Роль PR-специалиста в формировании положительного социально-психологического климата в коллективе

2.3 Проект по совершенствованию социально-психологического климата в «Графика-Спектр»

Регулирование социально-психологического климата имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата. На уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда), в малой группе - те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями. На личностном уровне главное условие благоприятного социально-психологического климата - формирование устойчивой трудовой мотивации.

Для начала в коллективе провели диагностику социально-психологического климата, то есть, как персонал оценивает его в целом. По результатам тестирования социально-психологический климат в «Графика-Спектр» имеет средний уровень благоприятности. Таким образом, определились основные направления совершенствования социально-психологического климата: борьба с выраженным уровнем конфликтности, повышение удовлетворенности трудом, а также развитие творческого климата в коллективе. Деятельность по улучшению условий формирования социально-психологического климата может осуществляться по данным этапам в зависимости от отрицательно влияющих факторов.

Первый этап по совершенствованию социально-психологического климата - борьба с выраженным уровнем конфликтности. Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического климата.

В процессе включенного наблюдения выявилась основная причина повышенного уровня конфликтности - недовольство новым руководителем. Еще, будучи офис менеджером, у будущего исполняющего обязанности директора с персоналом сложились проблемные отношения, и большинство работников негативно восприняли его назначение. Чтобы решить данную ситуацию необходимо весь коллектив поставить в такие условия, при которых они смогут лучше узнать друг друга, раскрыть внутренние качества, узнать мотивацию поведения сотрудников. В данном случае нужно чтобы PR-специалист проведел тренинг по улучшению социально-психологического климата.

Тренинг поможет решить многие проблемы в коллективе. Он поспособствует быстрой адаптации новых сотрудников, а также укрепит отношения между старыми работниками. В процессе таких мероприятий раскрываются внутренние особенности персонала, они помогают лучше понять себя и других. Предлагаемый тренинг проводится в течение пяти дней с отрывом от работы, то есть на время его осуществления салон не будет функционировать. Сотрудники целый день будут заниматься предложенной деятельностью PR-специалистом.

Как показывает практика, данный тренинг способствует не просто устранению конфликтных ситуаций, а правильному их разрешению. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Так как конфликты несут не только отрицательные, но и положительные функции:

- конфликт не дает сложившейся системе отношений застыть, окостенеть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям, способным ее усовершенствовать;

- он играет информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают дуг друга;

- конфликт способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников;

- он стимулирует развитие личности, рост у людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости;

- в возникающих при конфликте критических ситуациях выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей по их моральным качествам - стойкости, мужеству, для выдвижения и формирования лидеров;

- развязывание конфликта снимает подспудную напряженность и дает ей выход;

- конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние дел).

Таким образом, тренинг способствует разрешению конфликта, учит верному поведению в процессе такой ситуации, а также способствует полному искоренению данной проблемы. Проведение тренинга помогает не только выбору верной стратегии поведения в конфликте, но и в целом улучшает социально-психологический климат, способствует его благоприятному развитию. Второй этап по совершенствованию социально-психологического климата - развитие творческого климата в коллективе. В условиях современной динамичной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся услуг и их эффективному продвижению.

Таким образом, рекомендация борьба с конфликтностью получит результат с проведением тренинга по совершенствованию социально-психологического климата. Тренинг проводится в 5-тидневный срок, то есть позволит максимально приблизить коллектив, поможет лучше узнать друг друга. На время проведения тренинга салон не будет работать, чтобы полностью погрузиться в нужную атмосферу. В этом случае персонал, отвлечется от будничных проблем, позволит открыться и раскрепоститься. Многих может напугать стоимость таких услуг, но главное, какой результат ждет организацию после его проведения.

Выбор пал на проведение именно тренинга по улучшению социально-психологического климата, так как он способствует не только улучшению конфликтоустойчивости, но и в целом улучшит социально-психологический климат коллектива «Графика-Спектр». Программа тренинга разрабатывается тренером, но при желании клиента может корректироваться и в нее могут вноситься изменения. Каждый день тренинга представляет собой набор различных упражнений для большего сближения персонала, для сплочения коллектива, а также для решения насущных проблем в салоне.

Необходимо помнить, что проведение этого тренинга не исчерпает конфликт, персонал не станет уходить от конфликтных ситуаций. Главное при возникновении таких «стычек», чтобы они могли правильно разрешиться, полностью искорениться. То есть правильное разрешение конфликта и невозвращение больше к этой ситуации - вот плоды проводимого тренинга.

Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании. Одним из главных условий новаторской активности персонала является гарантия безопасности предложения новых идей. Сотрудники не будут предлагать новые идеи, если у них возникнут опасения, что это приведет к потере должности, понижению статуса, негативному отношению со стороны руководства или коллег. Другим важным условием является наличие у сотрудников определенной «степени свободы», то есть возможность относительной самостоятельности ведения работы. Существенным условием новаторской деятельности является наличие дополнительного времени для «вызревания идей» и обдумывания решений. Кроме временных ресурсов, определяемых режимом труда, у сотрудников должна быть возможность распоряжаться в определенном объеме материальными, финансовыми, техническими и информационными ресурсами, необходимыми для разработки новых идей.

Конечно, «повышение степени свободы» должно быть контролируемым. Нельзя просто выделять время «на творчество», нужно организовать это дополнительное время, например поставить задачи повышения эффективности конкретного процесса, снижения затрат на конкретные операции, повышения качества определенной услуги и при этом организовать решение этих задач, используя специальные методы (мозговой штурм). «Творческий хаос» контролируется на основе согласования цели компании и интересов сотрудников, что обеспечивает желаемое поведение работников, которым передаются права на принятие решений. Опыт американских и японских компаний показывает, что при соответствующей организации работ и благоприятном социально-психологическом климате сотрудники даже во внерабочее время без прямого внешнего принуждения стремятся найти новые решения, которые повысили бы эффективность работы их организации.

Понятно, что предоставление сотрудникам «свободы творчества» связано с определенным риском. Но основные риски возникают не на стадии генерации новых идей, а на этапе их воплощения и тестирования, когда начинают привлекаться более значительные ресурсы. В долгосрочном плане ошибка менеджера, пытающегося заставить подчиненных точно следовать указаниям, значительно серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежно возникающие в ходе творческого поиска.

Обучение сотрудников методам и технологиям генерации новых идей и совместное принятие решений с использованием таких методов (сеансы мозгового штурма) считается наиболее продуктивным подходом к улучшению творческого климата.

Появлению и развитию новых идей способствует неформальное общение сотрудников, так как оно снижает «антиинновационную инерцию» (сопротивление изменениям), повышает эффективность совместной работы над проектами. Для стимулирования общения и консолидирования членов коллектива проводятся мероприятия, где сотрудники совместно выполняют «творческие задания», часто даже не связанные с основной сферой деятельности, организуются корпоративные праздники.

Следующая рекомендация по совершенствованию социально-психологического климата - развитие творческого климата в коллективе. Поэтому наличие «творческой жилки» у каждого работника - ключевой фактор успеха. Создание «ящика идей» позволит для персонала делиться со своими даже самыми смелыми идеями. Многие люди, в силу своего характера, бывают застенчивыми и стеснительными, а такое воплощение творческой инициативы, пойдет на пользу, как персоналу, так и организации. «Ящик идей» необходимо разместить на видном месте, например, около информационного стенда салона. Так как интересные идеи могут предлагаться не только работниками «Графика-Спектр», но и клиентами.

Проведение каждую неделю 5-ти минуток - позволит больше общаться всем работником с руководителем. Можно каждое собрание выбирать человека, который бы освещал все тенденции в мире рекламы. А также рассказывал о новых веяниях в моде. Неформальное общение позволит начать день с хорошего настроения, поднимет рабочий дух коллектива. Также на этих пятиминутках можно обсуждать неотложные рабочие моменты. Если такие мероприятия еще будут подкрепляться и материальным вознаграждениям, то они выступают и как стимул к повышению заработной платы.

Таким образом, при сегодняшней кризисной ситуации во всем мире, выделение денежных средств на развитие творческого климата не целесообразно. Поэтому можно найти решение в проведении таких не затратных мероприятий, но самое главное - результативных.

Третий этап по совершенствованию социально-психологического климата - повышение общей удовлетворенности трудом. Интегральная удовлетворенность трудом означает благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.

Общая удовлетворенность трудом включает удовлетворенность следующими факторами: условиями труда, стимулированием и организацией труда, интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная ответственность. Таким образом, удовлетворенность всех приведенных факторов в сумме показывает общую удовлетворенность трудом.

Первое на что необходимо обратить внимание это стимулирование и организация труда. Совершенствование этого направления даст существенные результаты по отношению к общей удовлетворенности трудом, а, следовательно, и социально-психологическим климатом в целом.

Персонал должен чувствовать не только материальную поддержку, которая его бы стимулировала, но и нематериальную. Проведение конкурсов, викторин, способствует развитию не только инновационной деятельности организации, но и повышению социального статуса человека. Так как присуждение определенных званий (лучший работник месяца, года, лучшая идея, почетный работник) формирует у работников желание и способности к творчеству, стимулирует его на новые достижения в работе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.

Первоначальными условиями социально-психологического благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

Главное чтобы работники четко понимали систему их работы и премирования за это, вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как и за что он получит материальные выплаты.

Также для стимулирования персонала можно разработать положение о карьерном росте работников, таким образом, персонал ставиться в такие условия, в которых при занятии определенной должности есть куда стремиться дальше. И всегда есть стимул для работы, творческой деятельности и продвижении.

Следующий шаг по совершенствованию общей удовлетворенности трудом - совершенствование взаимоотношений и стиля управления. В «Графика-Спектр» преобладает демократический стиль руководства. Руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Для данной организации, длительности ее существования демократический стиль самый приемлемый.

Управление эффективностью сотрудников - одна из ключевых компетенций каждого руководителя. Сразу после того как менеджер приходит в новую компанию или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые проекты. Но проходит время, и сотрудник чувствует, что без объективных на то причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива и желание творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать влияние этих процессов. Поэтому одним из факторов совершенствования удовлетворенностью трудом является повышение интереса к работе.

Многие соотечественники считают угасание интереса нормальным явлением. У других появляется мысль о смене работы. Сотрудник думает о компании, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура или харизма руководителя больше располагает к интенсивной работе. А когда работа воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно падает.

Очень часто потеря интереса связана со сроком реализации проекта. Если один человек готов успешно работать над долгосрочным проектом, то другой теряет к нему интерес после двух-трех месяцев. Дело в том, что для каждого человека существует индивидуальный период, в течение которого ему необходимо получать отклик на свои действия. Задача руководителя - поддерживать заинтересованность сотрудника до окончательного завершения проекта. Для этого целесообразно разбить проект на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат работы сотрудника по завершении каждого из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации, курирование, материальное вознаграждение.

Важно правильно соотносить периоды начисления бонусов и завершения проекта. Например, во многих российских компаниях премии и бонусы рассчитываются в декабре, по результатам года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С одной стороны, повышается вероятность того, что сотрудник не уйдет в течение года. С другой - эффективность его работы в начале года может снизиться: ведь результат будет оценен еще не скоро. Необходимо минимизировать срок согласования решений, связанных с награждением и карьерным продвижением в компании.

Один из способов увеличения уровня неопределенности - искусственное создание внутренней конкуренции. Встречаются примеры, когда люди, работающие на дублирующих друг друга должностях, показывали удивительные результаты. Однако этим инструментом нужно пользоваться очень осторожно.

Следующая рекомендация по совершенствованию социально-психологического климата - повышение общей удовлетворенности трудом. Как была сказано ранее, в это понятие входит еще ряд факторов, в целом влияющих на социально-психологический климат. Одним из таких факторов является стимулирование персонала. Можно порекомендовать материальные и моральные вознаграждения.

Также еще одним фактором является интерес к работе. Чтобы он не исчезал, рекомендуется внедрить возможность карьерного роста для дизайнеров. Карьерный рост будет служить не только повышением интереса к работе у персонала, но и повышает их стимулирование.

Но для начала необходимо разработать Положение о карьерном росте, в котором будут прописываться все ключевые и важные моменты продвижения по карьерной лестнице парикмахеров. Также важно поставить приоритеты к требованиям дизайнеров, которые хотят повышения, могут ли они рассчитывать на изменение своего рабочего статуса.

И наконец, необходимо помнить об эмоциональной составляющей: руководитель должен формировать команду, быть направляющим для коллектива. Нельзя допускать ситуации, когда подчиненный видит безразличие к работе у своего руководителя.

И еще одна важная составляющая совершенствования удовлетворенности трудом является улучшение условий труда. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат.

В целом в «Графика-Спектр» к условиям труда отнеслись очень серьезно, каждое рабочее место оснащено необходимыми для работников инструментами. Такие показатели условий труда, как шум, вибрация, освещение, находятся в пределах установленных значений. Персонал выполняет свою деятельность в современных, чистых и уютных условиях. Каждое рабочее место оборудовано по последним веяниям.

Таким образом, предложенные рекомендации внедряются в организацию при помощи ряда мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата. Три важных направления по совершенствованию социально-психологического климата, при их воплощении в реальности дадут весомый результат, как для экономической, так и социальной эффективности. При этом слаженное выполнение предложенных мероприятий, отразится в целом на социально-психологическом климате организации.

Воплощение этих мероприятий позволит в целом улучшить социально-психологический климат. Его совершенствование отразится как на отношениях самих работников к труду и друг другу, так и на производительности. Потому что как известно в хорошем и дружеском коллективе работа идет быстрее и качественнее.



Заключение

Итак, cовершенствование социально-психологического климата коллектива - это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество оказываемых услуг. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

Социально-психологический климат - это психологический настрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

PR-специалисту необходимо учитывать интересы и запросы каждого человека, его характерные особенности, чтобы наилучшим образом адаптировать его в коллективе, побудить его лучше и производительнее трудиться.

Механизмом сплочения коллектива является также стимулирование коллектива через поощрения. В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности PR-специалиста, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь-то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, PR-специалист должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе. В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

Коллектив -- это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

В ООО «Графика-Спектр» при помощи включенного наблюдения и метода тестирования исследовался социально-психологический климат. В рамках метода тестирования были применены четыре методики: диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста, экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, а также диагностика творческого климата в коллективе.

По результатам диагностики психологического климата персонал салона оценивает свой климат, как средне благоприятный. Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам показала, что в «Графика-Спектр» преобладает выраженный уровень конфликтности. Результаты интегральной удовлетворенности трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова показывают средний уровень удовлетворенности персонала. А проведение диагностики творческого климата показала, что творчество в салоне слабо выражено и имеет низкий уровень развития. Также проводилась корреляция основных факторов социально-психологического климата. На ряду, с положительными корреляционными взаимосвязями между определенными факторами выявились и отклонения. Это доказывает, что необходимо совершенствовать социально-психологический климат в целом и его факторы.

Были выявлены причины, мешающие оптимальному развитию социально-психологического климата:

- персонал не согласен с выдвинутым формальным лидером;

- выраженная конфликтность между персоналом и руководителем;

- несовпадение целей и интересов работников и организации;

- отсутствие карьерного роста.

Поэтому совершенствование социально-психологического климат можно провести по направлениям - улучшение творческого климата коллектива, борьба с повышенным уровнем конфликтности и улучшение удовлетворенности трудом. В сумме эти показатели формируют социально-психологический климат в целом.

По данным направлениям были разработаны рекомендации и предложены мероприятия по их внедрению. Мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата:

Проведение социально-психологического тренинга

Создание «ящика идей»

Введение «часа творчества»

Создание ступенчатой карьеры дизайнеров.

Таким образом, воплощение этих мероприятий положительно отразиться на развитии социально-психологического климата. Задача PR-специалиста состоит в том, чтобы постоянно поддерживать развитие благоприятного климата.



Список использованной литературы

Абрамов Р.Н., Кондратьев Э.В. Связи с общественностью. М.: Изд-во «Академический проект», 2011. - 346с.

Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: Социально-психологические проблемы. М.: Академия, 2009. - 245с.

Алешина И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2009. - 480с.

Аллен Х. Сентер, Глен М. Брум, Скотт М. Катлип Паблик рилейшнз. Теория и практика. М.: Изд. дом «Вильямс», 2009. - 546с.

Андреева Г.М. Психология социального. М.: Аспект пресс, 2010. - 254с.

Антикризисное управление. / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 432с.

Антипов К.В., Баженов Ю.К. Паблик рилейшнз. М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2011.-148с.

Блэк С. Введение в паблик рилейшнз. / пер. с англ. - Ростов н./Д.: Изд-во «Феникс», - 2011. - 278с.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 2007. - 455с.

Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2011. - 242с.

Буари Ф. Паблик рилейшнз, или стратегия доверия. / Пер. с фр. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 352с.

Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации. // Управление персоналом. - 2011. - №16. - С.12-15.

Варакута С.А. Связи с общественностью: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. - 246с.

Васильева Е. Институализация социального конфликта: современный опыт США. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент. М.: РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 2011. - С.45-56.

Василюк Ф.Е. Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций). СПб.: Питер, 2012. - 188с.

Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №9. - С.12-18.

Вылегжанин Д.А. Теория и практика паблик рилейшнз. М.: "Издательство "Иваново", 2010. - 202с.

Галкина Т. Организационные изменения: чем может помочь организационная культура. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - №3. - С.18-22.

Дацюк С. Коммуникативные стратегии // http://korolewstvo.narod.ru/psychostat/comstr.htm

Дубина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. М: Academia, 2009. - 440с.

Дубина И.Н. Направления формирования организационного климата для активизации новаторской деятельности. // Управления персоналом. - 2010. - №24. - С.21-25.

Егоршин А.П. Организация работы. // Управление персоналом. - 2006. - №1. - С. 8-14.

Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2009. - 416с.

Китчен Ф. Паблик рилейшнз. Принципы и практика. / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 454с.

Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. М.: ТетраСистемс, 2010. - 198с.

Комаров С.И. Искусство совместимости стилей руководителей. // Управление персоналом. - 2012. - №3. - С.6-11.

Коновалова В. Конфликты в организации: старые и новые проблемы. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - №7. - С.13-17.

Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. М.: "Рефл-бук", 2011. - 528с.

Кошелюк М. Развитие корпоративной культуры: путь от компромисса к консенсусу. // Советник. - 2011. - № 2. - С.12-18.

Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. М.: Прогресс, 2011. - 174с.

Лебединцева Е. Уровень удовлетворенности работников. // Управление персоналом. - 2009. - №9. - С.16-21.

Литвинов В.Н. Психологический климат и экономические показатели. М.: Просвещение, 2010. - 164с.

Марков Ф.И. Интегрированные PR-коммуникации. М.: «РИП-Холдинг», 2010. - 272с.

Платонов Ю.П. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. М.: Речь, 2007. - 196с.

Почепцов Г. Теория и практика коммуникации. М.: Центр, 2012. - 288с.

Семикова Н.С. Методы изучения социальной среды организации. // Управление персоналом. - 2011. - №6. - С.13-16.

Снежко С. Неформальное отношение персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №10. - С.5-8.

Тульчинский Г. Л. PR фирмы: технология и эффективность. СПб.: Питер, 2011. - 286с.

Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: ЭКСМОС, 2010. - 318с.

Фатеев Н.М. Психолого-педагогическая подготовка руководителей - предпосылка создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе. М.: Мысль, 2012. - 198с.

Федорова Д.И. Паблик рилейшнз и общественное мнение. СПб.: Питер, 2008. - 324с.

Хейвуд Р. Все о Public Relations. / Пер. с англ. - М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2009. - 348с.

Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации. // ЭКО. - 2009. - № 9. - С.17-19.

Чумиков А.Н. Конфликтный менеджмент в бизнес структурах и «паблик рилейшнз» как способ его реализации. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент. М.: РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 2009. - С.57-64.

Чумиков А.Н. Связи с общественностью. М.: Дело, 2012. - 272с.

Шарков Ф.И. Роль института связей с общественностью в современном обществе. М.: Академический проект, 2007. - 194с.

Шишкина М.А. Паблик рилейшнз в системе социального управления. СПб.: Изд-ва «Паллада-медиа», 2010. - 340с.

Яковлев И.П. Паблик рилейшнз в организациях. СПб.: Изд-во «Петрополис», 2011. - 318с.



Приложение 1.

Диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста

Признаки здорового психологического климата Шкала оценки Признаки нездорового психологического климата

1. Я редко вижу в начале рабочего дня хмурые и постные лица своих коллег. 5-4-3-2-1

1. Большинство членов коллектива приходят на работу с будничным настроением, не ощущая подъема и приподнятости.

2. Большинство из нас радуются, когда появляется возможность пообщаться друг с другом. 5-4-3-2-1

2. Члены нашего коллектива проявляют безразличие к эмоциональному общению.

3. Доброжелательность и доверительные интонации преобладают в нашем деловом общении. 5-4-3-2-1

3. Нервозность, явная или скрытая раздражительность окрашивают наши деловые отношения.

4. Успехи каждого из нас искренне радуют всех остальных и почти ни у кого не вызывают зависти. 5-4-3-2-1

4. Успех почти любого из нас может вызвать болезненную реакцию окружающих.

5. В нашем коллективе новичок скорее всего встретит доброжелательность и радушие. 5-4-3-2-1

5. В нашем коллективе новичок еще долго будет чувствовать себя чужаком.

6. В случае неприятностей мы не спешим обвинять друг друга, а пытаемся спокойно разобраться в их причинах. 5-4-3-2-1

6. В случае неприятностей у нас будут пытаться свалить вину друг на друга или найдут виноватого.

7. Когда рядом с нами наш руководитель, мы чувствуем себя естественно и раскованно. 5-4-3-2-1

7. В присутствии руководителя многие из нас чувствуют себя скованно и напряженно.

8. У нас обычно принято делиться своими семейными радостями и заботами. 5-4-3-2-1

8. Многие из нас предпочитают «свое" носить в "себе».

9. Неожиданный вызов к руководителю у большинства из нас не вызовет отрицательных эмоций 5-4-3-2-1 9.

9. Неожиданный вызов к руководителю у многих из нас сопровождается отрицательными эмоциями.

10. Нарушитель трудовой дисциплины будет у нас держать ответ не только перед руководителем, но и всем коллективом. 5-4-3-2-1

10. Нарушитель трудовой дисциплины у нас будет держать ответ лишь перед руководителем.

11. Большинство критических замечаний мы высказываем друг другу тактично, исходя из лучших побуждений. 5-4-3-2-1

11. У нас критические замечания чаще всего носят характер явных или скрытых выпадов.

12. Появление руководителя у нас вызывает приятное оживление. 5-4-3-2-1

12. Появление руководителя у большинства из нас особых восторгов не вызывает.

13. В нашем коллективе гласность - это норма жизни. 5-4-3-2-1

14. До настоящей гласности в нашем коллективе еще далеко. 5-4-3-2-1

Приложение 2

Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам

Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств.

1. Уклоняюсь от спора. 54321 Рвусь в спор.

2. Отношусь к конкуренту без предвзятости. 54321 Подозрителен.

3. Имею адекватную самооценку. 54321 Имею завышенную самооценку.

4. Прислушиваюсь к мнению других. 54321 Не принимаю иных мнений.

5. Не ведусь на провокации, не завожусь. 54321 Легко завожусь

6. Уступаю в споре, иду на компромисс. 54321 Не уступаю в споре: победа или поражение

7. Если взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины. 54321 Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя.

8. Выдерживаю корректный тон в споре, тактичность. 54321 Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактность.

9. Считаю, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции. 54321 Считаю, что в споре нужно проявить сильный характер.

10. Считаю, что спор - крайняя форма разрешения конфликта. 54321 Считаю, что спор необходим для разрешения конфликта.

Приложение 3

Интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова

Тестовый материал

1. То, чем я занимаюсь на работе, меня интересует:

А да;

Б отчасти;

С нет.

2. За последние годы я добился успехов в своей профессии:

А да;

Б отчасти;

С нет.

3. У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:

А да;

Б не со всеми;

С нет.

4. Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:

А да;

Б не всегда;

С нет.

5. Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:

А да;

Б отчасти;

С нет.

6. В работе меня, прежде всего, привлекает возможность узнавать что-то новое:

А да;

Б время от времени;

С нет.

7. С каждым годом я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:

А да;

Б не уверен;

С нет.

8. Люди, с которыми я работаю, уважают меня:

А да;

Б что-то среднее;

С нет.

9. В жизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на вас работу:

А да;

Б среднее;

С нет.

10. В последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:

А да;

Б редко;

С нет.

11. Работу, которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:

А да;

Б среднее;

С нет.

12. Процесс работы доставляет мне удовольствие:

А да;

Б время от времени;

С нет.

13. Меня не устраивает организация труда в нашем коллективе:

А да;

Б не совсем;

В нет.

14. У меня часто бывают разногласия с товарищами по работе:

А да;

Б иногда;

С нет.

15. Меня редко поощряют за работу:

А да;

Б иногда;

С нет.

16. Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил место работы:

А да;

Б может быть;

С нет.

17. Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:

А да;

Б иногда;

С нет.

18. В нашем коллективе созданы благоприятные условия для труда:

да;

не совсем;

нет.

Размещено на Allbest.ru