыре типа стратегических изменений: технологические; изменения в продукции и услугах; структурные и системные изменения; изменения в персонале.

Стратегические изменения являются четырехстадийным процессом. Это стадии анализа текущей ситуации, анализа факторов ситуации, выбора стратегии изменения и контроля за реализацией и внедрения.

Контроль за показателями реализации стратегии осуществляется методами управленческого учета.

Важным этапом стратегического анализа является исследование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий.

Ключевые элементы стратегического анализа определяются как организационные цели и задачи, финансовые ресурсы, система сбыта, характер производственной деятельности, исследования и разработки, организационная структура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.

Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных характеристик организации, анализ организационных уровней, определение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная -- материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, производительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, использование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа портфеля и анализа навыков.

Корпорация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений.

Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.

Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.

Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация -- продажа предприятия целиком или по частям.

Использование финансов отличается на разных стадиях жизненного цикла продукта или услуги, а также при выборе той или иной стратегии.

Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами: 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче; 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств; 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат; 4) желательна ли скорая отдача; 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка; 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества; 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров; 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка; 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества; 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка; 11) необходима ли перестройка структуры организации; 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество; 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий; 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Существует ряд причин обращения компаниями внимания к возможностям международного бизнеса. Основными из них являются следующие: факторы выталкивания, или ограниченные возможности развития на национальном рынке; факторы втягивания, или появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса.

Международный бизнес сталкивается с рядом серьезных трудностей: вопросы и решения того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков; возможные проблемы с курсами и переводами валют; неопределенности, связанные с предсказанием затрат и прибыльности; создание значительных управленческих проблем; воздействие различных культур; сложности выбора оптимальной структуры для международного бизнеса, налогообложения и ценообразования; часто высок политический риск.

Наиболее известные направления международного стратегического развития: дочерние предприятия в полной собственности; совместное предприятие; лицензирование; договор о франшизе; оффшорное производство; экспорт и импорт.

Специфика финансового планирования определяется следующими проблемами: непостоянство обменных курсов валют; переоценка валют; национальные особенности налогообложения; возможные трудности с вывозом денежных средств из-за рубежа; проблемы цен при внутрифирменной передаче; проблемы оценки показателей иностранных дочерних фирм.

Общая характеристика среды организации. Анализ макросреды функционирования организации.

Понятие среды организации. Макросреда и микросреда организации. Факторы: демографические, экономические, политические, природные, социально-психологические, культурные, научно-технические. Анализ динамики факторов. СВОТ-анализ.

Среда организации - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и влияющих на её функционирование.

Микросреда - все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.

Макросреда - общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегические факторы макросреды - это направления развития макросреды, которые:

имеют высокую вероятность реализации;

имеют высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Факторы:

экономические (тенденция ВНП, %-ная ставка, курс национальной валюты, уровень инфляции, цены на энергоресурсы)

политические (налоговая политика и законодательство, регулирование занятости населения, внешнеэкономическое законодательство, профсоюзы и другие группы давления)