Система кадровой политики в АО "Альянс банк"
Факторы и методологические подходы к формированию кадровой политики. Оценка деятельности персонала организации. Анализ кадровой политики и деятельности персонала банка в АО "Альянс Банк". Пути совершенствования кадровой политики в АО "Альянс банк".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.12.2014 |
| Размер файла | 574,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Развитие альтернативных каналов продаж.
Оптимизация бизнес-процессов в розничном бизнесе: автоматизация процессов и внедрение "электронной очереди".
Безопасность и борьба с отмыванием денег.
Направление стратегии "улучшение информационных систем управления и операционной эффективности" предусматривает организационную реструктуризацию и инвестиции в человеческие ресурсы и информационные технологии.
Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению, поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна.
Одними из основных задач менеджмента банка в период кризиса остаются прогнозирование, а также своевременное проведение необходимых преобразований в бизнес-процессе, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.
Ситуационный подход позволяет оценить последствия принимаемых решений через интерпретацию ситуации с выделением наиболее важных факторов, принять эффективное решение.
Центральную роль при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они - ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.
Основные факторы, характеризующие ситуацию в АО "АЛЬЯНС БАНК":
1. Снижение показателей, характеризующих использование персонала банка:
снижение показателя удельного дохода, не связанного с получением вознаграждения на 1 работника на 47% при одновременном увеличении совокупного удельного дохода на 1 работника на 14,1%;
снижение показателя "объем прибыли до уплаты налогов на 1 работника" на 82,5%;
снижение среднего уровня оплаты труда 1 работника при сохранении тенденции увеличения расходов по статье "фонд оплаты труда" и существенном снижении численности персонала;
увеличение коэффициента текучести персонала на 9п. п.;
снижение расходов на обучение персонала на 37%.
2. Необходимость создания новых структурных подразделений имеющих антикризисную направленность (таблица 17), таких как:
подразделение для мониторинга и управления портфелем кредитов строительному сектору;
специализированного подразделения для продажи банковских и небанковских продуктов клиентам, не являющимся заемщиками;
подразделения по работе с проблемными кредитами в сфере МСБ.
Таблица 17.
План создания новых структурных подразделений АО "Альянс банк", имеющих антикризисную направленность
|
Акценты |
Средства достижения |
Потребность (высвобождение) рабочих мест, ед. |
|
|
Качество активов |
Создание отдельного подразделения для мониторинга и управления портфелем кредитов строите-льному сектору |
+37 |
|
|
Увеличение комиссионных доходов, не связанных с выдачей займов |
Создание специализированного подразделения для продажи банковских и небанковских продуктов клиентам, не являющимся заемщиками |
+25 |
|
|
Сохранение объемов ссуд, выданных МСБ |
Усиление подразделения по работе с проблемными кредитами в сегменте МСБ |
+47 |
|
|
Оптимизация бизнес-процессов в розничном бизнесе |
Автоматизация процессов и внедрение "электронной очереди" |
-11 |
|
|
Итого: |
(+109; - 28) |
||
|
Примечание - составлена на основании www.kase. kz |
3. Изменение структуры ссудного портфеля банка в сторону увеличения сумм кредитов, выданных перерабатывающему сектору экономики, предприятиям малого и среднего предпринимательства при уменьшении доли кредитования предприятий добывающих отраслей промышленности, объектов строительства и торговли. Этот фактор рассматривается нами как положительный задел для оптимистичного прогноза в вопросе сохранения объема ссудного портфеля и возможности его обслуживания с пользой для банка.
4. Участие государства в антикризисных мероприятиях банка, снижающих риск потери конкурентоспособности банка и его услуг на рынке финансов республики.
Антикризисная стратегия банка вкупе с выявленными тенденциями поведения менеджмента банка, отраженные выше, учтены нами при формировании прогноза целесообразного использования персонала банка.
В приложении 3 приведены прогнозные показатели эффективности управления персоналом в банке при принятых абсолютных величинах, которые отражают:
умеренное, выверенное с динамикой роста объемов доходов банка, изменение численности персонала;
полное насыщение потребности банка персоналом в необходимом количестве и нужного качества;
улучшение степени использования персонала в трудовом процессе;
снижение времени, потраченного на подбор одного кандидата за счет применения новых технологий отбора и управления персоналом, соответственно понижение соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли банка;
снижение общей и плановой текучести кадров и ее структуры, превалирование функциональной текучести кадров, при которой идет "высвобождение" от непрофессиональной части коллектива;
увеличение доли уволившихся по инициативе банка, вызванной оптимизационными процессами.
увеличение доли работающих по гибкому графику, что позволяет эффективно использовать рабочее время с одной стороны и экономить на затратах, с другой;
улучшение квалификационной составляющей персонала за счет наличия базового образования и поддержки его посредством периодического профессионального обновления знаний и навыков за счет средств банка.
Таким образом, резюмируя изложенное, можно сделать следующие выводы:
ситуация в экономике республики, особая роль финансового сектора и степень отражения на нем негативных общеэкономических явлений, грозит банкам не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров;
антикризисная стратегия АО "Альянс банк" наряду с задачей расширения банковских услуг и укрепления позиций на рынке, ставит задачу "улучшение информационных систем управления и операционной эффективности", которая предусматривает организационную реструктуриза-цию и инвестиции в человеческие ресурсы и информационные технологии, что, в свою очередь требует своевременного проведения необходимых оперативных преобразований в бизнес-процессе, сопровождаемых грамотной работой с персоналом.
удержание ключевых сотрудников - задача, которая предусматривает вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников и минимизацию рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других;
успешность управления персоналом оценивается показателями, характеризующими сохранение динамики бизнес-процессов.
3. Проблемы и основные направления совершенствования кадровой политики в банке
3.1 Проблемы кадровой политики в АО "Альянс банк"
Накопленный опыт функционирования банковской системы выделил правила эффективного руководства, основное содержание которых:
неуклонное стремление к достижению цели;
делегирование соответствующим банковским структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;
прогнозирование основных направлений работы с персоналом;
четкость и конкретность отдаваемых распоряжений;
соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях банка;
сочетание поощрений за лучшие показатели в работе и карательных мер и санкций за упущения;
гласность результатов работы;
постоянный контроль за физическим и психологическим состоянием сотрудников;
регулярные контакты руководителей и подчиненных.
При таком подходе управление строится таким образом, чтобы обеспечивать руководство в рамках этих направлений. В функции руководства банка входит:
определение целей развития банка;
подготовка и обеспечение реализации стратегической программы;
выявление новых перспективных сфер и направлений деятельности банка;
разработка нормативной документации;
регламентация требований к учету и отчетности;
обеспечение банка необходимыми кадрами с учетом перспектив его развития.
Перед подразделениями по управлению персоналом стоят задачи разработки механизмов изучения и внедрения лучшей практики, постоянной координации изменений, создания определенной социальной и культурной среды. Основные функции службы управления персоналом в контексте задачи внедрения новых методов и технологий являются: [31]
маркетинг персонала-основа для совершенствования ключевых компетенций персонала предприятия;
формирование внутренней и внешней коммуникативной культуры;
формирование культуры познания;
преобразование знаний в потенциал для роста бизнеса;
мотивация персонала на достижение высокого качества;
управление изменениями.
"Кадровая стратегия" - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес стратегии организации.
Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом. Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.
Рисунок 7. Принципы корпоративного управления** www.transparencykazakhstan.org
Для успешной реализации кадровой политики банка требуется наличие эффективной организационной структуры и оптимального кадрового состава (таблица 19). В свою очередь, эффективная организационная структура предусматривает адекватность количественного состава структурных подразделений банка поставленным задачам. Оптимальный кадровый состав достигается следующими средствами: подбором высококвалифицированных специалистов и их расстановкой; ротацией кадров; повышением квалификации персонала; укреплением корпоративных ценностей.
Таблица 18.
Условия успешной реализации кадровой политики банка
|
Наименование позиций |
Условия реализации |
Документ, регламентирующий деятельность |
||
|
1 |
2 |
3 |
||
|
Реализация кадровой политики банка |
Наличие эффективной организацион-ной структуры |
Соответствие числа структурных подразделений поставленным задачам и объему выполняемых работ |
Положение о структурном подразделении |
|
|
Наличие оптимального кадрового состава |
Подбор и расстановка высококвалифицированных специалистов |
Типовые квалификационные требования. Правила о порядке приема, перевода и увольнения работников Должностные инструкции |
||
|
Повышение квалификации персонала с отрывом и без отрыва от производства |
||||
|
Использование ротации кадров и кадрового резерва |
Положение о ротации кадров Положение о кадровом резерве |
|||
|
Укрепление корпоративных ценностей |
||||
|
Примечание - составлена на основании www.grandars.ru |
Документы, регулирующие деятельность каждого структурного подразделения банка: положения, правила, квалификационные требования подлежат регулярной актуализации.
Поиск и подбор персонала на вакантные должности производится в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, исключительно на основе их профессиональных качеств, а так же полезных для работы личностных качеств. Иные принципы подбора работников, включая родственные связи, приятельские отношения, личная преданность не допускаются. В специальной литературе по подбору и расстановке персонала имеются два подхода к установлению соответствия человека и организации. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и отвечала его притязаниям на определенное место. Одним из способов является знакомство со студентами-практикантами, рекомендации, Оценивая сотрудника в рамках организационных ожиданий, выявляются совокупность его профессиональных и личных особенностей.
Разрабатываются или подбираются методы их измерения. С точки зрения соответствия его личностных особенностей требованиям данной должности проводят социально-психологическое исследование. В какой степени он отвечает требованиям, предъявляемым данной профессией к работнику проводят методы профессиографии. Соответствия требованиям как к профессионалу проводят экспертную оценку. В какой мере он реализовал свои возможности на прежней должности применяют методы аттестации. Профессиография - это оптимальное соотношение работников и рабочих мест. Источниками информации являются типовые и конкретные положения о должностных лицах и различных банковских подразделениях, отделах, управлениях, определяющие функции, права и обязанности сотрудников. Для выбора наиболее перспективных кандидатов и наиболее успешной расстановки персонала используется метод экспертной оценки. Он заключается в том, что подбираются определенные параметры или критерии, оптимальные для каждой категории персонала. Применяется в том случае, если сотрудник проработал в данной должности не менее полугода. Аттестация сотрудника дает эффект, если проводится систематически и отражает мнение об аттестуемом за продолжительный период работы. Одним из важным критериев аттестации является оценка сотрудника непосредственным руководителем.
Методы экспертных оценок и аттестации особенно подходят для формирования групп перспективного и актуального резерва на руководящие должности. Применение тестовых методов позволяет количественно и качественно сопоставлять результаты изучения личности и профессионализма работников. Социально-психологические тестовые экспресс-методы дают возможность изучать большое число лиц за определенный промежуток времени. Большинство современных психодиагностических методик компьютеризировано, это дает большой выигрыш во времени. По результатам может быть установлена взаимосвязь особенностей личности работника, его психологических состояний с требованиями к профессиональной деятельности, итогами аттестаций или экспертных оценок.
Существует целый комплекс отечественных и зарубежных методик, выявляющих отдельные показатели-степень ответственности при принятии решений, активность позиции, лидерство, самокритичность. В банках предусматриваются три вида диагностической работы. Это диагностика организационных проблем, межличностных отношений, и индивидуальная психодиагностика. При решении проблем отбора персонала более адекватными оказываются методы, не измеряющие непосредственные способности соискателя к предстоящей деятельности, а характеризующие его личностные особенности, как направленность личности, ценностные ориентации, смысложизненные ориентации, уровень притязаний, иерархию мотивов. С этой целью используются такие методики, как опросник ценностных ориентаций, опросник уровня субъективного контроля, опросник самоотношения.
В целях оптимизации кадрового состава создается кадровый резерв банка и используется система ротации кадров банка. Ротация кадров предусматривает планомерное передвижение работников одной должности на равнозначную или вышестоящую в этом же или в другом структурном подразделении банка, либо изменение его должностных обязанностей без изменения должности.
Кадровый резерв банка - специально сформированная группа работников, соответствующих по своим профессиональным качествам требованиям, предъявляемым к работникам, прошедших специальную управленческую и профессиональную подготовку для замещения должностей в банке.
Основными средствами профессионального развития персонала и улучшения его качественных характеристик являются переподготовка и повышение квалификации. Необходимый уровень квалификации работников банка поддерживается системой повышения квалификации с использованием следующих форм обучения:
прохождение стажировки в банках или финансовых институтах;
участие в семинарах, конференциях, круглых столах и т.п.;
прохождение обучающих курсов.
Стремление работников к повышению квалификации поддерживается и стимулируется. Если работники в ходе повышения квалификации получают специальные навыки и знания, необходимые для более эффективной работы в банке, то все расходы банк берет на себя [33].
Департамент банка по работе с персоналом ежегодно раскрывает информацию в виде управленческой отчетности руководству и Совету директоров банка. К ней относятся следующие показатели:
данные о численности работников;
данные о движении персонала в течение года (численность принятых на работу, и уволившихся);
информация о текучести кадров;
данные о количестве вакансий;
данные о количестве больничных листов;
данные о количестве дисциплинарных взысканий;
данные о количестве несчастных случаев.
Порядок оплаты труда, стимулирование и система мотивации персонала, предусматривающей материальные и нематериальные факторы мотивации, регламентируются внутренним Положением о мотивации труда и социальной поддержке. При формировании Положения о мотивации персонала были учтены следующие принципы стимулирования:
1. Доступность - каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
2. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Резко завышенное однажды вознаграждение, неподтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула.
3. Дифференцированность. Индивидуальный подход к стимулированию разных групп персонала и работников в отдельности.
4. Гибкость и оперативность. Постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в коллективе и каждом работнике в отдельности.
5. Комплексность. Подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов.
Эффективное функционирование банков в условиях постоянной конкуренции немыслимо без улучшения качества обслуживания. Это, в свою очередь, ставит новые требования к формированию персонала. Сегодня уже считается банальным владение языками, знание международных стандартов отчетности, соответствие корпоративной культуре, быстрая реакция на изменения, нацеленность на результат. Функциональность подбора сотрудников позволяет использовать внешние источники информации: печать, интернет-ресурсы, путем размещения в них формализованных запросов. Система в автоматическом режиме обрабатывает поступающие предложения, позволяет вести историю переговоров с кандидатами. Функциональность, поддерживающая процесс развития персонала, нацелена на формирование "кадрового резерва" для замещения текущих и потенциальных вакантных позиций. Она позволяет планировать и отслеживать выполнение программы обучения, затраты на нее, прогнозировать потребность в сотрудниках разных квалификаций. [33]
3.2 Пути совершенствования кадровой политики в АО "Альянс банк"
По итогам проведенных исследований в АО "Альянс банк" можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса:
Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала банка. В связи с тем, что уровень базового образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации в Учебном центре Банка, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.
Проводить работу по предотвращению текучести экономического персонала посредством эффективной ротации (как горизонтальной, так и вертикальной) кадров, мотивации и стимулирования труда, задействуя при этом механизмы оценки персонала (для получения информации о соответствии уровня квалификации занимаемой должности, карьерных ожиданиях, степени удовлетворенности работой в банке). Также снижению текучести молодых специалистов могут способствовать различного рода программы, усиливающие приверженность банку.
Проводить мониторинг состояния персонала филиала, усилить работу с резервом, как руководящего состава, так и специалистов. В рамках этого направления необходимо обратить внимание как на работу с внутренним кадровым резервом, так и продолжение использования внешнего резерва, а именно привлечение студентов омских ВУЗов на стажировку в банке.
Планирование и расстановку персонала по видам бизнеса проводить с учетом его оптимальной загруженности, прогнозируемых в банке работ, используемых технологий на основе анализа нагрузки на экономический персонал банка посредством использования соответствующих методик.
Провести тренинг по сплочению коллектива с целью улучшения взаимодействия между подразделениями филиала, улучшения морально-психологического климата в коллективе.
Так же очень важно формирование кадрового резерва на предприятии.
В целом АО "Альянс банк" занимает активную позицию на международном рынке, а также успехи банка в Казахстане получили подтверждение со стороны международных рейтинговых агентств. Банк постоянно совершенствует систему менеджмента в целях сохранения завоеванных позиций на рынке и дальнейшего развития в стратегических зонах.
Персонал банка определен как одна из важнейших стратегических составляющих при реализации миссии и общих целей банка, и именно квалифицированный персонал является основой успеха.
С учетом того, что кадровая стратегия банка нацелена на то, чтобы обеспечить эффективное использование всех профессиональных возможностей каждого сотрудника банка, банк формирует команду профессионалов, непрерывно заботится о повышении их квалификации, мотивации, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям [35].
Все перечисленные тезисы должны распространяться на все подразделения банка, в том числе составлять основу системы управления человеческими ресурсами в филиалах.
Приоритетными принципами системы управления человеческими ресурсами являются:
планирование персонала в соответствии с целями и задачами, стоящими перед банком;
подбор, найм штатных сотрудников по профессиональным, деловым и личностным качествам с учетом профессиональной компетентности, интеллектуального уровня;
качественная и своевременная адаптация персонала;
активное привлечение персонала через работу с ВУЗами, организацию стажерских программ;
выявление потенциала штата и предоставление возможности профессионального роста;
выявление потребности в обучении сотрудников;
выявлении мотивации персонала, мотивирование персонала к высокоэффективному труду и закреплению в банке на основе материального и морального стимулирования;
неукоснительного поддержания имеющейся корпоративной культуры, укрепление и сохранение приверженности, лояльности к банку.
высвобождение персонала, основанное на бесконфликтном, экономически и социально обоснованном прекращении трудовых отношений с работниками;
принцип законности в кадровой работе, предполагающей строгое соблюдение и исполнение Трудового кодекса РК.
В соответствии с данными принципами (правилами) должна осуществляться практическая реализация кадровой политики в филиалах банка.
Планирование персонала
Целями данного направления являются:
- определение соответствия персонала филиала целям и задачам, стоящим перед банком;
- определение потребности в персонале на период;
- минимизация затрат на поиск и адаптацию нового персонала путем мониторинга и выявления перспективных перемещений.
Планирование численности основано на прогнозах изменений макроэкономической ситуации в конкретном регионе и перспективных планов развития филиала, потребность в персонале определяется на конкретный период [36].
Направление работы состоит из следующих элементов: (данная работа проводится совместно с руководителями линейных подразделений, директором филиала).
Анализ персонала филиала проводится на основе следующих мероприятий:
- проведение анализа количественно-качественного состава персонала, в т. ч. анализа текучести кадров; опыт анкетирования сотрудников филиала по анкете опроса внутренней среды;
- проведение прогнозов карьерного роста сотрудников филиала (анализ планов карьерного роста сотрудников);
- прогноза движения персонала (увольнения, планируемые декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.д.).
Анализ потребности в персонале определяется следующим методом:
- проведение опроса менеджеров филиала с целью определения потребности в дополнительной численности, в т. ч. анализ причин невыполнения плановых показателей (на основе разработанной УП заявки);
- анализ собранных заявок на предмет соответствия целям и задачам банка, перспективным планам филиала; корректировка потребности совместно с руководителями;
- определение квалификации персонала, требуемого в планируемый период;
- формирование перечня вакансий и ответственного за подбор персонала;
- формирование графика заполнения вакансий.
Анализ возможностей удовлетворения потребностей в персонале:
- выработка стратегии поиска кандидатов: внутренний, внешний отбор (в соответствии с кадровой политикой банка);
- планирование перемещений, ротаций внутри филиала;
- рассмотрение возможности переквалификации персонала, сокращения численности за счет организационных изменений.
Подбор, найм персонала.
Целью данного направления работы является формирование команды профессионалов через сохранение, выращивание молодых перспективных специалистов, привлечение в банк высококвалифицированного персонала.
По итогам этапа планирования численности и составления плана закрытия вакансий необходимо отслеживать своевременность внесения изменений в штатное расписание филиала и актуальность заполнения вакансий.
При принятии решения о заполнении вакансии необходимо организовать условия для начала конкурса, а именно: заполнение руководителем заявки на заполнение вакансии с описанием должности и требований для кандидатов, сопоставление с должностной инструкцией, уточнение критериев отбора.
В зависимости от требований и категории требуемого персонала осуществляем выбор источника привлечения кандидатов: внутренний конкурс, внешний отбор.
Внутренний конкурс.
Целями данного направления являются:
- продвижение и предоставление роста молодым, перспективным сотрудникам банка;
- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом сотрудников банка, повышение лояльности сотрудников;
- рост производительности труда, рост профессионализма персонала;
- минимизация затрат на поиск персонала.
Последовательность мероприятий для эффективного проведения внутреннего конкурса:
- определение кандидатов с потенциалом внутри организации;
- мониторинг специалистов, зачисленных в кадровый резерв;
- объявление внутреннего конкурса в филиале, оповещение сотрудников филиала;
- сбор и анализ поступающих заявок на участие в конкурсе;
- проведение собеседований с сотрудниками, способными закрыть вакантную позицию;
- проведение ротации персонала;
- разработка схемы ротации; (если задействовано более 2-х позиций);
- согласование перемещений сотрудников с руководителями подразделений;
- оформление перемещений сотрудников.
На данном этапе (на этапе формирования кадрового резерва) Важно при разработке схем ротации рассматривать возможность горизонтальных ротаций. Возможность перемещения работника с одного участка работы на другой способствует появлению разнообразия выполняемых функций и, как следствие, позволит повысить степень удовлетворенности персонала собственным трудом. В ротации персонала заинтересован не только банк, но и отдельные сотрудники. Горизонтальные трудовые перемещения являются также важным элементом карьерного развития. В дальнейшем горизонтальные перемещения будут учитываться при формировании кадрового резерва.
Внешний найм персонала.
Для заполнения образовавшихся вакансий и привлечения в банк новых сотрудников используется процедура отбора персонала, отвечающего требованиям банка. Механизмы и процедуры отбора дифференцируются в зависимости от уровня должности, степени сложности и ответственности выполнения предполагаемых функций. Отбор проводится в соответствии с Положением об отборе, которое на данный момент разрабатывается управлением человеческими ресурсами [37].
Целями данного направления являются:
- привлечение в Банк высококвалифицированных специалистов, способных качественно и быстро реализовать цели структурных подразделений и филиала в целом;
- подбор качественного персонала при минимизации затрат на привлечение кандидатов за счет выбора оптимального источника;
- формирование эффективной базы данных кандидатов, поддержание её в рабочем состоянии.
Последовательность мероприятий для эффективного проведения внешнего отбора кандидатов:
- поиск и привлечение кандидатов;
- анализ рынка труда, мониторинг состояния персонала банков-конкурентов как источника привлечения кандидатов (в зависимости от категории персонала);
- определение источники поиска кандидатов и их эффективность (в зависимости от категории персонала);
- пополнение базы данных кандидатов;
- оценка кандидатов;
- определение процедуры отбора и оценки кандидатов (в зависимости от категории персонала), этапов отбора, методов оценки кандидатов, перечня экспертов на различных этапах отбора, методов профессиональной оценки кандидатов, методов оценки деловых и личностных качеств кандидатов в соответствии с положением;
- выбор кандидата;
- определение кандидата на основе решения экспертов, ответственных за принятие решения о приеме кандидата;
- согласование и оформление приема кандидата.
Адаптация персонала.
Адаптация персонала как процесс подключения нового сотрудника к рабочему процессу имеет следующие цели:
- Максимально быстрое освоение кандидатом новых обязанностей и функций, требований корпоративной культуры, правил поведения, привыкание к коллективу, компании, неофициальной структуре;
- Снижение текучести кадров;
- Уменьшение стартовых издержек компании;
- Учитывая огромное влияние процесса адаптации на эффективность труда, а следовательно, на экономические показатели, необходимо максимально вовлечь в этот процесс руководителей подразделений, ответственных лиц - кураторов, наставников.
Мероприятия, проведение которых обеспечит эффективный процесс адаптации нового сотрудника:
- определение этапа вхождения в должность;
- определение необходимости этапа вхождения в должность (в зависимости от категории персонала); (кассир не нужно; кредитник - обязательно);
- определение ответственных лиц за прохождение сотрудником испытательного срока и этапа вхождения в должность; (могут совпадать, испытательный срок-юр. виличина);
- определение оптимального периода времени этапа вхождения в должность (в зависимости от категории персонала: минимум-максимум). (розничное кредитование - 3 мес.; кредитование юр. лиц - 6-9 мес.);
- постановка целей и задач на испытательный срок, на этап вхождения в должность;
- постановка четких и конкретных задач и целей, определение показателей оценки деятельности по итогам этапов совместно с руководителем;
- составление плана работы на испытательный срок, этап вхождения в должность (совместно с руководителем);
- определение наставника, за которым будет закреплен новый сотрудник.
В заключение стоит отметить, что представленная система управления человеческими ресурсами не может быть жестко зарегламентированной и фиксированной, в связи с необходимостью постоянного приведения ее в соответствие с изменяющейся организационной структурой банка и стратегией его развития.
Тем не менее, реализация перечисленных мероприятий и рекомендаций позволит работать системно, эффективно и в тесном взаимодействии с управлением человеческими ресурсами, головным банком в целом в части решения вопросов, связанных с сотрудниками банка.
3.3 Зарубежный опыт кадровой политики
В банковской сфере становление методологии персонального менеджмента имело особенности, определяемые действием нескольких факторов. Во-первых, следует отметить традиционный консерватизм руководства кредитных организаций как одной из первых форм существования капиталистических предприятий. Появившись еще в эпоху раннего средневековья (банкирские дома Ломбардии и Пьемонта в Северной Италии), они отличались ориентацией на наиболее стабильные формы хозяйствования, осторожным (часто - откровенно негативным) отношением к внедрению новых методов организации собственной деятельности. Подобный подход до настоящего времени сохранили некоторые, в первую очередь английские и итальянские банки, имеющие многовековую историю. За последние столетия на рынке трудовых ресурсов этих стран сформировалась целая социальная группа банковских служащих, сохранявшая "семейную специализацию" на протяжении многих поколений. Аналогичная ситуация была характерна и для работодателей на этом сегменте рынка в лице банкиров, неохотно передававших свои функции руководителей наемным управляющим. В результате управление персоналом большинства созданных до второй половины прошлого века кредитных организаций базировалось на применении ограниченной номенклатуры методов и во многом определялось сложившимися традициями конкретного банка. Характерными признаками сохранившейся до середины XX века практики управления банковским персоналом выступали:
ориентация на стабильные как по общей численности, так и по конкретной структуре рабочих мест коллективы;
закрепление за конкретными рабочими местами неизменных на протяжении десятилетий должностных функций;
преемственность профессии как основной критерий пригодности кандидата на стадии найма (в некоторых итальянских банках до сих пор значительная часть сотрудников персонала являлись потомственными кассирами, бухгалтерами, управляющими и т.п., предыдущее поколение которых работало в этой же организации);
организация дополнительного обучения сотрудников исключительно на рабочих местах непосредственными руководителями;
практическое отсутствие возможности принципиального должностного роста для категории "исполнители";
ориентация службы персонала банка на исполнение преимущественно регистрационных функций;
использование преимущественно визуальных форм оценки персонала;
практическое отсутствие какой-либо дополнительной мотивации к повышению качества и продуктивности работы;
крайне отрицательное отношение со стороны высших руководителей банка к каким-либо инновациям в части управления персоналом.
Во-вторых, негативное влияние на развитие методологии управления персоналом оказала и высокая степень специализации банковских учреждений, сохранявшаяся до 50-х годов прошлого века. Разделив сферы влияния, большинство крупных и средних банков в значительно меньшей степени оказались вовлеченными в конкурентную борьбу, чем промышленные, транспортные, строительные или торговые компании. Это позволяло уделять меньшее внимание вопросам повышения собственной организационно-управленческой культуры (в том числе - по кадровому направлению деятельности). Таким образом, вплоть до начала 50-х годов в большинстве зарубежных банков практика управления персоналом базировалась на устаревших методах.
В высококонкурентных сферах национальной экономики, например в промышленности, вопросам управления персоналом уделялось значительное внимание уже в начале ХХ-го века (разработки Тейлора, практический опыт Форда и т.п.) [34].
Ситуация в области управления персоналом в банковском секторе экономики начала изменяться лишь в середине 50-х годов, что определилось действием ряда внешних и внутренних факторов:
появление на рынке новых банков и небанковских институтов, с первого дня своего существования практиковавших наиболее агрессивные формы конкурентной борьбы, в том числе прямое переманивание наиболее квалифицированной части персонала у "старых" организаций;
передел сфер влияния на рынке кредитно-финансовых услуг в процессе резкого ослабления позиций германских, австрийских, итальянских банков и "второй волны" проникновения на европейские рынки банков США (с начала 70-х годов и Японии);
формирование и стремительное развитие рынков новых банковских услуг, требующих привлечения персонала нетрадиционных ранее специальностей или переподготовки уже имеющегося персонала;
появление и быстрое внедрение в практику банковского дела информационных технологий, принципиально изменивших не только сроки, но и характер проведения большинства финансовых операций;
приход на работу в банки менеджеров нового поколения,
критично оценивающих исторически сложившуюся практику управления персоналом и "морально готовых" к ее радикальному реформированию.
В этих условиях руководство даже наиболее консервативных банков было вынуждено начать освоение уже имеющегося в других отраслях опыта управления персоналом на научной основе. В частности:
проводились целевые маркетинговые исследования на рынке труда для выявления наиболее перспективных его сегментов и методов привлечения персонала;
большее внимание стало уделяться отбору сотрудников, в том числе путем развития партнерских связей с образовательными учреждениями;
внедрялись новые индивидуальные методы планирования и оценки результатов деятельности по конкретным рабочим местам;
реализовывались специальные программы дополнительного обучения и переподготовки персонала;
внедрялись методы автоматизированного управления;
на работу в кадровые службы привлекались выпускники вузов, подготовленные по специализации "менеджмент персонала" [36].
В 70-х годах активизировался процесс появления на отраслевом рынке труда посреднических и сервисных структур. Руководство большинства кредитных организаций осознало важную особенность организации совершенствования персонального менеджмента. Самостоятельно решать эту задачу могут позволить себе лишь наиболее крупные банки.
Так, затраты на создание собственного учебного центра повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала могли составлять до полутора миллионов долларов, не считая эксплуатационных расходов. Содержание в штате хотя бы одного специалиста в области совершенствования управления, включая налоги, обходилось бюджету банка еще в 45 - 50 тысяч долларов (указанные цифры приведены исходя из цен конца 60-х - начала 70-х годов прошлого века).
Поэтому большинству банков оказалось более выгодным сотрудничество со сторонними специализированными структурами, способными на высокопрофессиональной основе предоставить заказчику консалтинговые, образовательные и иные услуги по кадровому направлению деятельности. Повсеместное распространение подобного подхода способствовало развитию инфраструктуры отраслевого рынка труда в банковской сфере.
Период конца 70-х - начала 80-х годов характеризовался началом сотрудничества между банками в области кадрового направления деятельности. Их руководство на собственном опыте убедилось в неприемлемости агрессивных методов конкуренции на рынке труда, в первую очередь, открытого переманивания высококвалифицированных кадров. Следующей стадией стало формирование локальных интеграционных связей в области обучения персонала, паевого финансирования деятельности исследовательских центров и т.п. [37]
Наконец, в большинстве стран с развитой рыночной экономикой федеральные и местные органы государственной власти активно содействуют решению кадровых проблем банков путем:
формирования и финансирования деятельности специальных центров дополнительного обучения банковского персонала (например, Центр национальной квалификации в Великобритании);
создания региональных и федеральных банков информации о состоянии рынка трудовых ресурсов;
организации регулярных конференций и тематических семинаров силами Центрального банка (или его аналогов).
Рассмотренные выше изменения в кадровой деятельности определили возможность формирования к середине 80-х годов не только полноценной методологии персонального менеджмента в банковской сфере, но и развитой инфраструктуры отраслевого рынка труда.
Далее рассмотрим национальные особенности кадровой политики в ведущих зарубежных государствах.
США:
отсутствие единых государственных стандартов банковского образования и как следствие - многообразие профессиональных образовательных программ подготовки специалистов для кредитной системы;
широкое использование в обучении компьютерных программ;
приоритетная ориентация на замещение руководящих должностей высшего и среднего звена приглашенными со стороны специалистами, в том числе - из государственных финансовых учреждений (практика, неприемлемая с позиции европейского и, тем более, японского опыта);
ограниченность специализирующихся в этой области консалтинговых структур в сочетании с широкой практикой частного консультирования;
традиционное для "американской школы" персонального менеджмента внимание к тестированию как основному методу не только отбора персонала, но и определения направлений его последующего развития;
ориентация сотрудников на необходимость повышения профессиональной квалификации своими силами и за свой счет и как следствие - практическое отсутствие в американских банках комплексных программ централизованного обучения персонала;
механизм индивидуальной контрактации банковских служащих, предполагающий более короткие сроки действия, чем в Европе. как правило, не более 3-х - 5-ти лет;
практическое отсутствие механизма дополнительной оплаты (премирования) сотрудников в сочетании с регулярным повышением должностного оклада при отсутствии нарушений за истекший период;
развитая система социальных льгот высшему и среднему управленческому персоналу, обеспечивающая в совокупности от 30 до 60 % его суммарного годового дохода [37].
Япония:
ориентация на максимально продолжительные отношения трудового найма, в том числе использование специальных экономических и административных методов поощрения за большой стаж работы в банке;
активная поддержка администрацией принципа профессиональной преемственности путем предоставления сотрудникам специальных ссуд для обучения детей в профильных образовательных учреждениях и резервирования для них соответствующих рабочих мест;
ориентация на дополнительную подготовку своих служащих в собственных учебных центрах, в том числе - с отрывом от основной деятельности на срок более одного месяца;
развитая система морального поощрения персонала;
практика привлечения сотрудников к процессу оценки результатов их собственной трудовой деятельности;
широкое использование в процессе развития персонала метода "горизонтальных должностных перемещений", позволяющих сотруднику освоить не только основную, но и смежные банковские специальности;
приоритетная ориентация на психологическую, а не социально-экономическую поддержку персонала с использованием как общепринятых, так и чисто национальных методов психологической разгрузки;
практика регулярного проведения региональных и общенациональных семинаров и конференций для специалистов кадровых служб.
Италия:
развитые династии банковских служащих, на протяжении многих поколений работающих в одном банке;
отсутствие в большинстве мелких и средних банков целостной и надлежащим образом формализованной системы персонального менеджмента;
ориентация преимущественно на разовые управленческие решения, принимаемые по мере возникновения соответствующей потребности;
упрощенная процедура отбора и последующих должностных перемещений сотрудников, основными критериями которых служат факторы субъективного характера, начиная от родственных связей и заканчивая личным отношением непосредственного руководителя;
приоритет управленческих методов административного, а не экономического или психологического характера;
дополнительное обучение сотрудников главным образом на рабочих местах силами непосредственного руководителя, отсутствие необходимой степени мотивации к постоянному повышению квалификации.
Рассмотренные выше особенности преимущественно характерны для банков центральных и южных провинций Италии. Для кредитных организаций, расположенных на севере страны (Милан, Турин, Венеция и как исключение Рим), характерно использование современных общеевропейских (и даже частично американских) подходов к управлению персоналом.
Таким образом, рассмотренный зарубежный опыт поможет руководству казахстанских банков эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.
Заключение
В заключение необходимо отметить, что реализация кадровой политики должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. При этом ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровые функции руководителей всех звеньев интегрируются в комплексную систему управления человеческими ресурсами, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
Таким образом, кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия, а также общие и специфические требования к ним.
Кадровая политика ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, а так же создание системы управления кадрами, базирующуюся на экономических стимулах и социальных гарантиях, направленных на сближение интересов работников с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, организации наилучших экономических результатов.
Проведенные исследования позволяют в заключении выделить следующие рекомендации:
1. Управление человеческими ресурсами современного казахстанского банка представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию персоналом. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников: гибкие системы заработной платы и премирования, морально-психологические стимулы, творческий труд, вовлечение работников в процесс управления банка. Однако, полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях - преждевременно.
2. До последнего времени в банках Казахстана к службам управления персоналом было традиционное отношение, такое же, как и к другим штабным службам. Структура этих служб в большинстве банков аналогична службам, имеющимся в других отраслях деятельности. И только несколько крупных банков, во главе которых стоят люди, сумевшие перенять опыт крупнейших банков западных стран, изменили свое отношение к деятельности служб управления персоналом.
3. Банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Большинство служб по управлению персоналом выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом.
4. К сожалению, казахстанские банки в своем большинстве не имеют стратегических планов подготовки сотрудников, отсутствует необходимая мотивация и объективная оценка результатов учебы. Организация подобной учебы - одна из важнейших задач служб по управлению персоналом.
5. Не существует единой универсальной структуры годной для любого современного банка. Структура должна строится для каждого банка с учетом именно его особенностей: вкладчиков, заемщиков, клиентов, партнеров, конкурентов, отношений с местной и республиканской властью, параметров финансовой деятельности, макроэкономических и политических процессов, географического положения и т.д. Функциональная и организационная структура банка не должна быть застывшей системой. Она должна гибко меняться вместе с динамичными изменениями внешней среды банка, приспосабливаться к новым реальностям рынка и общества в целом, к меняющимся интересам потребителей. Целесообразно использовать матричные структуры, проектные группы, методы формирования "команд”. Следует обратить особое внимание на усиление взаимодействия между подразделениями банка, которое можно отнести к труднорешаемым проблемам в любой сфере бизнеса. Взаимодействие должно осуществляться не только между руководителями подразделений, но и на уровне каждого сотрудника. Желательно внедрять формы совместной деятельности подразделений: взаимное обучение, совместное планирование, прогнозирование, разработку проектов и договоров, совещания и т.д.
6. Целесообразно развивать аналитическую деятельность в каждом банке, не только создавая специальные подразделения, но и обучая элементам аналитической работы весь персонал банка. Желательно использовать инструментарий системного анализа, прогнозирования, планирования, разработки гибких стратегий.
7. Руководитель современного банка должен регулярно пересматривать и совершенствовать и свои функции. Его роль не может быть сведена только к функции командира, жесткого администратора. В сегодняшних условиях он должен все больше и больше брать на себя функции лидера, т.е. вести за собой, воздействуя на сотрудников не только силой приказа, но и силой авторитета, знаний, компетентности, преданности делу и личной порядочности.
8. Целесообразно одним из главных рычагов совершенствования работы персонала банка сделать постоянное повышений квалификации, обучение кадров. Система обучения должна быть многоуровневой, охватывая весь персонал вплоть до высшего руководства банка. Желательно использовать кроме традиционных форм учебы внутрифирменное обучение в виде деловых игр, взаимных стажировок, наставничества, реализации индивидуальных планов самообучения.
9. Совершенствование управления персоналом желательно сделать одним из главных направлений деятельности руководителя банка. Целесообразно при председателе правления банка создать "группу по управленческому консультированию”, объединяющую на общественных началах системно мыслящих специалистов из разных подразделений, а также ввести должность советника председателя по вопросам управления. Впоследствии в структуре банка желательно создать подразделение управленческого консультирования.
Подобные документы
Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.
курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016Сущность и основные понятия кадровой политики. Анализ деятельности кадровой политики ТОО "Бусидо". Перспективные направления и этапы разработки развития кадровой политики ТОО "Бусидо". Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ТОО "Бусидо".
курсовая работа [63,7 K], добавлен 22.12.2007Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.
курсовая работа [67,6 K], добавлен 28.02.2017Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.
дипломная работа [130,9 K], добавлен 20.10.2011Формирование кадровой политики в условиях кризиса. Общая характеристика деятельности и управления персоналом "Строй-Альянс". Анализ управления, структуры, качественного состава и формирования персонала организации и выявление проблемных вопросов.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 08.08.2011Понятие кадровой политики, её цели, виды и принципы проведения. Формирование и реализация кадровой политики. История, характеристика и анализ деятельности предприятия. Анализ и основные принципы кадровой политики, направления ее совершенствования.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 09.04.2019Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.
курсовая работа [53,6 K], добавлен 26.10.2006
