Формирование эффективных способов управления маркетинговой деятельностью на машиностроительных предприятиях (на материалах ОАО "Мценский завод коммунального машиностроения")

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

2.3 Анализ основных показателей финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Коммаш»

В условиях рыночных отношений анализ хозяйственной деятельности приобретает все большее значение. Для проведения анализа необходимо комплексно изучить работу предприятия с целью объективной оценки результатов и выявления возможностей дальнейшего повышения эффективности хозяйствования. Достигнутые результаты оцениваются с точки зрения их соответствия требованиям объективных законов рыночной экономики, а также хозяйственным задачам, стоящим перед изучаемым объектом в анализируемый период. Формирование рыночной экономики обусловливает развитие анализа в первую очередь на микро уровне - на уровне отдельных предприятий и их внутренних структурных подразделений, так как эти низовые звенья составляют основу рыночной экономики.

В ходе экономического анализа изучаются хозяйственные процессы предприятий, социально-экономическая эффективность и конечные финансовые результаты их деятельности, складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов, получающие отражения через систему экономической информации.

В работе проведен анализ технико - экономических показателей за три года по данным бухгалтерских балансов предприятия (приложение Б) и отчетов о прибылях и убытках (приложение В).

В таблице Г.1 приведен анализ основных показателей деятельности ОАО «Коммаш».

Проанализировав таблицу можно сделать следующие выводы:

- такой показатель, как удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции за анализируемый период снижается, что положительно сказывается на прибыли предприятия;

- совокупные активы в 2009 году по отношению к 2008 году снизились на 4,35% и составили 492828 тыс.руб. В следующем году данный показатель увеличился на 8,8% по отношению к предыдущему году и составил 536215 тыс. руб.

Динамика выручки от реализации продукции за анализируемый период представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Выручка от реализации продукции за 2009 - 2011 г.г.

Выручка от реализации продукции за 2009 - 2011 годы имеет тенденцию к повышению на 0,8%, а в 2011 году этот показатель значительно упал и составил 466560 тыс.руб..

Доля основных средств в активах в 2009 году увеличилась на 14,77% по отношению к предыдущему, а в 2010 году этот показатель снизился на 15,7% по отношению к предыдущему году и составил 17,29%.

За анализируемый период оборотные активы имеют тенденцию к уменьшению в 2010 году на 22,2%, а в 2011 году этот показатель увеличился на 14,49% по отношению к предыдущему году. Увеличение оборотных активов также не всегда благотворно сказывается на работе предприятия.

Фондоотдача за анализируемый период уменьшается, что крайне негативно сказывается на работе предприятия.

Доля материальных затрат на себестоимость продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 0,24%, в следующем же году этот показатель значительно увеличился и составил 114,92%. Увеличение этого показателя говорит о неэффективном производстве продукции и снижении ее рентабельности.

Показатель среднесписочной численности ППП также имеет тенденцию к снижению. За анализируемый период численность рабочих снизилась в абсолютном значении на 230 человек, что является одним из факторов снижения выпуска продукции.

Производительность труда по реализованной продукции в 2010 году по отношению к 2009 году выросла на 18,82% и составила 1059,31 тыс.руб. на человека. В следующем же году этот показатель резко падает на 54,59% по отношению к предыдущему году и составляет 480,99 тыс.руб. на человека. Это связано с значительным уменьшением количества реализованной продукции.

Валовая прибыль за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению на 11,42% и составила в 2009 году 44251 тыс.руб.. в следующем же году показатель валовой прибыли снижается на 43,37% или 21128 тыс.руб., и составил 23123 тыс.руб.. Наглядно данную тенденцию можно проследить на рисунке 12.

Рисунок 12 - Динамика валовой прибыли ОАО «Коммаш» за 2009-2011г.г.

Прибыль от реализации продукции в 2010 году возросла по отношению к 2009 году на 20,24%, а в следующем же году произошло падение этого показателя на 64,97% и составила 11984 тыс.руб. Это связано с снижением реализации продукции.

Рентабельность оборота имеет тенденцию в 2010 году по отношению к 2009 к увеличению, о чем свидетельствует увеличение показателей прибыли от реализации продукции в 2010 году. В 2011 году данный показатель снижается на 19,93% и составляет 2,57%. Это происходит за счет уменьшения показателя выручки от реализации продукции на 56,74%.

Рентабельность активов за анализируемый период постоянно уменьшается и к 2011 года составляет -3,47%. Даная тенденция связана с тем, что показатель чистой прибыли снижается и в конце анализируемого периода составил отрицательную величину: -17843 тыс.руб..

Продолжительность одного оборота оборотного капитала постоянно увеличивается. В 2010 году этот показатель возрос по отношению к 2009 и составил 128,94 дня, т.е. увеличился на 4,53%. В следующем году этот показатель значительно увеличился на 117,97% и составил 280,07%. Это связано с снижением выручки от реализации продукции и увеличением количества остатков оборотных средств.

Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам в 2010 году по отношению к 2009 году имеет тенденцию к снижению на 70% за счет снижения показателя совокупных активов. В следующем году данное отношение увеличивается до 0,21, что говорит об увеличении дебиторской задолженности.

Коэффициент текущей ликвидности предприятия постоянно снижается, не достигая нормативного уровня в 2011 году на 1,14. Снижение данного показателя говорит о финансовой несостоятельности и неспособности предприятия отвечать по своим обязательствам. Данная тенденция графически представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Значение коэффициента текущей ликвидности ОАО «Коммаш» за 2009-2011г.г.

Показатель обеспеченности обязательств активами за анализируемый период имеет динамику к уменьшению, но все равно выше нормативного. Так, в 2009 году этот показатель равен 1,25. В следующем году он увеличивается на 4% и составляет 1,3. А в 2011 году данный показатель уменьшается до 1,2 (7,69%).

Проведенный анализ показал, что предприятие находится в предкризисном состоянии и необходимы определенные меры для улучшения его финансовых показателей, в частности необходимо внедрение новых технологий для производства более качественной продукции. Но первоочередным стоит вопрос о способе финансирования данного проекта.

2.4 Анализ существующей системы управления предприятием

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде - это искусство. По мнению некоторых российских специалистов в области управления, эффективность деятельности многих предприятий России в современных экономических условиях остается низкой или даже убыточной. Причиной этого может быть не полное осознание высшим менеджментом предприятий структуры современной системы управления. [7]

Анализ системы управления ОАО «Коммаш» проводился с помощью экспертного метода путем балльной оценки в диапазоне от 0 до 5 по критериям, характеризующим элементы системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ОАО «Коммаш» в составе 5 человек. Основой системы управления является линейно-функциональная организационная структура предприятия, которая выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования хозяйствующего субъекта. Все подчиняются одному руководителю, но наблюдается распределение полномочий между заместителями структурных подразделений и каждый отдел обладает своими функциями.

В таблице 5 представлены данные интегральной оценки рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня.

Таблица 5 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Соответствие структуры объекту управления	0,2	3,4,4,5,4	0,80
Степень централизации (децентрализации)	0,1	4,5,5,4,5	0,46
Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	0,2	3,4,2,3,4	0,64
Соответствие средней норме управляемости	0,1	5,3,4,3,3,	0,36
Сбалансированность распределения прав и ответственности	0,1	3,2,3,4,4	0,32
Уровень специализации и функциональной замкнутости	0,1	3,3,2,4,2	0,28
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,66

Анализируя таблицу 5, можно сделать вывод о том, что эксперты оценивают структуру управления как достаточно рациональную. Об этом свидетельствует взвешенный балл, который равен 3,66. Следовательно,наиболее значимыми элементами организационной структуры ОАО «Коммаш» являютсясоответствие структуры объекту и принципам управления, так как именно эти критерии оценки отражают объем выпускаемой продукции, сложность, номенклатуру предприятия, масштаб производства. Соблюдение принципов управления подтверждает целостность и эффективность применения системы менеджмента в организации. Самый низкий взвешенный балл (0,28) имеетуровень специализации и функциональной замкнутости. Средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:

 (1)

где - n - количество экспертов, чел.;

ni - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Ниже (таблица 6) приведен расчет показателей эффективности структуры управления, которые показывают, что коэффициент звенности в 2010 и 2011 гг. снизился по сравнению с 2009 г.

Это свидетельствует об отдалении количества звеньев организационной структуры ОАО «Коммаш» от оптимального значения.

Коэффициент дублирования функций в 2011 г. составил 0,23. Это говорит о том, что в 2011 г. дублирование функций осуществляется на 9,5% больше, чем в 2010 г. Соотношение численности линейного и функционального персонала за анализируемый период сокращается.

Таблица 6 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент звенности	1,18	1,14	1,14
Коэффициент дублирования функций	0,18	0,21	0,23
Степень централизации функций	0,58	0,52	0,49
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,64	0,60	0,58

Интегральная оценка эффективности системы целей организации представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие и уровень миссии	0,3	4,3,5,4,4	1,20
Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	0,3	4,5,5,3,3	1,20
Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	0,2	3,4,3,5,4	0,76
Соответствие целей структуре организации	0,2	4,5,5,4,5	0,92
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,08

Анализируя таблицу 7 можно сделать вывод о том, что эксперты оценивают систему целей как эффективную. Из таблицы 3 видно, что система целей ОАО «Коммаш» выше, чем структура управления. Взвешенный балл равен 4,08. Наибольший вес имеют уровень миссии и дерево целей организации (1,20 и 1,20), но малое место занимает соответствие целей предъявляемым к ним требованиям, что негативно влияет на корректировку и изменение организационной структуры предприятия.Это свидетельствует о том, что система целей предприятия эффективна, так как значение близко к максимальному 1,5.

В таблице 8 рассмотрена стратегия организации, состоящая из четырех компонентов.

Таблица 8 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления организацией	0,3	3,3,4,2,3	0,90
Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	0,25	3,5,4,4,3	0,95
Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	0,25	4,4,3,3,4	0,90
Осуществимость и гибкость стратегии	0,2	3,3,4,3,4	0,68
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,43

По данным таблицы 8 можно сделать вывод, что наибольшую значимость имеет согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды, наименьшую - осуществимость и гибкость стратегии. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.В результате этого предприятию следует уделить больше внимания гибкости стратегии и ее осуществимости.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ОАО «Коммаш» представлена в таблице 9.В таблице 9 самую высокую оценку получили профессиональные и личные качества управленческих работников, что является наиболее важным показателем для эффективности работы аппарата управления ОАО «Коммаш». Наименьшее значение в исследуемой организации имеет гибкость аппарата управления, которая характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи.

Таблица 9 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ОАО «Коммаш»

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Профессиональные и личные качества управленческих работников	0,3	5,5,4,5,4	1,38
Надежность аппарата управления	0,2	4,3,4,5,3	0,76
Оперативность принятия управленческих решений	0,2	4,3,3,4,4	0,72
Уровень квалификации работников	0,2	5,4,4,3,5	0,84
Гибкость аппарата управления	0,1	4,3,2,2,3	0,28
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,98

Оценка информационной системы ОАО «Коммаш»(таблица 10) показала высокий уровень документооборота, который осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации пунктами технической обработки документов. На низком уровне развития находится информационная осведомленность, т.е. наличие сведений, поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям.

Таблица 10 - Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие системы информационного обеспечения в организации	0,2	4,3,3,2,3	0,60
Уровень документооборота	0,2	5,4,5,5,4	0,92
Уровень достоверности информации	0,15	4,3,5,5,4	0,63
Наличие и уровень системы информационной безопасности	0,15	5,5,5,4,5	0,72
Уровень информационной осведомленности	0,1	4,3,4,4,5	0,40
Уровень технической оснащенности информационных процессов	0,2	4,3,5,4,5	0,84
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,11

Оценка эффективности организационной культуры организации показана в таблице 11.

Таблица 11 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие системы общеорганизационных ценностей	0,2	3,4,4,3,4	0,72
Уровень социально-психологического климата	0,2	4,5,3,4,3	0,76
Наличие элементов корпоративного стиля	0,15	3,4,5,3,4	0,57
Уровень трудовой этики	0,15	4,3,3,4,3	0,51
Определение «толщины» организационной культуры	0,1	3,3,4,3,4	0,34
Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	0,1	4,3,3,4,3	0,34
Наличие системы коммуникаций	0,1	3,3,4,3,3	0,32
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,56

Анализируя таблицу 11 можно сказать, что уровень системы коммуникаций, малая «толщина» организационной культуры, а также осознание сотрудниками себя и своего места в организации имеют наименьший взвешенный балл (0,32, 0,34, 0,34 соответственно). Это приводитк более медленному выполнению своих функций подразделениями и отделами. Наивысший балл приходится на уровень трудовой этики ОАО «Коммаш». Корпоративная культура предприятия является недостаточно выраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок формированию крепкой корпоративной культуры.

По данным оценки уровня организации процесса управления в таблице 8 можно сделать следующие выводы. Наиболее полно выполняются функции планирования и контроля, в меньшей степени - мотивация и использование современных методов при принятии управленческих решений.

Эффективность процесса управления характеризуют показатели, представленные в таблице 12. В 2011 г. происходит снижение коэффициента использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени, что свидетельствует о нехватке, устаревании и выбытии технических средств в управлении. [8]

Таблица 12 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Планирование	0,15	5,4,5,5,5	0,72
Организация	0,15	4,3,4,4,5	0,60
Координация	0,15	3,3,4,4,3	0,51
Активизация (мотивация)	0,15	3,2,3,4,4	0,48
Контроль	0,15	5,4,3,5,4	0,63
Аналитическая функция	0,15	3,3,4,3,4	0,51
Использование современных методов, инструментов при принятии решений	0,1	4,5,3,4,4	0,40
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,85

Коэффициент качества выполнения управленческих функций близок к единице и имеет положительную тенденцию. Коэффициент рациональности управленческой документации показывает уровень унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации документации, который увеличивается в исследуемом периоде.

Таблица 13 - Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Показатель эффективности	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени	0,85	0,89	0,80
Коэффициент качества выполнения управленческих функций	0,93	0,97	0,94
Коэффициент рациональности управленческой документации	0,63	0,65	0,68

Данные, полученные при анализе системы управления предприятием, представим на рисунке 14.

Анализируя систему управления, эксперты пришли к выводу, что ее состояние далеко от оптимального и нуждается в корректировке.

Следовательно, состояние системы управления ОАО «Коммаш»можно охарактеризовать как неблагополучное, так как все показатели далеки от оптимального значения - 5 баллов.

Предприятию следует обратить на это свое внимание и предпринять меры по улучшению ситуации.

В довершение анализа системы управления ОАО «Коммаш» рассчитаем показатели, характеризующие её эффективность (таблица 14).



3,664,08

3,85 3,43

3,56 3,98

4,11

Рисунок 14 - Интегральная оценка системы управления ЗАО «Сталькрон»

Анализируя данные таблицы 14 можно сделать следующие выводы. В 2011 г. по сравнению 2009 г. численность управленческих работников, в результате увеличения общей численности сотрудников, сократилась на 13 человек, что в процентном соотношении составило 2,19%. В целом на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция снижения доли управленческих работников в общей численности персонала.

Управленческие расходы в 2011 г. сократились на 19,87 по сравнению с 2010 годом, а в 2010 по сравнению с 2009 на 12,52%.

Негативным моментом является увеличение за анализируемый период процента эффективности системы управления и эффективности системы управления повышенной «чувствительности», так как чем ниже эти величины, тем выше эффективность управления.

Таблица 14 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией

Показатель	2009	2010	2011	Темп прироста, %
				2010/ 2009	2011/ 2010
Численность управленческих работников, чел.	593	576	580	97,1	100,7
Общая численность сотрудников, чел.	2735	2772	2824	116,6	120,5
Доля управленческих работников в общей численности персонала, %	21,7	20,8	20,5	95,8	98,6
Выручка от реализации, тыс.руб.	2651375	2392938	2093585	100,8	87,49
Управленческие расходы, тыс.руб.	328400	287300	230224	87,48	80,13
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	151513	175481	145533	115,8	82,9
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	267506	322690	354203	120,6	109,8
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тысруб.	251659	352662	469774	140,1	133,2
Эффективность системы управления, %	16,82	32,44	27,94	192,86	86,13
Эффективность системы управления повышенной «чувствительности», %	0,075	0,20	0,05	+166,67	25
Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел.	255,5	304,65	250,9	119,2	82,3
Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату	1,49	1,19	0,82	79,8	68,9
Доля управленческих расходов в выручке от реализации, %	12,4	12,0	10,99	96,77	91,58
Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел.	1906,3	2418,3	2689,9	126,8	111,2

Эффективность системы управления в 2010 году имеет тенденцию к росту на 92,86%, а в 2011 снижается на 13,87%.

Эффективность системы управления повышенной «чувствительности» в 2011 году снизился на 75%, по сравнению с 2010 годом, а в 2010 по сравнению с 2009годом увеличился на 66,67%.

Эффективности менеджмента по конечному результатув 2011 году снизился на 31,1%, в 2010 году снизился на 20,2%.

Проанализировав данную таблицу необходимо отметить тот факт, что в связи с непростой экономической ситуацией в стране, возникшей в 2009 году, деятельность ОАО «Коммаш» сильно ухудшилась, вследствие чего резко снизились практически все показатели, её характеризующие.

Поэтому достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности. Для выхода из кризисного состояния руководству ОАО «Коммаш» следует принять экстренные меры по совершенствованию системы управления.

2.5 Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия

Как структурное подразделение службы маркетинга в ОАО «Коммаш» не существует. Отдельные маркетинговые функции выполняют различные отделы: бюро договоров, отдел внешней комплектации, отдел логистики, основными задачами которых являются:

- изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции;

- поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей;

- обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время;

- контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

На заводе процесс маркетинга организован по функциональному признаку. Такой процесс отличается простотой и формируется исходя из тех функций, которые выполняются в рамках маркетинговой политики.

Структура маркетингового процесса завода зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, от характера и условий работы предприятия.

К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Маркетинговая деятельность ОАО «Коммаш» опирается на работу следующих структур (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

В ОАО «Коммаш» существует централизованная форма маркетинговой деятельности, при которой складское хозяйство подчиняется непосредственно руководителю отдела логистики. В ОАО «Коммаш» действует довольно развитая служба, занимающаяся сбытом готовой продукции. В её состав входят отдел по продажам и отдел по логистическим цепям, которые подчиняются начальнику службы сбыта. В распоряжении начальника отдела продаж находятся менеджер по продажам и специалисты отдела продаж. Эта группа заключает договоры на продажу своей продукции, следит за их выполнением и расчётами с потребителями продукции. Другая группа работников, руководит которой начальник отдела логистики, занимается доставкой этой продукции до потребителей, транспортировкой её из цехов готовой продукции на склад, хранением, упаковкой и т. д.

Содержание функций сбыта готовой продукции в рамках завода включает следующие направления: планирование, организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

Взаимосвязь службы сбыта с другими структурными подразделениями акционерного общества представлена в таблице 15.

Специалисты ОАО «Коммаш» ежегодно проводят работу по расширению и обновлению ассортимента, улучшению качества продукции, дизайна упаковки, применению упаковочных материалов.

Развитие ассортиментной политики предприятия является залогом коммерческого успеха предприятия и импульсом его динамичного развития. Оно выражается в умении воплощать традиционные или скрытые технические и материальные возможности производителя продукции, которая обладает определённой потребительской ценностью, удовлетворяет вкусы покупателя и приносит прибыль.

Таблица 15 - Взаимосвязи службы сбыта с другими отделами ОАО «Коммаш»

Служба сбыта передает в	Служба сбыта получает от
Хозяйственный отдел	Хозяйственный отдел
Заявки на получение канцтоваров, бланков, необходимых для работы	Канцтовары, бланки
Продукцию, отгрузочные документы	Приходные ордера на продукцию
Транспортный цех	Транспортного цеха
Заявки на транспорт	Транспорт для перевозки продукции
Юридический отдел	Юридического отдела
Договоры для согласования и визирования	Консультацию по решению вопросов с покупателями и поставщиками
	Согласованные документы
Бухгалтерию	Бухгалтерии
Отчеты по доверенностям и отгрузке продукции	Информацию по изменениям в оформлении бухгалтерских документов
Документы на получение и отгрузку продукции (счета-фактуры, накладные) для согласования и визирования	Консультации по вопросам бухгалтерских документов
Договора для согласования и визирования	Согласованные документы
Финансовый отдел	Финансовый отдел
Служебные на оплату	Информацию по изменениям банковских реквизитов и по оплате
Склад готовой продукции	Склада готовой продукции
Устную заявку на отборку продукции	Отгрузочные документы
	Упакованную продукцию
	Замену ярлыков по требованию
	Отгрузку на склад
	Данные по остаткам готовой продукции за месяц
Плановый отдел	Планового отдела
Заявку на расчет цен (устную)	Расчет цен на изделие
Заявку на включение в план производства	Согласованные цены на ассортимент
Договора для согласования и визирования	Ориентировочные цены на изделия
Отчет по товарообороту за месяц	План производства на месяц и год
Отдел технического контроля	Отдел технического контроля
Заявку на сертификат (устную)	Сертификаты на изделия
	Консультации по качеству изделий и упаковки
Коммерческий отдел
Заявки на приобретение сырья, материалов и фурнитуры для заказов

Продвижение продукции в ОАО «Коммаш» осуществляется с помощью сформированных и освоенных каналов сбыта. Канал сбыта - это организации, занимающиеся продвижением и обменом товаров; их деятельность характеризуется собственными функциями, условиями и ограничениями. Канал сбыта может выполнять следующие функции: установление контактов с потребителями, транспортировка и складирование товаров, финансирование, как поставщиков, так и потребителей, оказание разнообразных услуг потребителям и др.

На сегодняшний день ОАО «Коммаш» использует в своей деятельности следующие каналы сбыта: Производитель - потребитель.

Исходя из проведенной оценки, можно сделать следующий вывод. На сегодняшний день на заводе мало внимания уделяется планированию сбытовой деятельности, что свидетельствует о ее несовершенстве. В рыночных условиях решение о комплектации ассортимента продукции предприятия являются первостепенными, так как от принятого решения зависит результат деятельности предприятия, а именно - получение прибыли.

Поэтому ассортиментная политика предприятия должна иметь экономическое обоснование, что будет способствовать принятию рациональных управленческих решений.

Ассортиментная политика завода должна формироваться с учётом наличия необходимых производственных ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания нового производства, ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций, степени риска, связанного со спросом, рыночной конъюнктурой, динамикой цен и т.п.

В настоящий момент ОАО «Коммаш» находится в стадии перехода от концепции сбыта к маркетингу. Сегодня главное внимание уделяется вопросам сбыта производимой продукции и убеждению покупателя в необходимости приобретения этой продукции, учету потребностей рынка и выпуску таких товаров, которые отвечали бы запросам потребителей.

3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ОАО «КОММАШ»

Для совершенствования работы с потребителями необходимо учитывать несколько направлений деятельности.

Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон. Данная деятельность может включать:

- определение возможностей для улучшений и других изменений (как в небольших масштабах, так и в целях осуществления «прорыва») и расстановка приоритетов;

- использование результатов работы, данных о восприятии организации заинтересованными сторонами и информации, полученной в ходе познавательной деятельности, для определения приоритетов, постановки целевых показателей по улучшению процессов и методов работы;

- стимулирование и реализацию творческой инициативы персонала, потребителей и партнеров для улучшений как в небольших масштабах, так и в целях осуществления «прорыва»;

- выявление и использование новых процессов и принципов работы и соответствующих возможных технологий;

- применение соответствующих методов внедрения изменений;

- апробацию и контроль внедрения новых или измененных процессов;

- доведение до сведения заинтересованных сторон информации об изменениях, внесенных в процессы;

- обучение персонала работе в условиях нового или измененного процесса до его внедрения;

- обеспечение уверенности в получении ожидаемых результатов от внесения изменений в процессы.

Проектирование и разработка продукции и услуг на основе ожиданий потребителей. Данная деятельность может включать:

- использование результатов изучения рынка, обследования потребителей и других способов получения информации по обратной связи для определения существующих потребностей и ожиданий потребителей в отношении продукции и услуг;

- прогнозирование и определение мер, направленных на улучшение продукции и услуг для удовлетворения будущих потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

- проектирование и разработку совместно с потребителями и партнерами новой продукции и услуг, добавляющих ценность для потребителей;

- понимание и предвидение потенциальных возможностей новых технологий и их воздействия на продукцию и услуги;

- разработку новой продукции и услуг в целях сохранения завоеванного рынка и обеспечения выхода на другие рынки;

- использование творческой деятельности, инноваций и компетентности персонала и внешних партнеров для проектирования и разработки конкурентоспособной продукции и услуг.

Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями. Данная деятельность может включать:

- определение и удовлетворение требований потребителей к обеспечению повседневных контактов;

- обработку информации, полученной от потребителей в ходе повседневных контактов, включая жалобы;

- активное взаимодействие с потребителями в целях обсуждения и удовлетворения их потребностей и ожиданий;

- мероприятия, проводимые после продажи, включая обслуживание, и другие контакты с потребителями в целях определения степени их удовлетворенности продукцией, услугами и процессами продажи и обслуживания;

- поддержание творческого и инновационного характера взаимоотношений с потребителями при продаже и обслуживании;

- установление партнерских отношений с потребителями с целью создания дополнительной ценности в цепочке поставок;

- использование данных регулярных обследований и других форм сбора структурированной информации, а также данных, получаемых в ходе повседневных контактов с потребителями, в целях определения и повышения уровня их удовлетворенности;

- рекомендации потребителям об ответственности, связанной с использованием продукции.

Важно сохранить и расширить клиентуру ОАО «Коммаш», улучшив качество обслуживания клиентов. Урон, нанесенный недовольным клиентом гораздо существеннее, чем потеря тех денег, которые он не потратит на продукцию. С другой стороны, если покупатель не удовлетворен качеством продукта, это еще не значит, что он окончательно потерян. Клиенты, чьи жалобы приняты к сведению и удовлетворены, часто становятся более верными сторонниками компании, чем покупатели, которых всегда все устраивает. Каждый сохраненный клиент в течение длительного срока может приносить прибыль компании.

Поскольку ОАО «Коммаш» довольно крупное машиностроительное предприятие покупатели в основном приобретают дорогую технику на сумму более 1 миллиона рублей.

Качество - совокупность свойств продукции удовлетворяющие потребности потребителя. Главным показателем ОАО «Коммаш» является качество, предприятие очень старается, чтобы оно всегда было на высоком уровне. Для этого она закупает уже давно проверенные товары. На предприятии работают высококвалифицированные люди, обладающие не малым опытом.

Также немаловажными являются показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей. Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания,прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности потребителей, а также для прогнозирования и восприятия организации внешними потребителями.

В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать внутренние показатели, характеризующие:

- общий имидж организации:

- награды, полученные от потребителей,

- отзывы потребителей об организации в печати, других СМИ;

- продукцию и услуги:

- конкурентоспособность,

- дефекты, ошибки, забракованную потребителем продукцию,

- знаки о полученном одобрении и экологическая идентификация,

- гарантии и гарантийные обязательства,

- жизненный цикл продукции,

- новизну конструкции (дизайна),

- время, необходимое для выпуска на рынок,

- стоимость в течение жизненного цикла;

- обучение потребителей,

- количество и своевременность ответов на запросы потребителей,

- время реагирования на обращения;

- долю (количество) постоянных потребителей,

- продолжительность взаимодействия с потребителями,

- эффективность рекомендаций постоянных потребителей другим потребителям воспользоваться продукцией и услугами организации,

- частоту/объем заказов,

- количество жалоб и похвальных отзывов,

- новую и/или потерянную область бизнеса.

Помимо уже созданного опроса недовольных клиентов, для улучшения качества продукции компании ОАО «Коммаш» необходимо создать отдельную книгу жалоб и предложений, где каждый клиент будет оставлять свое мнение о продукции предприятия, о качестве обслуживания клиентов и после обработки будут выявлены достоинства и недостатки и приняты решения по ликвидации недостатков и улучшения достоинств.

Таким образом, ОАО «Коммаш» в своей маркетинговой стратегии необходимо сделать акцент на совершенствовании работы с потребителями, поскольку компания является торговым предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Машиностроение является ведущей отраслью всей промышленности, ее "сердцевиной". Продукция предприятий машиностроения играет решающую роль в реализации достижений научно-технического прогресса во всех областях хозяйства.

Маркетинг является относительно новой функциональной областью на предприятиях машиностроения России. Поэтому, несмотря на то, что маркетинговые подразделения возникли и функционируют в промышленности уже более 10 лет, в этой области до сих пор сохраняются отдельные организационные проблемы, на которые указывают как управленцы-практики, так и исследователи-теоретики

Анализ деятельности предприятий машиностроения свидетельствует о том, что наибольшей значимостью для принятия маркетинговых решений обладает информация логистического характера: объемы товаров на складах готовой продукции, степень готовности того или иного контракта в торговой сети, объемы отгрузки и т.д. 68,6% предприятий присвоили этому типу информации приоритет «высокая значимость», 25,0% - «средняя», а ответов «невысокая значимость» было получено 6,3%. На втором месте по значимости идет информация о потребителях, по которой была выставлена оценка «невысокая значимость» только 12,5% предприятий, а оценка «высокая значимость» - 43,8%.

В качестве объекта исследования в работе был выбран ОАО «Коммаш» - крупнейший поставщик коммунальной и дорожно-строительной техники в России.

По анализируемым показателям можно сделать следующий вывод: предприятие обладает необходимой величиной оборотных средств в случае одновременного предъявления требований по покрытию кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов. Все это свидетельствует об эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Коммаш».

Эффективность функционирования машиностроительного предприятия во многом определяется его системой управления. Система управления, реализуя свои функции, должна обеспечить выполнение целей, поставленных перед предприятием. Оценку системы управления ОАО «Коммаш» проводили по следующим направлениям:

- соответствие целей хозяйственной деятельности предприятия;

- эффективность существующей стратегии развития предприятия;

- рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень;

- эффективность работы аппарата управления;

- существующая система информационного обеспечения и ее составляющие;

- уровень развитости организационной культуры;

- содержание и организация процесса управления.

По результатам оценки можно заключить, что существующая система менеджмента является недостаточно эффективной, требующей доработок и совершенствования.

Как структурное подразделение службы маркетинга в ОАО «Коммаш» не существует. Отдельные маркетинговый функции выполняют различные отделы: бюро договоров, отдел функционального аудита, отдел внешней комплектации, отдел логистики.

В настоящий момент ОАО «Коммаш» находится в стадии перехода от концепции сбыта к маркетингу. Сегодня главное внимание уделяется вопросам сбыта производимой продукции и убеждению покупателя в необходимости приобретения этой продукции, учету потребностей рынка и выпуску таких товаров, которые отвечали бы запросам потребителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аникин, Б. А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие для вузов / Б. А. Аникин. -- 2-е изд. перераб.-- М.: ИНФРА-М, 2010.- 124 с.

2 Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. - М.: ИНФРА. - М, 2007. - 344 с.

3 Бирман, Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. / Под ред. Белых Л.П. - М.: «ЮНИТИ», 2007. - 345 с.

4 Богатин, Ю.В. Инвестиционный анализ: Учебное пособие для вузов/ Ю.В. Богатин, В.А. Швандар. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 286 с.

5 Бочаров, В. В. Инвестиции: учебник для вузов/ В.В. Бочаров. -- СПб.: Питер, 2007. -- 176 c.

6 Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов.- СПб: Питер, 2008.- 528 с.

7 Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

8 Выварец, А.Д. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Д. Выварец. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 543с.

9 Вахрушина, М.А. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.А. Вахрушина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 584 с.

10 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2008. - 256 с.

11 Герчикова, И.Н. Анализ предприятия : учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2010.- 288с.

12 Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. Пособие/ В.И. Гончаров.- Мн.: Мисанта, 2010. - 624с.

13 Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

14 Гелета, И.В. Экономика организации: учеб пособие / И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов. - М.: Магистр, 2007. - 303с.

15 Драчёва, Е.Л. Финансовый менеджмент: учеб. Пособие для вузов / ЕЛ. Драчёва, Л.И. Юликов. - М: Мастерство, 2008. - 440с.

16 Елизаров, Ю.Ф. Экономика организаций: учебник для вузов / Ю.Ф. Елизаров. - М.: Экзамен, 2011. - 495с.

17 Зайцев, Н.И. Экономика организаций: учебник / Н.И. Зайцев. - М.: Экзамен, 2011. - 607с.

18 Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин. - М.: Центр, 2012.- 432с.

19 Измалкова, С.А. Управление инвестиционной деятельностью: учебное пособие/ С.А. Измалкова, М.А. Власова, И.А. Тронина. - Орел: ОрелГТУ, 2008. - 232 с.

20 Кондраков, Н.П. Менеджмент организации: Учебник / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова.- М.: ИНФРА-М, 2009. - 720 с.

21 Карташова, В.Н. Экономика организаций: учеб пособие / В.Н. Карташова, А.В. Приходько. - М.: Примор-издат, 2008. - 160с.

22 Коротков Э.М. Концепция менеджмента./ Э.М. Коротков - М.: Издательство - консалтинговая компания «ДеКа», 2010. - 304 с.

23 Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р.Кудашев, А.А. Брандукова.- СПб.: Питер , 2010. - 216с.

24 Лафта, Дж.К. Менеджмент: учебник/ Дж.К. Лафта, А.Ф. Григорян - М.: ПБЮЛ, 2010. - 264с.

25 Лихачёва, О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебное пособие / О.Н. Лихачёва. - М.: Проспект, 2011. - 264с.

26 Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М: ИД «ФБК-Пресс», 2008. - 504с.

27 Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2008. - 432 с.

28 Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др./ Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

29 Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. - 800 с.

30 Максютов, А.А. Экономика предприятия / А.А. Максютов. - М.: Альфа - Пресс, 2008. - 528с.

31 Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебник/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 699с.

32 Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304с.

33 Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник / А.М. Смолкин. - М.,2012. - 248с.

34 Сергеев, И.В. Экономика организаций (предприятий): учебник / И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект,2007. - 560с.

35 Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М.Прудников. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 528с.

36 Слепнова, Т.А. Экономика предприятия: учебник для студ. вузов/ Т.А. Слепнова, Е.В. Яркин. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 458с.

37 Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.

38 Федцов, В.Г. Менеджмент в предпринимательской деятельности: учебное пособие / В.Г. Федцов. - М.: Издательство РДЛ, 2007.- 256с.

39 Экономика организаций (предприятия): учебник/ под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2009. - 618с.

40 Экономика предприятия: учебник для вузов/ под ред. В.Я. Горфинкеля В.А. Швайдара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 670с.

Размещено на Allbest.ru