1.1 Социально-экономическая сущность и роль бюджета

Во всех государствах в результате деятельности хозяйствующих субъектов создаются валовой внутренний продукт и национальный доход. Произведенный в сфере материального производства национальный доход проходит последовательно стадии распределения и перераспределения. Важнейшую роль в перераспределении и дальнейшем использовании национального дохода играет бюджет. В процессе перераспределения национального дохода страны часть его в денежной форме поступает в бюджет и образует централизованный фонд финансовых ресурсов.

Бюджет представляет собой форму образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства.

Бюджет отражает часть распределительных отношений между государством, с одной стороны, и предприятиями и населением, связанным с формированием и использованием общегосударственного фонда финансовых ресурсов, - с другой. Содержание этих отношений обусловлено задачами, решаемыми государством в тот или иной исторический период.

Формирование бюджета самым непосредственным образом связано с развитием национального дохода страны и его перераспределением.

Основными финансовыми методами перераспределения национального дохода являются:

- образование и использование денежных накоплений (прибыль, налог на добавленную стоимость, платежи в социальные внебюджетные фонды);

- организация налогов;

- финансирование отраслей народного хозяйства;

- формирование и использование общественных фондов потребления, страховых и резервных фондов.

Во всех этих процессах большую роль играет бюджет. С помощью бюджета государственные и территориальные власти получают финансовые ресурсы для содержания аппарата управления, армии, осуществления социальных мероприятий, реализации экономических задач, т.е. для выполнения возложенных на них функций.

В то же время бюджет правомерно рассматривать как экономическую категорию, которая выражает определенные экономические отношения. Государство использует бюджет в качестве одного из основных инструментов обеспечения непосредственно своей деятельности, а также важнейшего инструмента проведения экономической и социальной политики.

Как экономическая категория бюджетные отношения являются составной частью финансовых отношений, поэтому им присущи и основные функции финансов.

Бюджет выполняет следующие функции:

- перераспределение национального дохода;

- государственное регулирование и стимулирование экономики;

- финансовое обеспечение социальной сферы и осуществление социальной политики государства;

- контроль образования и использования централизованных фондов денежных средств.

Распределительная функция бюджета проявляется через формирование и использование централизованных фондов денежных средств по уровням государственной и территориальной власти и управления. В развитых странах через бюджеты разных уровней перераспределяется от 30 до 50% национального дохода. С помощью бюджета государство регулирует хозяйственную жизнь страны, экономические отношения, направляя бюджетные средства на поддержку или развитие отраслей, регионов.

Регулируя, таким образом, экономические отношения, государство способно целенаправленно ускорять или сдерживать темпы производства, рост капиталов и частных сбережений, изменять структуру спроса и потребления.

Перераспределение национального дохода через бюджет происходит в два одновременно и непрерывно происходящих взаимосвязанных этапа:

1) образование доходов бюджета;

2) использование бюджетных средств (расходы бюджета).

В ходе формирования доходов бюджета и использования бюджетных средств решаются задачи государственного регулирования экономических и социальных процессов в стране.

Доходы бюджета - это:

- экономические отношения между государством, с одной стороны, и хозяйствующими субъектами и гражданами - с другой;

- денежные средства, поступающие в распоряжение органов государственной власти и местного самоуправления.

В процессе образования доходов бюджета происходит императивное изъятие в пользу государства части национального дохода. На этой основе возникают финансовые взаимоотношения государства с предприятиями и населением.

Бюджет активно участвует в распределении прибыли предприятий и хозяйственных организаций. Существует известная зависимость между формами и величиной изъятия в бюджет части прибыли предприятий и их заинтересованностью в результатах работы. От того, насколько совершенны формы изъятия в бюджет части прибыли, зависит заинтересованность предприятий в эффективном использовании производственных ресурсов, повышении уровня рентабельности и увеличении прибыли.

Расходы бюджета - это экономические отношения, возникающие в ходе использования централизованных фондов денежных средств между государством, с одной стороны, и организациями, учреждениями и гражданами - с другой.

Путем централизации в бюджете части финансовых ресурсов государство получает возможность обеспечивать денежными средствами общегосударственные потребности - ускоренное развитие прогрессивных отраслей народного хозяйства, воспроизводство квалифицированной рабочей силы, развитие науки и техники, обороноспособность страны.

Посредством бюджета национальный доход перераспределяется по территории, а также из производственной в непроизводственную сферу, для чего за счет бюджета создаются денежные фонды для финансирования потребностей в области здравоохранения, образования, культуры, управления, обороны.

Через бюджеты путем бюджетного финансирования перераспределяются финансовые ресурсы между отраслями производственной сферы в целях их пропорционального развития.

Пользуясь бюджетом как основным орудием перераспределения национального дохода, государство направляет средства в первую очередь в те отрасли народного хозяйства и те экономические районы, которые требуют на данном этапе первоочередного развития, т.е. посредством бюджета производится межтерриториальное и межотраслевое перераспределение национального дохода. Тем самым соблюдаются интересы экономического развития страны в целом и интересы пропорционального развития регионов.

Через государственный бюджет проходит финансирование научных учреждений, осуществляющих фундаментальные научные исследования, которые, в свою очередь, являются основой для развития прикладной науки и создания новой техники. Направляя через бюджет необходимые средства в наиболее перспективные отрасли науки, государство тем самым обеспечивает развитие производительных сил страны.

Все это позволяет координировать экономическую жизнь государства, рационально размещать денежные и материальные ресурсы во всем народном хозяйстве, способствует техническому прогрессу и усиливает экономический потенциал государства.

Большую роль в экономическом и культурном строительстве на местах играет бюджетное регулирование. При помощи бюджетного регулирования осуществляется в широком масштабе межтерриториальное распределение средств, наделение необходимыми источниками доходов региональных и местных бюджетов, которые являются финансовой базой территориальных органов власти, и тем самым укрепляется их связь со всей экономикой страны.

Одновременно с распределительной действует и контрольная функция бюджета, которая предполагает возможность и обязательность государственного контроля за поступлением и использованием бюджетных средств.

Основы бюджетного устройства Российской Федерации определяются Конституцией страны и ее государственным устройством как федеративной республики, субъектами Федерации, которыми являются республики в составе Российской Федерации, края, области, автономные округа.

Уровни бюджетной системы РФ, построение бюджетной системы Российской Федерации основаны на Конституции РФ и конституциях республик в составе РФ.

В соответствии с ст.ст.71 и 132 Конституции РФ и ст.10 БК РФ бюджетная система Российской Федерации состоит из трех уровней:

1) федерального бюджета и бюджетов государственных внебюджетных фондов;

2) бюджетов субъектов Федерации (региональных бюджетов) и бюджетов территориальных государственных внебюджетных фондов;

3) местных бюджетов.

Каждый бюджет обеспечивает финансирование мероприятий соответствующего уровня; вместе с тем вышестоящий бюджет выступает гарантом финансирования минимума необходимых расходов нижестоящих территорий. Следовательно, бюджеты всех уровней взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Каждый субъект Российской Федерации и соответствующие местные органы власти на основе федерального законодательства самостоятельно формируют свою бюджетную систему, исходя из государственного и административно-территориального устройства.

Бюджеты, действующие на соответствующих территориях, объединяются в консолидированные бюджеты.

Консолидированный бюджет представляет собой свод бюджетов всех уровней бюджетной системы на соответствующей территории. Например, федеральный бюджет и консолидированные бюджеты субъектов РФ составляют консолидированный бюджет Российской Федерации.

Консолидированные бюджеты используются для расчетов минимальных социальных и финансовых норм и нормативов, необходимых при бюджетном планировании и при анализе эффективности распределения и использования бюджетных средств. Показатели консолидированных бюджетов являются также основанием для предоставления субвенций из федерального бюджета.

Следует также отметить, что в состав федерального и территориальных бюджетов (бюджетов субъектов РФ и местных бюджетов) входят целевые бюджетные фонды, формирующиеся за счет целевых источников и имеющие целевое расходование средств. В числе таких фондов - дорожный, экологический, воспроизводства минерально-сырьевой базы, восстановления и охраны водных ресурсов и др. Схема консолидированного бюджета РФ приведена на рис. 1.

Бюджеты, входящие в бюджетную систему РФ, самостоятельны и не включаются друг в друга, т.е. бюджеты субъектов Федерации не включаются в федеральный бюджет, а местные бюджеты не включаются в региональные бюджеты.

Рисунок 1 - Схема консолидированного бюджета Российской Федерации

Кроме федерального и территориальных бюджетов (бюджетов субъектов Федерации и местных бюджетов) в бюджетную систему входят государственные социальные внебюджетные фонды (Пенсионный фонд РФ, Фонд социального страхования РФ, Федеральный и территориальные фонды обязательного медицинского страхования). Средства этих фондов по экономическому содержанию и направленности их использования мало чем отличаются от бюджетных средств.

Осуществление финансовой политики государства происходит при формировании бюджетного документа, мобилизации и использовании бюджетных средств, т.е. в ходе бюджетного процесса.

Бюджетный процесс - регламентируемая законодательством РФ деятельность органов государственной власти, органов местного самоуправления и других участников по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, утверждению и исполнению бюджетов, контролю за их исполнением, осуществлению бюджетного учета, составлению, рассмотрению и утверждению бюджетной отчетности.

В Российской Федерации бюджетный процесс регулируется БК РФ и включает следующие этапы:

- составление проектов бюджетов;

- рассмотрение и утверждение бюджетов;

- исполнение бюджетов и контроль за их исполнением;

- составление и утверждение отчета об исполнении бюджетов. Основными участниками бюджетного процесса в РФ являются:

1) органы законодательной власти, которые рассматривают и утверждают бюджеты, отчеты об их исполнении, утверждают и проводят экспертизу законопроектов, влияющих на параметры бюджета. К ним относятся Государственная Дума и Совет Федерации Федерального Собрания РФ, Счетная палата РФ, органы исполнительной власти - Правительство РФ, Министерство финансов РФ, Федеральная налоговая служба, Федеральное казначейство, Федеральная таможенная служба и др., участвующие в составлении бюджетного документа и его исполнении;

2) органы денежно-кредитного регулирования (Банк России), разрабатывающие совместно с Правительством РФ основные направления денежно-кредитной и бюджетно-налоговой политики;

3) органы государственного и муниципального финансового контроля, осуществляющие предварительный, текущий и последующий контроль исполнения бюджетов и внебюджетных фондов;

4) главные распорядители бюджетных средств - органы государственной власти и местного самоуправления; наиболее значимые учреждения науки, образования, культуры и здравоохранения, указанные в ведомственной структуре расходов бюджета и имеющие право распределять бюджетные ассигнования и лимиты бюджетных обязательств между соответствующими распорядителями и (или) получателями бюджетных средств;

5) получатели бюджетных средств (получатели средств соответствующего бюджета) - органы государственной власти и местного самоуправления, бюджетные учреждения, имеющие право на принятие и исполнение бюджетных обязательств за счет средств соответствующего бюджета.

Начальным этапом бюджетного процесса является составление проекта бюджета. На этом этапе определяются основные характеристики бюджетного документа, направления бюджетной политики на предстоящий период, методы покрытия бюджетного дефицита. Составление проекта бюджета начинается за 10-12 месяцев до начала планируемого финансового периода, но не позднее 15 февраля текущего года, предшествующего планируемому периоду, и является одним из самых трудоемких, так как требует проработки и анализа огромного количества информации и документов с использованием методов бюджетного планирования.

Составлению проектов бюджетов предшествует разработка планов и прогнозов социально-экономического развития территории, охватываемой соответствующим бюджетом. Цель данных прогнозов состоит в определении сценарных условий экономического развития государства, т.е. расчет тех макроэкономических показателей, на основе которых будут разработаны основные параметры бюджетов.

Работа по составлению проектов бюджетов основывается на следующих документах: Бюджетное послание Президента РФ; прогноз социально-экономического развития на очередной финансовый год; среднесрочный финансовый план субъекта РФ (муниципального образования), баланс финансовых ресурсов; основные направления бюджетно-финансовой политики на очередной финансовый год.

Доходы бюджета прогнозируются на основе прогноза социально-экономического развития территории в условиях действующего на момент внесения проекта закона (решения) о бюджете в законодательный (представительный) орган законодательства о налогах и сборах и бюджетного законодательства РФ.

1.2 Принципы бюджетирования доходов и расходов

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, он не имеет стандартизированной формы.

Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, особенностей финансово-хозяйственной деятельности, размера организации, квалификации разработчиков.

Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно для пользователей.

Бюджет может не содержать одновременно и доходы, и расходы (например, бюджет использования материалов).

Во многих зарубежных фирмах осуществляется непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируются планы предстоящего года и уточняются показатели следующих двух лет.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для структурных подразделений или отдельных функций производства.

Функции бюджета состоят в следующем:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей;

- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности;

- контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины;

- основа для оценки выполнения плана как организаций в целом, так и центрами ответственности.

Бюджетное управление повышает эффективность управления ресурсами предприятия. Это позволяет добиваться выполнения поставленных целей.

Многие предприятия занимаются только планированием бюджетов (т.е. бюджетированием), не отслеживая их исполнение. План-фактный анализ при этом не производится.

В большинстве организаций, отстраивающих систему бюджетного управления, разрабатывается только бюджет доходов и расходов (БДР), управление деньгами не производится - бюджет движения денежных средств (БДДС) не составляется. Отсутствует систематическое управление задолженностью, запасами и другими активами и пассивами, отражается в бюджете по балансовому листу (ББЛ).

Между тем только наличие БДР, БДДС и ББЛ вместе позволяет говорить о том, что бюджетная модель компании и система бюджетного управления сформированы правильно.

Бюджетная модель должна по возможности включать все основные показатели, которые характеризуют деятельность компании. В модели должны присутствовать все основные управленческие бюджеты (БДР, БДДС и ББЛ), только в этом случае система будет целостной.

Формирование бюджета важно:

Во-первых, они связаны друг с другом и каждый из них предоставляет уникальную информацию для принятия решений.

Во-вторых, это, по сути, три координаты, в рамках которых описывается бизнес любой компании. Руководитель центра финансовой ответственности (ЦФО) должен планировать и отвечать за исполнение показателей, входящих в каждый из бюджетов.

Бюджет доходов и расходов

Возьмем для примера отдел продаж. Бюджет доходов и расходов отвечает в натуральном измерении - за количество проданной продукции, в стоимостном - за доход. Но на самом деле помимо объема и стоимости продажное подразделение должно отвечать за дебиторскую задолженность и поступление денежных средств.

В БДР нет ни денег, ни задолженности. Оперируя только им, невозможно построить полную и целостную бюджетную модель. Если составляется только БДР, то руководитель ЦФО может отвечать только за показатели в сфере начислений и прибыли. Например, выручка от реализации продукции.

Простой пример: В компанию на должность менеджера по продажам пригласили молодого и предприимчивого менеджера, поставили цель - "продавай любой ценой!".

Через несколько недель запасы готовой продукции на складе исчезли. Генеральный директор обрадовался, ведь удалось значительно увеличить прибыль. Он уже подумал о сумме бонуса по итогам квартала. Но из бухгалтерии прилетело "письмо счастья", в котором говорилось, что денег на закупку производственных материалов нет, а поставщики отказываются предоставлять товарный кредит, так как кредиторская задолженность очень большая.

Генеральный директор был в недоумении: как же так, прибыль есть, а предприятие не может расплатиться по долгам? Были приглашены консультанты, так как собственными силами на этот вопрос организация ответить не могла.

Компания не планировала движение денежных средств, не отслеживала дебиторскую задолженность. Отсутствовал руководитель, ответственный за данные показатели. Поэтому наступил кризис платежеспособности.

Это канонический пример неграмотного финансового управления: организация занималась только начислениями и оценивала результат по прибыли, а не по деньгам, в результате возник кассовый разрыв.

Оказалось, что новый предприимчивый менеджер распродал все запасы продукции, предоставляя покупателям товар с отсрочкой платежа на месяц. И только ему одному в компании выдали премию, поскольку он делал, как ему сказали: "продавай любой ценой". Ведь бухгалтерия выдавала деньги по факту продажи (по начислениям), а не по факту поступления денежных средств. Остальные менеджеры сидели без работы.

Консультанты наладили взаимодействие с покупателями, после чего оказалось, что они могут пойти навстречу и оплатить продукцию раньше оговоренного срока. Была разработана система бюджетного управления, которая включала как БДР, так и БДДС с ББЛ.

В 70-х гг. прошлого века с неграмотным управлением в этой сфере столкнулись западные компании. Они показывали высокие прибыли, но, когда акционеры требовали дивидендов, денег на выплату не было. Акционеры шли в суд и корпорации признавались техническими банкротами. Техническое банкротство - это когда компания эффективна, присутствует прибыль, но не результативна, нет денег, банки не готовы предоставить кредит, организация не может расплатиться по своим обязательствам. Поэтому пришли к выводу: если прибыль есть, а предприятия признаются банкротами, прибыль не является конечным результатом деятельности. Таким результатом могут быть только деньги.

Отсюда вытекает необходимость создания трех управленческих бюджетов вместе.

Бывают ситуации, когда компания составляет только БДДС, забывая о начислениях (БДР) и активах с пассивами (ББЛ). В этом случае руководство также не имеет возможности адекватно оценить бизнес-ситуацию, так как пытается управлять экономикой предприятия кассовым методом. Это опасно, поскольку деньги полученные - это деньги еще не заработанные.

Заработанное - это прибыль, она отражается в БДР, полученное - деньги (БДДС). Они не равны, покупатель может быть должен компании (возникает аванс выданный и дебиторская задолженность), или компания может быть должна своему покупателю (возникает аванс полученный и обязательства в виде кредиторской задолженности). Задолженность, в свою очередь, можно увидеть только в ББЛ. Поэтому для целостного управления организацией одного бюджета движения денежных средств оказывается недостаточно.

Многие руководители хотят признавать доходы только, когда пришли деньги, а расходы - только в момент осуществления платежей. Однако в этом случае задолженности мы не видим, поэтому теряется часть важной управленческой информации.

Некоторые компании, желающие упростить ситуацию, переходят на кассовый метод, но вместо желаемой оптимизации заводят свой менеджмент в тупик, так как теряют значительную часть управленческой информации.

Система бюджетного управления всегда должна описываться в трех координатах. Со стороны финансовой дирекции каждую из координат курирует свое подразделение:

- планово-экономический отдел курирует бюджет доходов и расходов;

- финансовый отдел курирует бюджет движения денежных средств;

- бухгалтерия курирует бюджет по балансовому листу.

Каждое из подразделений курирует свою часть бюджетного процесса, помогает ЦФО производить планирование бюджетных показателей, входящих в каждый бюджет. Кроме того, департаменты контролируют правильность расчета показателей на основе единых методик.

Соединяя таким образом структуру бюджетов, мы попутно интегрируем все подразделения финансовой дирекции в единый бюджетный процесс.

При определении ответственности центров финансовой ответственности за бюджетные показатели важно, чтобы руководители ЦФО нашли место в каждом из бюджетов.

Рассмотрим таблицу, классифицирующую основные характеристики трех управленческих бюджетов, в рамках которых должны определяться показатели каждого ЦФО (таблица 1). В итоге необходимо добиться того, чтобы все ЦФО нашли свое отражение в ответственности за финансовый результат.

Таблица 1

Основные характеристики трех управленческих бюджетов

Чтобы описать деятельность компании системно, необходима совокупность всех управленческих бюджетов.

1.3 Постановка системы бюджетирования

Немало российских компаний уже внедрило бюджетирование. Но зачастую эта акция безрезультатна из-за многочисленных ошибок при постановке системы.

Перед тем как приступать к постановке системы бюджетирования, финансовый директор должен определить, насколько компания в ней нуждается. Ведь бывают случаи, когда бюджетирование не только не нужно бизнесу, но мешает ему и даже вредит.

Например, в проектно-ориентированных организациях достаточно составлять отдельные бюджеты для каждого проекта, не консолидируя их в сводный. Также пустой тратой времени бюджетирование становится в тех компаниях, где все решения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности.

Наличие бюджетирования - это одна из характеристик, по которым можно судить об успешности компании. В числе других признаков

успешных российских компаний акцент на стратегическом планировании и узкую отраслевую специализацию.

В России основу экономики составляют финансово-промышленные холдинги с горизонтальной диверсификацией и дивизиональной структурой. То есть это разнопрофильный бизнес, состоящий из подразделений, обладающих достаточной степенью юридической и хозяйственной самостоятельности.

Среди них бывает немало убыточных бизнес-единиц. Чтобы как-то изменить ситуацию, наемные менеджеры применяют множество технологий. Например, управленческий учет, сбалансированную систему показателей, ключевые показатели деятельности, наконец, бюджетирование. Но проблема в том, что предприятием с такой структурой сложно управлять при помощи указанных методов. Создание центров прибыли, применение трансфертных цен только усложняет управление. Поэтому 80 процентов российских компаний не получило эффекта от бюджетирования. Причина - в бессистемности внедрения инструментов и сосредоточении власти на местах. Конечно, в России есть и успешные предприятия. Обычно в их число входят операционные холдинги с вертикально интегрированной структурой. Это узкоспециализированные компании. Они вкладывают деньги в развитие основного бизнеса, в каждый этап производства, двигаясь по цепочке добавленной стоимости.

Например, фирма "покупает" своих поставщиков и дилеров, концентрируя, таким образом, доставку сырья и сбыт готовой продукции в своих руках. Такая система управления аналогична советской. Можно даже сказать, что компаниям, внедряющим бюджетирование, необходимо заимствовать опыт советской промышленности. Техпромфинплан СССР от 1971 г.

После того как руководство определилось с необходимостью внедрения бюджетирования, оно должно разработать стратегию компании.

Известно, что ставить своей главной задачей извлечение прибыли - это вчерашний день. Правда, если намерение собственников - иметь "дойную корову", в долгосрочном существовании которой они не заинтересованы, то максимизация прибыли будет для них главной целью.

Если владельцы компании намерены в перспективе ее выгодно продать, то задача состоит в капитализации бизнеса. То есть нужно наращивать прибыль и ликвидность организации. Однако эти показатели друг другу противоречат, а сбалансировать их можно лишь в долгосрочной перспективе. Как вариант можно поднять стоимость фирмы "на бумаге" при разработке бизнес-плана, а бюджетирование поможет с течением времени реально обеспечить эти цифры.

Для развития российского бизнеса наиболее важно, чтобы компания хотела стать несокрушимой. Однако это наименее популярная цель. С помощью бюджетирования фирма должна создать долгосрочные конкурентные преимущества.

Достичь несокрушимости можно двумя способами. Либо стать бутиковым бизнесом, то есть занять свою нишу и не иметь конкурентов, либо выйти на национальный или глобальный уровень. Чтобы начать двигаться по любому из этих направлений, компания должна спланировать свою деятельность.

Система планирования представляет собой перевод целей собственников на язык четких мероприятий. Компания должна составлять три вида планов: стратегический, годовой и оперативный.

Бюджетирование охватывает годовое и оперативное планирование. Но цели для бюджетов задаются при стратегическом. Если фирма хочет составить реальные бюджеты, то она должна ориентироваться на долгосрочную перспективу, а не на то, как ей прожить следующий месяц. Бюджеты должны стать для фирмы инструментом достижения целей и управления.

Компания обязательно должна осуществлять долгосрочное финансовое планирование. Стратегический план определяет направление деятельности в целом и формулирует общие цели при минимальном числе конкретных данных. В рамках этого плана составляется годовой. Он уточняет цели на предстоящий год, формулирует контрольные показатели и определяет ресурсы, необходимые подразделениям.

Годовой план устанавливает лимиты и нормативы, на которые нужно ориентироваться при составлении бюджета на месяц. В рамках оперативного планирования фирма управляет договорами и платежами.

Можно выделить несколько типичных ошибок российских предприятий. Во-первых, зачастую у них отсутствует долгосрочный план. А это значит, что компании не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета. Такие организации живут одним днем. Например, генеральный директор решил, что в предстоящем году рентабельность продаж должна стать 15 процентов, а в годовом бюджете запланировано 5 процентов. Что делает фирма? Ресурсов для достижения этой цели у нее нет. Поэтому она сокращает затраты, выгода от которых в ближайшее время неочевидна. То есть мероприятия по продвижению продукта, обучению персонала, улучшению качества продукции. В итоге организация достигает краткосрочного финансового результата и перечеркивает себе будущее.

Во-вторых, нередки случаи, когда даже при наличии долгосрочного плана фирма разрабатывает годовой бюджет, но не работает по нему. Также ежемесячно компания составляет оперативный план без привязки к годовому.

В-третьих, бывает, что планы по одному департаменту формируются разрозненно. Например, БДР и БДДС составляют в разных подразделениях. Эти бюджеты в итоге не связаны ни с долгосрочным планированием, ни друг с другом.

Стратегическое планирование и бюджетирование увязаны между собой через ключевые показатели деятельности (KPI). Для достижения цели организация выбирает такие показатели, оценка которых поможет ей понять, насколько успешно решаются поставленные задачи. Чтобы выполнить задуманное, фирма планирует ряд мероприятий.

Цели устанавливает руководство компании, а перечень мероприятий представляют подчиненные. На защите бюджета необходимо сбалансировать цели и ресурсы. При этом успешная и неуспешная компании достигают баланса разными способами. Успешная фирма работает над бюджетом, пока не откорректирует мероприятия таким образом, чтобы поставленных целей можно было достичь. Если же компания меняет цели под бюджет, то она не успешна. Такая организация следует от ресурсов к целям.

Задачи бюджетирования

Система бюджетирования как процесс формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджетов включает в себя:

- структуру планов;

- ответственность за формирование и исполнение планов;

- процедуры формирования и утверждения планов;

- процедуры исполнения планов;

- процедуры контроля исполнения планов и анализа отклонений.

Перечислим проблемы, которые могут появиться по каждой составляющей бюджетирования.

Если компания не очень заинтересована во внедрении бюджетирования, то она может начать его постановку с самостоятельной разработки форматов (структуры) бюджетов. Это длительный и трудоемкий процесс. Ведь нужно согласовать и утвердить различные классификаторы (активов, затрат, доходов и проч.). На это могут уйти годы. На самом деле образцы форматов можно, например, найти в сети Интернет, а затем "подогнать" под свои потребности.

Также важно определить ответственных за бюджеты. Часто руководство ошибочно полагает, что за формирование и исполнение планов отвечают планово-экономический департамент или финансово-экономическая служба. Это приводит к тому, что нефинансовые подразделения не планируют, не контролируют и не исполняют бюджеты. А ведь за свой план каждое подразделение отвечает самостоятельно, являясь центром ответственности. Финансисты отвечают только за бюджеты по финансовой деятельности (кредитов и займов, собственных акций и проч.).

Главной проблемой бюджетирования является отсутствие процедуры исполнения планов. Почему-то многие полагают, что нужно только рассчитывать отклонения фактических показателей от плановых. В действительности нужно управлять исполнением. Бюджетный контролер должен проверять, соответствуют ли договоры и платежи бюджету. Для этого в компании вводятся:

- авторизация договоров и договорных документов. Эта мера предполагает, что у каждого документа в шифре должны быть закодированы статья бюджета и центр ответственности. На крупных фирмах процедура проверки договора происходит автоматически в информационных системах. Если договор не соответствует бюджету, то система не позволит выполнить заказ;

- заявки на оплату. Все наличные и безналичные платежи проходят авторизацию с помощью этого документа. Он содержит сведения об инициаторе, назначении и сроке платежа, ссылку на документ-основание (обычно договор), код выплаты по классификатору, отметку бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период времени.

Эти нововведения - основа процедуры исполнения бюджета.

Для эффективного применения любого из методов бюджетирования важно соблюдать очередность этапов его процесса

Этап первый: определение основного бюджетного фактора

Основной бюджетный фактор - это основные ограничивающие деятельность организации условия (максимальная производительность труда, уровень сбыта, рыночная конъюнктура, логистика, наличие сырья и оборотных средств, законодательные ограничения на определенные виды деятельности и др.).

Так, если основным фактором является сбыт, то бюджет производства может быть подготовлен только после завершения формирования бюджета продаж.

Этап второй: разъяснение целей бюджетного процесса работникам. Важно донести до всех сотрудников смысл и цели бюджетирования. Это необходимо для составления максимально достоверного плана управления компанией и стабильности ее работы.

Этап третий: организация структуры. Для компании важно выделить центры затрат сотрудников, имеющих бюджетные полномочия, составить списки подразделений и сотрудников, которым адресуются запросы. А также определить иерархию бюджетов, их взаимосвязь и последовательность составления. Как правило, центры затрат совпадают с функциональными подразделениями организации (отдел персонала, отдел продаж, производство, логистика и т.д.). Соответственно, бюджетными полномочиями обладают руководители подразделений и работники, в чьи должностные обязанности входит инициация затрат (например, сотрудники отдела закупок, ИТ-отдела).

Этап четвертый: формирование системы показателей и основных форм бюджетов. После определения круга ответственных подразделений и сотрудников, участвующих в процессе составления бюджета, утверждается форма сводного бюджета и основные формы бюджетов по центрам затрат. Для этого определяют формат и содержание каждой бюджетной формы, формируют систему ключевых показателей для каждого из центров, составляют и описывают статьи доходов и расходов каждого из бюджетов. Затем разрабатывают методику и инструкции по заполнению форм. Определяют исходную документацию, регламент и сроки составления бюджетов, их место в статьях сводного бюджета.

Отдельное внимание стоит уделять взаимосвязи показателей различных бюджетов. Так, бюджет логистики и склада будет всегда в определенной связи с бюджетом производства, который непосредственно связан с бюджетами продаж и закупок. Если эти связи заранее определены, достаточно легко обнаружить нестыковки, предупреждая возможные ошибки.

Этап пятый: составление функциональных бюджетов. На основании регламентов, сформированных на предыдущем этапе, составляют функциональные бюджеты - постатейные списки доходов и расходов. Как правило, большая часть подразделений не генерирует доходы, их бюджеты представляют собой сметы расходов, которые предположительно возникнут в течение периода.

Также важно помнить, что существуют статьи расходов, которые находятся вне контроля центра затрат. Например, в крупных организациях бюджет расходов на персонал находится в ведении кадровой службы.

Этап шестой: консолидация бюджета. На основании функциональных бюджетов формируется сводный бюджет, который максимально полно и достоверно отражает планы организации и ее потребность в ресурсах. Сводный бюджет представляется на утверждение руководству. Его можно корректировать, дополнять или сокращать в зависимости от целей организации. Утвержденный сводный бюджет становится базой для расчета отклонений и определения эффективности работы подразделений и организации в целом.

На практике руководство или уполномоченный на утверждение орган всегда должны сохранять критический подход к представляемым функциональным и сводному бюджетам. Часто первоначальные варианты содержат так называемый бюджетный люфт, то есть бюджет раздут в той степени, в какой руководитель центра затрат предполагает его корректировку. Поскольку он, естественно, заинтересован в согласовании бюджета, который сравнительно несложно будет исполнить.

При попадании таких люфтов в сводный бюджет нарушается процедура контроля, так как выявление и анализ отклонений в данной ситуации не дадут истинного представления об эффективности операций.

Этап седьмой: контроль за выполнением бюджета и отклонениями от плановых показателей. Бюджетирование - процесс непрерывный и динамичный. Он не завершается после того, как начался бюджетный период. Фактические результаты бюджетирования необходимо регулярно сравнивать с плановыми показателями. На основании данных сравнения (которые вместе с детальным описанием регулярно представляются руководству) руководитель или ответственный сотрудник принимает необходимые меры к устранению отклонений путем корректировки бюджета. При расчете отклонений необходимо вычислять эффекты от различных изменений, из которых складывается отклонение.

Практика показывает, что это необходимо, так как причины отклонений могут заключаться не только в неэффективности работы организации в целом или отдельных ее подразделений, но и в ошибках, допущенных при бюджетировании, - оценке, прогнозах, а также в изменениях внешних условий, которые руководство не могло предугадать. Кроме того, важно понимать, что нельзя с абсолютной точностью определить все доходы и расходы организации. Редко, когда можно заранее знать точные суммы затрат по всем статьям. Многие расходы определяются методом экспертной оценки и прогнозов.

Таким образом, поскольку существует вероятность возникновения незапланированных расходов, целесообразно определить уровень существенности, а также величину отклонений фактических результатов от запланированных, которые не требуют особого анализа и считаются нормой.

Глава 2 Организационно -экономическая характеристика ОАО «НК «Роснефть»

2.1 Общие сведения о предприятии ОАО «НК «Роснефть»

Первые упоминания о компаниях, ныне входящих в состав, "Роснефти" датируются концом 19-го века. В 1889 году началась разведка русскими предпринимателями нефтяных месторождений на Сахалине.

Государственное предприятие по добыче и переработке нефти «Роснефть» было создано в апреле 1993 года. Новому госпредприятию в доверительное управление были переданы свыше 250 предприятий и объединений отрасли, нефтяных и газовых месторождений, образованных в советский период. Предприятия топливно-энергетического комплекса и связанные с ними предприятия государственного сектора экономики были объединены в вертикально интегрированные компании по образцу крупнейших мировых корпораций. В открытое акционерное общество предприятие «Роснефть» было преобразовано постановлением Правительства РФ № 971 от 29 сентября 1995 года.

Кризис 1998 года принес НК «Роснефть» серьезные финансовые и операционные испытания: падение добычи вследствие высокой истощенности ресурсной базы, крайне низкий уровень загрузки перерабатывающих мощностей, сокращение объемов розничной реализации. Развитию «Роснефти» также препятствовали сильно изношенное оборудование и устаревшая технологическая база.

Однако уже в 2000 году (впервые с момента экономического кризиса 1998 г.) «Роснефти» удалось добиться роста добычи. Несмотря на снижение мировых и внутренних цен на нефть и нефтепродукты в 2001 году, Компания существенно улучшила свою операционную эффективность. Годовой прирост объемов добычи нефти превысил 10%.

Советом директоров Компании принята Стратегия развития НК «Роснефть», предусматривающая наращивание объемов геологоразведочных работ и добычи углеводородного сырья, развитие нефтеперерабатывающих мощностей и выход на новые рынки. Обнаружены коммерческие запасы углеводородов в рамках проекта Сахалин-1. «Роснефть» первой (после финансового кризиса 1998 г.) среди российских компаний провела размещение еврооблигаций. Но дальнейшие перспективы развития компании выглядели неоднозначно, так как увеличивать добычу и переработку за счет имеющихся месторождений и НПЗ было невозможно.

В 2002-2004 годах Компания наращивала активы и расширяла географию деятельности. В 2002 году приобретена лицензия на освоение Кайганско-Васюканского участка (проект «Сахалин-5»). В 2003 году получена лицензия на Венинский участок (проект «Сахалин-3»). Приобретена нефтяная компания ОАО «Северная нефть», что значительно укрепило позиции «Роснефти» в Тимано-Печоре. Приобретена Англо-

Сибирская нефтяная компания, владеющая лицензией на разработку Ванкорского месторождения в Восточной Сибири

В 2004 году Совет директоров Компании возглавил Игорь Сечин, что стало поворотной точкой в истории «Роснефти». Благодаря поддержке Председателя Совета директоров и слаженного взаимодействия с основным акционером - государством Компания за короткий период существенно повысила эффективность корпоративного управления, провела серьезную работу по консолидации нефтедобывающих и перерабатывающих активов, повысила финансовую дисциплину. Все это позволило «Роснефти» уже в 2005 году занять лидирующие позиции среди нефтяных компаний России по объемам добычи нефти и газа и, как следствие - в июле 2006 года провести первичное размещение акций на Лондонской фондовой бирже (IPO). Общая сумма размещения составила 10,7 млрд. долл. - это пятое крупнейшее IPO в мире и крупнейшее за всю историю нефтегазовой отрасли, а также - среди российских компаний. Доверие Компании оказали такие глобальные энергетические игроки, как BP, Petronas и CNPC, купив крупные пакеты акций. Также акционерами ОАО НК «Роснефть» стали около 150 тыс. российских физических лиц.

В 2009 году введено в промышленную эксплуатацию крупнейшее месторождение Восточной Сибири - Ванкорское. Успешное освоение месторождения сделало Ванкор крупнейшим добывающим проектом в современной истории российской нефтяной отрасли и позволило ему войти в первую десятку аналогичных проектов в мире.

«Роснефть» заняла первое место среди российских компаний в исследовании информационной прозрачности агентства Standard&Poor's и продемонстрировала высокую устойчивость в условиях мирового финансового кризиса и, сохраняя объем финансирования стратегических проектов, продолжила генерировать свободный денежный поток и сокращать чистый долг.

В 2010 году запущена работа над новыми проектами в секторе переработки (нефтехимическое предприятие на Дальнем Востоке и Тяньцзинский НПЗ в Китае). Приобретены доли в четырех НПЗ на территории Германии, благодаря чему суммарная переработка компании выросла более чем на 20% - до 61,6 млн. тонн. Сохранены позиции лидера по росту добычи нефти среди российских и иностранных конкурентов. Достигнуты высокие финансовые результаты, чистый долг Компании сократился до уровня конца 2006 года. По результатам года получен самый высокий показатель абсолютного прироста добычи нефти среди российских компаний. «Ванкорнефть» стала второй крупнейшей добывающей компанией группы «Роснефть».

В 2011 году Компания продолжает активное восполнение ресурсной базы. В частности, получены 2 лицензии по факту открытия месторождений, на Байкаловский участок в Красноярском крае и на Бузеровский участок в Самарской области и два свидетельства об установлении факта открытия месторождений им. Н. Лисовского и Санарское в Иркутской области. Еще одно месторождение в регионе открыто на Даниловском лицензионном участке - на скважине №71 получен фонтанный приток легкой нефти. Открытие месторождений в чрезвычайно сложных геологических условиях стало возможным благодаря применению инновационных методов и модернизации технологии геологоразведочных работ.

Еще одной приоритетной стратегией Компании стала работа по повышению коэффициента извлечения нефти на стареющих месторождениях, а также на месторождениях с тяжелой трудно-извлекаемой нефтью. В частности разрабатывается комплексная программа геологоразведки и восполнения сырьевой базы стареющих месторождений «Краснодарнефтегаза», «Ставропольнефтегаза», «Грознефтегаза». По состоянию на середину 2011 года проектный коэффициент извлечения нефти в Компании составил 38%, что существенно выше среднего показателя по отрасли.1

Ключевым событием для НК «Роснефть» в 2012 году стало достижение окончательных договоренностей по приобретению 100% доли в ТНК-ВР.

«Полная консолидация этой эффективной компании, обладающей качественными активами, позволит «Роснефти» стать крупнейшей публичной нефтедобывающей компанией в мире, увеличить размер газового бизнеса, оптимизировать каналы поставки и сбыта».

Отдельным направлением развития НК «Роснефть» становятся соглашения с ведущими мировыми энергетическими компаниями по освоению шельфа.

В 2012 году рамках стратегического сотрудничества с ExxonMobil заключено соглашение об опытной разработке трудноизвлекаемых запасов баженовской и ачимовской свит в Западной Сибири. Exxon Mobil предоставит финансирование в размере до 300 млн. долл. Компании также заключили соглашение по вхождению Exxon Mobil в Арктический научно-проектный центр шельфовых разработок.

Подписаны соглашения с компанией Statoil по созданию совместного предприятия (СП) для работы на участках «Роснефти» в Охотском и Баренцевом морях, а также совместной оценке трудноизвлекаемых запасов нефти месторождений Компании в Западной Сибири и Ставропольском крае. Заключено соглашение с Eniо создании СП для освоения лицензионных участков российского шельфа в Баренцевом и Черном морях.

Eni полностью профинансирует геологоразведочные работы и компенсирует основную часть исторических затрат.