Влияние процесса подготовки кадров на эффективность деятельности организации

Внереализационные расходы

698

730

488

104,6

Прибыль до налогообложения

8812

13420

18453

152,3

Отложенные налоговые обязательства

500

275

412

55,0

Налог на прибыль

1930

3484

4095

180,5

Чистая прибыль

6382

9676

13946

151,6

За анализируемый период произошло увеличение чистой прибыли с 6382 тыс. руб. в 2007г до 13946 тыс.руб. в 2009г.

Анализ трудового потенциала предприятия люди - ключевой фактор в любой модели управления. Вообще говоря, руководство достигает целей организации посредством других людей.

Эффективное использование сформированного на торговом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и его отдельных работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Производительность труда - показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников. От уровня и динамики производительности труда зависят развитие предприятия и уровень благосостояния её членов. Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей ООО «Модус» за 2007-2009гг. Результаты оформим в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Модус» за 2007-2009гг

Показатели	2007	2008	2009	Отклонение 2009г от 2007г	Темп роста, %
Выручка, тыс.руб.	79547	124034	170582	91035	214,4
Численность работников, чел.	92	95	100	8	112,7
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	7960	12064	15035	7075	188,8
Среднемесячная заработная/плата, тыс.руб.	3870	4361	5996	2126	154,9

По данным таблицы 2.2 видно, что прирост выпуска товарной продукции и услуг составил в 2009г по сравнению с 2007г - 91035 тыс.руб.

Численность работников предприятия также возросла на 12,7% в 2009г по сравнению с 2007г. Рост численности работников повлек за собой увеличение фонда заработной платы на 7075 тыс.руб. или на 188,8%.

В будущем ООО «Модус» намерен расширять свое присутствие на рынке мебели нашего города, совершенствовать профессиональный уровень, сохранить высокое качество и стабильность.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Модус» является процветающей и динамично развивающейся организацией. Основной целью деятельности является. получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами, .удовлетворение потребностей клиентов, в соответствии с действующим законодательством и уставом.

К основным видам деятельности относится изготовление и продажа мебели. Благодаря наличию высококвалифицированных специалистов предприятие уже тринадцатый год составляет достойную конкуренцию на рынке подобных услуг.

ООО «Модус» является достаточно успешной фирмой, имеет относительно устойчивую прибыль, потенциальных заказчиков, т.е. успешно занимает определенную нишу на рынке.

Организационная структура предприятия линейно-функциональная. Она имеет множество недостатков, одним из которых является перенасыщение звеньев низшего производственного технического уровня и дублирование функций.

2.2 Исследование элементов процесса подготовки кадров в ООО «Модус»

Достаточная обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов деятельности и повышению эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин и как результат объем выручки от реализации, прибыль и ряд других экономических показателей.

Изучение численности работников ООО «Модус» предполагает применение различных группировок. Так, целесообразно изучать динамику численности работников по половозрастному признаку, по стажу работы на данном предприятии, следует изучить качественный состав работников: обеспеченность специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, проанализировать долю аппарата управления в общей численности работников.

Такой анализ крайне необходим для своевременного проведения работы по подготовке кадров, для замены уходящих на пенсию работников и для планирования социального развития предприятия.

Анализируя динамику численности ООО «Модус» за 2007-2009 годы, мы видим, что большинство работающих - люди в возрасте от 41до 50 лет. (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Динамика численности работников ООО «Модус» за 2007-2009 годы

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+;-)
				2008/2007	2009/2008
Общая численность работников	90	97	100	+7	+3
в т.ч. женщин	10	15	18	+15	+3
мужчин	80	82	82	+2	-
Работники в возрасте: до 20 лет	4	4	5	-	+1
21-40 лет	34	41	43	+7	+2
41-50 лет	38	38	38	-	-
51-60 лет	14	14	14	-	-
Имеющих высшее образование	20	23	25	+3	+2
Имеющих среднее профессиональное образование	70	74	75	+4	+1

Численность женщин в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросла на 2 человека. Молодежь в возрасте до 20 лет занимает лишь 5% в общей численности работников. Большинство работников данного предприятия имеют среднее профессиональное образование, но при этом многие обучаются заочно в высших учебных заведениях для получения высшего образования.

Это говорит о большой заинтересованности ООО «Модус» в высококвалифицированных кадрах. Так если в 2007 году численность работников, имеющих высшее образование, составляла 20 человек, то в 2009 году уже 25 человек.

Рис. 2.2. Динамика численности работников ООО «Модус» за 2007-2009гг.

Стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства. Поэтому движение рабочей силы и его динамика являются важными объектами анализа.

С целью выявления тенденции в изменении численности персонала ООО «Модус» за 2007-2009 годы проведена оценка движения рабочей силы (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Движение рабочей силы ООО «Модус» за 2007-2009 годы

Показатели	2007	2008	2009	Отклонение (+;-)
				2008/2007	2009/2008
Среднесписочная численность работников, чел	90	97	100	+7	+3
Принято - всего	5	13	8	+8	+5
Выбыло - всего:	6	6	5	-	-1
в том числе
по собственному желанию	4	3	5	-1	+2
в порядке внутрисистемного перевода с повышением в должности	-	-	-	-	-
в связи с уходом на пенсию	2	3	0	+1	-3
уволено за нарушения трудовой дисциплины	-	-	-	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,133	0,149	0,139	+0,016	-0,010
Коэффициент оборота по выбытию	0,123	0,123	0,163	+0,001	+0,04
Коэффициент текучести кадров	0,099	0,112	0,163	+0,013	+0,051
Коэффициент постоянства кадров	0,877	0,932	1,1	+0,055	+0,168

Анализируя данную таблицу можно сказать, что показатели движения персонала ООО «Модус» в 2009 году растут. В 2008 году по сравнению с 2007 годом коэффициент оборота по приему возрос на 0,016, в 2009 году данный коэффициент снизился на 0,010. Значение коэффициента оборота по выбытию в 2009 году увеличилось на 0,04, в сравнении с 2008 годом.

Регулярное получение показателей, характеризующих степень подвижности кадров на данном предприятии по их причинам и мотивам, создают условия для стабилизации трудового коллектива, оптимизации подвижности кадров, для резкого уменьшения непроизводительных потерь, повышение эффективности деятельности предприятия.

Динамика показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Модус» за 2007-2009 годы представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Динамика показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Модус» за 2007-2009 годы

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+;-)	Динамика, %
				2008/ 2007	2009/ 2008	2008/ 2007	2009/ 2008
Выручка от реализации, тыс.руб	79547	124034	170582	44487	46548	55,9	37,5
Среднесписочная численность работников, чел	90	97	100	+7	+3	7,7	3,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	6382	9676	13946	3294	4270	51,6	44,2
Производительность труда, тыс.руб.	883,86	1 278,70	1 705,82	394,85	427,12	44,67	33,40
Трудоемкость, тыс.руб.	0,0011	0,0008	0,0006	-0,0003	-0,000196	-30,9	-25,0
Прибыль на одного работника, тыс.руб.	70,91	99,75	139,46	28,84	39,71	40,67	39,81
Фонд заработной платы работников, тыс.руб.	7960	12064	15035	4 104,00	2 971,00	51,56	24,63
Зарплатоотдача, руб.	9,99	10,28	11,35	0,29	1,06	2,88	10,35
Зарплатоемкость, руб.	0,10	0,10	0,09	- 0,003	- 0,009	- 2,80	- 9,38
Рентабельность заработной платы, %	80,18	80,21	92,76	0,03	12,55	0,04	15,65

Важнейшим качественным показателем работы предприятий является производительность труда. Неуклонный рост производительности труда является одним из главных условий повышения эффективности производства, увеличения выпуска продукции и снижения ее себестоимости.

По ООО «Модус» производительность труда за 2008-2009 годы растет высокими темпами. В 2009г. по сравнению с 2008г. производительность труда увеличилась на 427,12 тыс.руб. или на 33,4%., а в 2008г. ее рост составил 44,6%. Этот рост во многом произошел за счет улучшения условий труда и совершенствования организации производства, внедрения новой техники и прогрессивной технологии.

Трудоемкость - показатель, характеризующий затраты рабочего времени или живого труда в расчете на единицу продукции (1 руб. выручки). По ООО «Модус» трудоемкость за 2008-2009 годы снижается.

Прибыль в расчете на одного работника ООО «Модус» (рентабельность труда) возрастает. Так если в 2008 году на одного работника приходилось 97,7 тыс. руб., то в 2009 году - 139,4 тыс. руб.

Из таблицы мы видим, что общая сумма фонда заработной платы ООО «Модус» в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросла на 51,5% и составила 4104 тыс.руб., а в 2009 году сумма фонда заработной платы возросла на 24,6% и составила 2971 тыс.руб.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом наблюдается рост зарплатоотдачи на 10,35%. В 2008 году, по сравнению с 2007 годом зарплатоотдача растет на 2,88%.

Динамика производительности труда - сложный процесс, складывающийся под воздействием множества факторов, действующих в различных направлениях, с различной степенью интенсивности.

На производительность труда влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы включают уровень технической вооруженности предприятия, эффективность применяемой технологии, энерговооруженность труда, организацию труда и производства, действенность применяемых систем стимулирования, обучение кадров и повышение квалификации и т.п., т.е. все зависящие от коллектива самого предприятия и его руководителей. К внешним относятся социально - экономические условия в обществе и регионе, надежность материально-технического снабжения и др.

Изменение численности рабочих и производительности труда оказывают влияние на конечные результаты работы предприятия, в форме изменения объемов деятельности, так как они непосредственно принимают участие в их формировании.

Распределение прироста объемов деятельности по предприятию за счет интенсивного (производительность) и экстенсивного (среднесписочная численность) факторов можно оценить в абсолютных и относительных величинах. В первом случае прирост оборота можно определить методом абсолютных разниц по формуле:

V = ПТ ₁*Ч₁ - ПТ ₀*Ч₀

V_(ПТ) = (ПТ₁ - ПТ₀) *Ч₁ (3)

V_(Ч) = (Ч₁ - Ч₀) *ПТ₀

где V_(ПТ) и V_(Ч) - прирост объемов деятельности за счет изменения производительности труда и численности работников;

Ч₁, Ч₀ - численность работников отчетного и базисного периода.

ПТ₁, ПТ₀ - производительность работников отчетного и базисного периода.

За 2008г. и 2007г. в ООО «Модус» этот прирост будет следующим:

?V = 1278,7*97-883,8*90=44487 тыс.руб.

?V(ПТ) = (1278,7-883,8)*97=38300,4 тыс.руб.

?V(Ч) = (97-90)*883,8=6186,6 тыс.руб.

Таким образом, мы видим, что общий прирост объема деятельности за 2008 год - 44487 тыс.руб. За счет роста производительности труда объем деятельности возрос на 38300,4 тыс.руб, а за счет роста численности работников - на 6186,6 тыс.руб.

Рассчитаем этот прирост за 2009 год:

?V = 1705,8*100-1278,7*97= 46548 тыс.руб.

?V_(ПТ) = (1705,8-1278,7)*100=41430,6 тыс.руб.

?V_(Ч) = (100-97)*1705,8=5117,4 тыс.руб.

Таким образом, мы видим, что общий прирост объема деятельности за 2008-2009 годы - 46548 тыс.руб. За счет роста производительности труда объем деятельности возрос на 41430,6 тыс.руб, а за счет увеличения численности работников - на 5117,4 тыс.руб

Для расчета этих показателей в относительных величинах можно применить формулу расчетов доли интенсивного фактора (Д_и) в изменении объемных показателей деятельности:

где Т_прЭФ - темп прироста экстенсивного фактора (численности персонала);

Т_прОП - темп прироста объемного показателя (выручки).

Доля интенсивного фактора по ООО «Модус», оказавшего влияние на выручку в 2009 году -11,4%.

Оценку доли интенсивных факторов в использовании живого труда (dИ) можно осуществить с помощью расчетов по следующей формуле:

где ПТ₁, ПТ₀ - производительность труда в отчетном и базисном периоде;

V₀ - выручка в базисном периоде;

Ч₀ - среднесписочная численность работников в базисном периоде.

В 2009 году доля интенсивных факторов в использовании живого труда:

Из представленного расчета мы видим, что доля интенсивных факторов в использовании живого труда в ООО «Модус» - 14,5%.

Обучение персонала в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

В ООО «Модус» процесс обучения персонала представляет собой обучение на месте. Когда человек только поступает на работу в ООО «Модус» с ним проводится инструктаж по технике безопасности и противопожарной безопасности. Это уже считается обучением, требующим затрат времени и средств. Так же обучение поступающих проводится работниками, работающими на предприятии не первый год и знающими специфику работы на данном предприятии. Процесс переобучения работников практически отсутствует. Однако, на ООО «Модус» наметилась тенденция повышения количества работников с высшим образованием.

Для выявления необходимости в обучении и повышении квалификации в ООО «Модус» проводится аттестация кадров. Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Модус» сравнительно недавно и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Процесс аттестации в ООО «Модус» делится на 4 основных этапа.На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

· выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

· оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

· оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

· мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

· сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

· мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО «Модус» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «Модус» в 2009 году, выглядит следующим образом.

1. Не участвовали в аттестации - 10 чел. (2 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

2. Прошли аттестацию - 60 чел., из них:

· аттестованы - 56 чел.;

· аттестованы с условием устранения недостатков -2 чел.;

· не аттестованы - 2 чел.;

· зачислены в резерв на выдвижение - 7 чел

· направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Модус» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики..

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, позволяющей говорить о том, что персонал ООО «Модус» нуждается в переобучении и повышении квалификации.

Таким образом, эффективное использование персонала ООО «Модус» имеет важное значение для обеспечения его прибыльной работы. Исследование состояния и эффективности использования персонала ООО «Модус» показало, что производительность труда за 2007-2009 годы растет высокими темпами, также наблюдается рост рентабельности труда и снижение трудоемкости продукции. За исследуемый период наблюдается рост зарплатоотдачи и рентабельности заработной платы, снижение зарплатоемкости, что следует оценить положительно.

Анализ показал, что необходимо повышение квалификации и переобучение персонала, что поможет решить выявленную проблему в организационной структуре ООО «Модус» - перенасыщение звеньев производственного технического уровня и дублирование функций.

В заключение анализа эффективности использования кадрового потенциала ООО «Модус» определяются мероприятия по улучшению эффективности их использования.

Таким образом, эффективное использование трудовых ресурсов ООО «Модус» имеет важное значение для обеспечения его прибыльной работы. Исследование состояния и эффективности использования ресурсов ООО «Модус» показало, что производительность труда за 2007-2009 годы растет высокими темпами, также наблюдается рост рентабельности труда и снижение трудоемкости продукции. За исследуемый период наблюдается рост зарплатоотдачи и рентабельности заработной платы, снижение зарплатоемкости, что следует оценить положительно. В заключение анализа эффективности использования кадрового потенциала ООО «Модус» определяются мероприятия по улучшению эффективности их использования.

• Раздел 3. Основные направления совершенствования управления персоналом в ООО «Модус»
• 3.1 Рекомендации по работе с персоналом
• В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Отбор работников проводится достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность их последующего использования.
• Направления работы с персоналом:
• 1. Отбор персонала -- это выбор лиц, подлежащих найму, из числа кандидатов. Если отбор персонала проведен правильно, наём персонала осуществляется в соответствии с личными достоинствами претендентов.
• Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
• В проведении отбора участвуют линейные руководители. Непосредственный руководитель, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
• Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию придается большое значение.
• Отбор кадров в ООО «Модус» осуществляет работник отдела кадров. В функции работника отдела кадров входят:
• - выбор критериев отбора;
• - утверждение критериев отбора;
• - отборочная беседа;
• - работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
• - беседа по поводу принятия на работу;
• - конечное решение при отборе.
• Процесс отбора персонала включает несколько этапов.
• 1. Выбор резюме.
• Резюме -- основная составляющая досье претендента на должность. Его изучение соответствует первому этапу отбора, который позволяет работодателю выделить кандидатов, соответствующих требованиям рабочего места и должностной инструкции.
• 2. Оценка кандидатов.
• В зависимости от требований к должности, оценка кандидатов включает анализ различных качеств личности. Здесь применимы многие методы, ни один из которых не является универсальным, но каждый помогает раскрытию личности.
• 2. Предварительное собеседование -- обязательное и универсальное средство оценки кандидата.
• Диагностическое собеседование. Это одна из наиболее
  важных ступеней оценки персонала при отборе. Диагностическое собеседование собирает основную информацию для определения пригодности кандидата на вакантную должность.
• Медицинское обследование. Окончательный выбор кандидата на должность. Предполагает участие руководителя предприятия. На данном этапе определяющим является принятие решения.
• ООО «Модус» предпринимает серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности.
• При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой.
• Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. На данном предприятии критерии формируются так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.
• Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому в ООО «Модус» предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.
• 3. Обучение персонала -- это целенаправленный, планомерный и систематически осуществляемый процесс овладения профессиональными знаниями, умениями, навыками общения.
• Система повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала включает следующие элементы систематического обучения:
• - определение потребности в обучении персонала;
• - составление планов повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала;
• - организации обучения персонала;
• - оценка процесса обучения и аттестация обучаемых.
• Формирование потребности в обучении начинается с аттестации конкретного рабочего места. При этом используются «Методические рекомендации по организации работы по подготовке и проведению аттестации рабочих мест», разработанные на основании Положения о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда, утвержденного постановлением Минтруда РФ от 14.03.97 № 12.
• Далее выявленные производственные функции (работа, приемы и т. п.) сравниваются с уровнем их выполнения конкретным работником -- этот уровень, в свою очередь, определяется на основании аттестации данных лиц из числа работающих на предприятии.
• Основными ресурсами, необходимыми для обучения, должны быть средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения. Следует отметить, что на данном предприятии наблюдается незначительные инвестиции на обучение и развитие персонала.
• Политика предприятия в области образования, повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала, оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение.
• К выделению ресурсов на обучение следует относится как к вложению капитала, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал», и в соответствии с ним обучение расценивается, как и любой другой инвестиционный проект.
• Производится разделение персонала на две основные группы:
• - требующие систематического переобучения и переподготовки через определенные периоды времени;
• - нуждающиеся в разовом обучении
• Необходимо постоянно проводить текущую оценку обучения персонала и аттестацию обучаемых, которая предполагает использование, в первую очередь, экспертных оценок руководителей и ведущих специалистов предприятия.
• Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.
• Процесс оценки персонала является прямым отображением стоящих перед организацией задач. Предмет оценки соответствует поставленным целям и способствует их достижению.
• Предметом оценки персонала являются:
• Особенности поведения. Требует предварительного анализа содержания работы и установления определенных стандартов поведения, влияющих на эффективность работы.
• Эффективность деятельности, т. е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов. Чаще всего применяется для оценки персонала, выполняющего рутинные процедуры, -- операторов, приемщиков, учетчиков.
• Выполнение должностных обязанностей. Системы оценки, построенные на основе этого фактора, применяются в том случае, когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер с целью устранения причин неполного исполнения обязанностей.
• Уровень достижения целей. Во время собеседования определяется уровень выполнения намеченных целей, анализируются причины, из-за которых заданный уровень не был достигнут, устанавливаются цели и задачи на предстоящий период, оговариваются формы промежуточного контроля. Этот уровень используется для оценки деятельности руководителей и сотрудников, самостоятельно выполняющих определенные функции или задания.
• Уровень компетенции. На этом уровне производится сравнение идеального и реального профиля компетенции сотрудников. Оценка направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обучение и повышение квалификации, индивидуальное развитие.
• Критерии оценки соответствуют целям организации, содержанию работы и удовлетворяют стремление сотрудников быть успешными. Критерии выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, качественной оценки, соблюдения процедур, исполнения и могут быть представлены через позитивные или негативные показатели. Так как успешность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки. В этом случае определяется важность каждого из критериев.
• Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
• Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерями для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции.
• Задачами профориентации являются: содействие быстрым структурным сдвигам в занятости и регулирование предложений рабочей силы, поступающих в организацию.
• Одной из проблем работы с персоналом на предприятии при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.
• В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную (при найме на работу молодых специалистов) и вторичную адаптацию (при смене места работы). На данном предприятии применяют как первичную, так и вторичную адаптацию, в зависимости от категории работника.
• Профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию в организации рассматривают не только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
• Цели адаптации можно свести к следующему:
• - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• - снижение чувства неопределенности у новых работников;
• - сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• - экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• - развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
• Задачами работника отдела кадров в области управления адаптацией являются: проведение индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых поручений для установления контактов нового работника с коллективом.
• Специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации не существует. Формально эти функции выполняет специалист по подготовке кадров.
• Процесс адаптации начинается непосредственно в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Начальник отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. В течение месяца руководитель данного предприятия проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Управление человеческими ресурсами - одно из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха.
• Поэтому руководители предприятия должны умело осуществлять управление трудовыми ресурсами и обеспечивать высокий уровень мотивации сотрудников, прежде всего, для снижения уровня текучести кадров и для выполнения работниками своих прямых обязанностей.
• Текучесть кадров на данном предприятии возникает по нескольким причинам, таким как:
• 1) неудовлетворенность заработной платой;
• 2) неудовлетворенность своим положением и должностью, занимаемой в организации.
• 3) увольнение по состоянию здоровья;
• 4) выход на пенсию работников;
• Таблица 3.1 Сильные и слабые стороны кадрового потенциала ООО «Модус»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Кадровый потенциал	1 Близость расположения ВУЗов для подготовки специалистов. 2 Увеличение численности специалистов, имеющих высшее образование. 3 Кадровая политика, направленная на пополнение штата молодыми специалистами, прошедшими подготовку для работы в рыночных условиях. 4 Чёткое распределение обязанностей согласно должностных инструкций. 5 В основном, осознанное понимание необходимости поддержания отношений социального партнёрства по вертикали и по горизонтали.	1 Управленческий персонал недостаточно компетентен в теории и практики менеджмента рыночной экономики. 2 Персонал кадровой службы - технические исполнители, не имеющие профильного образования. 3 Персонал в значительной части (от 40 лет и старше) сохраняет социалистический менталитет: «государство обязано меня поддерживать» 4 Необходимость приобретения навыков работы в условиях рыночной экономики сотрудниками со значительным стажем работы. 5 Недостаточное стимулирование труда работников.

• Из данной таблицы можно сделать вывод, что для того чтобы предприятие оставалось конкурентоспособным и более эффективно осуществляла свою деятельность необходимо значительное внимание уделять обучению и переобучению рабочих, а также повышению квалификации управленческого персонала и стимулированию труда работников организации.
• Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.
• Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.
• Персонал предприятия был и остается главным деньгозарабатывающим звеном, находящимся на переднем крае бизнес-процесса. Экономить на персонале бесперспективно. Низкий уровень базовой заработной платы, неразвитость социального пакета, примитивная система премирования, отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного персонала.
• Внимание к постоянной части заработка, а именно должностному окладу, обусловлена не только экономическими, но и многим социальными причинами. Фиксируемый в трудовом договоре должностной оклад и статус должности в иерархии компаний имеют все большее значение для привлечения наиболее опытных и квалифицированных специалистов.
• Очень важным моментом является открытость для персонала действующей политики по оплате труда. Для того чтобы люди доверяли организации - работодателю, знали, каков принцип оценки их труда, верили в честное к ним отношение, необходимо дать объективное представление об общей системе оплаты труда.
• Также современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств и достигнутые результаты. Эта оценка должны быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер.
• Для того, чтобы стимулировать сотрудников предприятия на достижения достойных результатов менеджеру по персоналу необходимо понимать, что рабочие хотят иметь чувство «партнерства» с организацией и ее руководством. Рабочие должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу, найдет отражение в той награде, которую они получат от организации.
• В силу этого они выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией.
• Главное внутри организации -- работники, а за пределами -- потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству.
• В ООО «Модус» целесообразно создать службу по управлению персоналом в компетенцию, которой будет входить решение вопросом профориентации и адаптации кадров. Штат данной службы должен состоять как максимум из 2 человек, одним из которых является менеджер по персоналу. В задачи, которого входит профессиональная ориентация, отбор, подготовка и адаптация работников. В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.
• Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.
• В обязанности менеджера по персоналу должны входить:
• 1. Ознакомление с организацией: характеристика, условия найма, оплата труда.
• 2. Представление руководителю, непосредственному начальнику,
• 3. Организация экскурсии по рабочим местам.
• 4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями.
• 5. Организация обучения.
• 6. Введение в коллектив, представление сотрудников.
• 7. Профессиональная консультация для работников агрофирмы.
• Для новых работников необходимо организовать специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в ООО «Модус». Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации.
• В работе по проведению адаптации новых работников в ООО «Модус» менеджеру по персоналу необходимо использовать специально разработанную программу. Программа адаптации должна подразделяться на общую и специализированную.
• Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:
• Общее представление об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.
• Оплата труда в организации.
• Дополнительные льготы: выходные пособия; пособия по болезни, пособия по материнству; размер пенсии; после реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением. Обычно эту программу проводят линейные руководители.
• Эта программа включает в себя следующие вопросы:
• 1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация,
  структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.
• 2. Обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.
• 3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание.
• Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации о реорганизации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу входит обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив.
• Задача службы по управлению персоналом заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим данной службе необходимо расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, изучению рынка трудовых ресурсов.
• Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.
• 4. Изменение организационной структуры.
• Несмотря на то, что существующая на предприятии организационная структура имеет множество достоинств, ее необходимо корректировать, т.к. в ней имеются недостатки которые мешают мотивационному процессу.
• Прежде всего стоит отметить, что недостатки организационной структуры увеличивают совокупные затраты компании по нескольким причинам: прерываются информационные потоки, обязанности и ответственность не соответствуют друг другу, увеличивается число затрат связанных с оплатой тех звеньев организационной структуры, которые являются лишними в ней, т.к. по сути дублируют друг друга.

Поэтому очевидно, что организационная структура компании должна быть максимально прозрачной и логичной.

Чтобы избежать дублирования функций производственно-технического персонала в процессе управленческой деятельности предлагается упразднить следующие звено организационной структуры - менеджер по направлению.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Также для эффективной работы с кадрами необходимо развернуть стиль управления в сторону взаимодействия с персоналом. Одной из форм работы с персоналом является мотивация сотрудников. Можно сказать, что понимание и сближение целей и задач работодателя и работника- это кратчайший путь к повышению эффективности организации.

Указанный комплекс направлений активизирует широкий спектр управления подготовки кадров, тем самым, обеспечивая повышение уровня приверженности организации и снижение текучести кадров, а также рост производительности труда.

3.2 Обоснование эффективности предлагаемых мероприятий

Экономическая эффективность - это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами живого и овеществленного труда, ресурсами.

Влияние процесса подготовки кадров на эффективность деятельности организации проявляется в изменении производительности труда. В процессе исследования рассчитывается ряд показателей, позволяющих оценить степень влияния тех или иных факторов на уровень производительности труда, что позволит разработать мероприятия по оптимизации их воздействия.

Рост или уменьшение производительности труда за 2008-2009 годы за счет изменения численности работников можно рассчитать с помощью следующей формулы:

где Ч₀ - численность работников базисного периода, чел.;

Ч - изменение численности работников, чел.

Мы видим, что в связи с увеличением численности работников в 2009г. увеличилась и производительность труда работников на 3,09 тыс.руб.

Аналогичный расчет за 2007-2008г. показывает, что с увеличением численности работников в 2008г. увеличилась и производительность труда работников на 7,52 тыс.руб.

Также можно исчислить относительную экономию (высвобождение) численности работников (ЭЧ) в результате роста производительности труда по следующей формуле:

где V₁ - выручка в отчетном периоде;

ПТ₀ - производительность труда в базисном периоде;

Ч₁ - среднесписочная численность работников в отчетном периоде.

За 2008-2009 годы:

Если бы производительность труда осталась на уровне прошлого года, то ООО «Модус» потребовалось бы на 33 человека больше, чем работало в 2009 году. Благодаря росту производительности труда происходит относительная экономия расходов на оплату труда.

Были проведены следующие мероприятия по решению выявленных проблем:

1. Одним из предложенных нами направлений процесса подготовки кадров является обучение персонала. Анализ показал, что необходимо повышение квалификации и переобучение персонала.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателям, аренду помещений, приобретение материалов и т.д. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качество продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию, рост производительности труда.

По проведенному нами анализу аттестацию прошли 60 человек. Следовательно, целесообразно будет повысить квалификацию работникам из этой категории. При этом, при повышении квалификации 25 работникам будет решена еще одна проблема- по упразднению дублирующих функций оргструктуры. За счет повышения квалификации персонала.

2. Одним из выявленных нами недостатков являлось дублирование функции оргструктуры. Предлагалось упразднить такое звено, как менеджер по направлению. В результате оргструктура будет иметь следующий вид:

Рис. 3.1. Предлагаемая организационная структура для ООО «Модус»

Таким образом, с внесением всех изменений организационная структура ООО «Модус» должна выглядеть следующим образом, как представлено на рисунке 3.1. Такая структура позволит избежать дублирования функций, будет более понятна для работников и внесет прозрачность в деятельность организации.

Чтобы определить затратные показатели на систему подготовки кадров в связи с ее совершенствованием необходимо сравнить их значение до и после совершенствования.

1. До совершенствования системы процесса подготовки кадров фонд оплаты труда в 2009 году составлял 15035 тыс. руб. Предлагалось внести изменения в организационную структуру, в ходе которых он должен сократится на 59960 руб. (оплата труда упраздненной структурной единицы менеджеров по направлению).

2. Одним из предложенных нами направлений процесса переподготовки кадров является обучение персонала. Анализ показал, что необходимо повышение квалификации и переобучение персонала. Целесообразно повысить квалификацию 25 чел.

Переподготовка - получение новой специальности из числа лиц, имевших рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия и рынка труда в данной специальности.

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки на ООО» Модус», так как наше предприятие ориентировано в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров -в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее;

выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяет характер переподготовки. Переподготовка кадров проводится за счет средств относимых на себестоимость продукции.