Анализ прогнозирования финансовых результатов деятельности предприятия АО "Астык Транс"

0,417

0,420

+ 0,003

Примечание - Финансовая отчетность АО «Астык Транс» за 2012-2014г.г. [17]

Данные таблицы свидетельствуют, о том, что коэффициент абсолютной ликвидности свидетельствует о том, что в 2014 году предприятие могло оплатить 9,5% своих краткосрочных обязательств, что гораздо выше прошлого 2013 года (7,5%).

Значение коэффициента критической ликвидности близко к нормативному, в 2014 году увеличилась на 0,011 пунктов, что является положительной тенденцией, это говорит, о том, что задолженность может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений от дебиторов.

Коэффициент текущей ликвидности свидетельствует о том, что только мобилизовав все оборотные средства АО «Астык Транс» сможет погасить свои текущие обязательства по кредитам и расчетам. Причем превышение значения этого коэффициента над необходимым (1,839>1) позволяет сделать вывод о том, что предприятие располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников, о чем также свидетельствует коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Таким образом, по полученным результатам видно, что на 2013 и 2014 годах предприятие было абсолютно устойчивым. Предприятие практически не зависело от кредиторов, так как запасы и затраты полностью покрывались собственными оборотными средствами. Но в 2014 году у предприятия немного нарушилась платежеспособность, но, тем не менее, еще имеются возможности для улучшения ситуации. Следовательно, необходимо разработать прогноз и стратегию развития эффективности деятельности предприятия.

Как известно, эффективность функционирования любого предприятия зависит от его способности приносить необходимый доход [23, с. 61].

На основании вышеприведенного анализа можно сказать, что АО «Астык Транс» обладает достаточным количеством собственных средств для обеспечения непрерывного хозяйственного процесса.

Итак, данные анализа свидетельствуют, что предприятие находится в достаточно устойчивом финансовом состоянии. На предприятии складывается достаточно высокий уровень производственного потенциала. Показатели автономии свидетельствуют о достаточной прочности фирмы на финансовом рынке. За отчетный период сумма привлеченных заемных средств в виде кредитов банков увеличилась, но при этом наблюдается и значительное увеличение дебиторской задолженности.

Таким образом, в целом предприятие АО «Астык Транс» имеет достаточно устойчивое положение и достаточные перспективы для укрепления на рынке.

2.3 Анализ прогнозирования финансового результата АО «Астык Транс»

Прогнозирование - необходимый этап предпланового исследования. Его задача - определить поведение выявленных тенденций в будущих периодах при различных исходных условиях.

Прогнозы - один из основных элементов информационного обеспечения планирования и управления. В работе финансовых служб между планированием и прогнозированием существуют принципиальные различия. Во-первых, прогноз предполагает многовариантное рассмотрение объекта, план - только одно решение. Во-вторых, прогноз не обязывает к исполнению, план предполагает обязательное исполнение принятого решения.

Основная задача финансового прогнозирования на уровне предприятия - получение информации, необходимой для предвидения, осознания и своевременной адаптации целей и возможностей предприятия к складывающимся обстоятельствам. Помимо этого, прогнозирование направлено [24, с. 167].:

- на выявление объективно складывающихся тенденций хозяйствования;

- анализ потенциала фирмы;

- выявление альтернатив развития;

- определение проблем, требующих решения в прогнозный период;

- определение уровня ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, интеллектуальных и др.), которые будут необходимы фирме для достижения целей ее деятельности.

В ходе финансового прогнозирования должен осуществляться перспективный финансовый анализ. Необходимость его проведения связана с тем, что прогноз и перспективный анализ по содержанию очень близки. Анализ может отличаться степенью детализации показателей. В финансовом прогнозировании перспективный финансовый анализ представляет собой изучение финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия с целью определения их возможных значений в будущем. Он тесно связан с финансовой стратегией предприятия и призван обосновать целесообразность установленных долгосрочных финансовых целей.

Перспективный финансовый анализ должен проводиться по значениям финансовых прогнозов. Результаты такого анализа позволяют принимать оптимальные решения для реализации и создания необходимых условий рационального прогноза.

В дальнейшем, на этапе планирования, финансовые планы должны максимально приближаться к рациональному прогнозу, оптимальность которого была доказана с помощью перспективного финансового анализа.

В финансовом прогнозировании могут использоваться различные методы:

1) неформализованные методы - не имеют очевидного алгоритма получения планового значения показателя. В качестве примера можно привести метод экспертных оценок;

2) формализованные методы - подразделяются на две большие группы: основанные на применении стохастических или жестко детерминированных моделей. Формализованные методы считаются более точными, однако характеризуются более высокой трудоемкостью и требуют больших объемов исходной информации.

Предприятие должно само выбирать методы прогнозирования, учитывая их трудоемкость, потребность в исходной информации, затраты на использование и полезность для финансового менеджмента полученных плановых значений. Использование формализованных методов финансового прогнозирования невозможно без средств автоматизации. Поэтому если у предприятия таких средств нет, то оно может воспользоваться неформализованными методами [25, с. 124].

Прогнозный экономический анализ строится на зависимости поведения затрат от изменения деловой активности организации. Данный анализ призван изучить прошлую, текущую, а главное - будущую деятельность сегментов бизнеса, основанное на прогнозировании их доходов, расходов и финансовых результатов при выборе сегментами той или иной хозяйственной тактики.

Прогнозный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» за 2016 - 2018 годы показал, что, не смотря на увеличение себестоимости предоставляемых услуг на 6950 тысяч тенге, увеличится доход от реализации на 173,6 процентов, что положительно повлияет на увеличение валового дохода по сравнению с прошлым годом на 46180 тысяч тенге или на 187,7 процентов.

Прогнозный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» приведены в таблице 11.

Таблица 11 - Прогнозный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» за 2016 - 2018 год

№	Показатели	Ед. изм	Года	2018 в % к
			2016	2017	2018	2016	2017
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Доход от реализации	Тысяч тенге	714000	721680	1252980	175,4	173,6
2	Себестоимость продукции	Тысяч тенге	185000	195480	264980	143,2	135,5
3	Валовая прибыль	Тысяч тенге	529000	526200	988000	192,2	187,7
4	Расходы на реализацию продукции и оказание услуг	Тысяч тенге	91200	95800	96200	105,4	100,4
5	Административные расходы	Тысяч тенге	61000	68000	69000	113,4	101,4
6	Прочие доходы	Тысяч тенге	122000	125600	85200	69,8	67,8
7	Прибыль (убыток) до налогообложения	Тысяч тенге	207000	214110	619800	299,4	289,4
8	Расходы по корпоративному подоходному налогу	Тысяч тенге	28700	29486	29365	128,3	99,5
9	Чистая прибыль (убыток) за период	Тысяч тенге	175000	184624	590435	337,4	319,8
10	Активы	Тысяч тенге	1161432	1165270	1167600	100,5	100,2
11	Среднегодовая стоимость основных средств	Тысяч тенге	462720	476000	485000	104,8	101,8
12	Расходы на оплату труда	Тысяч тенге	200153,6	470520	510300	238	107,9
13	Среднесписочная численность работников	человек	165	167	167	101,2	100
14	Фондоотдача 1\11	Тенге	5,95	5,55	8,2	137,8	147,7
15	Фондоемкость 11\1		0,16	0,18	0,12	75	66,6
16	Фондовооруженность 11\13	Тенге\чел	235	236	266	113,1	112,7
17	Производительность труда 1\13	тенге	432	432	750	173,6	173,6
18	Среднемесячная заработная плата	тенге	69000	72000	75000	108,6	104,1
19	Рентабельность активов 11\10*100	%	3,9	4,08	4,15	106,4	101,7
20	Рентабельность продаж 3\1*100	%	71,9	72,9	78,8	109	109,8
Примечание - составлено автором по данным расчетов

Также в 2018 году будет наблюдаться рост расходов на оказание услуг по перевозке грузов на 40 тысяч тенге в сравнении с 2017 годом. Это объясняется тем, что в 2018 году возрастет заработная плата работников администрации, а также за счет расходов связанных с управленческой деятельностью.

Необходимо отметить, что 2018 году будет получена чистая прибыль в размере 59043,5 тысяч тенге, что на 41543,5 тысяч тенге больше в отличии от 2016 года. Это в свою очередь приведет к тому, что 2018 году доход до налогообложения составит 61980 тысяч тенге.

С нашей точки зрения, необходимо развивать комплексное обслуживание так же и населения, предоставляя последним широкий выбор услуг в области перевозок грузов, увеличивая доходы, формируя ресурсную базу компании. Менее чем за 2 года предприятие достигнет определённых успехов хозяйственной деятельности. На предприятии придерживаются политики роста заработной платы работников, которая увеличится на 6000 тенге (75000-69000 тенге) по сравнению с предшествующим годом. При росте численности производительность труда темпы роста в 2017 и 2018 годах составит 173,6 процентов.

Основная функция прогнозирования - обоснование возможного состояния объекта в будущем и определение альтернативных путей и сроков достижения поставленной цели. Прогноз носит вероятностный характер, но обладает определенной степенью достоверности. На практике прогноз -- это предплановый документ, фиксирующий вероятную степень достижения поставленной цели в зависимости от масштаба и способа будущих действий. Методы прогнозирования можно разделить на пассивные и активные.

Пассивный прогноз основан на изучении экономических процессов, обладающих довольно выраженной инертностью; активный (или целевой) - основан на системе моделей и приемов, учитывающих возможность воздействия на общий ход экономических процессов [26, с. 178].

Практическая задача прогнозирования как одного из элементов хозяйственного управления АО «Астык Транс» - определить реальность и целесообразность намеченной стратегии, поэтому прогнозирование имеет значительное сходство с планированием. Однако планирование - это процесс принятия и практического осуществления управленческих решений, тогда как задача прогнозирования - формирование возможных предпосылок принятия подобных решений.

К функциям прогнозирования можно отнести количественный и качественный анализ тенденций и вероятное альтернативное изменение будущего развития предприятия с учетом сложившихся тенденций и поставленных целей, оценку возможностей и последствий активного воздействия на предвидимые процессы и тенденции. Система плановых показателей носит приказной характер и должна соответствовать требованиям управления, необходимости принятия обязательных адресных решений, тогда как прогноз, учитывая задачи управления, прежде всего должен в максимальной степени соответствовать требованиям объективных процессов.

План и прогноз - это не два альтернативных подхода к установлению перспектив экономического и технического развития, а взаимно дополняющие друг друга стадии разработки хозяйственных планов при определяющей роли плана как главного инструмента управления предприятиями.

Поэтому во всех случаях должен быть обеспечен переход от прогнозируемых показателей к планируемым с учетом их различия. Директивный характер планирования предполагает его адресность, тогда как прогнозирование, как уже отмечалось, может не соответствовать сложившейся организационной структуре экономики предприятия и не иметь конкретного административного адреса. Кроме того, план отличается от прогноза значительно большей детерминированностью. Сама природа планирования направлена на преодоление существующего вероятностного характера развития экономики. Процесс разработки плана носит вариантный характер, но утвержденный план - это уже выработанный директивный вариант развития, подлежащий практической реализации. Прогноз же основан на предвидении и является вариантным (альтернативным), причем не только как метод разработки, но и как конечный результат.

Таким образом, являясь авангардной частью системы планирования, прогнозирование выполняет в данной системе специфические функции вероятностного, вариантного (альтернативного) предвидения будущего на основе конкретного раскрытия объективных закономерностей экономического и технического развития как на самом предприятии, так и за его пределами.

В прогнозах, которые разрабатываются на предприятиях, предусматривается, как правило, использование целевого подхода, т.е. ориентация на удовлетворение потребностей владельца и решение стоящих перед предприятием социальных, экономических, технических, производственных и прочих, в том числе амбициозных, задач, позволяющих определить и экономически обосновать его перспективную политику. При этом не исключается параллельное использование и генетического подхода, на основе которого возможно получение более объективной картины будущего, чем с помощью целевого прогнозирования [27, с.129].

На планируемый 2017 и 2018 года АО «Астык Транс» разработал комплекс мер по улучшению финансового состояния и увеличению предоставляемых услуг. Таким образом, анализ финансово - хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» показал, что за прогнозируемый период предприятие увеличив объем реализации оказываемых услуг и используя эффективную политику управления затратами повысит рентабельность, что в свою очередь свидетельствует об укреплении финансового состояния предприятия.

Таким образом, прогнозный анализ финансово - хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» показал, что за планируемый период предприятие увеличив объем оказываемых услуг и используя эффективную политику управления затратами повысит рентабельность, что в свою очередь свидетельствует об укреплении финансового состояния предприятия.

Изменения в структуре прибыли за ряд лет характеризуются данными таблицы 12.



Таблица 12 - Структура прибыли за 2016-2018 года на предприятии АО «Астык Транс»

№	Показатели	Ед. изм	Года	2018 в % к
			2016	2017	2018	2016	2017
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Прибыль (убыток) до налогообложения	Тысяч тенге	27000	214110	619800	299,4	289,4
2	Расходы по корпоративному подоходному налогу	Тысяч тенге	22870	29486	29365	128,3	99,5
3	Чистая прибыль (убыток) за период	Тысяч тенге	175000	184624	590435	337,4	319,8
Примечание - составлено автором на основе расчетов

Как видно из таблицы 12 прочие доходы уменьшатся в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 3680 тысяч тенге или на 69,8 процентов. Прибыль (убыток) до налогообложения в 2018 году увеличится на 59280 тысяч тенге по сравнению с 2016 годом или составит 61980 тысяч тенге.

Как следует из данных таблицы, в 2018 произошли положительные изменения в структуре прибыли. Чистая прибыль увеличится на 41543, 5 тысяч тенге, в 2018 году составит 59043, 5 тысяч тенге

Выполнение плана по прибыли в значительной степени зависит от финансовых результатов деятельности, не связанных с реализацией продукции. Это финансовые результаты, полученные от операционных, внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств.

Анализ сводится в основном к изучению динамики и причин полученных убытков и прибыли по каждому конкретному случаю. Убытки от выплаты штрафов возникают в связи с нарушением отдельными службами договоров с другими предприятиями, организациями и учреждениями. При анализе устанавливаются причины невыполненных обязательств, принимаются меры для предотвращения допущенных ошибок [28, с. 289].

Изменение суммы полученных штрафов может произойти не только в результате нарушения договорных обязательств поставщиками и подрядчиками, но и по причине ослабления финансового контроля в отношении их. Поэтому при анализе данного показателя следует проверить, во всех ли случаях нарушения договорных обязательств были предъявлены поставщикам соответствующие санкции.

В таблице 13 проведен анализ финансовых результатов деятельности АО «Астык Транс».

Таблица 13 - Анализ финансовых результатов деятельности АО «Астык Транс» за 2016 - 2018 годы, тысяч тенге.

№	Показатели	Года	2018 в % к
		2016	2017	2018	2016	2017
1	2	3	4	5	6	7
1	Прочие доходы	122000	125600	85200	69,8	67,8
2	Доходы по финансированию	98600	102350	112500	114,0	109,9
3	Расходы по финансированию	72000	75800	86300	119,8	113,8
4	Доля организации в прибыли (убытке) ассоциированных организаций и совместной деятельности, учитываемых по методу долевого участия	21000	23000	24500	116,6	106,5
5	Прочие неоперационные доходы	-	-	-	-	-
6	Прочие неоперационные расходы	11000	12000	13000	118.1	108,3
Примечание - составлено автором на основе расчетов

Результаты данной таблицы показывают, что АО «Астык Транс» в течение ряда лет может получать только прочие расходы кроме, которые имеют тенденцию к росту. Так в 2018 году по отношению к 2016 году расходы по финансированию возросли на 13,8 процентов и составили 86300 тысяч тенге. Прочие неоперационные расходы в 2018 году составят 130000 тысяч тенге, что не намного раза превышает полученные организацией в этом же году операционные расходы.

Таким образом, АО «Астык Транс» необходимо контролировать рост расходов, так как они непосредственно негативно влияют на показатели прибыли и рентабельности.

Прибыль является источником финансирования разных по экономическому содержанию потребностей. При ее распределении пересекаются интересы как общества в целом в лице государства, так и предпринимательские интересы учредителей предприятия, и интересы отдельных работников. Объектом распределения является валовая прибыль.

Распределение оставшейся части прибыли является прерогативой организации, регламентируется внутренними документами организации и фиксируется в его учетной политики. При распределении прибыли исходят из следующих принципов:

- первоочередное выполнение обязательств перед бюджетом;

- прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, распределяется на накопление и потребления.

Таблица 14 - Прогнозирование чистой прибыли АО «Астык Транс» за 2016 -2018 года, тысяч тенге

№	Показатели	Года	2018 в % к
		2016	2017	2018	2016	2017
1	Прибыль (убыток) до налогообложения	270000	214110	619800	299,4	289,4
2	Расходы по корпоративному подоходному налогу	28700	29486	29365	128,3	99,5
3	Налог на доходы от ценных бумаг	-	-	-	-	-
4	Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия	175000	184624	590435	292,7	319
5	Экономические санкции	-	-	-	-	-
6	Чистая прибыль (убыток) за период	175000	184624	590435	337,4	319,8
Примечание - составлено автором на основе расчетов

Механизм воздействия финансов на эффективность ведения хозяйства зависит от характера распределительных отношений, конкретных форм и методов их организации, их соответствия уровню производительных сил производственных отношений.

Ориентиром для установления соотношения между накоплением и потреблением должны быть состояния производственных фондов и конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Однако, распределение и использование чистой прибыли в организации АО «Астык Транс» осуществляется не рационально (таблица 12), руководство предприятия не считает нужным образование специальных фондов: фонда накопления, фонда потребления и резервного фонда.

Как видно из таблицы 9, вся чистая прибыль в течение ряда лет на предприятии увеличится почти в 3 раза, и составит 59 043,4 тенге.

Это говорит о том, что в планы руководства АО «Астык Транс» рассматриваемого предприятия входит:

- расширение предоставляемых услуг по перевозке грузов;

- увеличение основных и оборотных фондов;

- освоение новых видов услуг;

- развитие социальной сферы предприятия.

Таким образом прогнозный анализ финансово - хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» показал, что за анализируемый период предприятие увеличив объем реализации продукции и оказываемых услуг и используя эффективную политику управления затратами повысит рентабельность, что в свою очередь будет свидетельствовать об укреплении финансового состояния предприятия. Анализ показал, что активы предприятия, увеличилась за анализируемый период на 726860 тысяч тенге, или темп роста составил 100%. Это положительно характеризует работу АО «Астык Транс». Долгосрочные активы увеличились на 142360 тысяч тенге и темп роста составил 94,7%. Это означает, что предприятие следит за обновлением основных средств, которые естественным образом каждый отчетный период уменьшают стоимость основных средств за счет начисленного износа. Темп роста краткосрочных активов увеличился на 94,4 % в 2014 году и удельный вес их в составе валюты баланса составил 37,7%.

Результаты анализа показали, что в 2014 году АО «Астык Транс» является неплатежеспособным. Общий показатель ликвидности в 2013 году свидетельствует о том, что АО «Астык Транс» смогло бы погасить свои обязательства как краткосрочные так и долгосрочные только за счет реализации всех своих оборотных активов. Коэффициент абсолютной ликвидности свидетельствует о том, что в 2014 году предприятие могло оплатить 9,5% своих краткосрочных обязательств, что гораздо выше прошлого 2013 года (7,5%). Значение коэффициента критической ликвидности близко к нормативному, в 2014 году увеличилась на 0,011 пунктов, что является положительной тенденцией, это говорит, о том, что задолженность может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений от дебиторов.

Таким образом, по полученным результатам видно, что на 2013 и 2014 годах предприятие было абсолютно устойчивым. Предприятие практически не зависело от кредиторов, так как запасы и затраты полностью покрывались собственными оборотными средствами. Но в 2014 году у предприятия немного нарушилась платежеспособность, но, тем не менее, еще имеются возможности для улучшения ситуации. Следовательно, необходимо разработать прогноз и стратегию развития эффективности деятельности предприятия.

На основании вышеприведенного анализа можно сказать, что АО «Астык Транс» обладает достаточным количеством собственных средств для обеспечения непрерывного хозяйственного процесса.

Итак, данные анализа свидетельствуют, что предприятие находится в достаточно устойчивом финансовом состоянии. На предприятии складывается достаточно высокий уровень производственного потенциала. Показатели автономии свидетельствуют о достаточной прочности фирмы на финансовом рынке.

За отчетный период сумма привлеченных заемных средств в виде кредитов банков увеличилась, но при этом наблюдается и значительное увеличение дебиторской задолженности.

Таким образом, в целом предприятие АО «Астык Транс» имеет достаточно устойчивое положение и достаточные перспективы для укрепления на рынке.



3. Разработка мероприятий по улучшению финансовых результатов и эффективности прогнозирования деятельности АО «Астык Транс»

3.1 Предложения по улучшению финансового результата АО «Астык Транс»

финансовый стратегический планирование инвестиционный

Организация и разработка мероприятий по улучшению финансовых результатов и эффективности прогнозирования деятельности АО «Астык Транс», необходимо рассмотреть с использованием эффективности работы логистических сетей на данном предприятии [29, с. 124].

Результаты анализа эффективности работы логистических сетей АО «Астык Транс» являются действенным средством повышения деятельности предприятия. В случае разработки и осуществления стратегических мер в сфере логистической деятельности эксперты рекомендуют обычно придавать особую приоритетность тем направлениям и решениям, которые смогут обеспечить в долгосрочной перспективе укрепление конкурентных преимуществ предприятия.

Точная и детальная логистическая стратегия, которая достаточно продумана и реализуема, может принести предприятию хорошую репутацию и признание потребителей на рынке, тем самым это может отразится на улучшении финансовых результатов. Если использовать часто стратегию, которая направлена на использование краткосрочных рыночных потенциальных возможностей, может принести и кратковременные выгоды.

Стратегическое управление логистической сферой является деятельностью, которая связана с определением логистических целей и задач предприятия, и в рамках критериев и стандартов поддержанием точного взаимодействия и построения отношений между предприятием и внешней средой, что дает возможности для предприятий добиться своих тактических целей, также соответствуют его внутренним возможностям и позволяют оставаться гибкими и адаптивными к внешним угрозам и проявлениям.

Современная логистическая сеть претерпела сегодня значительные изменения. Это сложная разветвленная экосистема, пронизанная потоками информации и требующая сквозного управления. Управлять такой сетью крайне сложно, и руководителям, чтобы успешно действовать в изменчивой конкурентной среде, необходима оперативная, целостная и прозрачная информация обо всей логистической сети в целом. Такая информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам эффективно координировать свои действия и удовлетворять слабо предсказуемый спрос с наименьшими издержками [30, с. 267].

Для руководителя предприятия выбор системы управления логистикой является серьезным решением, оказывающим заметное влияние на эффективность бизнеса, финансовые результаты деятельности компании и степень ее инвестиционной привлекательности.

Повышение рентабельности системы логистики достигается за счет ключевых преимуществ выбранных решений по управлению логистической сетью:

1. Охват всех аспектов управления производственно-сбытовой инфраструктурой компании: планирования, управления внешними и внутренними материальными потоками, реализации и координации логистических сетей.

2. Такая интеграция управления всеми бизнес-процессами логистики в рамках единой системы позволяет снизить затраты на управление материальными потоками, расширить сбытовую инфраструктуру и гибко модернизировать ее в соответствии со стратегией компании.

3. Объединение всех участников производственно-сбытового цикла: рентабельность и эффективность взаимодействия поставщиков, самого предприятия и системы сбыта с ее уникальной структурой. Ключевым преимуществом решения является возможность построения сквозных бизнес-процессов планирования поставок, производства и сбыта, стимулирования продаж, проверки уровня текущих складских запасов и, главное, оптимального управления логистическими процессами в рамках производственно-сбытовой инфраструктуры в целом. Оптимизация ключевых бизнес-процессов в рамках полного цикла снабжения, производства и сбыта является источником значительной экономии материальных и финансовых ресурсов предприятия и его деловых партнеров.

4. Быстрый возврат инвестиций в приобретение и внедрение решения за счет качественного повышения эффективности ключевых бизнес-процессов логистики, прежде всего, планирования сбыта, оперативного управления системой складов (независимо от размеров географического охвата) и модернизации структуры логистических сетей [31, с. 14].

Положительный финансовый эффект от использования выбранного решения будет состоять в сокращении издержек на управление сферой снабжения и сбыта и в снижении потребности в оборотных средствах. Это путь повышения финансовой стабильности предприятия за счет улучшения показателей ликвидности, оборачиваемости капитала и нормы прибыли.

Проектирование логистических сетей призвано создавать логистическую систему, отвечающую сегодняшним потребностям - требуется ли выпустить на рынок новый продукт или освоить новый сегмент рынка. В систему можно включить любое количество поставщиков, предприятий и складов (как собственных, так и принадлежащих компаниям - сбытовым партнерам). Планирование производственной программы предприятий выполняется как в краткосрочной, так и в стратегической перспективе. Контроль и отслеживание операций по отдельным сегментам логистической системы обеспечивает полную прозрачность бизнес-процессов, связанных с материальными потоками.

На рисунке 5 отображены, что каждая из отмеченных подсистем решает свои задачи.



Рисунок 5 - Структура бизнес-модели логистики

В составе системы логистики в предлагаемой бизнес-модели выделяют три уровня подсистем: элементный, функциональный, организационный.

Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство.

Средствами для достижения главной цели логистики служат цели второго уровня - основные цели, которые определяются характером деятельности предприятия в сфере логистики [32, с. 40].

Управление логистикой предоставляет эффективные средства планирования спроса и составления графиков поставок в рамках производственно-сбытовой сети любой сложности. Уникальным преимуществом управления логистикой является возможность вести «сквозное» планирование материальных потоков в системе, объединяющей поставщиков, производственные предприятия и инфраструктуру сбыта. Таким образом, система управления логистикой позволяет отразить особенности системы распределения продукции, характерные для различных отраслей промышленности.

Функции согласованного планирования производственно-сбытовой деятельности с поставщиками и партнерами по сбыту фактически позволяет создать единый механизм производства и распределения продукции, обладающий высокой эффективностью и хорошей управляемостью. Включение партнеров по сбыту в общую систему планирования позволяет повысить их лояльность, общую стабильность работы сбытовой сети и значительно улучшить показатели объема продаж предприятия за счет заранее согласованных с партнерами планов продаж и возможностей стимулирования выполнения этого плана [33, с. 124].

Дополнительным преимуществом системы управления логистикой является возможность прогнозирования объемов продаж на основе данных о динамике спроса в предыдущие периоды. Прогнозные модели способны учитывать цикличные и сезонные изменения спроса, а также влияние, которое могут оказать на него маркетинговые мероприятия.

Система управления логистикой позволяет осуществлять многопредельное производственное планирование. Долгосрочные и среднесрочные планы обеспечивают прогнозирование общих потребностей в сырье, полуфабрикатах, материалах и иных ресурсах. Оперативное планирование ориентировано на точное определение загрузки имеющихся мощностей в соответствии с обоснованными календарными планами производства.

Простые в использовании процедуры планирования, возможность оперативного пошагового контроля логистических сетей в реальном масштабе времени, а также рациональность и прозрачность ключевых бизнес-процессов обеспечивают поддержку принятия оптимальных управленческих решений и снижают операционные риски предприятия.

Эффективному планированию товарных запасов способствует система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и функция предупреждений, сигнализирующих о достижении минимально допустимого уровня складских запасов.

Система управления логистикой позволяет определить оптимальные способы транспортировки (с точки зрения минимальных затрат и максимальной прибыли), а так же маршруты и перевозчиков. При этом обеспечивается учет возможных ограничений на условия транспортировки. Очевидным достоинством решения является возможность его использования совместно с существующими на предприятии системами учета транспортировок.

Система управления логистикой позволяет планировать маршруты транспортировки с использованием различных типов транспортных средств. Все возможности решения распространяются как на входящие, так и на исходящие транспортные потоки [34, с. 250].

Система управления логистикой предоставляет полную и актуальную информацию о текущем уровне складских запасов в рамках всей логистической сети. Это позволяет эффективно использовать имеющийся запас продукции и в максимальной степени удовлетворять спрос рынка, избегая возникновения ситуаций дефицита товара. Возможность управления материальными потоками в реальном масштабе времени позволяет повысить оперативность принятия решений, снизить уровень складских запасов, а также обеспечить точное и правильное оформление товаросопроводительных документов.

Оптимальная модель управления материальными потоками позволяет существенно сократить складские запасы и, соответственно, увеличить оборачиваемость оборотных средств предприятия. Дополнительными источниками повышения эффективности являются сокращение потребностей в складских площадях и снижение издержек на ведение складского хозяйства.

Своевременная доставка продукции в рамках сбытовой инфраструктуры является особенно важным фактором эффективности при работе с товарами, имеющими ограниченный срок годности. В этом случае использование решения позволяет значительно снизить издержки, связанные со списанием (возвратом) товаров с истекшим сроком годности.

Система управления логистикой позволяет формировать оптимальные многопредельные производственные планы в рамках «сквозных» процессов планирования и оперативно изменять их в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними факторами. Возможность учета в режиме реального времени ограничений по материалам и производственным мощностям (например, вследствие плановых или аварийных ремонтов) позволяет оперативно принимать необходимые решения по внесению изменений и предотвращению разрывов в производственных процессах. Функции применимы к планированию для стратегий производства «под заказ», «под проект» и производства «складского запаса» [35, с. 50].

Для ряда отраслей актуальным является вопрос интеграции систем слежения и управления производством (MES) с решениями SAP. Современный подход основан на фундаментальном решении, состоящем в организации планирования на одном уровне. Широкие интеграционные возможности решения «Управление логистической сетью» SAP позволяют избежать технических проблем интеграции с внешними программными продуктами. Путем объединения необходимых инструментов, используя специфические отраслевые оптимизаторы, создается оптимизированный производственный план, который может в дальнейшем подвергаться некоторым изменениям на уровне технологических операций. Такие изменения являются незначительными и могут не учитываться в системе.

Управление логистической сетью предоставляет средства оперативной проверки доступности продукции в рамках всей сбытовой инфраструктуры. С помощью такой проверки можно получить информацию о наличии в данный момент времени интересующей клиента продукции, возможности выпуска этой или альтернативной продукции, а так же о стоимости и сроках поставки.

Эти возможности решения позволяют добиться максимального объема продаж и увеличения портфеля заказов на будущие периоды деятельности предприятия. Кроме того, они позволяют повысить качество обслуживания клиентов и эффективность управления сбытовой сетью.

Управление логистической сетью создает возможность управлять транспортировкой из различных точек единой логистической сети (например, из региональных складов) при сохранении централизованного контроля за выполнением операций и движением материальных потоков.

Этим достигается оперативность управления поставками непосредственно «с мест» при сохранении высокого уровня эффективности работы системы в целом. Дополнительным источником эффективности работы логистической сети является возможность консолидации размещенных заказов и выбора маршрутов и средств транспортировки (с учетом существующих ограничений и требуемых сроков поставки) таким образом, чтобы обеспечить сокращение общих транспортных расходов [36, с.114].

Управление логистической сетью поддерживает процессы приема, обработки и хранения входящих товаросопроводительных документов. При этом обеспечивается полное соответствие между открытыми заказами, товаросопроводительными документами и фактически отгружаемой продукцией. Все электронные документы хранятся в единой базе данных, при необходимости можно быстро найти любой требуемый документ. Таким образом, облегчается контроль работы склада за любой период. Кроме этого, можно определять сотрудников, несущих персональную ответственность за тот или иной заказ, и оптимизировать маршрутизацию в рамках склада. Возможность полного контроля работы склада позволяет оптимально использовать имеющиеся складские площади и оборудование, сокращать непроизводственные потери и повышать ответственность персонала за качество и своевременность обработки заказов.

Управление логистической сетью позволяет распознавать изменения в планах поставок, возникающие на различных участках логистической сети, и, при необходимости, выполнять требуемые корректировки. Осуществляется контроль за всеми этапами процесса исполнения заказа: от установления цены и условий поставки до фактической доставки продукции.

В случае отклонения порядка исполнения заказа от установленного, можно направлять адресные предупреждения, рекомендации по конкретным действиям и указывать на случаи пропуска регламентных процедур.

Управление логистической сетью позволяет составлять подробные отчеты о прохождении заказа и формировать в режиме реального времени справки о текущем состоянии заказа, что часто необходимо как самому предприятию, так и его партнерам по сбытовой сети для оперативного управления продажами и уровнем складских остатков.

Управление логистической сетью позволяет измерять, отслеживать и отображать ключевые показатели эффективности (КПЭ) логистических сетей. Данная возможность особенно ценна при управлении производственно-сбытовой инфраструктурой, включающей разветвленные партнерские сети.

В современных условиях неопределенности на рынке, а также с ростом степени нестабильности условий логистической области растет потребность предприятий в эффективном стратегическом управлении. Стратегическое управление должно предполагать управление по результатам.

В рамках кадровых решений и повышения требований к квалификации логистов предполагается развитие следующих способностей к стратегическому управлению, что включает наличие следующих свойств специалиста по логистике [37, с. 25].:

1) способность использовать в ходе изменений научные методы;

2) способность выявить необходимость изменений;

3) способность воплощать логистическую стратегию в жизнь;

4)умение смоделировать логистическую ситуацию;

5) способность разработать стратегию изменений.

Существуют следующие виды стратегии:

- Стратегия фокусирования, что предполагает концентрация на потребностях одного сегмента или конкурентного сектора покупателей, но без стремления охватить весь рынок.

- Стратегия дифференциации, что предполагает стремление предприятия к сохранению уникальности, но в пределах большого количества потребителей.

- Стратегия лидерства по затратам, что предполагает формирование стратегии лидерства на рынке за счет снижения логистических издержек.

Основная цель в данном случае заключается в удовлетворении нужд конкретного целевого сегмента намного эффективнее, чем конкуренты. Подобная стратегия должна опираться как на стратегию дифференциации, так и на лидерство по издержкам, или применять и то и другое, но только в рамках выбранного целевого сегмента. Такая стратегия позволит добиться завоевания высокой доли рынка в данном целевом сегменте, но в сущности всегда ведет к малой доле всего рынка.

Логистический контроль является упорядоченным и, если существует возможности, непрерывным процессом обработки логистической информации в целях выявления отклонений и расхождений между плановыми и фактическими индикаторами логистических данных, в том числе анализ таких отклонений для выявления факторов таких расхождений [38, с.160].

Контроллинг в логистике подразумевает совокупность задач, в основе которых консолидация и координация управления логистикой на предприятии, в том числе обеспечение информацией управленческого состава в целях оптимального выполнения управленческих целей предприятия.

К фазам логистического контроля относят:

- определение плановых индикаторов роста;

- расчет фактических показателей роста;

- сравнение фактических и плановых коэффициентов с целью выявления отклонений);

- анализ полученных отклонений с целью выявления причин.

Необходимо отметить, что предприятие АО «Астык Транс» разрабатывает долгосрочную стратегию развития на период до 2030 г. (далее - Стратегия) и является основополагающим документом, отражающим стратегические приоритеты развития Компании на долгосрочный период.

Стратегия - реализация ответственности менеджмента Компании по выполнению задач, поставленных АО «Астык Транс», в том числе по инвестиционной программе, увеличению стоимости уставного капитала.

Стратегическом плане развития Республики Казахстан до 2020 года, Государственной программе форсированного индустриально-инновационного развития Республики Казахстан, рекомендациях консультантов Strategy Partners, результатов бенчмаркинга UMS Group [39, с. 23].

В целях повышения эффективности производственной деятельности АО «Астык Транс» планирует:

- внедрение системы мониторинга переходных режимов;

- модернизацию действующей системы хранения;

- установку программного обеспечения для мониторинга, планирования, моделирования и оптимизации режима работы предприятия.

АО «Астык Транс» ставит своей целью повышение эффективности своей деятельности за счет внедрения передовых методов управления. Основной управленческой инновацией, которая будет внедрена в Компании, является система управления производственными активами, основной целью которой является обеспечение надежной работы НЭС путем формирования среднесрочной и долгосрочной программ ремонтов и замены оборудования. Базовым принципом данной системы является формализованное планирование ремонтов и замены оборудования на основе оценки реального состояния оборудования и рисков его отказа.

Для повышения уровня обслуживания клиентов системных услуг в АО «Астык Транс» и дальнейшем будут проводится:

- периодические проверки внутренних нормативных документов;

- внутренние/внешние аудиты ИСМ;

- проверка практики работы персонала;

- проверка документов, выдаваемых по результатам выполненных работ и услуг АО «Астык Транс»;

- анализ поступивших претензий;

- техническая учеба с персоналом.

В целях получения обратной информации АО «Астык Транс» продолжит проводить исследования удовлетворенности потребителей, в частности уровнем работы сотрудников АО «Астык Транс», достоверностью предоставляемой деловой и технической информации, оперативностью работы по обращениям потребителей, качеству услуг, качеству работы РДЦ в части оперативно-диспетчерского управления.

Таблица 15 ? Проблемы и пути решения стратегического планирования АО «Астык Транс»

Проблемы	Пути решения
Не сбалансированность движения денежных средств	возможность вложения временно свободных денежных средств в прибыльные объекты и подвергать более глубокому анализу себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг, особенно текущих расходов, с целью выявления причин ее увеличения
Не достаточно эффективны методы управления предприятием	повышение эффективности своей деятельности за счет внедрения передовых методов управления.
Снижение уровня обслуживания клиентов системных услуг	Для повышения уровня обслуживания клиентов системных услуг в АО «Астык Транс» и в дальнейшем будут проводится: периодические проверки внутренних нормативных документов; внутренние/внешние аудиты ИСМ; проверка практики работы персонала; проверка документов, выдаваемых по результатам выполненных работ и услуг АО «Астык Транс»; анализ поступивших претензий; техническая учеба с персоналом.
Слабая инвестиционная деятельность	В качестве источников финансирования новых инвестиционных проектов АО «Астык Транс» планируется использовать: собственные средства от операционной деятельности Компании и заемные средства.
Примечание - составлено на основе данных анализируемого предприятия

В целях обеспечения роста чистого дохода АО «Астык Транс» в соответствии с Законом Республики Казахстан от 8 января 2003 года № 373-II «Об инвестициях» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 04.07.2013 г.) проводит работы с регулирующими органами по совершенствованию тарифной политики и законодательства для повышения инвестиционной привлекательности в области дистрибуции и сдачи в аренду складских и офисных помещений. При совершенствовании нормативных правовых актов, регламентирующих вопросы тарифообразования будет обеспечено соблюдение интересов инвесторов и обеспечена возможность получения рыночной нормы доходности на инвестированный капитал на устойчивой и предсказуемой основе [40, с. 45].

В качестве источников финансирования новых инвестиционных проектов

АО «Астык Транс» планируется использовать: собственные средства от операционной деятельности Компании и заемные средства.

В расчетах участвует поэтапное включение в тарифы переоценки основных средств, что существенно повысит инвестиционные возможности Компании.

В соответствии с рисунком 6 рассмотрим основные этапы стратегического планирования АО «Астык Транс».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Основные этапы стратегического планирования АО «Астык Транс»

• В реализации Стратегии АО «Астык Транс» будут выделены 3 основных этапа:
• с 2014 по 2017 гг. фокусом развития АО «Астык Транс» станет внедрение системы управления активами. На данном этапе в части развития это увеличение доходов от предоставляемых услуг, а также создание и управление современным логистическим комплексом для удовлетворения потребностей рынка в высококачественных услугах складского хранения [41, с.256].
• Результатом 1-го этапа Стратегии станет создание необходимой платформы для дальнейшего устойчивого развития Компании.
• С 2018 по 2023 гг. Компания реализует возможности по повышению эффективности операционной и инвестиционной деятельности. Целью АО «Астык Транс» в части основного бизнеса будет достижение показателей надежности за счёт использования внедренной системы управления и лучших практик в части эксплуатации активов.
• На 2-м этапе реализации Стратегии АО «Астык Транс» планирует осуществить привлечение необходимых инвестиций для реализации запланированных инвестиционных проектов: строительство линий 500 кВ в Западной, Восточной и Северной зонах.
• с 2024 по 2030 гг. фокусом АО «Астык Транс» станет закрепление статуса одной из лучших дистрибьюторских компаний, как по показателям надежности, так и по уровню экономической эффективности с использованием всех преимуществ и выгод.
• Компания реализует возможности создания существенной стоимости как за счёт значительного повышения эффективности основного бизнеса Компании, так и за счёт развития деятельности.
• Результатом третьего этапа станет значительное усиление транзита Север-Юг, полное объединение всех зон по территории Республики и повышение эффективности Компании по всем показателям.
• Результаты реализации Стратегии развития.
• АО «Астык Транс» позиционирует себя как конкурентоспособную в глобальной экономике, в том числе с точки зрения инвестиционной привлекательности и высоких рейтингов.
• Для оценки хода реализации Стратегией фиксируется набор ключевых индикаторов деятельности Компании верхнего уровня и их целевые показатели.
• Органом управления, а также исполнительным органом Компании будут приложены все усилия для реализации Стратегии.
• Вместе с тем решающим фактором успешной реализации поставленных данной Стратегией задач, является полная поддержка со стороны Государства и Участников товарищества.
• Исходя из вышесказанного, основными проблемами в управлении логистикой на современном этапе являются вопросы неправильного проектирования бизнес-процессов, не увязанных с правильной постановкой стратегических целей и систем контроллинга затрат на логистические услуге, принятые в международной практике, также остается открытым кадровый состав логистических центров, так как на сегодняшний день вопросы выбора и заполняемости групп по специальности «Логистика» в высших учебных заведениях страны остаетсяоткрытым и требует детального анализа.
• 3.2 Расчет прогноза эффективности управления формированием финансового результата в процессе деятельности АО «Астык Транс»
• Если миссия задает ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., иначе говоря, цели - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
• Невозможно переоценивать значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результата труда отдельных работников, подразделений и организаций в целом [42, с.31].
• По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью цикла. Цели, достижения которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.
• В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуацию в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:
• - доходы организации;
• - работы с клиентами;
• - потребности и благосостояние сотрудников;
• - социальная ответственность.
• Эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.
• Одними из самых важных целей для стратегического управления остаются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково то соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения [43, с.14].