Роль PR-специалиста в формировании положительного социально-психологического климата в коллективе

Снижение уровня демократии в коллективе, установление высоких зарплат и других материальных благ, а также почестей (орденов и других наград), впрочем пока вполне заслуженных. Все это изменяет моральный облик коллектива: на первый план выходят деловые качества, моральные отступают на задний план. Уходит «пионерский» дух. Возникает необходимость насильственного поддержания дисциплины. Усложняется профессиональный язык, он уже менее доступен неподготовленному человеку. Доступ в коллектив ограничивается: Дело становится престижным, есть возможность отбора по деловым качествам.

О том, что называется третий этап, обычно мало кто догадывается, потому, что на первый взгляд все идет самым лучшим образом: выпускается продукция, публикуются отчеты, вкладывается все больше и больше средств, но постепенно отдача начинает отставать от них. Фактор развития остался прежним - потребность общества, но появился новый фактор торможения - исчерпание ресурсов развития. Единственно правильным ходом на этом этапе является переход к развитию дела на принципиально новом уровне (либо расформирование коллектива и начало нового дела), но он приходит в противоречие с интересами коллектива, который не хочет реорганизации, переквалификации и других неприятностей переходного периода. Происходит инверсия целей: главной задачей коллектива становится не развитие дела, что в прежнем направлении просто не возможно, а самосохранение, саморазвитие.

Главное противоречие третьего этапа: интересы данного коллектива и общества расходятся, только в отличие от первого этапа теперь цели общества прогрессивны, ему нужно развитие дела, даже ценой полной реорганизации, а цели коллектива - реакционные, он стремится затормозить опасное для себя развитие. В тех случаях, когда коллектив оказывается победителем, развитие дела замедляется или даже полностью останавливается, сменяется имитацией, псевдоразвитием. Вместо дела «идет в рост» коллектив, в основном за счет вспомогательных подразделений. В псевдоразвитие вкладываются огромные средства, но в результате вместо дела увеличивается количество бумаг, отчетности, появляется гигантомания - стремление к «проектам века» [45, c.204].

Инверсия целей приводит к инверсии власти в коллективе. Лидирующее положение захватывает административно-управленческий аппарат, подразделения, в чьих руках распределение благ и наказаний. Вместо отбора по деловым качествам идет отбор по «анкетным» данным, по «управляемости», личной преданности и т.д. Если на втором этапе администраторы - выходцы из творческой среды, то на третьем их место занимают профессиональные бюрократы, постигшие хитрости системы. Авторитет их основан не на деловых качествах, а на положении в иерархии, степени близости к высокому начальству.

Как неизбежно увеличение численности коллектива, так неизбежно изменение и усложнение структуры предприятия. Проблемой в данном случае будет являться как назначение вновь пришедших специалистов на руководящие должности, так и предоставление власти представителям «старого» коллектива. В первом случае, «новым» сотрудникам ввиду их руководящего положения, будет очень трудно привить уже созданную и принимаемую всеми корпоративную культуру. Скорее они начнут создавать свои правила, и при неподчинении отдела или подразделения, будет создаваться враждующая атмосфера, которая отсечет коллектив от высшего звена управления (руководителя). Контролировать это процесс можно, на наш взгляд, очень просто. Когда культура создается, руководитель позиционирует себя как заинтересованное лицо в каждом работнике команды, с которой они вместе прошли весь трудный путь становления и первоначального развития организации.

При усложнении структуры и привлечении новых сотрудников руководитель должен продолжать эту политику, т.е. иметь полную характеристику на каждого сотрудника, оценивать потенциал каждого сотрудника и их достижения, своевременно продвигать сотрудников вверх по карьерной лестнице, чтобы каждый сотрудник (вновь пришедший в том числе) могли видеть перспективу развития, что является главным стимулирующим фактором их деятельности. Специалист по PR с поддержкой коллектива должны привить сущность корпоративной культуры (иногда даже в принудительном порядке) новичкам. Если человек не принимает условия существования в рамках данного предприятия и пытается изменить систему ценностей, которая помогла компании в развитии, такого человека нужно исключать.

Следующая проблема в рамках поставленной задачи для PR-специалиста будет заключаться в том, чтобы отобранные новые сотрудники, которые поверили в миссию организации и приняли к исполнению, прижились в «старом» коллективе. Важно чтобы психологический климат не приобрел новый характер борьбы внутри коллектива. Здесь для PR-специалиста важен фактор привыкания, т.е. использование корпоративных мероприятий, например, таких как спортивная команда на предприятии, культурный корпоративный отдых за периметром организации и пр., поможет познакомить сотрудников, попробовать создать командный дух в другом направлении, если этого не произошло на почве совместного предприятия. Когда найдутся другие точки соприкосновения, начнется постепенное привыкание сотрудников между собой, проявится терпимость и вражда отступит на второй план (она не уйдет совсем, поскольку позже появится конкурентная среда) и командный дух появится и в реализации Дела [42, c.185].

При приеме на должность новых сотрудников, организация не предоставляет должностных инструкций. Вследствие чего возникает следующая ситуация: у нового сотрудника регулярно появляются новые обязанности, что приводит к их нагромождению и сотрудник не в состоянии сам определить степень важности то или иной возложенной на него функции. Следовательно, несвоевременное исполнение поставленных руководителем отдела задач. Таким образом, при усложнении структуры обязательным является создание должностных инструкций относительно каждой должности.

Появление администратора, при переходе от первого этапа развития ко второму, закладывает весь конфликт. Назначение администратора не означает, что руководитель должен сложить с себя всю ответственность за команду и передать ее администратору, который в этой цепи является звеном, осуществляющим коммуникацию между коллективом и руководителем. Специалист по PR, во избежание разрыва коммуникации между руководителем и коллективом, должен постоянно исследовать коллектив на предмет информированности о деятельности организации, отношения коллектива к руководителю организации, выявлять неформальных лидеров и анализировать их влияние на коллектив.

PR-специалист должен объяснить руководителю, что отличные деловые качества, знания рынка, предпринимательская «жилка» и умение управлять многочисленным коллективом, качества не всегда сочетающиеся в одном человеке. На первом этапе руководителю и лидеру не приходилось создавать иерархии и контролировать дисциплину сотрудников. Основной задачей руководителя было увлечь, а этим управленческие качества, увы, не проверяются. А второй этап дает возможность раскрыть в руководителе лидера или оставить «бизнесмена» на верхушке своего управленческого аппарата.

Глава фирмы улучшает собственный имидж, публично демонстрируя свою вовлеченность в развитие предприятия. Время от времени безусловно придется принимать решения, которые не вызовут всеобщего энтузиазма. Например, такие, которые сказываются не самым благоприятным образом на персонале или ограничивают его права. Но если эти решения справедливы, хорошо подготовлены и должным образом разъяснены с помощью PR, с ними согласятся более охотно, и при этом имидж руководителя выиграет больше, чем, если ему не хватило смелости принять их самому и обосновать.

Принципиально важные качества руководителя, способствующие разрешению поставленной задачи:

доступность любому сотруднику;

глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное внимание системе мотивации, личное знакомство со значительной частью сотрудников;

нетерпимость к кабинетному стилю управления, предпочтение обсуждения проблем непосредственно на рабочих местах, умение слушать и слышать, решительность и настойчивость, открытость;

терпимость к выражению несогласия, склонность к делегированию полномочий, построению отношений на доверии, предпочтение устной информации - письменной;

отсутствие стремление в трудные моменты искать виновных, нацеленность на Дело;

стремление выдвигать на ответственные посты в первую очередь сотрудников своей компании, разделяющих ее ценности [29, c.16].

PR-специалист должен быть верен на этом этапе руководителю в первую очередь, помогать ему в создании благоприятного образа в глазах своего коллектива. Для начала PR- специалист должен узнать все особенности руководителя, выявить его слабые и сильные стороны, с которыми в последствии ему придется работать.

На третьем этапе возникает разрыв между планирующими, исполнительными и контролирующими органами, причем последние выходят на первый план. Контроль идет не по конечному результату, а по промежуточным, часто искусственно введенным показателям (так легче контролировать). Полномочия по принятию конкретных решений делегируются вверх на одну - две ступени иерархии, которая становится многоуровневой. Процедура принятия решений при этом усложняется. Создается иллюзия всемогущества аппарата («что прикажем, напишем - то и будет»).

Изменяются критерии оценки труда: теперь платят не за результат (его просто не может быть), а за отработанное время, потраченные ресурсы, запускается затратный механизм. Отсюда и уравниловка для простых, не номенклатурных работников. Для последних же оплата определяется не работой, а положением в иерархии, от которого существенно зависит размер получаемых дополнительных материальных благ.

Личные интересы членов коллектива расходятся с общественными, что приводит к резкому ухудшению морального климата в коллективе, расцвету демагогии, цинизма. Из коллектива изгоняются те, кто пытается честно работать. Отсутствие общего дела и стремление отвоевать для себя «тепленькое местечко» постоянно рождают внутренние склоки. Появляется кастовость, «блат», в конечном итоге может возникнуть мафия.

Снова меняется профессиональный язык. Теперь его главная функция затруднить допуск в «систему» чужих, камуфляж отсутствия результатов. Приветствуется «наукообразность», сложная и не имеющая под собой основы терминология, увлечение математическими формулами, не используемыми для расчетов и вообще не нужными [42, c.188].

Система полностью пришла в застойное состояние. Вред, наносимый ею обществу, значительно превосходит пользу от ее существования. Для дальнейшего развития дела необходима ликвидация или полная реорганизация данного коллектива, но сделать это очень сложно - у него могучие защитные силы и масса союзников среди ему подобных на самых разных уровнях иерархии.

Анализ современного состояния по материалам прессы, другой литературы и различных источников информации показал, что сегодня подавляющее большинство коллективов у нас находятся на третьем этапе, причем многие из них попали на третий этап преждевременно, не исчерпав ресурсов развития дела. После дополнительной проверки исходной гипотезы о первичности состояния дела в развитии коллектива стало ясно, что за редким исключением эти коллективы попали на третий этап в результате искусственной остановки развития со стороны. Причина этого явления кроется в том, что любой коллектив на правах подсистемы входит в надсистему более высокого уровня: завод - в объединение, объединение - в ведомство, ведомство - в общество и т.д. При этом коллектив надсистемы обладает возможностью (особенно эффективной в условиях административно-командного способа управления) влиять на состояние своих подсистем, согласуя их структуру, стиль работы с общественными.

Так, «застойная» надсистема неустанно насаждает застой в подведомственных коллективах, несмотря на то, что объективно ресурсы дела позволяют им еще долго и успешно развиваться в рамках второго этапа. Почему это происходит - понять не трудно: развивающаяся система второго этапа - живой урок и пример, как нужно работать, сравнения с которой застойная надсистема выдержать не может. Анализ работы коллективов на третьем этапе позволил выявить ряд эффективных приемов искусственного прекращения развития - механизмов торможения [26, c.9].

У тормозящих сил надсистемы есть активный союзник внутри подведомственного коллектива - это административно-управленческий аппарат, сформировавшийся на втором этапе развития и заинтересованный в постоянном росте собственной значимости, власти, что реально достигается лишь на третьем этапе. При этом старания остановить развития коллектива (сознательно или в результате заблуждения, непонимания ситуации) преподносится общественности как меры по улучшению развития.

Механизмы остановки развития можно условно разделить на психологические, экономические и организационные:

Психологическая установка. В обществе с древних времен культивируется уверенность в том, что именно общепризнанность, наличие сложной иерархической структуры, стабильность, «зрелость» Дела и коллектива, находящегося на третьем этапе и есть нормальные, «правильные» условия существования производства, науки, искусства и т.п. Коллектив третьего этапа окружен ореолом престижности, стремление к этому состоянию стимулируется.

Экономические меры. Исключается заинтересованность коллектива и его членов в конечном результате своего труда - удовлетворении той или иной потребности общества. Вводится уравниловка для коллективов (изъятие прибыли сверх установленного, обычно низкого предела, передача средств отстающим коллективам, планирование «от достигнутого») и индивидуальная (исключение или резкое снижение материальных стимулов до пренебрежимо малой величины с одновременным принижением, а порой и извращением моральных стимулов). Работа коллектива и его членов нацеливается на выполнение многочисленных плановых показателей, не увязанных напрямую с конечным результатом.

Организационные меры. Экономические методы управления характерные для второго этапа, заменяются на административно-командные, коллективу навязывается структура, характерная для организации третьего этапа: непропорционально раздутая численность управленческого аппарата и вспомогательных служб, стандартное и незыблемое штатное расписание, единый режим планирования, учета и стимулирования работы для творческих и нетворческих работников. Творческая работа осложняется бесчисленными отвлечениями, идет неуклонный перевод творческих работников в нетворческие. Вводятся искусственные ограничения на развитие дела: лимитирование ресурсов, множество стандартов, часто не вполне обоснованных. Коллективу предоставляется монопольное положение, позволяющее ему выйти из под контроля потребителя [44, c.60].

Исследование коллективов, находящихся на третьем этапе, оставляет тягостное ощущение необычайной эффективности механизмов торможения. На самом деле это не так. История человеческой цивилизации учит, что, в конечном счете, общественное, научное, техническое и т.п. развитие неостановимо, несмотря на то, что даже в самые прогрессивные эпохи существовали «зоны» застоя, готовые затормозить общее движение.

Тот факт, что развитие продолжается, показывает, что существуют способы борьбы с застоем, позволяющие в конечном итоге победить его. А это означает, что механизмы антиторможения придумывать не нужно - их нужно выявлять, выбирать наиболее эффективные, проверенные временем.

Третий этап опасен и грозит негативными последствиями, только в том случае если первые два этапа развиваются самопроизвольно, без контроля со стороны руководителя и специалиста по PR. Коллектив не может в один момент стать неуправляемым и занять позиции, тормозящие развитие. Неуправляемость коллектива - это следствие того, что коллектив запущен с самого начала. Если на первом этапе не была создана концепция корпоративной культуры, основные элементы которой стали бы барьером для перехода в застойный третий этап. На втором этапе руководитель не мобилизовал ресурсы своих сотрудников, их сильные стороны в качественно новом направлении и не произошло внедрения корпоративной культуры и системы фирменных стандартов, то третий этап является логическим завершением двух первых этапов.

Проведение мероприятий корпоративного PR на первых двух этапах дает возможность избежать попадание на третий этап развития. Задача PR-специалиста готовить коллектив на протяжении всего существования. Т.е. по мере необходимости сотрудники обязательно должны постоянно проходить курсы повышения квалификации. Поэтому важно чтобы человеческий ресурс предприятия также подвергался тщательному анализу. Необходимо точное знание всех слабых и сильных сторон каждого члена коллектива. Это позволит раскрыть потенциал необходимый для разрешения кризиса человеческого ресурса. Этот же потенциал выступит спасательным фактором на выходе в новую сферу деятельности. Поэтому при формировании концепции корпоративной культуры обязательным элементами должны быть:

стремление к постоянному развитию, возможно даже прививать страх торможения;

постоянное исследование новых сфер деятельности;

разработка новых технологий и методов, стандартов и пр. [44, c.62]

Конечно, соотношение уровня развития коллектива с уровнем развития дела, ради которого коллектив создан иногда является довольно условным. Несовпадение может быть обусловлено внешними факторами (законодательство, форс-мажорные обстоятельства, действия конкурентов, действия властей) и внутренними (в основном человеческий фактор).

Основой положительного благоприятного социально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.

В основном PR-специалист приходит в уже сформированный коллектив и по мере необходимости решает вопросы естественной текучести кадров, что является одним из аспектов управления коллективом. Чтобы успешно сотрудничать с человеком и находить общий язык, руководитель должен иметь определенное представление о каждом работающем сотруднике или вновь привлекаемом для работы в данном коллективе, об идейно-политических качествах личности, его социальной активности. Кроме этого, руководитель должен уметь оценить профессиональную подготовку работника (способность выполнять определенный тип работы); социально-психологические качества (умение взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной работы); деловые качества человека, а также его интеллектуально-психологические возможности (интеллектуальный уровень, силу воли, творческий потенциал, инициативность и др.) [17, c.134]

Особое значение в создании оптимального климата в коллективе имеет личная ответственность за порученное дело. Ответственность менеджера и подчинённых выступает как форма проявления долга, как осознание социальной значимости личного поведения в связи с требованиями коллектива, учётом конкретных условий проявления этих требований, непосредственных и предстоящих задач, стоящих перед сотрудниками.

Верный признак благоприятного социально-психологического климата - активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак - развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного социально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива. Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на социально-психологическом климате в коллективе.

Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир -- начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Механизмом сплочения коллектива также выступает сработанность. Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности -- успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий. М.Г. Рогов и Н.Н. Обозов показали, что для нормального функционирования коллектива очень важна сработанность на уровне «руководитель -- заместитель» [34, c.144].

Следующим механизмом сплочения коллектива является дисциплина. Она является важным средством и в то же время обязательным условием развития производственного коллектива. Её отсутствие не только снимает возможность оптимального взаимодействия, но и делает проблематичным само существование коллектива. Поэтому дисциплина-это такая форма связи между людьми, которая обуславливает создание доверительной, доброжелательной, комфортной обстановки в коллективе. Методы формирования и поддержания дисциплины в решающей степени определяются стилем руководства коллективом. Менеджеры стремятся создавать и поддерживать в коллективе твёрдую, сознательную дисциплину, которая устанавливается не наказаниями, не заменой подчинённых, не грубостью, а справедливой требовательность, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, справедливостью, личным имиджем руководителя.

В непосредственной связи с дисциплиной находится требовательность к себе и другим людям. В условиях социально-экономических отношений коллектив по собственной инициативе выступает за увеличение объёма требований, предъявляемых к его деятельности. Следует подчеркнуть, что одной из общих целей имиджа коллектива является выработка положительного отношения его сотрудников к предъявляемым требованиям.

Повышение требовательности, формирование и развитие положительных мотивов труда не только не исключает, а наоборот, предполагает доброжелательное, внимательное отношение к нуждам людей, заботу о лучшей организации их быта.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата PR-специалисту необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, -- углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

PR-специалисту необходимо учитывать интересы и запросы каждого человека, его характерные особенности, чтобы наилучшим образом адаптировать его в коллективе, побудить его лучше и производительнее трудиться.

Механизмом сплочения коллектива является также стимулирование коллектива через поощрения. В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять [40, c.133].

Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности PR-специалиста, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь-то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, PR-специалист должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе. В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

Коллектив -- это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.



ГЛАВА 2. Практические основы исследование роли PR-специалиста в формировании положительного социально-психологического климата в коллективе ООО «Графика-Спектр»

2.1 Характеристика ООО «Графика-Спектр»

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Графика-Спектр», расположенное в городе Тюмени. ООО «Графика-Спектр» образовано в 2000 году в городе Сургуте, а с 2006 года зарегистрирован в Тюмени на улице Максима Горького, д.10 [49].

Методом исследования является анкетный опрос. Опрошены 30 сотрудников.

Сегодня «Графика-Спектр» - это многопрофильная компания, способная воплотить любой самый смелый рекламный проект. Имеется дизайн-студия - творческий коллектив дизайнеров, копирайтеров, специалистов по рекламе. В производстве задействованы опытные специалисты и современное оборудование для полиграфии, нанесения изображений на самые различные поверхности. В отделе реализации и маркетинга - команда менеджеров, которые внимательно выслушивают и консультируют, помогают подобрать оптимальный по цене и срокам вариант, оформляют заказ, и контролируют все нюансы от разработки макета до поставки продукции.

Все специалисты, работающие здесь, лучшие в своем классе - имеют высокую квалификацию, дипломы о профессиональном образовании. Грамотная политика администрации, высококвалифицированные специалисты, современный подход к каждому клиенту, а также новейшее оборудование позволили ООО «Графика-Спектр» прочно завоевать лидирующее положение в городе среди других рекламно-производственных компаний.

«Графика-Спектр» имеет линейную организационную структуру управления, она как раз характерна для малых предприятий. В ней четко соблюдается принцип единоначалия, и преобладают линейные, а именно вертикальные связи. Данная структура является наиболее простой и стройной и при этом наименее гибкой.

Линейная структура имеет свои достоинства: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнения, простота управления, четко выраженная ответственность, оперативность в принятие решений, а также личная ответственность руководителя за конечный результат.

Но при имеющихся достоинствах существуют и значительные недостатки: высокие требования к личностным качествам и профессионализму руководителя, отсутствие звеньев в подготовке решений, перегрузка информацией, высокая концентрация власти наверху.

На первый взгляд может показаться, что предприятие имеет продуктовую структуру управления, потому что существует два филиала, но такое мнение будет ошибочным, так как в этих филиалах нет, например, отдельных бухгалтеров, менеджеров по управлению персоналом. Существует один главный бухгалтер и один менеджер, координирующих деятельность двух филиалов.

Владелец предприятия осуществляет стратегическое планирование, координирует деятельность всего предприятия, определяет направление движения финансовых потоков, финансирует развитие новых направлений деятельности.

Направление деятельности исполняющего обязанности директора: обеспечение салона продукцией, получение скидок, работа с поставщиками, работа с государственными структурами, хозяйственная часть деятельности, контроль за качеством обслуживания клиентов.

Менеджер занимается аналитикой, отчетностью, рекламой, установлением цен на услуги и продукцию, их формированием, а также вопросы финансирования новых проектов.

Бухгалтер осуществляет ведение финансово-хозяйственной деятельности предприятия, составляет налоговую и бухгалтерскую отчетность, контролирует движение денежных средств, товароматериальных ценностей, основных средств, товаров.

Должность PR-специалиста появилась сравнительно недавно, в его компетенцию входит анализ тенденций, прогнозирования их последствий, консультирования руководства организаций и претворения на практике планируемых программ действий, также психологические аспекты работы с персоналом.

В соответствии с должностной инструкцией офис-менеджер основными его задачами являются осуществление руководства и координации деятельности «Графика-Спектр», связанные с обслуживанием клиентов, ведением розничной торговли сувенирной продукцией. Осуществляет контроль за эффективным использованием материальных, технических и трудовых ресурсов в процессе деятельности, сокращение издержек. Ведет учет, составляет отчетность по расходу материалов в процессе деятельности. Принимает оплату за оказанные услуги от клиентов, работает на ККМ.

Численность персонала «Графика-Спектр» в Тюмени составляет 30 человек, из которых административно-управленческий персонал 11 человек, среди них: исполняющий обязанности генерального директора, главный инженер, экономист-менеджер, офис-менеджер, PR-специалист, бухгалтер, а также менеджер по управлению персоналом, 4 менеджера, занимающихся маркетингом. Специалисты - 16 человек, обслуживающий персонал - 3 человека.

При анализе численности персонала за ряд лет количество работников практически не изменяется, оно всегда остается неизменным, только меняются сами работники. Текучесть кадров небольшая, но все же она присутствует, в большей степени связана с тем, что вновь пришедшие сотрудники при формировании своего круга клиентов на начальной стадии, имеют небольшую заработную плату. Также на предприятии, в котором работают молодые специалисты, текучесть связана с беременностью молодых девушек.

Согласно ст. 91 ТК РФ, нормальная продолжительность рабочего времени работников на предприятиях, в учреждениях, организациях не может превышать 40 часов в неделю. На предприятии внутренним распорядком установлен режим работы в две смены, продолжительность смены 10 часов. Сотрудники работают два через два рабочих дня.

Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. За опоздания на рабочее место администратор налагает штраф и при систематических опозданиях оповещает об этом директора, который уже впоследствии принимает меры. При необходимости и в непредвиденных ситуациях в случае неявки сотрудника на рабочее место вызывается работник с другой смены, находящийся на выходном дне.

Расстановке персонала администрация уделяет большое внимание, так как это влияет на продуктивность работы. На практике заметно, что нельзя, чтобы работники постоянно находились в одном и том же месте и всегда контактировали с одними и теми же людьми. Поэтому часто происходит «перетасовка» смен, это позволяет не только налаживанию межличностных связей, но и предотвращает образование отдельных группировок.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения некоторых условий. Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров имеются зафиксированные социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Также в «Графика-Спектр» при осуществлении расстановки персонала учитываются и личные предпочтения работников, что немало важно. Важным при расстановки персонала является насколько сотрудник отвечает тем требованиям своей должности, на которую претендует, это в салоне тоже учитывается.

Еще одна особенность «Графика-Спектр» это то, что руководство при расстановки персонала постаралось смешать работников по возрастным параметрам, то есть в смене работает персонал совершенно разных возрастных категорий. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

При расстановке персонала важным нюансом является то, что нельзя допускать, чтобы работник занимал должность выше его компетенции, или наоборот, чтобы он занимал должность ниже своего образования. На предприятии это, безусловно, учитывается.

В небольших организациях анализом тенденций, прогнозированием их последствий, консультированием занимается директор предприятия. Но в «Графика-Спектр» существует должность - PR-специалист. Также причиной введения в штат новой должности связано с тем, что персоналу в настоящее время стало уделяться большее внимание.



2.2 Исследование существующего социально-психологического климата в ООО «Графика-Спектр»

Социально-психологический климат изучался при помощи включенного наблюдения в естественные условия работы коллектива. На первый взгляд климат можно оценить как благоприятный, но при более длительном наблюдении за работой коллектива, складывается иное мнение. Для проверки социально-психологического климата были применены: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), а также метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены четыре методики: диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста, экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, а также диагностика творческого климата в коллективе.

Рассмотрим половозрастной, образовательный и трудовой составы коллектива «Графика-Спектр».

Мужской пол в салоне представлен 12 мужчиной. Все остальные 18 работника - женщины. Преобладающей возрастной категорией в «Графика-Спектр» является диапазон 25 - 35 лет, он составляет 37 % от всего персонала, а именно 11 человек. Возрастная категория 35 - 45 лет стоит на втором месте, а именно 8 человек (27%). 23% персонала составляет самая молодая категория - 18 - 25 лет, а именно 7 человек. Возрастная категория 45 - 55 лет имеет наименьший процент (13%), в него входят четыре человека.

Львиную долю численности работников по образованию занимает высшее образование - 46%, а именно 14 человек из 30 опрошенных. Средне профессиональное образование у работников «Графика-Спектр» получило 37%, а именно 11 человек имеет средне профессиональное образование. Среднее образование имеет 5 человек (17%), а именно техперсонал. При отборе персонала одним из решающих критериев было наличие высшего или средне профессионального образования, это объясняет такое распределение образования у работников.

57% всего персонала имеют стаж работы от 5 до 10 лет (17 человек). 23% персонала - 1-5 лет, это говорит о том, что администрация «Графика-Спектр» дает возможность работать в престижном заведении молодым специалистам, но при этом человек со стажем менее года принят на работу не будет. Работники со стажем 10-15 лет являются ценными сотрудниками в салоне, таких здесь 4 человека. Два работника предприятия имеет стаж более 15 лет, они занимают 7% всего персонала.

Состав трудового коллектива разнообразен, это видно по возрастному и статусному признаку, а также каждый человек представляет собой очень сложную личность, со своими психологическими особенностями. Отдельный работник имеет свой темперамент, определенные черты характеры, присущие только ему, и с которыми всем остальным необходимо считаться. В любом коллективе могут возникнуть как симпатия, так и антипатия каждого работника друг к другу, различные конфликты и столкновения интересов, этот процесс неизбежен. Но умение работников и руководителя правильно это решать, сглаживать углы, формирует благоприятный социально-психологический климат.

В исследуемом коллективе наблюдаются признаки как благоприятного, так и неблагоприятного социально-психологического климата. Работники приветливы, обмениваются личной информацией, то есть доверяют друг другу, так же часто приходят на помощь к товарищам, если им это необходимо. В зависимости от настроения каждого работника тон в коллективе может быть как жизнерадостный и бодрый, также пассивный и подавленный. Все зависит от внешних носителей и источников.

Также выявлена антипатия друг к другу некоторых сотрудников, а значит и повышается степень конфликтности в коллективе. Наблюдается некоторое соперничество между отдельными работниками, например, дизайнерами, работающими в одну смену. Также необходимо отметить, что большинство сотрудников имеют друг с другом приятельские, даже дружеские отношения.

Общее недовольство присутствует по причине повышения в должности офис-менеджера до исполняющего обязанности генерального директора, на время ухода в декретный отпуск другого лица. Большинство, а именно практически все работники негативно относятся к этому человеку, большая часть сотрудников имела с ним конфликты и не раз.

По итогам включенного наблюдения в естественные условия работы трудового коллектива «Графика-Спектр», можно отметить, что выявлена напряженная ситуация между всем коллективом и руководителем, с которым создаются конфликтные ситуации. В целом сам коллектив доброжелателен и направлен на общее дело, а именно на повышение производительности труда всего предприятия.

Для дальнейшего исследования, выявлены основные четыре составляющие социально-психологического климата, на которые необходимо ориентироваться.

Конфликтоустойчивость - одна из важнейших характеристик социально-психологического климата. Так способность противостоять конфликтам важный аспект в области достижения благоприятного климата.

Следующий аспект - общая удовлетворенность трудом, которая показывает интегральную степень удовлетворенности всего коллектива. В общую удовлетворенность входят и такие характеристики, как интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями труда, профессиональная ответственность. Все эти показатели входят в состав социально-психологического климата. Также важной характеристикой является - творческий климат коллектива. Так как деятельность «Графика-Спектр» построена на творчестве каждого работника, присутствие этого признака необходимо для успешной деятельности организации.

Диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста предназначена для изучения состояния психологического климата в коллективе. Опросник состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них - своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке - суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой - антипод каждого суждения. После обработки опросника получились первичные данные, которые представлены в таблице 1.

После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносят со шкалой благоприятности социально-психологического климата. Итоговые показатели психологического климата по данной методике находятся в диапазоне от 13 до 65 баллов.

Таблица 1. Первичные данные диагностики психологического климата В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста

№	Респондент	баллы	№	Респондент	баллы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15	Цветков Паладий Удалова Бакашова Степанова Патлицына Каструлев Казак Ковальчук Шаповалова Ширяев Креминская Дорошин Шумовская Верховина	38 31 40 37 34 40 37 35 40 35 39 41 18 45 28	16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30	Дергунов Золотухина Ражик Свиридова Славкина Коральчук Шипилов Пасхина Вайтюк Чеверс Кулявин Сопова Варавва Почекина Тюрина	38 42 18 32 37 46 42 35 26 43 49 30 48 44 24

Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов; средней благоприятности - 31-41 балл; незначительной благоприятности - 20-30 баллов. Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Распределение баллов участников опроса было неоднозначным. Но необходимо помнить, что по результатам одной диагностики, нельзя делать вывод о социально-психологическом климате коллектива. Нужно провести более углубленные тестирования для определения уровня развития климата.

Можно сделать вывод, что 53% опрашиваемых человек считают свой психологический климат средней благоприятности, а именно 16 человек. 27% респондентов оценивают психологический климат с точки зрения высокой благоприятности (8 человек). 13% опрашиваемых человек ответили, что их психологический климат - незначительной благоприятности (4 человека). 7% респондентов оценивают свой психологический климат, как неблагоприятный (2 человека). По данным исследования видно, что неблагоприятным психологический климат назвали два новых сотрудника, которые еще не прошли адаптацию. В целом большинство респондентов оценили психологический климат с точки зрения средней благоприятности.

Вторая методика - экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам предназначена для изучения степени конфликтоустойчивости сотрудников коллектива. Опросник состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. По пятибалльной системе оценивается, насколько у каждого сотрудника проявляется каждое из приведенных свойств.

Итоговые показатели конфликтоустойчивости по данной методике находятся в диапазоне от 10 до 50 баллов. Уровни устойчивости к конфликтам соответствуют следующим показателям: 40-50 - высокий уровень конфликтоустойчивости; 30-39 - средний уровень конфликтоустойчивости; 20-29 - уровень выраженной конфликтности; 19 и менее - высокий уровень конфликтности. Первичные данные диагностики коллектива «Графика-Спектр» представлены в таблице 2.

Таблица 2. Первичные данные экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам

№	Респондент	баллы	№	Респондент	баллы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15	Цветков Паладий Удалова Бакашова Степанова Патлицына Каструлев Казак Ковальчук Шаповалова Ширяев Креминская Дорошин Шумовская Верховина	30 39 26 40 25 36 44 19 48 35 27 22 18 50 25	16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30	Дергунов Золотухина Ражик Свиридова Славкина Коральчук Шипилов Пасхина Вайтюк Чеверс Кулявин Сопова Варавва Почекина Тюрина	20 42 23 45 29 32 22 38 17 42 32 25 17 19 39

По данным таблицы видно, что 33% опрашиваемых имеют уровень выраженной конфликтности, а именно 10 человек, что отрицательно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата. 27% респондентов по итогам опроса, имеют средний уровень конфликтоустойчивости (8 человек). Высоким уровнем конфликтоустойчивости обладают 23% всего коллектива, а именно 7 человек. 17% респондентов имеют высокий уровень конфликтности (5 человек). По данным исследования можно сделать вывод о том, что большинство работников предприятия предрасположены к конфликтам.

Третья методика - интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова. Интегративным показателем, отражающим благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда. Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие.

Суждения об общей и парциальной удовлетворенности трудом производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями. Средний уровень удовлетворенности трудом определяется в диапазоне от 10 до 19 баллов от общей суммы. Низкий уровень удовлетворенности трудом характеризуется диапазоном от 0 до 9 баллов. Высокий уровень - свыше 20 баллов.

Также в процессе данной методики определяются составляющие удовлетворенности трудом: 1 - интерес к работе, 2 - удовлетворенность достижениями в работе, 3 - удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, 4 - с руководством, 5 - уровень притязаний в профессиональной деятельности, 6 - предпочтение выполняемой работе высокому заработку, 7 - удовлетворенность условиями труда, 8 - профессиональная ответственность. Составляющие удовлетворенности трудом представлены в таблице 3.

Таблица 3. Первичные данные методики определения интегральной удовлетворенности трудом

Респонденты	1	2	3	4	5	6	7	8	Общая удовлетворенность
Цветков Паладий Удалова Бакашова Степанова Патлицына Каструлев Казак Ковальчук Шаповалова Ширяев Креминская Дорошин Шумовская Верховина Дергунов Золотухина Ражик Свиридова Славкина Коральчук Шипилов Пасхина Вайтюк Чеверс Кулявин Сопова Варавва Почекина Тюрина	4 6 4 4 4 3 6 6 3 4 4 6 3 3 2 4 4 3 3 3 6 6 6 2 4 5 4 5 5 5	2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 1 3 3 2 1 1 4 4	6 6 4 4 4 4 5 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 3 4 4 4 4 4	5 4 5 5 5 3 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 3 3 3 3 3 6 2 4 4 4 4 5 5 2	2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 3 4 2 2 1 3 3 3 2 2 2 2 2 4 2 2 1 2 2	1 1 1 2 1 1 1 3 3 4 4 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 4 4 3 1 1 1	3 3 3 3 4 4 4 3 2 2 2 3 3 1 3 3 4 4 4 4 2 2 2 1 2 2 3 3 3 3	1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1	18 23 19 19 20 25 17 15 19 20 21 24 15 19 19 23 15 18 18 20 20 20 16 19 19 16 18 20 21 20

По данным таблицы 4 видно, что 57% респондентов имеют средний уровень удовлетворенности трудом, а именно 17 человек всего коллектива. Высокий уровень удовлетворенности трудом имеют 43% опрошенных работников (13 человек). Низкий уровень удовлетворенности трудом не имеет ни один человек (0%). Полученные данные, свидетельствуют, о том, что коллектив имеет средние показатели в системе общей удовлетворенности трудом.

Следующая методика характеризует творческие качества коллектива. Так как одной из составляющих социально-психологического климата является творческий климат работников. Диагностика творческого климата в коллективе позволяет оценить явные и скрытые способности каждого человека. В данной диагностики представлены следующие творческие качества: 1-равнодушие - увлеченность, 2-апатия - целеустремленность, 3-консерватизм - новаторство, 4-пессимизм - оптимизм, 5-пассивность - энтузиазм, 6-застой - прогресс.

При работе с тестом каждый член коллектива независимо друг от друга оценивает по 9-балльной шкале все творческие качества, характеризующие, по его мнению, коллектив. После оценки среднего балла результат можно интерпретировать: от 1 до 3 - низкий уровень, от 4 до 6 - средний уровень, от 7 до 9 баллов - высокий уровень. Первичные данные тестирования представлены в таблице 4.

В условиях современной динамичной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся услуг и их эффективному продвижению. Тем более для работников салона красоты наличие творческих качеств является одной из основных составляющих успеха.

Таблица 4. Первичные данные диагностики творческого климата коллектива

Респонденты	1	2	3	4	5	6
Цветков Паладий Удалова Бакашова Степанова Патлицына Каструлев Казак Ковальчук Шаповалова Ширяев Креминская Дорошин Шумовская Верховина Дергунов Золотухина Ражик Свиридова Славкина Коральчук Шипилов Пасхина Вайтюк Чеверс Кулявин Сопова Варавва Почекина Тюрина	4 3 6 5 5 7 7 8 4 8 6 9 3 6 4 4 4 3 3 8 9 9 8 9 5 8 6 7 9 4	4 4 4 6 8 3 9 6 8 4 5 7 8 9 5 6 8 8 9 3 6 3 6 8 9 4 3 6 8 9	8 4 7 4 8 9 5 3 3 4 3 2 3 2 4 2 2 5 8 2 3 3 7 6 3 4 2 3 3 3	4 6 3 9 6 4 8 5 6 8 4 9 9 3 8 7 9 5 9 7 3 4 4 2 5 9 4 2 3 6	3 4 7 8 9 6 4 3 4 3 3 3 5 6 5 4 7 9 8 7 4 5 6 3 3 6 2 2 5 7	7 8 4 9 9 5 7 8 6 7 8 5 9 4 3 3 5 3 4 9 7 8 8 6 4 7 6 5 6 4

По данным таблицы 4 видно, что 46% всего коллектива имеют низкий уровень творческих качеств, то есть развитие творческого климата в коллективе не осуществляется. Средний и высокий уровни развития творческого климата в коллективе имеют одинаковое количество человек (8 работников), а именно 27%.

По результатам проведенных методик в коллективе «Графика-Спектр», видно, что сам коллектив оценивает психологический климат, как средне благоприятный, при этом работники имеют выраженный уровень конфликтности. Также персонал предприятия имеет средний уровень удовлетворенности трудом, и, в свою очередь, низкий уровень развития творческого климата. Руководству необходимо применить ряд мер для повышения состояния социально-психологического климата. А именно разработать мероприятия с целью улучшения отрицательных факторов социально-психологического климата.

Совершенствование таких факторов социально-психологического климата, как конфликтоустойчивость, удовлетворенность трудом и творческий климат приведет организацию в дальнейшем к успеху. Улучшение какого-то одного из факторов социально-психологического климата не даст никакого эффекта, если другие факторы не благоприятствуют развитию деятельности. Совершенствование социально-психологического климата лишь тогда даст заметный результат, когда оно осуществляется системно. Поэтому необходимо разработать проект по совершенствованию социально-психологического климата с учетом следующих факторов: конфликтоустойчивость, удовлетворенность трудом и творческий климат.