Размещено на http://www.allbest.ru/

Індивідуальна РОБОТА

з дисципліни

«Бюджетування діяльності суб'єктів господарювання»

на тему

«Зміст та етапи розробки бюджету»

Полтава 2013

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Зміст та етапи розробки бюджету

1.1 Сутність бюджету

1.2 Процес формування бюджету

1.3 Особливості формування бюджету

Розділ 2.Практична частина

Висновок

Список використаної літератури

ВСТУП

Вся перспективна і поточна діяльність підприємства спрямована на отримання прибутку для забезпечення свого існуючого стану чи подальшого розвитку. Тому для оцінки ефективності прийнятих рішень необхідно використовувати вже достатній досвід бізнесового планування, інвестиційного проектування, а також не зовсім відомого у вітчизняній практиці стратегічного планування та управління. Головним у діяльності підприємства при прийнятті рішень є розробка своєї поточної та перспективної фінансово-економічної стратегії, інструментом реалізації якої можуть бути бюджети, що відображають взаємовідносини з фінансовими, кредитними, страховими організаціями, державою, фінансовим ринком в цілому, а також з окремими структурними підрозділами підприємства.

Бюджет -- це фактично модель внутрішніх і зовнішніх взаємовідносин підприємства, план його діяльності, в якому відображені джерела майбутніх надходжень, що покривають минулі і майбутні витрати. Бюджет формується на основі прогнозів обсягів майбутньої реалізації, а також обсягів поточних і майбутніх витрат матеріальних, енергетичних та трудових ресурсів, обсягів необхідних інвестицій. Обґрунтований бюджет за кордоном вважається одним із методів управління, і є основою для побудови ефективної системи планування, обліку, контролю, аналізу та оцінки ефективності прийнятих рішень. Розроблений у первісному своєму вигляді як статична система взаємовідносин, бюджет в подальшому є системою еталонних показників, що порівнюються з результатами поточної діяльності і дають можливість, в залежності від відхилень, приймати керуючі рішення. Доповнений моделями ринку збуту, функціонування виробництва, надходження коштів на рахунок підприємства, бюджет стає системою, що дозволяє знаходити оптимальні щодо обраних критеріїв як поточні, так і перспективні рішення у всіх сферах виробничої, фінансово-економічної, технічної, інвестиційної діяльності.

Розділ 1. Зміст та етапи розробки бюджету

1.1 Сутність бюджету

Поняття ”бюджет ” більше асоціюється з розробкою економічної політики в масштабах держави. На макрорівні Верховна Рада України затверджує щорічно бюджет. Він широко обговорюється і є важливим сюжетом засобів масової інформації. Бюджет розробляють і затверджують не тільки для всієї країни, але і на мікрорівні, у рамках планування діяльності окремого підприємства. Отже, крім ”державного бюджетування ” існує і ”корпоративне бюджетування ”, під яким розуміють поставлену на регулярну основну систему ”наскрізного ” (комплексного) планування, контролю й аналізу господарської діяльності підприємства. Існують різні трактування поняття бюджету. Часто його ототожнюють з планом. Вони не є тотожними, хоча основу плану підприємства завжди складає зведений бюджет.

Бюджет - це кількісне вираження централізовано встановлюваних показників плану підприємства на визначений період по:

· використанню капітальних, товарно-матеріальних, фінансових ресурсів;

· залученню джерел фінансування поточної й інвестиційної діяльності;

· доходах і витратах;

· рухові грошових коштів;

· інвестиціях (капітальних і фінансових).

Визначальними характеристиками бюджету підприємства є формалізація (кількісне вираження), централізація і ”наскрізний характер ” (системність).

Поняття ”кількісне вираження ” означає, що бюджет - це насамперед набір цифр. План же, крім бюджетних цифрових показників, як правило, містить у собі перелік конкретних заходів щодо досягнення економічних показників.

Іншим істотним моментом є те, що бюджет охоплює тільки централізовано встановлювані апаратом управління (директивні) показники для окремих підрозділів (центрів відповідальності). Методологія бюджетування на окремих підприємствах може відрізнятися. Має місце планування ”зверху вниз ” (проекти бюджетів підрозділів розробляють служби апарату управління); ”знизу нагору ” (проекти бюджетів розробляють безпосередньо підрозділи); зустрічне планування (проекти бюджетів розробляють підрозділи з наступним коригуванням службами апарат управління). Однак, в кінцевому підсумку, затвердження бюджетних показників бюджетів здійснюється ”апаратом управління (директивним органом) - підрозділ (центр відповідальності за виконання затверджених показників бюджетів)”.

У такий спосіб показники бюджетів завжди встановлюються ”зверху вниз ” центральним органом (апаратом управління) підприємства й обов'язкові до виконання структурними підрозділами - центрами відповідальності (за винятком довгострокового індикативного бюджету, що встановлює цільові орієнтири стратегії розвитку підприємства на довгострокову перспективу і носить рекомендаційний характер для підрозділів підприємства.

На противагу цьому, не всі показники плану передбачають зворотний зв'язок у формі контролю й оцінки виконання. Бюджет містить у собі лише цільові показники, що встановлюються центральним органом (апаратом управління) підприємства, які об'єкт бюджетування (наприклад, структурний підрозділ) зобов'язаний виконати.

Набір цих показників може сильно варіювати залежно від повноважень по веденню господарської діяльності, делегованих керівництву підрозділу. Наприклад, відособлене дочірнє підприємство холдингової компанії може одержати бюджет у формі однієї цифри - показника чистого прибутку. Бюджет же виробничих підрозділів (цехів), цілком включених в основний виробничий (технологічний) цикл підприємства, може складатися з значного переліку показників.

Бюджетування має наскрізний характер. ” Наскрізний ” характер бюджетування (системність) означає, що в бюджетному процесі сукупність бюджетів окремих центрів відповідальності в обов'язковому порядку формує зведений бюджет підприємства в цілому. Іншими словами, в кінцевому підсумку об'єктом бюджетування служить бізнес підприємства як єдине ціле, і показники бюджетів для окремих підрозділів і по окремих сегментах господарської діяльності встановлюються, виходячи з критерію максимізації кінцевих фінансових результатів підприємства в цілому, а не лише підвищення ефективності конкретного окремого сегмента.

Отже, бюджет - це ”верхівка айсберга ”, формалізоване вираження витрат і ефекту по сукупності затверджених планових (управлінських) рішень для компанії в цілому й у розрізі окремих підрозділів і сегментів діяльності. Бюджет не може існувати поза планом, так само як форма не може існувати поза змістом. З іншого боку, - планування на підприємстві може здійснюватися без складання зведеного бюджету, як розробка цільових показників для окремих підрозділів і по окремих сегментах виробничо-фінансового циклу, без ” наскрізного ” охоплення бізнесу.

Бюджет підприємства, як і бюджет держави, завжди розробляється на визначений часовий інтервал, що називається бюджетним періодом. Підприємство може одночасно складати кілька бюджетів, що розрізняються за тривалістю бюджетного періоду (поточний квартальний бюджет, середньостроковий річний бюджет, довгостроковий ”бюджет розвитку ” на 3-5 років і т.д.). Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є однієї з важливих передумов ефективності системи бюджетного планування в цілому.

1.2 Процес формування бюджету

Процес формування бюджету підприємства відбувається, зазвичай, так.

Насамперед, з урахуванням даних фінансово-економічної стратегії підприємства формуються цільові установки на поставлене період планування (наприклад, рік, місяць). Ці установки можуть доводитися до відділу маркетингу, виробничих підрозділів, планово-економічної служби й т.д. Керівники служб слід забезпечити виконання цільових установок.

На наступний етап розробляється бюджет продажів. Якщо таке не сформований, ту фінансову планування (бюджетування) практично утрачає будь-який сенс. Докладний бюджет продажів формується у комерційній службі підприємства (відділи маркетингу, збуту), потім готується укрупнений бюджет продажу та передається в планово-економічний відділ (ВЕО). З іншого боку, комерційна служба формує бюджет комерційних витрат - реклама, просування товару, зарплата торгових агентів та інші.

За підсумками плану продажів формується план виробництва, у натуральних показниках, і навіть бюджети виробничих запасів й немає прямих витрат за матеріали (сировину), бюджет прямих витрат за оплату сировини. Якщо додати цим бюджетам бюджет загальновиробничих витрат, то отриманої інформації буде достатньо формування виробничої собівартості продукції. Отже, вже можна частково сформувати бюджет за прибутками і збитків.

Але тут розраховується бюджет управлінських витрат: амортизація, зарплата управлінського персоналу, відсотки за кредитах, податки тощо.

На наступний етап проводять остаточне бюджетування за прибутками і збитків, бюджету руху коштів і планового агрегованого балансу.

Задля більшої успішного функціонування системи бюджетування, для підприємства необхідно розробити й затверджені технології (методики) управління фінансами. Технології мають включати:

- опис цілі й що досягається результату,

- розв'язувані у виконання технології завдання,

- підрозділи і компанії посади, у ній які беруть участь,

- послідовність кроків (етапів) виконання,

- вхідні і вихідна інформація, і форми її подання,

- кошти автоматизації.

З допомогою технологій формалізується завдання підготовки й консолідації бюджетів, підвищується ефективність планування.

Технології необхідно прив'язати до конкретних підрозділам, відповідальним, термінів. Така прив'язка здійснюється з допомогою регламентів системи управління фінансами, які затверджуються наказами підприємством і є обов'язковими виспівати. Передбачаються також необхідні доповнення до з посадовими інструкціями.

Слід зазначити важливість автоматизації завдань бюджетування для підприємства. Без автоматизації неможливо оперативно розрахувати кілька альтернативних варіантів плану, вибрати собі оптимальний. З іншого боку, скорочення часу рутинної обробки інформації дозволить працівникам фінансової служби підприємства більше часу приділяти таким актуальним завданням, як аналіз політики та розробка цінової та асортиментної політики, аналіз політики та планування витрат, підготовка ефективного розв'язання із управління оборотним капіталом та інші.

При формуванні бюджету підприємства, можуть виникнути такі проблеми.

Нечіткі цілі й відсутність технології планування призводять до того, що працівники планово-економічних та фінансових служб готують документи, якими важко приймати оперативні рішення з управлінню фінансами й економіці підприємства.

Особливо слід підкреслити, що в багатьох підприємствах використовується витратний механізм планування, коли на готової продукції формується з урахуванням повної собівартості і заданого відсотка рентабельності.

Підготовлена в плановому (фінансовому) відділі інформація часто вже не то, можливо оперативно поставлена з фактичними даними, а коли такий можливість з'являється, проведення аналізу стає актуальним, оскільки коригувальні план рішення приймати занадто пізно.

Поширена ситуація, коли ВЕО (планово-економічний відділ) розраховує планові дані з урахуванням фактичних даних із виробництву за аналогічні періоди у минулому, у своїй, зазвичай, втрачається зв'язку з планом продажів, який має бути основою комплексного фінансового плану підприємства.

Слід сказати, основним недоліком роботи багатьох ВЕО є документів, які надають керівництву можливість оцінити майбутнє стан підприємства (наприклад, за місяць), знати, якими обіговими коштами він буде розташовувати, приймати рішення з найбільш ефективному розподілу. Необхідними при цьому документами є: плановий звіт за прибутками і збитків, плановий агреговане баланс, план руху коштів.

Крім зазначених, існує інших проблем по дорозі побудови бюджету підприємства.

1.3 Особливості формування бюджету

Центральне місце в оцінці ризику на етапі формування бюджету підприємства займають аналіз і прогнозування можливих втрат ресурсів. При цьому маються на увазі випадкові, непередбачені втрати, що виникають внаслідок відхилення реальної ситуації від передбачуваного ходу подій. Найбільш важливе значення при цьому в умовах ринкової економіки відводиться таким елементам ризику, як непередбачуваність кон'юнктури ринку, попиту, цін. У той же час російським підприємствам доводиться мати справу з "накладенням" факторів ринкового та неринкового типу (порушенням договірних зобов'язань, недотриманням норм і правил господарської діяльності і т.д.).

Таким чином, щоб оцінити ймовірність втрат, зумовлених розвитком подій по непередбаченому варіанту, слід, перш за все, виявити всі можливі фактори ризику: як властиві взагалі господарської або виробничо-комерційної діяльності, так і специфічні. Крім того, необхідно здійснювати ранжирування чинників ризиків за важливістю або за ступенем їх внеску в загальний профіль конкретного виробничого підприємства.

Всі можливі на практиці фактори ризиків діляться на дві групи. До першої групи належать "передбачувані", тобто відомі з економічної теорії або господарської практики. Разом з тим можуть з'явитися фактори, виявити які на апріорної стадії аналізу факторів ризиків підприємства не реально. Ці фактори відносяться до другої групи. Одне із завдань полягає в тому, щоб, створивши регулярну процедуру виявлення факторів ризиків, звузити коло факторів другої групи, тим самим послабити вплив так званої "неповноти генерації" факторів ризиків.

Залежно від місця виникнення фактори ризиків діляться на зовнішні і внутрішні (рис.1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Схема факторів ризику

До зовнішніх факторів ризиків (або слабким сигналам) відносяться фактори, обумовлені причинами, не пов'язаними безпосередньо з діяльністю даного підприємства, що залежать від економічного і політичного стану країни. Це ймовірність жорстких урядових заходів, які можуть викликати зміни фінансово-економічної діяльності підприємства, податкової політики, розвитку неконтрольованих інфляційних процесів. Дані слабкі сигнали на момент формування бюджету можуть бути ще приховані, але підприємство все одно зобов'язана оцінити їх впливу за допомогою експертних оцінок або методів кількісного прогнозування та моделювання.

Внутрішніми факторами ризиків (або сильними сигналами) вважаються фактори, поява яких породжується діяльністю самого підприємства, тобто ризики, пов'язані безпосередньо з об'єктом. Це - невиконання зобов'язань постачальниками, несвоєчасна оплата продукції споживачами, оформлення кредитів дочірніми товариствами під поручительство підприємства і т.д.

При аналізі сильних сигналів необхідно враховувати, що наслідки можуть бути як позитивні, так і негативні.

Для здійснення розрахунків при формуванні бюджету ризики доцільно розділити на дві групи:

1. Ризик втрати доходів.

2. Ризик збільшення видаткової частини бюджету.

Алгоритм оцінки ризиків при формуванні бюджету промислового підприємства включає:

- оцінку ймовірності виконання бюджету в цілому;

- оцінку виконання бюджету з урахуванням ризиків за окремими видами доходів і статтям витрат;

- вартісну оцінку можливих втрат від неотримання запланованих доходів та перевищення статей витрат при виконанні бюджету.

Оскільки ризик є категорією ймовірнісної, для його оцінки використовуються такі методи:

· статистичні;

· експертні;

· побудова моделей випадкових процесів.

Підприємства найбільш часто використовують статистичний і експертний методи. При виборі методу оцінки ризиків враховуються переваги і недоліки кожного з них. Так, перший метод оцінки вимагає великого обсягу статистичної інформації за тривалий період часу. Точність третього методу залежить від прийнятих у моделі припущень і від кількості факторів, які враховуються моделлю. Крім того, метод побудови моделей найбільш трудомісткий.

Розрахунок ризиків у процесі формування бюджету підприємства здійснюється за наведеними нижче формулами за допомогою розрахунку наступних показників:

1. Вірогідність невиконання бюджету (Р нб) :

Р нб = Р д + Р р, (1)

де Р д - імовірність того, що буде отриманий дохід, менший від запланованого бюджетом;

Р р - ймовірність того, що витрати перевищать бюджетний рівень.

Імовірність того, що буде отриманий дохід, менший від запланованого бюджетом, (Рд), визначається за формулою:

,(2)

де Р д - імовірність того, що i-й дохід буде отриманий в обсязі, не менше запланованого.

Імовірність того, що витрати перевищать бюджетний рівень, (Р р) визначається за формулою:

,(3)

де - імовірність того, що j-та стаття витрат не буде перевитратила.

2. Міра ризику

Мірою ризику (Р) є інтегральна ступінь впливу окремих складових доходу і витрат, виражена у відсотках (в частках), ранжируваних відповідними ризиками.

(4)

де Р Дi - імовірність того, що i-й дохід буде отриманий у розмірі, менше запланованого бюджетом;

У Дi - питома вага i-го виду доходів у загальному обсязі доходів підприємства;

Р рj - імовірність того, що j-та стаття витрат перевищить бюджетний рівень;

У рj - питома вага j-ї статті витрат у загальній сумі витрат підприємства відповідно до бюджету.

3. Вартісна оцінка можливих втрат від неотримання запланованих доходів і (або) перевищення статей витрат при виконанні бюджету (ціна ризику - Ц).

Розрахунок даного показника ведеться в абсолютних величинах. Визначення ціни ризику здійснюється аналогічно мірою ризику:

(5)

де D i - сума планованого i-го доходу;

R j - сума витрат по j-й статті.

На підставі проведених розрахунків здійснюється формування бюджету підприємства, що враховує можливі втрати.

Для підвищення ступеня гнучкості підприємства до впливу зовнішніх і внутрішніх впливів необхідно на стадії формування бюджету розробляти заходи, які дозволять максимально швидко і з найменшими втратами компенсувати негативні для підприємства зміни.

Управління ризиком - це процес підготовки та реалізації заходів, що мають на меті знизити небезпека помилкового рішення і зменшити можливі негативні наслідки небажаного розвитку подій в ході реалізації прийнятих рішень. У реальних господарських ситуаціях можуть використовуватися різні способи зниження фінального рівня ризику, що впливає на ті чи інші сторони діяльності підприємства.

Розділ 2.Практична частина

Вихідні дані:

Показники	Умовні позначення	Значення показників, од. вим.
Сальдо на поч. періоду, тис. грн.	V	19
Обсяг купівлі сировини у 1 місяці, тис. грн.	A	81
Обсяг купівлі сировини у 2 місяці, тис. грн.	B	84
Обсяг купівлі сировини у 3 місяці, тис. грн.	C	88
Обсяг купівлі сировини у 4 місяці, тис. грн.	D	86
Обсяг купівлі сировини у 5 місяці, тис. грн.	E	85
Обсяг купівлі сировини у 6 місяці, тис. грн.	F	81
Борг підприємства за придбану сировину, що підлягає платі у 1 місяці, тис. грн.	P	13
Відсоток від обсягу придбання сировини, що підлягає сплаті транспортній організації, %	G	12
Орендні платежі, тис. грн.	R	18
Комунальні платежі, тис. грн.	N	17
Рекламні платежі, тис. грн.	L	15
Витрати на ремонтно-обслуговуючі роботи, тис. грн.	W	7
Місячний фонд оплати праці, тис. грн.	S	65
Обсяг відвантаження готової продукції у 1 місяці, тис. грн.	T	146
Обсяг відвантаження готової продукції у 2 місяці, тис. грн.	Y	151
Обсяг відвантаження готової продукції у 3 місяці, тис. грн.	U	149
Обсяг відвантаження готової продукції у 4 місяці, тис. грн.	I	153
Обсяг відвантаження готової продукції у 5 місяці, тис. грн.	X	150
Обсяг відвантаження готової продукції у 6 місяці, тис. грн.	Z	148
Заборгованість за відвантажену у попередніх періодах продукцію, що надійде у 1 місяці планового періоду, тис. грн.	Q	25

Таблиця 4.1

План-графік надходжень грошових коштів від реалізації готової продукції підприємства на наступних шість місяців, тис. грн.

Показники	1 місяць	2 місяць	3 місяць	4 місяць	5 місяць	6 місяць	Всього
Надходження за відвантажену впередплановому періоді продукцію	25						25
Надходження за місяцями:	87,6	43,8	14,6				146
1 місяць
2 місяць		90,6	45,3	15,1			151
3 місяць			89,4	44,7	14,9		149
4 місяць				91,8	45,9	15,3	153
5 місяць					90	45	135
6 місяць						88,8	88,8
Надходження усього	112,6	134,4	149,3	151,6	150,8	149,1	847,8

Таблиця 4.2

План-графік розрахунків за придбану сировину підприємства на наступних шість місяців, тис. грн.

Показники	1 місяць	2 місяць	3 місяць	4 місяць	5 місяць	6 місяць	Всього
Виплати грошових коштів за закуплену сировину у пердплановому періоді	13						13
Виплати за місяцями:	40,5	24,3	16,2				81
1 місяць
2 місяць		42	25,2	16,8			84
3 місяць			44	26,4	17,6		88
4 місяць				43	25,8	17,2	86
5 місяць					42,5	25,5	68
6 місяць						40,5	40,5
Усього виплат	53,5	66,3	85,4	86,2	85,9	83,2	460,5

Таблиця 4.3

План-графік розрахунків з оплати праці підприємства на наступних шість місяців, тис. грн.

Показники	1 місяць	2 місяць	3 місяць	4 місяць	5 місяць	6 місяць	Всього
Виплати заробітної плати за місяцями:
1 місяць	26	39					65
2 місяць		26	39				65
3 місяць			26	39			65
4 місяць				26	39		65
5 місяць					26	39	65
6 місяць						26	26
Усього виплат	26	65	65	65	65	65	351

Таблиця 4.4

Бюджет руху грошових коштів підприємства на наступних шість місяців, тис. грн.

Показники	1 місяць	2 місяць	3 місяць	4 місяць	5 місяць	6 місяць
Сальдо на початок періоду	19	-11,32	-73,18	-141,53	-208,47	-275,88
Надходження
Від реалізації готової продукції	112,6	134,4	149,3	151,6	150,8	149,1
Видатки
Сировина і матеріали	53,5	66,3	85,4	86,2	85,9	83,2
Транспорті послуги	6,42	7,96	10,25	10,34	10,31	9,98
Орендні платежі	18	18	18	18	18	18
Комунальні платежі	17	17	17	17	17	17
Рекламні платежі	15	15	15	15	15	15
Витрати на ремонтно-обслуговуючі роботи	7	7	7	7	7	7
Заробітна плата	26	65	65	65	65	65
Сальдо на кінець періоду	-11,32	-73,18	-141,53	-208,47	-275,88	-341,96

Проведені розрахунки свідчать про не задовільний стан ліквідності та платоспроможності підприємства на початок періоду та про суттєве його погіршення до кінця періоду. Підприємство не зможе покривати видатки в найближчому періоді.

Основними причинами зниження ліквідності та платоспроможності підприємства є збиткова діяльність, а також збільшення поточних зобов'язань, фінансування капітальних витрат за рахунок поточних зобов'язань. Відповідно рекомендації, щодо покращення рівня ліквідності та платоспроможності передбачають, насамперед, досягнення прибутковості, що передбачає збільшення обсягів продажу та зменшення витрат, залучення довгострокових позик на фінансування капітальних витрат, або відмова від інвестиційних проектів. Також важливим є раціональне управління наявними фінансовими ресурсами, зокрема визначення оптимальних обсягів виробничих запасів, управління дебіторською заборгованістю, координація планів виробництва та продажу, забезпечення безперебійної роботи підприємства тощо. Тобто вихід зі скрутного становища і підвищення ефективності діяльності вимагає розробки та впровадження комплексу заходів. Недостатня зусилля у тій чи іншій сфері можуть звести нанівець роботу усього колективу підприємства.

Процес аналізу завершують оптимізацією грошових потоків шляхом вибору найкращих форм їхньої організації на підприємстві з обліком зовнішніх і внутрішніх факторів з метою досягнення їхньої збалансованості, синхронізації і зростання чистого грошового потоку.

У першу чергу необхідно домогтися збалансованості обсягів додатного і від'ємного потоків коштів, оскільки і дефіцит, і надлишок грошових ресурсів негативно впливають на результати господарської діяльності.

При дефіцитному грошовому потоці знижуються ліквідність і рівень платоспроможності підприємства, що призводить до зростання простроченої заборгованості підприємства за кредитами банку, постачальникам, персоналу з оплати праці.

При надлишковому грошовому потоці втрачається реальна вартість тимчасово вільних коштів унаслідок інфляції, уповільнюється оборотність капіталу через простій коштів, втрачається частина потенційного доходу у зв'язку з втраченою вигодою від прибуткового розміщення коштів в операційному чи інвестиційному процесі.

Для досягнення збалансованості дефіцитного грошового потоку в короткостроковому періоді розробляють заходи для прискорення залучення коштів і уповільнення виплат їх (рис.2).

Оскільки ці заходи, підвищуючи рівень абсолютної платоспроможності підприємства в короткостроковому періоді, можуть створити проблеми дефіцитності грошових потоків у майбутньому, то паралельно має бути розроблено заходи для збалансованості дефіцитного грошового потоку в довгостроковому періоді (рис.3).

Рис. 2 Заходи короткострокового характеру для збалансованості дефіцитного грошового потоку

бюджет фінансовий доход ризик

Рис.3 Заходи довгострокового характеру для збалансованості дефіцитного грошового потоку

Способи оптимізації надлишкового грошового потоку пов'язані здебільшого з активізацією інвестиційної діяльності підприємства, спрямованої:

- на дострокове погашення довгострокових кредитів банку;

- на збільшення обсягу реальних інвестицій;

- на збільшення обсягу фінансових інвестицій.

Синхронізацію грошових потоків має бути спрямовано на усунення сезонних і циклічних розходжень у формуванні як позитивних, так і негативних грошових потоків, а також на оптимізацію середніх залишків готівки .

Заключним етапом оптимізації є забезпечення умов максимізації чистого грошового потоку підприємства, зростання якого забезпечує підвищення рівня самофінансування підприємства, знижує залежність від зовнішніх джерел фінансування.

Збільшення суми чистого грошового потоку можна забезпечити за рахунок таких заходів:

- зменшення суми постійних витрат підприємства;

- зниження рівня змінних витрат;

- проведення ефективної податкової політики;

- застосування методу прискореної амортизації;

- продаж невикористовуваних видів основних засобів, нематеріальних активів і запасів;

- посилення претензійної роботи з метою повного і вчасного стягнення штрафних санкцій та дебіторської заборгованості.

Результати оптимізації грошових потоків мають відображатися у фінансовому плані підприємства на рік з розбивкою по кварталах і місяцях.

Для оперативного керування додатними і від'ємними грошовими потоками доцільно складати платіжний календар (план платежів точної дати), в якому, з одного боку, відображають графік надходження коштів від усіх видів діяльності протягом прогнозного періоду (5, 10, 15, 30 днів), а з іншого - графік майбутніх платежів (податків, заробітної плати, формування запасів, погашення кредитів і процентів за ними і т. ін.). Платіжний календар дає можливість фінансовим службам підприємства здійснювати оперативний контроль за надходженням і витратою коштів, вчасно фіксувати зміну фінансової ситуації і вчасно вживати коригувальних заходів для синхронізації додатного і від'ємного грошових потоків і забезпечення стабільної платоспроможності підприємства.

Отже, ситуація на підприємстві не є катастрофічною, але потребує негайного втручання. Забезпечення достатнього рівня ліквідності та платоспроможності є запорукою ефективної діяльності підприємства та стабільного розвитку.

ВИСНОВОК

Для організації системи аналізу і планування грошових потоків на підприємстві, адекватної вимогам ринкових умов необхідно створення сучасної системи управління фінансами, заснованої на розробці і контролі виконання ієрархічної системи бюджетів підприємства. Система бюджетів дозволяє встановити жорсткий поточний і оперативний контроль за надходженням і витрачанням коштів, створити реальні умови для вироблення ефективної фінансової стратегії.

Система бюджетування для кожного підприємства у своєму роді унікальна, оскільки залежить від його специфіки.

Як правило, процес формування бюджету починається із складання бюджету продажів. На підставі цього бюджету визначається виробнича програма підприємства, а також потреба у виробничих потужностях, персоналі, сировині і матеріалах, розраховуються витрати на утримання обслуговуючих підрозділів. На наступному етапі формуються бюджет собівартості виробленої продукції, бюджет закупівель та інші бюджети, що входять до складу операційного бюджету. На основі даних операційного бюджету створюється фінансовий бюджет.

Більшість управлінських рішень, пов'язаних з фінансовою діяльністю підприємства, приймається в умовах ризику, що обумовлено низкою чинників - відсутністю повної інформації, наявністю протиборчих тенденцій, елементами випадковості і багатьом іншим. У зв'язку з цим проблема оцінки та обліку економічного ризику набуває важливого значення як складова частина теорії і практики управління.

В умовах нестабільності проблема ризику має велике значення при обґрунтуванні управлінських рішень не тільки стратегічного характеру, але і на стадії короткострокового планування діяльності підприємства - у процесі бюджетування.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Аверчев І. Введення в управлінський облік (2004). / / Internet resource: http://www.gaap.ru/.

2. Гранатуров В.М. Економічний ризик: сутність, методи вимірювання, шляхи зниження: Навчальний посібник. - М.: Дело и Сервис, 2006.

3. Друрі К. Управлінський і виробничий облік: Підручник. Пер. з англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

4. Карпова Т.П. Основи управлінського обліку: Учеб. посібник. - М., 2007.

5. Качалов Р.М. Управління господарським ризиком виробничих систем / / Економіка і математичні методи, 1997. - Вип.4. - Т.33.

6. Кобенко А. Як домогтися виконання бюджету (2005). / / Internet resource: http://www.gaap.ru/.

7. Палій В.Ф. Організація управлінського обліку. - М.: Бератор-Прес, 2003.

8. Пашігорева Г.І., Савченко О.С. Цілі і завдання управлінського обліку / / Бухгалтерський облік. 2000. № 19.

9. Пизенгольц М.З. Про зміст управлінського обліку "/ / Бухгалтерський облік. 2000. № 19.

10. Раицкий К.А. Економіка підприємства: Підручник для вузів. - М., 1999.

11. Рєпін В.В. Формування бюджету підприємства (2004). / / Internet resource: www.finexpert.ru

12. Чуліхін А. Розподіл відповідальності при бюджетуванні. / / Консультант. 2005. № 17.

13. Шеремет А.Д. Управлінський облік: Навчальний посібник. - М.: ФКБ-ПРЕС, 2006.

Размещено на Allbest.ru