Эффективность кадровой работы в компании определяется, по моему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

- высшего звена управления;

- деятельностью профессиональных кадровых служб;

- работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель - индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений [15].

Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.

1. Высшее звено управления

На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития - профессионального, материального, духовного, физического. На мой взгляд, годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.

Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т.п.

Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании - совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На мой взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, по социальной работе и другим.

К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует, на мой взгляд, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров [18].

Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т.е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа я бы рекомендовала отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т.е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

Таким образом, отмечен целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же рекомендации по организационному обеспечению таких критериев эффективности на данном уровне управления? Здесь предъявляются следующие требования:

1. Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики. Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т.е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.

2. Определение из круга ближайших к высшему руководству помощников и специалистов тех лиц, которые будут персонально контролировать этот процесс, регулярно докладывая высшим руководителям о проявляющихся тенденциях.

Если будут выполнены эти два требования, несомненно будут и позитивные изменения в работе с корпоративными кадрами.

2. Профессиональные кадровые службы

Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является, на мой взгляд, такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет ее перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих подразделений [19].

Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок - всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба - не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

Другая характерная ошибка кадровых служб - неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению "кадровых пожаров". Эти пожары, т.е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному алгоритму.

Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа, гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т.п.).

Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии ("Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно"), что является явным упущением кадровых служб.

К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.

3. Руководители линейных подразделений

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется, прежде всего, через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным цифрам.

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого первым критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой политики в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке мероприятий направленных на совершенствование кадровой политики.

Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель - использование рабочего времени. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени составляется в три этапа [20]:

расчет среднего фактического числа рабочих дней;

установление средней продолжительности рабочего дня;

определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах.

Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня.

Важным показателем эффективности кадровой политики является производительность труда.

Для оценки уровня производительности труда применяют систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов:

структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства);

технический уровень производства (комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация действующего оборудования);

совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака);

ввод в действие и освоение новых объектов.

Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции.

Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой.

Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На мой взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т.д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Приведем вариант расчета такого индекса [21]:

Iу. с. = ?Роб + ?Опоз /N (1)

где Iу. с. - индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями;

?Роб - сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование);

?Опоз - сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки);

N - общее число сотрудников, опрошенных в компании.

Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

Таким образом, эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем - индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.

Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели:

обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы;

достижение экономии труда и фонда заработной платы;

соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;

усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;

установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления.

Разработке системы показателей по труду на предприятии должен предшествовать их тщательный анализ, в ходе которого намечаются мероприятия по экономии живого труда, лучшему использованию рабочей силы.

Задача коллектива состоит в том, чтобы разработать такие мероприятия, которые позволили бы выполнить задания с наименьшими затратами и большей результативностью [18].

Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. К внешним факторам можно отнести такие, как общеэкономическая ситуация, политика государства, в том числе налоговое законодательство и прочие.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

Нормативные ограничения.

Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

степень требуемых физических и психических усилий;

степень вредности работы для здоровья;

месторасположение рабочих мест;

продолжительность и структурированность работы;

взаимодействие с другими людьми во время работы;

степень свободы при решении задач;

понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации [14].

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, для эффективной кадровой политики необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов.

Сделаем обобщающие выводы.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу [23].

2. Анализ кадровой политики и деятельности персонала банка на примере АО "Альянс Банк"

2.1 Общие сведения о банке и анализ финансовых показателей АО "Альянс банк"

Акционерное Общество "Альянс Банк" является одним из ведущих казахстанских банков и успешно работает на рынке банковских услуг уже более 15 лет.

Сегодня АО "Альянс Банк" занимает десятое место в стране по размеру активов и развивается как универсальный финансовый институт по всем направлениям бизнеса, с преимущественным фокусом на розничном рынке, а также кредитовании субъектов МСБ.

Мажоритарным акционером АО "Альянс Банк" является Фонд Национального Благосостояния "Самрук-Казына", владеющий 67% простых и 67% привилегированных акций Банка.33% простых и 33% привилегированных акций принадлежат миноритарным акционерам.

АО "Альянс Банк" является участником:

Фонда обязательного коллективного гарантирования (страхования) вкладов (депозитов) физических лиц Республики Казахстан;

Казахстанского фонда гарантирования ипотечных кредитов;

Казахстанской фондовой биржи (KASE);

Ассоциации финансистов Казахстана;

Международных межбанковских систем телекоммуникаций S. W.I. F. T. и REUTERS;

Торгово-промышленной палаты Казахстана;

Принципиальным членом международных платежных систем VISA International и MasterCard International.

АО "Альянс Банк" включен в определенный Национальным Банком РК перечень банков второго уровня, которым компании по управлению пенсионными активами, а также ЗАО "Государственный накопительный пенсионный фонд" доверяют финансовые средства для размещения на депозитах.

АО "Альянс Банк" располагает разветвленной филиальной сетью, которая насчитывает 19 филиалов и 106 отделений в 51 городском и сельском населенных пунктах Республики Казахстан. А также обширной сетью эквайринговых устройств, насчитывающей 953 банкомата, в том числе 322 банкомата с функцией приема наличных (cash-in), а также 135 POS-терминалов в пунктах выдачи наличных и 696 POS-терминалов в торгово-сервисных предприятиях.

Лицензия Агентства РК по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций №250 от 26.12.07 выдана АО "Альянс Банк".

Органами управления Банка являются:

Высший орган - Общее собрание акционеров;

Орган управления - Совет Директоров;

Исполнительный орган - Правление;

Контрольный орган - Ревизионная комиссия.

Общее собрание акционеров является высшим органом Банка. Общее собрание созывается ежегодно и должно быть проведено в течении пяти месяцев после окончания финансового года.

Внеочередное собрание акционеров созывается по инициативе совета директоров, ревизионной комиссии либо по инициативе акционеров, владеющих в совокупности пятью и более процентами голосующих акций Банка.

Сообщение акционерам о проведении собрания осуществляется не позднее, чем за 45 дней до даты его проведения путем опубликования извещения в печатном издании.

Акционерами Банка могут быть юридические и физические лица - резиденты и нерезиденты Республики Казахстан.

Совет директоров - орган, осуществляющий общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом Банка к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Члены совета директоров избираются годовым общим собранием акционеров сроком на пять лет. Совет директоров состоит не менее чем из пяти членов.

Не менее 50% членов Совета Директоров должны быть независимыми директорами (независимый директор - член Совета Директоров, который не являлся и не является должностным лицом Банка, или его аффилиированных лиц, а так же аудитором и/или консультантом Банка в течение 5 лет предшествовавших его выбору в Совет Директоров, а также не является аффилиированным лицом Банка и его аффилиированных лиц и не связан подчиненностью и родственными отношениями с должностными лицами указанных организаций).

Рисунок 2. Структура управления АО "Альянс банк"** www.kase. kz

Председатель совета директоров избирается из числа его членов большинством голосов от общего числа членов совета директоров.

Трудовые отношения работников Банка строятся на основе трудовых договоров. Трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом с учетом конечных результатов работы Банка, а также штатным расписанием и регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Минимальный размер оплаты труда работников Банка устанавливается законодательными актами РК. Форма, система и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников устанавливаются Банком и его Учредителем, согласно внутренних требований и Трудового Законодательства РК, в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности и условий выполняемой работы. Работники работающие по трудовому договору получают вознаграждения в форме заработной платы. Работники Банка подлежат социальному, медицинскому страхованию. Банк обеспечивает работникам безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законе порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. Работник несет ответственность за причиненный Банку ущерб, в случае нарушения работником правил технической безопасности. Трудовые отношения работников Банка, включая их социальное и пенсионное обеспечение, а также вопросы социального развития Банка, определяются во внутренних документах Банка. Структура Банка имеет линейно-функциональный принцип построения, основанный на единоначалии. Численность персонала 700 человек.

Отдел кадров представлен Исполнительным директором по работе с персоналом, менеджером по развитию персонала, менеджером по подбору персонала, менеджером по льготам и компенсациям, специалистом по кадровому делопроизводству, специалистом по ведению отчетности, специалистом по поддержке внутренней электронной системы и анализу [24].

Исполнительным Директором отдела по работе с персоналом является руководителем Отдела по работе с персоналом и осуществляет следующие функции:

1. Обеспечение конкурентных преимуществ компании за счет создания эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов;

2. Разработка и внедрение кадровой политики предприятия;

3. Разработка стандартов и регламентов по подбору, адаптации, расстановке, закреплению персонала;

4. Координация внедрения технологий в области HR всеми сотрудниками Отдела;

5. Постановка целей и организация практики исполнения задач в области управления человеческих ресурсов во всех подразделениях;

6. Повышение профессионального уровня сотрудников;

7. Мотивация персонала;

8. Обеспечение эффективного использования персонала;

9. Постановка и контроль системы учета движения персонала;

10. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда;

11. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства.

Менеджер по развитию персонала:

1. Проводит фокус-группы с персоналом компании по вопросам определения потребности в обучающих программах;

2. Разрабатывает специальные тренинги для персонала;

3. Планирует, сопровождает и контролирует специальные курсы;

4. Изучает, оценивает и отбирает программы сторонних разработчиков;

5. Осуществляет руководство при разработке и поставке программ;

6. Совершенствует учебные пособия и ресурсы;

7. Осуществляет руководство ведением документов, касающихся обучения служащих;

8. Исполняет типовые обязанности руководителя при планировании, оценке, организации, подведении итогов и контроле;

9. Также может нести ответственность по надзору за кадровым обеспечением, проведением оценки производительности труда, обучением и профессиональным развитием подчиненных, продвижением по службе, увольнениями, дисциплинарными мерами и т.п.

Менеджер по подбору и найму персонала:

1. Определяет потребность предприятия в кадрах;

2. Ведет учет вакансий и свободных рабочих мест;

3. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию;

4. Определяет источники поиска кадров;

5. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей;

6. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

7. Ведет статистику набора персонала.

8. Занимается получением рабочих разрешений для ИРС.

9. Оказывает всяческую поддержку и консультацию Иностранным работникам прибывшим на назначение в Казахстан.

Успех компании‚ во многом‚ заключается в том, что начиналась она с людей творческих и жизнерадостных. Это и сейчас имеет большое значение в политике подбора персонала. Сотрудники АО "Альянс банк" - успешные позитивные люди, умело сочетающие свободу в сочетании с ответственностью‚ инновации и творчество, ценящие традиции партнерства с клиентами‚ поставщиками и коллегами [24].

Ба?нк? является? универсальным к??ом?ме?рческим б?анком, п??ре?до?ставляющи?м широкий с??пе?кт?р услуг, ?таких как: ?? о?тк?рытие сче?тов, п??ер?ев?одные опе?рации, т??ор?го?вое финан?сирование, к??ре?ди?тование, ?финансовый лизинг, ?? в?ыд?ача банко?вских гарантий, ?? к?он?версионны?е сделки, ?? п?ри?ем депози?тов физических и?? ю?ри?дических ?лиц, р??ас?че?тно-кассо?вое обслуживание, ?? у?сл?уги инкас?сации и д??ру?ги?е операци?и в п??ре?де?лах предо?ставленной лицензии Н?Б РК. ??

?Ус?лугами Ба?нка пользуются с??от?ни? предприя?тий, о??рг?ан?изаций и ?частных предпринимателей, ?? т?ыс?ячи людей? доверяют с??во?и ?вклады. Я?вляясь составной ч??ас?ть?ю экономи?ческой системы с??тр?ан?ы, Банк п?осредством своей к??ре?ди?тной поли?тики способствует п??ол?но?ценному ф?ункционированию субъектов п??ре?дп?ринимател?ьства, п??од?де?ржке отеч?ественных товаропроизводителей, ?? с?оз?данию нов?ых рабочих м??ес?т, ? содейств?уя поступательному р??аз?ви?тию эконо?мики Республики К??аз?ах?стан.

Гл?авная стратегическая ц??ел?ь ?Банка - б?ыть универсальным, ?? д?ин?амично ра?звивающимся финансовым и??нс?ти?тутом с в?ысокой степенью н??ад?еж?ности, сп?особствующим успешной д??ея?те?льности с?воих клиентов и?? о?бе?спечивающ?им их к??ач?ес?твенное о?бслуживание.

????Дл?я ? поддержа?ния высокого к??ач?ес?тва кред?итного портфеля в?? ?Ба?нке функ?ционирует эффективная с??ис?те?ма управ?ления кредитными р??ис?ка?ми, вклю?чающие как в??не?шн?ие рычаг?и - с??об?лю?дение ли?митов и т??ре?бо?ваний Нац?ионального Банка Р??К, ? т?ак и внут?ренние - у??ст?ан?овление л?имитов на р??аз?ме?р ссудног?о портфеля, ?? л?им?итов на ? структуру п??ор?тф?еля по ?срокам, в??ид?ам? валют ?и отраслям э??ко?но?мики, а ?также установление л??им?ит?ов самост?оятельного кредитования ф??ил?иа?лам.

Таб?лица 3. ??Д?ин?амика сс?удного портфеля О??тр?ас?левая и ? валютная с??тр?ук?туры кред?итного портфеля

?Отрасли	Тыс. тенге	%
То?рговля	8??9 ?17?5 972	14, ?21
??Ро?зн?ичные кре?диты и и??по?те?ка	256 58?1 259	??40?,9?0
Пищева?я промышленность	??36? 2?73 235	5, ?78
??Се?ль?ское хозя?йство	2??4 ?94?0 553	3,9?8
??Пр?ои?зводство	?31 301 8??38?	4?,99
Стро?ительство промышленное	??51? 9?08 167	8, ?27
??Ст?ро?ительство? жилья	??48? 1?25 410	7, ?67
??Ус?лу?ги, оказы?ваемые, в?? о?сн?овном пре?дприятиям	2??0 ?06?9 818	3,2?0
??Не?фт?егазовая ?промышленность	1??3 ?34?3 295	2,1?3
??Не?дв?ижимость	?29 013 7??62?	4?,62
Добы?ча и п??ро?из?водство д?рагоценных металлов	??85?5 ?665	0,14
?Транспорт и т??ел?ек?оммуникац?ии	5?? 6?26? 483	0,90?
М??аш?ин?остроение?	2 3??54? 4?50	0,38
?Средства массовой и??нф?ор?мации	2 3?88 103	??0, ?38?
Металлу?ргия	7??84? 2?50	0,13
?Энергетика	3??31? 5?67	0,05
?Финансовый сектор	??43?1 ?737	0,07
?Прочее	1??3 ?83?4 329	2,2?1
??Ит?ог?о	627 339? 893	??10?0
?Примечани?е - с??ос?та?влена на ?основании данных А?О ? "Альянс банк"

О?сн?ов?ным конти?нгентом заёмщиков А?О ? "Альянс банк" являются с??уб?ъе?кты малог?о и с?ре?дн?его бизне?са. К?ро?ме? того, Ба?нк большое в??ни?ма?ние уделя?ет развитию р??оз?ни?чного кре?дитования на п?от?ре?бительски?е и и?по?те?чные цели?. По с?ос?то?янию на 0?1 октября 2??01?3 ?года ссуд?ный портфель А?О ?"Альянс банк"? составил 6??27?,3? млрд. те?нге.

??С ?це?лью улучш?ения качества с?су?дн?ого портф?еля и с?ни?же?ния креди?тного риска Б?ан?к ?уделяет о?собое внимание д?ив?ер?сификации? самого п?ор?тф?еля, пред?оставляя ссуды ф?ин?ан?сово-усто?йчивым предприятиям в?? р?аз?личных от?раслях экономики. ??

Н?а ?01.01.2014г. н??аи?бо?льшую дол?ю в с??тр?ук?туре ссуд?ного портфеля з??ан?им?ают розни?чные кредиты и?? и?по?течные за?ймы - 4??0,?9 ?%. Данная? структура с??су?дн?ого портф?еля является о??пт?им?альной, в? виду о??тс?ут?ствия зна?чительной концентрации в?? к?ак?ой-либо о?тдельной отрасли. ??

Та?блица 4.

Качество к??ре?ди?тного пор?тфеля А??О ? "Альянс банк"

Т???ип? с???с?уд?ы	20?11	?20?12	?20?13
	млн. те?нге	%??	м?лн?. тенге	%?	млн. ?? т?ен?ге	%
Ста?ндартные	2??95? 2?66,1	68,6?0	2??89? 3?20,7	43,8?0	2??53? 0?15,71	40, ?87
??Су?бс?тандартны?е	9??9 ?24?8,1	23,00?	303 9??49?,8?

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 
•  5 

дипломная работа "Система кадровой политики в АО "Альянс банк"" скачать

Подобные документы

• Совершенствование кадровой политики на предприятии

  Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
  
  дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012
  

• Основы кадровой политики

  Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.
  
  курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016
  

• Разработка и проведение кадровой политики ТОО "Бусидо"

  Сущность и основные понятия кадровой политики. Анализ деятельности кадровой политики ТОО "Бусидо". Перспективные направления и этапы разработки развития кадровой политики ТОО "Бусидо". Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ТОО "Бусидо".
  
  курсовая работа [63,7 K], добавлен 22.12.2007
  

• Формирование кадровой политики организации

  Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 28.02.2017
  

• Пути улучшения кадровой политики в организации

  Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.
  
  дипломная работа [130,9 K], добавлен 20.10.2011
  

• Разработка антикризисной стратегии развития персонала организации на предприятии "Строй-Альянс"

  Формирование кадровой политики в условиях кризиса. Общая характеристика деятельности и управления персоналом "Строй-Альянс". Анализ управления, структуры, качественного состава и формирования персонала организации и выявление проблемных вопросов.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 08.08.2011
  

• Формирование кадровой политики на предприятии (на материалах АО "Редуктор")

  Понятие кадровой политики, её цели, виды и принципы проведения. Формирование и реализация кадровой политики. История, характеристика и анализ деятельности предприятия. Анализ и основные принципы кадровой политики, направления ее совершенствования.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 09.04.2019
  

• Формирование кадровой политики на предприятии

  Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
  
  курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011
  

• Формирование кадровой политики организации

  Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
  
  курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014
  

• Кадровая политика в условиях рынка

  Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.
  
  курсовая работа [53,6 K], добавлен 26.10.2006
  

Другие документы, подобные "Система кадровой политики в АО "Альянс банк""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам