Управление деятельностью торговой организации

Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.

На фирме «Вега-МВ» есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

Корпоративным кодексом ООО «Вега-МВ» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.

Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, считается, что это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.

На предприятии применяются «ритуалы поощрения». "Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". В нашей компании по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

Элементы корпоративной культуры ООО «Вега-МВ»:

– Все сотрудники ходят на работу в "офисном стиле". На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются "вольно"

– У всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары.

– Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.

– День образования компании - праздник с выездом за город.

– За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.

– Все общаются на "ты" и по имени (это установка)

– Программа «Лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается лучший сотрудник отдела.

В качестве рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы , которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ОАО «Молочный мир».

Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.

1. «Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.

На ООО «Вега-МВ» не организованно питание сотрудников. Работники вынуждены приносить еду с собой или покупать ее в ближайших магазинах. Руководству можно было бы предложить рассмотреть любую форму организации питания сотрудников (дотации, организация собственной столовой с частичной или 100% оплатой или любые другие).

Так же можно отпускать сотрудникам товар, которым торгует фирма по закупочным ценам.

Среди других стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Так же в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование, фитнесс.

Выводы и предложения

Организация управления предприятием является определяющим фактором в перспективе развития предприятия. Руководитель является ключевым звеном в принятии решения о совершенствовании системы управления и планирования.

К основным функциям управления относится: планирование, организация, мотивация, контроль. Все эти функции играют определённую роль и являются обязательными для успешной работы любой организации.

Если рассматривать управление с точки зрения системного подхода, можно сказать, что к основным элементам системы управления торговой организацией относятся: цель, задачи, функции, процессы, структура, методы, принципы, персонал, ресурсы, внешняя среда, субъект управления, объект управления, обратная связь, вход и выход. Каждый из этих элементов системы управления выполняет определённую роль для организации.

Существует множество нормативно - правовых актов, регулирующих деятельность торговых организации, нарушение которых влечёт за собой гражданско-правовую, административную, уголовную, налоговую ответственность. Конституция определяет права и свободы гражданина, занимающегося предпринимательской деятельностью. Гражданское законодательство регулирует отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность, или с их участием. Целями трудового законодательства в ТК РФ является установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей. Налоговый кодекс регулирует отношения торговых организаций и налоговых органов. Закон «О защите прав потребителей» регулирует отношения, возникающие между потребителем и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнением работ, оказанием услуг).

В ходе ознакомления с организацией проведена диагностика, в рамках которой выявлены функции, влияющие на результативность и эффективность деятельности организации: планирование деятельности, организация деятельности, стимулирование персонала, контроль деятельности.

Планирование является основной функцией в организации деятельности. На базе результатов прогноза и решения руководителя проводится планирование деятельности и формируется план.

Планирование деятельности в торговом центре заключается в установлении определённой последовательности и способов выполнения работниками каждой из задач, распределений усилий работников и материальных средств по задачам и направлениям действий, установлении порядка взаимодействия и всех видов обеспечения, позволяющих реализовать решение и достигнуть поставленной цели. Планированием в «Вега-МВ» занимается директор совместно с заместителями. Планирование касается поставок товаров персонала. Планы и задания регулярно выполняются.

Организация деятельности заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений с потребителями, поставщиками и персоналом, а также порядка и условий работы всех отделов торговой организации. Но в отношении этих аспектов возникают проблемы. Причиной является коммерческий директор, который не обладает умением общаться с персоналом и клиентами. Он является конфликтной личностью, постоянно ищет причину, чтобы сделать замечание сотрудникам.

Реализация организаторской функции требует от руководителя таких качеств и способностей, как умение правильно оценивать возможности людей, налаживать их совместную работу, правильно строить с ними взаимоотношения, умение быстро ориентироваться в сложных ситуациях, проявлять находчивость, требовательность и настойчивость в достижений целей. Но, не смотря на это, в ходе проведения диагностики стало ясно, что руководитель не обладает такими качествами. За него всё решают другие сотрудники, которые находятся в его подчинении. Организаторские вопросы решаются заместителем директора, а вопросы налаживания взаимоотношений между сотрудниками делегируются заместителем директора по персоналу.

Стимулирование труда персонала предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности сотрудников. К методам стимулирования персонала в торговом центре можно отнести:

1) выдачу премиальной части заработной платы. Заработная плата работников состоит из 3-ёх частей: аванс, оклад, премиальная часть. В случае выявления нарушении со стороны работника, он лишается премиальной части.

2) предоставляются путёвки в санаторий;

3) ежегодно сотрудники проходят бесплатный медицинский осмотр;

4) каждый месяц в организации выбираются лучшие сотрудники и награждаются ценными подарками.

Не смотря на это, наблюдается текучесть персонала, причинами которой является:

а) серьёзные ошибки со стороны работников, влекущие разного рода потери;

б) небрежное отношение с клиентами;

в) несовместимость сотрудников, невозможность совместной работы с коллегами;

г) низкая зарплата;

д) плохие условия труда;

е) пренебрежение потребностями работников со стороны организации;

ж) скрытые конфликты в организации.

Контроль представляет собой конструктивную систематическую деятельность руководителя, направленную на приближение фактического исполнения к запланированному результату. В ООО «Вега-МВ» преобладает демотивирующий стиль руководства - система повышенного контроля персонала, который в свою очередь приводит к снижению производительности труда. Контроль в основном осуществляют те лица, в подчинении которых находятся другие сотрудники. Контроль со стороны директора и его заместителей заключается в контроле действий всех сотрудников организации, чтобы обеспечить бесперебойную работу организации.

На основании проведённого анализа системы управления торговой организации автором были выявлены следующие проблемы:

I) Низкая информированность сотрудников , отсутствуют Положения об оплате труда и премировании персонала.

II) Не проводятся мероприятия по формированию корпоративной культуры, командообразованию и сплочённости коллектива.

III) В не применяются нематериальные стимулы.

В ходе ознакомления с организацией также проведена диагностика системы управления в рамках организационной структуры управления. Для проведения диагностики применялись различные анкеты, опросные листы и методы диагностики бизнеса, при помощи которых сформирована система управления бизнесом и выявлены ключевые проблемы на административном уровне:

1) естественные ошибки в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников;

2) предубеждения в заниженной оценке реального потенциала работников;

3) незнания методов анализа ситуации;

4) неумения использовать индивидуальные особенности работников;

5)дисфункциональные склонности, проявляющиеся в демотивирующем стиле руководства, т.е. упор на подчёркивание упущений работников, а не на оценку их достижений и перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везёт»;

6) управленческие иллюзии, проявляющиеся в вере в непогрешимость своих решений, убеждённости в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчёты.

Исходя из концепции Исхака Адизиса, были определены стили управления руководителей торговой организации. Проанализировав стили управления можно сказать, что сложившийся стиль управления ООО «Вега-МВ» ориентирован на краткосрочную результативность бизнеса («РАеI»). Это опасная тенденция, поскольку руководство и топ-менеджмент не создаёт возможности для долгосрочной эффективности.

Из выше сказанного автор предлагает разработать пакет документов, который включает в себя: Положение о персонале, Положение об оплате труда, Положение о стимулировании персонала, список мероприятий по командообразованию, перечень нематериальных стимулов.

Разработка пакета документов по совершенствованию системы управления поможет добиться следующих результатов:

1) создание предпосылок для максимального раскрытия трудового потенциала работников;

2) устранение диспропорций в оплате труда отдельных категории работников;

3) устранение и недопущение случаев уравнительности в оплате труда;

4) закрепление персонала, повышение их деловых качеств, сокращение текучести персонала;

5) соблюдение интересов работника и работодателя в части роста трудовой отдачи и её оплаты;

6) усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности сотрудников за своевременное и качественное выполнение ими поставленных задач, своих трудовых обязанностей;

7) создание позитивной атмосферы в коллективе, что делает работу более эффективной, формирует командный дух и способствует совместному достижению целей.

Специальная часть дипломного проекта посвящена разработке методов мотивации и стимулированию работников предприятия. Анализ показал, что руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Рекомендованы к рассмотрению другие способы мотивации и стимулирования, такие как «Клуб 100», «360 градусов», питание, медицинское страхование и др.

Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию организации и управления будет способствовать дальнейшему развитию предприятия и его эффективной работе.

Таким образом, принятие данного пакета документов будет способствовать улучшению системы управления ООО «Вега-МВ».

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.// Российская газета.-1993.- 25 декабря.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.2: федеральный закон РФ от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 25.12.2008 № 280-ФЗ // СЗ РФ.-1996.-№ 5.-Ст.410; СЗ РФ.-2008.-№ 52(Ч.1).-Ст.6235.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч.2: федеральный закон РФ от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 г. № 323-ФЗ // СЗ РФ.-2000.-№ 32.-Ст.3340; СЗ РФ.-2009.-№ 1.-Ст.31.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2002.-№ 1(Ч.1).-Ст.3; СЗ РФ.-2009.-№ 1.- Ст.21.

5.Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях: федеральный закон от 30.12.2001 г. № 195-ФЗ в ред. ФЗ РФ от30.12.2008 г. №309-ФЗ // СЗ РФ.-2002.-№ 1(1).-Ст.1; СЗ РФ.-2009.-№ 1.-Ст.17.

6. О защите прав потребителей: закон Российской Федерации от 07.02.1992 г. № 2300-1 в ред. ФЗ РФ от 23.07.2008 г. № 160-ФЗ//Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации.-1992.-№ 15 -Ст.766; СЗ РФ.-2008.-№ 30(ч.2).- Ст.3616.

7. О качестве и безопасности пищевых продуктов: федеральный закон РФ от 02.01. 2000г. № 69-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2006 г. № 137-ФЗ//СЗ РФ.-2000. -№ 35.-Ст.3649; СЗ РФ. -2006. -№ 30(ч . 1).- Ст. 3593.

8.О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения: федеральный закон РФ от 30.03.1999 г. № 101-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 26.06.2007 г. № 297 -ФЗ // СЗ РФ. - 2002. -№ 30. -Ст. 3018; СЗ РФ. - 2009. -№ 1. -Ст. 5.

II. Специальная литература

9. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник. - 2 изд., исправл. и дополн./ Бухалков М.И. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 400с.

10. Васильев, Ю.В. Теория управления: Учебник.- 2 изд., дополн./ Под. ред. Васильева Ю.В., Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И.- М.: Финансы и статистика, 2009. - 608 с.

11. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Вачугов Д.Д., Берзкина Т.Е., Кислякова Н.А. - М.: Высш.школа, 2002. - 367 с.

12.Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4 изд., перераб. и доп./ Герчикова И.Н.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009.- 511 с.

13. Гончаров, В.И. Менеджмент: Учеб. пособие/ Гончаров В.И. - Мн.: Мисанта, 2008. - 624 с.

14. Журавлёва, П.В. Теория системного менеджмента: Учебник. / Под общ.ред. Журавлёва П.В., Седегова Р.С., Янчевского В.Г. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 512 с.

15. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учебник/ Ильин А.И. - Мн.: Новое знание, 2004. - 635 с.

16. Казначевская, Г.Б. Менеджмент. Учебник.- 5 изд., дополн. и перераб. / Казначевская Г.Б. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 352 с.

17. Переверзев, М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. Переверзева М.П. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 288 с.

18. Ползунова, Н.Н., Краев, В.Н. Исследование системы управления: Учебное пособие для вузов./ Ползунова Н.Н., Краев В.Н. - М.: Академический Проект, 2004. - 176 с.

19. Поршнев, А.Г. Управление организацией: Учебник-3 изд., перераб. и дополн. / Под. ред., Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: ИНФРА - М, 2005.- 716 с.

20.Радугин, А.А.Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Радугин А.А.- М.: Центр, 2009.- 432 с.

21. Труд и социальное развитие: Словарь. - М.: ИНФРА - М, 2001. - VI, 266с.

22. Каломыгин, Р.В. Управление на предприятии / Каломыгин Р.В // Российское предпринимательство. -2008. - №4. - С.92- 96.

23. Дорощук, Н.А. Предприятие как система / Дорощук Н.А // Управление качеством. - 11/2005. - С.37 - 38.

24. Бражник, М.А. Понятие системы, структуры и формы в управлении

производством / Бражник М.А. // Проблемы теории и практики. - 12/2007.С.48-49.

25. Казаков, М.А. Системно- процессный подход к созданию системы менеджмента предприятия / Казаков М.А // Управление качеством. - 7/06, С.21-23.

III. Текущий архив

26. Отчёт по текучке персонала;

27. Отчёт по численности персонала ООО «Вега-МВ»;

28. Отчёты о выполнении планов, программ организации;

29. Отчёт о поставке товаров в ООО «Вега-МВ»;

30. Положение о предприятии и его структурном подразделении.

IV. Источники удалённого доступа

31. http://korolewstvo.narod.ru/torgstat/roznpr.htm

32. http: //www. kontrolnaja.ru/dir/management/21737

Приложение 1

ВОПРОСНИК

«ЗНАКОМСТВО С ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

Вы являетесь (нужное подчеркнуть):

· руководящим работником;

· инженерно-техническим работником;

· рабочим высокой квалификации.

Отметьте, пожалуйста, крестиком в каждой строке таблицы тот вариант ответа, который наиболее точно соответствует Вашему мнению по предложенной ситуации.

Приложение 2

Исследование социально-психологического климата

(экспресс-диагностика)

Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.

Результаты теста:

Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце - 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.

Приложение 3

Актуальные проблемы работы с персоналом

Просмотрите весь список проблем, дополните список если необходимо.

Оцените каждую проблему дважды: сегодня и через год по 10-ти бальной шкале:

1-2- проблема не имеет значения,

4-6 - проблема достаточно важна и актуальна.

9-10- проблема очень важна и актуальна.

Размещено на Allbest.ru