Разработка концепции управления персоналом по материалам ОАО "Ливгидромаш"

Персонал предприятия ОАО «Ливгидромаш» - это основной штатный состав работников, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Управление персоналом находит свое конкретное выражение в деятельности кадровых служб на предприятии, которые являются необходимым элементом административного и хозяйственного управления. Службы управления персоналом являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. В настоящее время в состав службы управления персоналом ОАО «Ливгидромаш» входят следующие подразделения: отдел кадров, бюро труда и заработной платы (БТиЗ) и отдел охраны труда. Целью отдела кадров является сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем кадров.

Разработка и реализация системы конкретных процедур и мероприятий- кадровых технологий - представляется наиболее актуальным и эффективным средством обеспечения реализации кадровой политики. В самом общем виде технологию работы кадровых служб предприятия ОАО «Ливгидромаш» с персоналом можно представить следующим образом: планирование потребности в трудовых ресурсах; разработка и применение должностных инструкций; аттестация работников; планирование высвобождения персонала; прием на работу, набор и отбор персонала; подготовка кадров; профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала в коллективе; планирование деловой карьеры сотрудников и стимулирование персонала.

В ОАО «Ливгидромаш» значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают менее 5% времени в работе отделов управления персоналом.

Таким образом, рассмотрев особенности системы управления персоналом в ОАО «Ливгидромаш», можно сделать вывод, что в настоящее время на предприятии необходима тщательная разработка и проведение мероприятий, способствующих комплексному решению стоящих перед организацией задач по повышению эффективности управления персоналом.

3. Повышение эффективности управленческих технологий в процессе формировании кадров ОАО «Ливгидромаш»

3.1 Внедрение коучинга менеджмента и его оценка методом «360°» для повышения эффективности деятельности персонала на ОАО «Ливгидромаш»

Когда квалифицированный сотрудник, замечательный специалист, например инженер, получает предложение стать руководителем, обычно он соглашается на эту должность, потому что в обществе существует представление о естественном стремлении людей к карьерному росту. Следовательно, предложение о повышении воспринимается человеком именно как продвижение по жизни, и с таким утверждением трудно спорить.

Попытаемся рассмотреть ситуацию с другой стороны: допустим, вышеназванного специалиста ОАО «Ливгидромаш» назначили начальником отдела, в котором работает девять человек. Согласно канонам управленческих наук «норма управляемости» соблюдена, т. к. имеются определенное положение о подразделении, должностные инструкции, планы отдела, которые разработаны в соответствии с планами организации. Однако новый руководитель работает до ночи (раньше он в 18:00 уходил домой), рассказывает жене, которая злится на то, что он приходит после десяти часов вечера и не уделяет внимания семье, детям, что он трудится за всех. Такой начальник смотрит на своих подчиненных как на несообразительных и невосприимчивых людей, а на «летучке» у руководства, получая выговор за то, что его отдел опять что-то не сделал, говорит о том, что он выполняет свои обязанности, а подчиненные не справляются с поставленными задачами.

Опыт показывает, что причины возникновения подобных проблем заключаются в следующем. Учась в разных школах, начиная со средней и заканчивая высшей, люди редко осваивают знания, умения и навыки (ЗУН), необходимые для того, чтобы стать хорошими управленцами. Выпускники институтов - юристы, инженеры, медики и другие профильные специалисты- не имеют квалификации «руководитель».

Менеджер - наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений [38].

Основная задача менеджера на ОАО «Ливгидромаш» состоит в том, чтобы цель, которая поставлена перед структурным подразделением, была достигнута усилиями персонала. Проследим цепочку, которая должна возникнуть, чтобы результатом работы сотрудников было выполнение задачи, стоящей перед отделом.

Менеджеру на ОАО «Ливгидромаш» надлежит выполнить следующие действия: суметь поставить задачу перед сотрудником; организовать выполнение задачи; проконтролировать достижение результата.

Однако в процессе реализации данной триады могут возникнуть определенные проблемы: сотрудник может либо понять, либо не понять задачу, в зависимости от взаимоотношений с руководителем работник либо решится уточнить формат задания, либо не решится. Менеджер либо удостоверится, что сотрудник понял задачу, либо (как в большинстве случаев бывает) просто решит, что задача работнику ясна. Такая уверенность руководителя объясняется отсутствием вопросов со стороны подчиненного и представлением о том, что с любым человеком можно взаимодействовать и надеяться на то, что результатом общения будет некий полезный итог.

Тем не менее, все люди разные, каждый человек уникален. Существуют некоторые типологии, основная цель которых - объединить людей в группы для приблизительного прогнозирования человеческого поведения.

Примером могут служить столь распространенные в мире гороскопы, однако подобные обобщения очень условны [38].

Необходимо отметить, что почти в каждой организации периодически наблюдается одна и та же картина: сотрудник что-то делает, предъявляет полученный результат начальнику, который в свою очередь начинает исправлять ошибки, еще раз объяснять работнику задачу и постепенно раздражаться. Подчиненный приносит исправленный вариант, а руководитель видит, что итог вновь не соответствует поставленной цели, поэтому он злится, и возможность найти компромисс резко сокращается.

Закономерен следующий финал: разгневанный менеджер выгоняет сотрудника и сам начинает переделывать работу после него. В результате последний чувствует себя неспособным, а руководитель приходит в отчаяние, оттого что у него такие подчиненные, и начинает сомневаться в своих способностях управленца. Данное явление является характерным для российского менеджмента.

Однако вероятен такой вариант: менеджер полагает, что он прекрасно справляется со своими обязанностями, а работники не могут решить поставленные задачи вследствие своей некомпетентности, соответственно, возникает необходимость в обновлении штата. Естественно, при таком подходе наблюдается высокий уровень текучести кадров, что влечет за собой большие расходы, необходимые для формирования заявок в отдел персонала или их направления в кадровые агентства, поиска специалистов на рынке труда, собеседования с претендентом, проводимого менеджером по персоналу и руководителем отдела, выплаты вознаграждения кадровому агентству.

Перечислим основные функции менеджера на ОАО «Ливгидромаш»:

- менеджер должен не только суметь поставить задачу перед сотрудником, но и убедиться в том, что последний ее понял правильно;

- менеджеру надлежит организовать выполнение задачи, т. е. провести все необходимые действия, которые от него зависят, направленные на достижение работником поставленной цели;

- менеджеру следует контролировать получение результата, причем желательно делать это несколько раз в процессе работы.

Только при выполнении перечисленных условий можно с определенной долей уверенности прогнозировать успешность достижения цели. Для того чтобы реализовать триаду, менеджер на ОАО «Ливгидромаш» должен обладать следующими знаниями, умениями и навыками:

- самопрезентация;

- навыки: публичных выступлений, логического мышления, установление и поддержание контакта, владение пространственным мышлением (умение видеть системные связи), умение анализировать, умение рассуждать;

- владение: чувством реальности, индуктивным мышлением, дедуктивным мышлением;

- умения: вести групповую дискуссию, вести переговоры, проводить совещание, передавать и принимать информацию, убеждать, использовать аргументацию, снижать эмоциональное напряжение во время беседы, восстанавливать контакт с собеседником, расставлять приоритеты, составлять планы, распоряжаться временем, выявлять свои сильные стороны, определять свои слабые стороны, выделить свой лидерский тип, выявить свою харизму, точно и правильно выражать свои мысли и комбинировать их, чувствовать ситуацию;

- гибкость;

- уверенность в себе.

Естественно, данный перечень можно расширить и детализировать так, что в него будут включаться несколько десятков качеств, однако руководству организации необходимо понимать, какие качества действительно требуются отличному инженеру для того, чтобы стать хорошим менеджером.

Способом, с помощью которого можно получить сведения о знаниях, умениях и навыках менеджера или другого сотрудника на ОАО «Ливгидромаш», является метод «360°». На рисунке 4 представлена схема оценки или получение обратной связи методом «360°».

Особенность применения данного метода состоит в том, что при его реализации следует учитывать правила, которые были для него разработаны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Схема получения обратной связи с помощью метода «360°»

Эти правила очень простые и абсолютно экологичные. Выбираются респонденты из следующих групп: партнеры (работники, находящиеся на одной горизонтальной линии с сотрудником и общающиеся с ним без элемента подчиненности), подчиненные (являются субъектами управления сотрудника), сам сотрудник (особенно важна его личная самооценка), и, естественно, привлекается начальник последнего.

Разрабатываются вопросы, сформулированные таким образом, чтобы получить информацию о том, что делает сотрудник (уровень поведения) и как он выполняет действия (уровень способностей).

Сотрудника, чьи знания, умения и навыки оцениваются, просят выбрать респондентов из групп «партнеры» и «подчиненные».

Затем респонденты всех четырех групп (начальник и сотрудник являются самостоятельными группами) заполняют вопросники, после проведения анализа ответов специалисты составляют «картинку», позволяющую увидеть, что думают представители каждой группы. Учитывая разные векторы интересов и потребностей групп, можно получить полную картину - «360°». В итоге работы будет сформирован список тех качеств, которые необходимо развить или усилить.

Результаты оценки доводятся до сотрудника с помощью привлечения фасилитатора - специалиста, который будет рядом с оцениваемым работником и обеспечит минимизацию стресса при получении последним результатов обратной связи. Стресс бывает всегда, даже если сотрудник получит великолепную оценку от всех групп.

При применении данного метода существуют два абсолютных и безусловных запрета:

- анкеты в группах «подчиненные» и «партнеры» заполняются анонимно, и никто не знает, какой именно работник давал оценку, и не стремится узнать;

- вопросы анкет никогда не затрагивают личности, самоидентификации оцениваемого, рассматриваются только умения и навыки, которые работник использует.

Цель оценки - определить те навыки и умения, которые необходимо развивать. Таким образом, задача является совершенно несложной. При проведении оценки методом «360°» его авторы исходят из предпосылки о том, что с человеком все в порядке, и он имеет то, что ему необходимо, следовательно, нужно только извлечь имеющиеся у него резервы с целью активации навыков, требующихся для выполнения работы [38].

Вопрос, на который должны ответить респонденты, может быть сформулирован следующим образом: «Насколько Вам бывают понятны задачи, которые ставит перед Вами г-н Иванов?». Для того чтобы получить ответы на все вопросы, применяется семи- или десятибалльная шкала оценки.

Следует обратить внимание на то, что вопрос никогда не может звучать так: «Является ли г-н Иванов ценностью для компании?»

Для того чтобы надлежащим образом провести оценку методом «360°», требуется обеспечение следующих условий:

- руководители организации, которая применяет рассматриваемый метод, должны согласиться со способом его исполнения и понимать, какие результаты могут быть получены;

- необходимо участие профессионалов (коучей), способных донести до менеджера специфику метода и составить вопросники, соответствующие обозначенным целям, а также провести сам опрос и обеспечить конфиденциальность полученной информации;

- следует привлекать специалистов в области управления персоналом, задачей которых является объяснение менеджерам сути метода и освещение того, что речь идет не об оценке личностей, а только об обратной связи, которая является источником информации для разработки планов развития.

Метод не требует больших временных затрат: заполнение одной анкеты не должно занимать более 15-20 минут, желательно, чтобы опрос проводился на рабочем месте респондента. Существуют различные варианты искажений метода «360°». Приведем пример неправильной реализации данного метода в одной организации. Работникам компании рассылаются анкеты, в которых содержатся вопросы, подобные вышеприведенному вопросу о ценностях. В исследовании участвуют не только коллеги, непосредственно работающие с сотрудником, но и служащие, которые не взаимодействуют с ним. Кроме того, всех респондентов обязывают подписывать свои анкеты.

Критерии, с помощью которых сотрудники могут оценивать деятельность друг друга, отсутствуют. Информация, полученная в результате опроса, собирается у руководителя всего направления, рассчитываются средние величины, которыми менеджеры начинают манипулировать.

Работникам организации могут сообщить, не объясняя причин, что некоторые сотрудники не хотят работать с ними в команде. В результате все члены коллектива начинают с недоверием смотреть друг на друга. Такая подмена сути метода очень опасна как для персонала компании, в которой она применяется, так и для формирования корпоративной культуры.

Руководители подразделений в подобных организациях выполняют свою работу, не испытывая к ней подлинного интереса, т. к. приоритетным для них является собственный статус и зарабатывание денег. В то же время все сотрудники должны соответствовать высоким требованиям компании, критерии которых не сформулированы. В настоящее время подобная ситуация является достаточно распространенной.

Если специалист работает в сфере, которую он осмысленно выбрал, а не стремится зарабатывать деньги любым способом, то качество его работы повышается. Такому подходу существует объективное объяснение: если люди делают то, что они любят, они делают это хороню. Положительное отношение к клиентам в организациях, деятельность которых основана на этом простом правиле, является закономерным, а не навязанным руководством предприятия. Такие компании существуют, Д. Коллинз в своей книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...» называет подобные организации «великими компаниями».

Подход, подобный приведенному в нашем примере, формирует двойные, а нередко и тройные стандарты корпоративной культуры, и в такой среде, к сожалению, формируется будущее российского менеджмента.

Кроме вышеперечисленного, интерес человека к работе имеет и психологическое обоснование: внимание, мышление, память, эмоции - психические процессы. Если человек увлечен определенным видом деятельности, его внимание начнет рассеиваться только тогда, когда он действительно устанет. В подобной ситуации отсутствует необходимость насильно фокусировать его на должностных обязанностях.

Отдельно следует обратить внимание на ситуации, когда получить обратную связь стремится руководитель организации, который одновременно является ее владельцем.

Приведем конкретный пример. М. Делл - основатель и руководитель корпорации, изготавливающей компьютеры. Он, как любой харизматический и амбициозный лидер, в общении очень сложен, однако как топ-менеджер он готов применять различные средства, для того чтобы увеличить успех компании, поэтому М. Делл решил использовать метод «360°» с целью получения обратной связи. Была приглашена команда коучей, которые следили за тем, как формулируются вопросы, проводится сбор информации. Специалисты обобщили результаты, увидев которые, М. Делл ужаснулся. В итоге он принял неординарное решение: сообщил работникам результаты оценки, после чего положение корпорации значительно улучшилось, т. к. люди поняли, что их руководитель - человек, прислушивающийся к мнению своих подчиненных и учитывающий его. Если бы никаких изменений в поведении топ-менеджера не произошло, сотрудники едва ли стали бы лучше работать.

Универсальность рассматриваемого метода состоит в том, что с помощью его использования люди имеют возможность узнать, как их воспринимают и оценивают окружающие [38].

Необходимо помнить, что данный метод направлен на корректирование поведения и способов действия сотрудников с целью решения задачи, стоящей перед организацией, и он не предполагает, что работник должен потерять свою индивидуальность во имя положительного отношения к нему персонала компании.

С целью выяснения менеджерских способностей, которые необходимо развивать бывшему инженеру, для того чтобы стать хорошим управленцем, следует использовать групповые тренинги и индивидуальный коучинг.

Тренинги - прекрасный метод, когда речь идет о большом количестве однотипных навыков для однородной группы сотрудников. Классический пример: тренинг, проводимый с продавцами и нацеленный на развитие у группы определенных навыков. Тем не менее, в заключительной части тренинга обязательно принимается во внимание уникальность каждого участника, с учетом которой последнему выдаются персональные рекомендации, помогающие повысить эффективность деятельности. Технология коучинга и индивидуальная работа, направленные на развитие менеджерских навыков, дают наилучшие результаты [38].

Работа с коучем является, как правило, частью программы развития высшего и среднего звена руководителей организации, которых обучают с целью формирования управленческого резерва. Для действующего или будущего менеджера крайне важно чувствовать себя комфортно во время проведения программы подготовки. Как правило, это люди, занимающие высокие должности, и работа с ними более эффективна, если проводится на персональных сессиях, а не в тренинговой группе.

Согласно социальной психологии поведение и восприятие человека в группе очень отличается от индивидуального поведения и восприятия, поэтому индивидуальная работа с тренером, которая будет фокусироваться на личной уникальности клиента, существенно результативнее, чем работа с группой. Безусловно, не стоит забывать о целях тренинга, о результатах, которые требуется получить, о тех навыках, которые менеджеру или работнику необходимо совершенствовать. Кроме того, недопустимо подменять желания самого сотрудника требованиями руководства или, еще хуже, стремлениями коуча. Заказчик работы по развитию менеджмента - всегда первое лицо, т. е. он отвечает за дальнейшее становление организации и за то, какие менеджеры станут его ближайшими соратниками. Итоги метода «360°» - основа, однако без собственного стремления человека к совершенствованию необходимых результатов достичь не удастся. Желания коуча ни при каких условиях не могут быть направляющей силой реализации такого проекта, он нужен, для того чтобы сотрудник чувствовал поддержку и мог опираться на специалиста, профессионально работающего с людьми, понимающего человеческие реакции и имеющего знания в этих областях.

В ходе работы коуч помогает развивать одни навыки (например, умение слушать), а также переориентировать другие (например, навязчивость превратить в настойчивость).

Если отсутствующие качества не могут быть восполнены, деятельность коуча направлена на нейтрализацию напряженности при взаимодействии менеджера с окружающими людьми и на повышение уровня его профессиональной эффективности. Организация заключает договор с квалифицированным коучем, который вместе с сотрудником, используя результаты оценки методом «360°», определяет, какие качества необходимы для того, чтобы специалист или менеджер продолжал успешно работать в организации.

Хотелось бы обратить внимание на то, что взаимодействие с приглашенным коучем предпочтительнее, чем с внутренним тренером, т. к. в коучинговой сессии клиент и коуч выстраивают доверительные отношения, позволяющие работать с личными моментами клиента. Повышению уверенности последнего в полной конфиденциальности сообщаемой информации способствует то обстоятельство, что коуч является внешним специалистом, а не сотрудником организации, который может случайно распространить сведения, сообщенные ему клиентом. Это может произойти не из-за того, что тренер злоупотребляет доверием, а потому, что он живой человек, следовательно, может быть уставшим или огорченным.

Работа коуча может изменить ситуацию настолько, что отпадет необходимость расставания с дорогостоящим сотрудником и редким профессионалом. Появляется альтернатива: обозначить цель, составить план коучинга и далее следовать полученным инструкциям. Организация-заказчик определяет конечный результат, которого желательно достичь, но сам процесс коучинга остается «закрытой зоной». События, происходящие во время сессий, должны быть известны только коучу и сотруднику. Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: для того чтобы стать хорошим управленцем, работнику необходимо развить в себе определенные качества, а также совершенствовать знания, умения и навыки. Кроме того, надлежит учитывать общие правила, например, представлять себе человеческие реакции на тон голоса. После этого полученные знания следует наложить на собственную уникальность, предварительно ее раскрыв, и выработать наиболее эффективный тип поведения и способ его реализации.

В США и Европе широко распространено приглашение коуча к менеджеру или специалисту, который по каким-либо причинам не вполне соответствует требованиям, предъявляемым к человеку, занимающему должность. В последние годы такая практика постепенно распространяется и в России.

Наиболее эффективной является работа с «резервистами», т. к. специалисты, которые впоследствии станут топ-менеджерами, имеют высокий уровень потребностей в освоении новейших техник работы с людьми, и это не только азарт молодости, но и их осознанный выбор. С течением времени становится понятным, что умение взаимодействовать с людьми составляет те самые 20% знаний, имеющихся у менеджера, которые дают 80% эффекта. Таким образом, влияние правила Парето на результаты бизнеса очевидно.

Современные российские компании (особенно большие корпорации или холдинги) начинают целенаправленно привлекать коучей для работы с топ-менеджерами. По сути, речь идет о формировании большой группы людей, которые должны соответствовать определенным собирательным критериям общей модели компетенции руководителя в любом месте и в любой момент времени, где это необходимо.

Модель компетенции руководителя включает в себя следующий набор знаний, умений и навыков:

- системное управление: видение будущего, управление по целям;, формирование союзов;

- решение проблем: анализ информации, формирование альтернатив, концептуальная гибкость, принятие решений;

- межличностные отношения: умение слушать, понимание реакции окружающих, лидерство, гибкое поведение, помощь подчиненным, повышение уровня профессиональных знаний в области, в которой работает структура;

- оперативная эффективность: инициативность, оперативный контроль, делегирование полномочий, умение сосредоточиться;

- влияние на людей: устные презентации, уверенность в себе, умение убеждать, разработка плана действий;

- личные качества: энергичность, сопротивляемость стрессам, мотивация к качественной работе, способность учиться,

- управление с учетом среды: анализ внешней среды, понимание политических факторов, честность и этика, осознание своей роли.

Подход, при котором топ-менеджер овладевает управлением в стиле коучинга на курсе, включающем в себя освоение основных умений коуч-менеджера, эффективен и достаточно экономен, поскольку в компаниях появляется группа управленцев, владеющих данным стилем и понимающих, когда и при каких условиях его необходимо применять. Коучи - профессионалы, которые получают соответствующую подготовку в образовательных учреждениях по программам, утвержденным Международной федерацией коучинга (The International Coach Federation - ICF).

Ассоциации коучей и компании, предоставляющие услуги коучинга, выполняют следующие функции:

- помогают клиентам найти коучей, способных удовлетворить потребности организации;

- поддерживают профессию коуча и содействуют ее развитию;

- создают программы, направленные на поддержание и актуализацию стандартов профессии;

- проводят ежегодные конференции и другие образовательные мероприятия для коучей и участвуют в них.

Квалифицированные коучи уважают личный и профессиональный опыт клиента, каждый из которых рассматривается как творческая и целостная личность.

Опираясь на этот фундамент, коучи выполняют следующие функции:

- обнаруживают, проясняют те цели, которых желает достичь заказчик, и придерживаются их в процессе работы;

- стимулируют самостоятельные открытия клиента;

- выявляют разработанные клиентом решения и стратегии;

- считают заказчика ответственным и надежным партнером.

ICF сформулировала следующее определение коучинга: профессиональный коучинг - это непрерывное сотрудничество, которое помогает заказчикам добиваться реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством коучинга клиенты персональных и бизнес-коучей углубляют свои знания, улучшают свой КПД и повышают качество жизни.

На каждой встрече клиент выбирает предмет сессии, а коуч путем замечаний и вопросов помогает заказчику осознавать существующие проблемы. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает последнего действовать. Коучинг ускоряет процесс саморазвития клиента, открывая перед ним более широкий выбор. Основное внимание коуч обращает на то, в какой точке находится менеджер в данный момент и что он готов сделать, для того чтобы достичь поставленной цели.

Коучинг - это деятельность, позволяющая отследить индивидуальный результат сотрудника, для работы с которым приглашается коуч.

Руководитель организации, который нанимает коуча, может удостовериться, что его вложения окупятся, а коучинг менеджеров будет иметь положительные последствия для компании, проанализировав результат работы структурных подразделений, которыми руководит конкретный менеджер.

Профессиональному коучу требуется, чтобы его клиент достиг поставленной цели и чтобы результат его работы был виден; это означает, что при заключении договора всегда оговаривается время, которое реально должно пройти для того, чтобы начали происходить изменения. И этот срок не может быть меньше трех месяцев, т. к. нейронные связи в человеческом мозге складываются в течение трех недель - это реальный срок формирования навыка.

Любой человек, который действительно хочет развить у себя необходимые знания, умения и навыки, может это сделать. Рядом должен быть профессионал, который подстрахует, даст объективную оценку происходящего, сможет поддержать клиента и сохранить его уверенность в том, что цели будут достигнуты. «Верую, потому что знаю, что у клиента все получится. Нет ничего предопределенного. Предопределенность - это обреченность», - таковы постулаты веры профессиональных коучей. Однако последние понимают, что коучинг не является панацеей от всех бед бизнеса. Коучинг - это технология, применяя которую, организации сильно повышают производительность труда своих сотрудников - иногда даже в шесть раз, что фактически подтверждено Швецией, Японией и другими странами, внедрившими коу-чинг как стиль менеджмента.

Таким образом, если сам человек не хочет меняться, использование коучинга оказывается бесполезным, поэтому коуч должен разобраться в ситуации и в случае, если клиент не готов идти на изменения, отказаться от работы. Реальным результатом деятельности коуча будет увеличение качества работы структуры, которую возглавляет клиент, и повышение уровня его жизни, поскольку в коучинге действует «принцип домино»: если что-то начинает меняться, то перемены происходят во всем: увеличивается стрессоустойчивость, восстанавливается здоровье, растет финансовое благосостояние и т.д.

3.2 Рефлексивное управление как метод повышения эффективности деятельности ОАО «Ливгидромаш»

Для оптимизации управленческих действий автор вводит принцип «2R», под которым подразумевается связка «разрыв - ресурс». На смысловом уровне позитивность данной связи очевидна (прогрессивная интенциональность рефлексии): выделяем проблему, определяем задачи, которые необходимо выполнить для ее преодоления, находим новые средства решения, тем самым развивая себя, организацию и конкурентов, которые в свою очередь помогают развиваться компании.

Технология по принципу «2R» проста, поэтому она быстро понимается и принимается в учреждениях (рисунок 5).

Первый этап рефлексивного управления на уровне организации включает в себя заполнение матрицы «разрывы». В качестве элементов симметричной матрицы указаны структурные подразделения компании. Это могут быть творческие, проблемные, рабочие группы, а в некоторых случаях и отдельные сотрудники (иногда в целях разрешения конфликтных ситуаций или при работе с введением / закрытием должностей). По диагонали размещаются затруднения («разрывы») в деятельности. Важно отметить, что не следует выделять препятствие в работе одного, затем другого отдела, потом все это в порядке перечисления вписывать в один квадрат по диагонали, а нужно определить тот аспект, в котором рассогласована деятельность, связывающая структурные подразделения между собой.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Этапы внедрения рефлексийного управления

Подчеркнем, что такой подход принципиально отличается от других, при которых анализ деятельности подразделений проводится дифференцированно. В этом случае применяются средства формальной логики - различение, анализ. Рассматриваемый подход основывается на средствах генетической логики, и в нем задействуются операции синтеза.

Использование таких средств лежит в основе целостного восприятия жизнедеятельности организации (целостная рефлексия).

Естественно, что сотрудники не сразу овладевают этими приемами, но когда они их освоят, т. е. сумеют применить, резко снизится процент ошибок менеджмента, следовательно, повысится результативность деятельности организации. Еще одно следствие применения этой матрицы - оптимизация труда.

Неоднократно приходилось наблюдать, что после проведения стратегической сессии или организационного консультирования в компании актуализируются процессы самоорганизации. В первую очередь они направлены на формализацию движения информации (в управленческие программы начинают вноситься изменения), что постепенно приводит к пересмотру бизнес-процессов и их последующей оптимизации, а затем и корпоративные нормы жизнедеятельности лучше осознаются и изменяются.

Второй этап рефлексивного управления на уровне организации включает в себя заполнение матрицы «ресурсы». Технология работы с данной матрицей такая же, как и в случае с матрицей «разрывы». Подобная работа позволяет найти новые средства, с помощью которых ликвидируются затруднения, обнаруженные в деятельности учреждения. Такими способами чаще всего являются: внедрение автоматизированных систем учета и управления, разработка новых видов мотивации, перестройка организационно-функциональной структуры, создание новых методов и схем работы с персоналом, выстраивание конкурентной политики, организация и реорганизация производства и т. п. Появляются также неожиданные для руководства компании творческие решения - смена поставщиков, привлечение инвестиций, открытие нового бизнеса, разработка и внедрение нового бренда, ребрендинг и т. п. Несомненно, на неосознаваемом уровне компания готова к таким решениям.

Работа с матрицей вскрывает данный потенциал и формирует намерение. Впоследствии выделенные ресурсы подлежат проверке исследованиями и критикой.

А уже после этого они становятся основой для принятия управленческих решений.

Как уже говорилось при описании цикла рефлексии, разрешение одних затруднений приводит к возникновению новых. Так формируется многочленность работы с матрицами:

(R1 - R2)1 (R1 - R2)2 (R1 - R2)3 (R1 - R2)4 …,(1)

Где R1 - «разрыв»;

R2 - ресурс.

Особенность этого метода заключается в том, что с каждым последующим актом его применения повышается результативность, сокращается время, затраченное на заполнение матриц, и возникает новый взгляд на развитие организации (что, несомненно, является основным положительным моментом).

Меняется не только логика интерпретаций реальности («картинки»), но и само сознание, мышление, что непосредственно повышает эффективность деятельности.

Третий этап - построение дерева целей. Этот этап считается классическим для теории управления.

Хотелось бы отметить, что синтез является базовым аналитическим средством как в работе с матрицами, так и в разработке дерева целей.

Если же цели будут дифференцированы по предметным областям - видам деятельности подразделений, то согласование с матрицей «ресурсы», а тем более правильное выделение «разрывов» не будет представляться возможным.

Следует обратить внимание на то, что рассматриваемый метод начинается с поиска «разрывов», т.е. с того, что нас не устраивает в работе, а в классическом варианте управление начинается с постановки целей. Получается, что при решении задачи используется прием «от противного», и это понятно, т. к. рефлексия - и завершение, и начало процесса.

Четвертый этап - согласование матрицы «ресурсы» и дерева целей. При обнаружении рассогласованности вносятся изменения, нарабатывается новое содержание. Только после того как все рассогласованности устранили, можно перейти к планированию.

Пятый этап - стратегическое и оперативное планирование. При его проведении важно помнить о постоянной проверке планируемых действий на согласованность логической, временной и содержательной последовательностей (т. к. большинство сотрудников однозначно понимают то, что утверждается или предлагается).

Шестой этап связан с реализацией планов, гибкостью реагирования на ситуационные изменения при сохранении стратегической линии развития. Если сильно желание достичь цели на данном этапе, то следует использовать и коммуникативную, и личностную, и интеллектуальную рефлексии: они применяются на производственных совещаниях, при горизонтальной коммуникации и даже в межличностном общении.

Такая рефлексивная работа становится основой профессионально-личностного развития и самосовершенствования сотрудника, что позитивно сказывается на личной жизни людей и за пределами организации.

Промежуточным этапом является рефлексирование способа, метода, средств деятельности (как создавался план, как проходила работа с матрицами).

Немногие компании проходят данный промежуточный этап.

В заключение хотелось бы отметить одно наблюдение: после общения с консультантом сотрудники начинают бессознательно применять в работе способы рефлексирования.

Далее следует остановиться на позиции и методах деятельности консультанта, организующего работу с матрицами, деревом целей и планированием.

Бизнес-консультант является организатором мыследеятельности. Под мыследеятельностью следует понимать системную организацию трех процессов: мышления, мыслекоммуникации и мыследействия.

Рефлексия, как и понимание, обеспечивает связь между этими процессами. Консультант организует мыследеятельность управленческой команды с целью наполнения матрицы определенным содержанием и разработки стратегического плана развития компании, а также согласованности управленческой команды.

Как организатор, он проводит диагностику, организует коммуникацию, внедряет методы, руководствуясь определенной мыследеятель-ностной методологией. Консультант задает специальные («рефлексивные») вопросы, схематизирует и обучает схематизации, проблематизирует и учит выделять проблемы [32].

Вообще, проблематизация является стержнем многих управленческих решений, но без рефлексии она невозможна, т. к. последняя фиксирует рассогласованность в управленческой деятельности, ее формах - стратегии и тактике, планах и средствах реализации планов, миссии, ценностях и целях, формах и средствах анализа, удовлетворенности реальными результатами и перспективами развития.

Консультант направляет управленческую команду на целеполагание и проектирование.

Сопротивление сотрудников, о котором шла речь в самом начале статьи, чаще всего связано с нежеланием меняться, которое в той или иной степени присуще каждому. Степенью этого нежелания компании и отличаются друг от друга. Каждой организации, как и каждому человеку, подходят определенные методы, способы развития.

В целом, как показывает практика, после проведения коучинга, консультирования или сессии, которые выстроены в рамках рефлексивного управления, резко повышается эффективность деятельности.

В компаниях явно наблюдается качественный скачок в развитии: рост продаж, увеличение производительности труда, снижение процента рекламаций и т. д.

В учреждениях заметен рост кадрового состава, оправданный интенсивным развитием организации, и специализация деятельности отделов, департаментов и т. п.

Происходят изменения и в жизни сотрудников: совершенствуются их профессиональные навыки, решаются многие проблемы, но такие изменения наименее заметны.

3.3 Возможность применения управленческих аут-технологий на ОАО «Ливгидромаш»

Аут-технологии - это технологии заимствования компанией ресурсов «извне», получившие широкое распространение в мировой управленческой практике и завоевывающие все большую популярность на российском рынке услуг [41].

Управленческие аут-технологии условно можно разделить на две группы: осуществление специализированных функций и предоставление персонала.

Изначально построив свою политику по принципу приобретения функций или временного привлечения внештатных работников, ОАО «Ливгидромаш» устраняет проблемы, связанные с подбором, адаптацией, увольнением работников, трудовыми спорами и т. д.

Первая группа технологий - выведение за пределы организации специализированных функций. Для некоторых областей деятельности в нашей стране это не новшество. Достаточно распространено привлечение сторонних организаций для выполнения таких функции, как реклама и PR, юридическое обслуживание, маркетинговые и социологические исследования. В бизнес-среде это называется аутсорсингом (outsourcing). Аутсорсинг означает, что за пределы компании выводятся не конкретные сотрудники, а определенная функция; в отличие от предоставления персонала клиент покупает услугу, а не труд работников.

Вторая группа рассматриваемых технологий - предоставление персонала - традиционно называется лизингом (leasing). Лизинг в экономическом понимании - это, как правило, аренда с правом последующего выкупа по стоимости. В данном случае это определение неправомерно, речь следует вести скорее об обычной аренде или, поскольку мы говорим о людях, о направлении, командировании персонала. В юридической литературе можно встретить название данной услуги - «аутсорсинг персонала». Действительно, можно рассматривать предоставление персонала как один из видов аутсорсинга. Однако сохраним сложившуюся терминологию.

Существует несколько видов предоставления персонала.

- долгосрочный лизинг персонала (staff leasing) предполагает аренду организацией сотрудников, находящихся в штате агентства, на период от нескольких месяцев до нескольких лет;

- краткосрочный лизинг персонала (temporary staffing) - предоставление временного персонала на срок от одного дня до нескольких месяцев. В основном применяется в сезонные «пики» деятельности, а также для разовых акций, замены отсутствующих штатных сотрудников;

- аутстаффинг (outstaffing) - выведение персонала за штат, оформление в штат агентства-провайдера работающих сотрудников компании, которых она не может держать у себя в штате. После перевода в агентство-провайдер работники предоставляются по договору обычного лизинга. Сотрудник работает на прежнем месте, но права и обязанности по трудовым отношениям переходят к агентству.

О лизинге персонала вспоминают, когда возникает проблема несоответствия штатного расписания потребностям организации. И если первоначально услуга была адресована исключительно организациям крупного бизнеса, то в настоящее время наметилась тенденция использования «заемного» персонала представителями малого бизнеса, в том числе частными предпринимателями, у которых содержание в штате небольшого количества работников требует значительных затрат времени и сил.

Организации приходят к лизинговым отношениям в сфере управления персоналом в следующих случаях:

- ограничение предельной штатной численности головным офисом компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов;

- сокращение штата работников и бюджетной статьи расходов на персонал;

- желание снизить затраты (времени, сил штатных работников и денег) на кадровый документооборот и бухгалтерский учет, упростить процедуру взаимоотношений между компанией и привлеченными специалистами;

- необходимость повысить показатели эффективности в расчете на одного работника;

- желание оптимизировать налоговые потери, сохраняя статус малого предприятия;

- проблема привлечения высококвалифицированных специалистов на временной основе (и эта потребность не ограничивается бухгалтерским учетом, юриспруденцией и другими услугами, которые оказывают специализированные компании);

- потребность в привлечении работников в филиалы головной компании, расположенные в других городах, сложность кадрового документооборота и бухгалтерского учета в географическом отдалении филиалов и представительств;

- необходимость краткосрочного привлечения сотрудников на периоды отпусков и болезни штатных работников.

Принято считать, что невозможно использовать финансовых работников, специалистов управленческого звена из-за большого удельного веса теневого сектора в экономике страны, однако это спорное утверждение. Следует отметить, что одним из основных условий заключения лизинговой сделки является ведение лизингополучателем легального бизнеса в соответствии с действующим законодательством. Это вызвано тем, что кадровые агентства дорожат своей репутацией, а также несут обязательства перед специалистами, переданными на условиях договора лизинга.

Существует три принципиально различные схемы взаимоотношений провайдера и заказчика по лизингу персонала:

- провайдер имеет свой постоянный штат востребованных на рынке специалистов, которых и предоставляет заказчику в лизинг. После завершения договорных отношений персонал может быть командирован в компанию другого клиента. Это самый распространенный вариант для западных и американских лизинговых отношений;

- по заказу и согласованию с клиентом провайдер подбирает и нанимает к себе в штат работников, которые впоследствии будут работать в компании клиента. Это самый распространенный вариант складывающихся российских лизинговых отношений;

- некоторые сотрудники компании заказчика увольняются переводом или принимаются на работу после сокращения штата в компанию-провайдер и впоследствии предоставляются клиенту через лизинговые отношения (аутстаффинг).

Основные преимущества технологии предоставления персонала - отсутствие у заказчика необходимости вступать в трудовые отношения с сотрудниками и, как следствие, минимизация рисков, сокращение документооборота, отчетности и т. п.

Положительные стороны предоставления персонала наиболее ярко проявляются при необходимости привлечения персонала на небольшой срок: в период «пиков» продаж, проведении временных или сезонных работ. Конечно, действующее трудовое законодательство предусматривает возможность заключения срочного трудового договора, а также регулирует особенности труда специалистов, занятых на сезонных работах. Однако указанные способы оформления отношений с работниками предусматривают заключение трудовых договоров, а значит, приводят к возникновению трудовых отношений с работниками. Некоторые компании, занимающиеся аутстаффингом, используют эту модель и предлагают свои услуги, по стоимости не выходящие за рамки содержания работников в штате клиента.

Для работника труд на условиях предоставления персонала также может носить позитивный характер. Молодые специалисты, не имеющие практического опыта, работая у различных пользователей, получают возможность в течение короткого времени приобрести полезные навыки и умения, оценить организацию труда в различных компаниях. Данное обстоятельство делает такой вид занятости весьма привлекательным для выпускников учебных заведений и начинающих специалистов.

Предоставление персонала может нести в себе некоторые потенциальные риски. Основной риск заключается в том, что отношении между организацией клиента и предоставленным работником могут быть признаны трудовыми. Так, в соответствии с Трудовым кодексом РФ одним из оснований возникновения трудовых отношений является фактическое допущение работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. Начало работы предоставленным работником в организации клиента может быть расценено контролирующими органами (трудовой инспекцией), как допущение сотрудника к работе. В этом случае организация-пользователь будет рассматриваться в качестве работодателя, а значит, от нее потребуют оформления трудового договора с работником, да еще привлекут к административной ответственности за нарушение трудового законодательства.

Указанный риск может быть минимизирован путем тщательного формулирования условий договора о предоставлении персонала и трудового договора с предоставляемым работником: эти договоры должны содержать четкие указания на то, что работник состоит в трудовых отношениях только с провайдером, направляется в организацию клиента только в рамках договора о предоставлении персонала; его направление не влечет за собой возникновения трудовых отношений с организацией клиента, и работник дает на это свое согласие. В случае если организация использует схему с выведением персонала в штат фирмы с упрощенной системой налогообложения, контролирующие органы (налоговая инспекция) могут посчитать компании взаимозависимыми. Чтобы избежать этого риска, в организациях не должно быть единых учредителей и руководителей, кадровиков и бухгалтеров, нежелательно также нахождение организаций по одному адресу.

Еще одним потенциальным риском использования технологии предоставления персонала может являться риск утечки конфиденциальной информации в случаях, если предоставленные работники по характеру своей деятельности будут иметь к ней доступ. Для минимизации данного риска договор о предоставлении персонала и трудовой договор с предоставляемым работником должны содержать условия о конфиденциальности. Провайдеру и заказчику следует обозначить перечень сведений, относящихся к категории конфиденциальной информации.

Таким образом, потенциальные риски могут быть минимизированы с помощью юридически грамотно оформленных документов.

Безусловно в данном вопросе рассмотрены не все управленческие аут-технологии, применяемые на территории России, а лишь те, которые появились на рынке сравнительно недавно, но уже вполне определенно заявили о себе. Мировой и российский опыт последних лет показывает, что управленческие аут-технологии при эффективном использовании могут стать весьма действенным инструментом, приносящим взаимную выгоду и организациям, и работникам. Несмотря на все сложности аут-технологии востребованы и можно прогнозировать их дальнейший рост: существуют весомые аргументы использования этих услуг не только предпринимателями, но и органами власти, творческими объединениями, научными и спортивными организациями, образовательной сферой и т. д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом представляет собой выполнение комплекса функций, связанных с прогнозированием и планированием трудовых ресурсов, нормированием, подбором и расстановкой кадров, повышением квалификации, организацией их работы, координацией, контролем выполняемой работы. Система управления персоналом предприятия обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия. Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

В современном кадровом менеджменте все большее распространение получает понятие «технология управления персоналом». Кадровые технологии - совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений. Основные элементы кадровых технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы. В последние годы теория управления персоналом пополнилась оригинальными концепциями, получившими широкое признание. В кадровом менеджменте все большую роль начинают играть концепции управления человеческими ресурсами. Инновационный менеджмент ориентируется на мотивацию риска, который поощряется и в случае неудачи не ведет к репрессивным мерам.

Развитие инновационного бизнеса непосредственно связано с развитием человеческого ресурса и его организационными формами. В последнее десятилетие получил распространение такой метод, как аутстаффинг. Большим и неиспользованным потенциалом обладает лизинг персонала. В настоящее время отмечается заметный всплеск интереса к вопросам, касающимся корпоративного управления. Основные проблемы внедрения корпоративного управления связывают с обособлением прав собственности от прав управления в условиях «распыленных» между множеством акционеров прав собственности.

Основным видом деятельности предприятия ОАО «Ливгидромаш» является производство насосно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности. Производимая предприятием продукция пользуется высоким спросом у потребителей, о чем свидетельствует постоянство клиентуры, и все более расширяющийся рынок сбыта. Область распространения продукции предприятия не ограничивается Россией, качество продукции ОАО «Ливгидромаш» знают почти во всех странах мира.