Кадровым потенциалом организации в кадровом менеджменте принято называть кадровый состав, происходящие в данном коллективе процессы и групповые нормы.

Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы - не соответствовать новому видению организации. Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации - непременное условие анализа кадрового потенциала организации, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы "учета ради учета" [26].

По существу анализ кадрового потенциала - перманентная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер.

Регулярно предприятия представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т.п. Составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадрового потенциала организации. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства.

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

- Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

- Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.

- Процесс развития персонала - обучение, тренинги, наставничество, ротация.

- Процесс использования персонала - производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.

- Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в АО "Альянс банк" выглядит следующим образом: в конце календарного года председатель правления дает указание всем руководителям подразделений предоставить информацию о количестве работников в подразделениях и о планируемых новых позициях на следующий календарный год. Ответственным за сбор и консолидацию информации, назначается исполнительный директор по работе с персоналом. В процессе обсуждений формируется план кадрового состава на следующий год, который должен быть одобрен председателем правления, а также материнской компанией в Лондоне. Исходя из запланированной численности кадрового состава, формируется бюджет ФОТ на предстоящий календарный год. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном директор по работе с персоналом [27].

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в СМИ, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в АО "Альянс банк" используются следующие критерии отбора:

- высокая квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предыдущей работы;

- совместимость с окружающими (личные качества).

Источники набора кадров в АО "Альянс банк" представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Источники набора кадров в АО "Альянс банк"** www.kase. kz

Из рисунка видно, что при наборе персонала руководство АО "Альянс банк" старается привлечь как можно больше источников для быстрого и качественного закрытия открытых вакансий. В исследуемой организации присутствует ротация кадров как вертикального, так и горизонтального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. В случае горизонтальной ротации, работник имеет возможность подавать свое резюме на вакансии открытые в организации и проходить собеседования с линейным руководителем отдела, в котором открыта та или иная вакансия, при данном способе если внутренний кандидат обладает необходимым набором качеств и знаний, он может быть переведен на другую позицию, совершенно в другое подразделение.

Процесс набора персонала в АО "Альянс банк" осуществляется в два этапа: первый этап - ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап - личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования - самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

уточнить биографические данные;

выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

нарисовать краткий психологический портрет;

прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли - способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Ниже приведены показатели движения рабочей силы в АО "АЛЬЯНС БАНК" (рисунок 4).

Рисунок 4. Характеристика движения рабочей силы в 2013 году** www.kase. kz

Как следует из данных приведенной таблицы 12, банк в течение 2011-2012гг. не испытывал "кадрового голода", численность персонала росла сообразно росту доходов банка (исключение составляет 2011г.), план набора персонала всегда выполнялся на 100%, чему способствовал достаточно насыщенный рынок специалистов финансовой сферы. Коэффициент использования персонала был стабильно высоким. Показатель времени, потраченного на подбор одного кандидата был самым высоким в 2012г. и составил в среднем 2,7 недель (18,9дн.), самым низким - в 2013г (1 неделя). Этот показатель свидетельствует о недостатке специалистов необходимого качества в период расцвета рынка банковских услуг и "перегреве" от их избытка.

Таблица 12.

Показатели эффективности подбора и использования кадров за период 2011-2013 гг.

Анализ показателей текучести кадров выявил следующее:

общая текучесть кадров была максимальной в 2013г. (25%) и минимальной - в 2012г. (14%). В 2011г-2012гг. рассматриваемый показатель превысил плановый уровень почти в 2 раза, а в 2013г. - был равен запланированному, что свидетельствует о соблюдении стратегии банка по оптимизации кадрового состава и расходов банка на персонал;

доминирующую долю общей текучести кадров составляет функциональная текучесть кадров (9,5-13%), что свидетельствует о положительной тенденции освобождения от "балласта" несоответствующих требованиям банка сотрудников. Это подтверждает показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в банке относительно непродолжительное время: от одного месяца до одного года;

данные о структуре текучести кадров по инициативе работодателя или работника свидетельствуют об общих тенденциях на рынке труда: в благополучное время - инициаторами увольнения выступают работники, в кризисной ситуации - банк.

Рисунок 5. Текучесть кадров 2013 год** www.kase. kz

Здесь присутствуют и вынужденные увольнения, связанные с оптимизацией расходов банка и увольнения по собственной инициативе работников. Отношение первого ко второму в течение 2013г. составило 0,82: 0,18.

Ниже приведен качественный состав персонала АО "АЛЬЯНС БАНК" (таблица 13). Как следует из нее, кадровый состав банка полностью укомплектован работниками соответствующей квалификации.2/3 числа сотрудников имеют высшее образование, немногим боле 1/4 - среднее профессиональное.

Таблица 13.

Качественный состав персонала банка АО "Альянс банк"

По возрасту наибольший удельный вес персонала приходится на работников от 20 - 35 лет или 78,6%. С каждым годом увеличивается численность молодых кадров. Средний возраст персонала банка составляет 32 года. Средний стаж работы в банке относительно невысокий и составляет 4 года; доля работающих свыше 5-10 лет составляет 22%. Это указывает на долю профессиональных работников.

Таблица 14.

Данные об издержках на персонал в АО "Альянс банк" за период 2011-2013гг.

Как показано в таблице 14 издержки на персонал, основу которых составляют затраты на оплату труда с отчислениями в социальные фонды, в рассматриваемом периоде постоянно растут и 2013г не был исключением (+3,2%). Наряду с этим, налицо наличие затрат на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом: "сегодня именно финансовые институты идут в авангарде создания комплексных автоматизированных систем управления персоналом".

По данным Агентства по статистике РК, соотношение среднемесячной заработной платы 1 работника, занятого финансовой деятельностью и среднемесячной заработной платы 1 работника по всем видам экономической деятельности составило в предкризисном 2012г.1,9: 1 в ЮКО, и 2,21: 1 - по республике. В течение 2013 года соотношение заработной платы в финансовой сфере к среднереспубликанскому уровню снизилось до 2,09; 1

Темпы роста заработной платы в банках республики свидетельствуют о наличии источников и экономической базы ее повышения (таблица 26). Аналитики связывают это "со способностью финансово-кредитных учреждений производить большое количество операций. Отсюда возникает проблема производительности труда. Ведь чем больше у банка капитал, тем больше операций он должен проводить, что, в свою очередь, ведет к увеличению капитала" [28].

Таблица 15.

Сравнительные данные об уровне оплаты труда в банках Казахстана

На фоне общего снижения уровня оплат труда, многие банки вынуждены оптимизировать свою операционную деятельность, филиальную и представительскую сеть, соответственно, штат сотрудников. Так, в одном из банков Казахстана оптимизация штата сотрудников привела к тому, что 29% сотрудников были вынуждены отправиться на биржу труда и рекрутинговые агентства. Среди них, по мнению аналитиков:

специалисты по оформлению кредитов, работе с документами заемщиков;

аналитики ценных бумаг;

специалисты по ПИФам;

менеджеры социальных проектов;

брокеры по недвижимости;

менеджеры по развитию;

специалисты по обучению персонала;

Несмотря на финансовые сложности, менеджментом банка уделено большое внимание профессиональным качествам персонала, их улучшению. Об этом свидетельствуют расходы на обучение и структура состава обученных. В соответствии с приведенными данными, почти каждый 4-й работник из руководящего состава в 2013г. повысил свою квалификацию, каждый 7-й работник банка - обучился. Тем не менее, общее увеличение издержек, связанных с ведением бизнеса существенно сократило финансовый результат и соответственно производные показатели от него (объем прибыли до уплаты налогов на одного работника снизился в 7 раз).

Таким образом, эффективное функционирование банков в условиях острой конкуренции немыслимо без улучшения качества обслуживания, углубления корпоративных знаний, расширения методов управления. Это, в свою очередь, ставит новые требования к формированию и условиям развития персонала.

2.3 Анализ эффективности деятельности персонала в АО "Альянс банк"