Понятия цели и задачи адаптации персонала

Потребность в формировании программы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новичков. В какой-то момент руководители компании не могут заниматься новыми сотрудниками, как это обычно происходит в малых компаниях. С этого времени возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками и, следовательно, - в создании программы адаптации.

Целью программы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет факторов, указанных ниже:

а) ускорение процесса вхождения нового сотрудников должность:

- достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

б) сокращения уровня текучести кадров:

- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы [26].

Функции программы адаптации:

Планирование адаптации (оценка уровня подготовленности новичка, разработка наиболее эффективной программы адаптации);

Ориентация - практическое знакомство нового работника с организацией, с обязанностями и ответственностью;

Моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию;

Ликвидация причин возникающих конфликтов или неудовлетворительного решения проблем адаптантов и обобщение материалов о ходе адаптации;

Сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.

Адаптационным мероприятиям в компании часто уделяется незаслуженно мало внимания. Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации [37].

Процесс взаимного приспособления, или социальной адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Учитывая все вышесказанное, сегодня особенно важно совершенствование методов адаптации персонала.

1.3 Методы адаптации персонала и оценки ее эффективности

Анализ адаптации работников в современной России показывает значимость использование западных технологий, в том числе и при адаптации работников Россельхозбанка.

Все методы адаптации персонала условно можно разделить на три основные группы. См. Таблицу 1[31].

Таблица 1 - Методы адаптации

№	Название методов	Общая характеристика
1	Экономические методы	обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы работы в виде понижения: - норм выработки для рабочих; - требований для специалистов и управленческих работников.
2	Организационно-административные методы	устанавливают контроль хода адаптации работника и применение корректирующих действий.
3	Социально-психологические методы	вовлекают работника в различные связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

Сегодня в России по-прежнему популярен, метод, широко используемый еще в советское время - метод наставничества. Вместе с тем, наставничество не решает всех проблем, возникших в условиях адаптации.

В связи с чем, руководителям предприятий не следует пренебрегать западными методами адаптации. В настоящее время наиболее популярны там такие методы как shadowing и secondment, e-learning и blended learning. Так методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning - 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний. Рассмотрим каждый из этих методов в отдельности [55].

Secondment (вторичное обучение) - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой отдел той же компании или в ее филиал. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.

Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. К сожалению, в банковской системе из-за существующей жесткой субординации он не применим.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод. В результате сегодня большинство европейских кампаний используют программу адаптации через e-learning [55].

Популярен, в последнее время становится и метод погружения. Он чаще всего используется для руководителей разного уровня. Данный метод предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода - быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Но он подходит лишь для адаптации на руководящих должностях, новичков, имеющих хороший профессиональные навыки и большой опыт работы.

Другим современным методом можно назвать метод кадровых школ. Он эффективен так позволяет за короткий срок на основе имеющейся программы существенно повысит профессиональный уровень новых сотрудников по разным направлениям.

В этом плане интересен и метод Job Shadowing. Он заключается в том, что обучающийся становится «тенью» своего наставника, всюду следует за ним, постоянно консультируется. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.[60] К сожалению, закрытость банковской структуры не позволяет его широко применять.

Можно выделить несколько направлений применения этого метода:

а) предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing [60];

б) профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более;

в) предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный;

г) обучение сотрудников компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.

Реальные ситуации становятся полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Результатом Shadowing является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник («тень»), так и его «наставник». Создается ситуация, когда каждый «наставник» (mentor) является чьей-то «тенью», а каждая «тень» становится чьим-то «наставником» [60].

Shadowing включает в себя три этапа:

- подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков;

- реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации;

- пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.

В западной литературе выделяются следующие факторы, позволяющие методу Shadowing стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:

- организационная действительность, реальный рабочий процесс используются как площадка для обучения, «учебная лаборатория». «Наставник» и «тень» вовлечены в рабочий процесс, они члены одной команды и изучают опыт друг друга;

- обучение происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь);

- постоянная обратная связь «наставника» и обучающегося сотрудника;

- экспертные знания «наставника» становятся более понятными «обучающемуся». Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.

Наставники могут попасть в следующие «ловушки» Shadowing:

- они могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков, могут думать, что у них нечему учиться;

- они могут считать, что сотрудники организации смогут научиться всему самостоятельно без наставника.

Содержание ролей обучающегося сотрудника и «наставника» варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающегося [62].

Выделяют три категории обучающихся:

а) новичок (novice) - не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет «наставник». Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность;

б) опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник» оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды;

в) профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт [62].

Такое общение позволяет строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.

Secondment (вторичное обучение) - как отмечалось выше это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками [55].

Возможные варианты secondment:

а) сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment - человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен;

б) руководители организации «командируется» в другие государственные структуры - осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов;

в) средний менеджмент направляется в общественные организации - школы, вузы, добровольные организации - осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области [55].

Несмотря на то, что в России этот метод практически не используется, у него большое будущее.

Важное значение при разработке адаптационных мероприятий имеет выявление факторов, негативно влияющих на адаптационный процесс. Надежным подспорьем в этом является профессиография.

Это - технология изучения требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям человека. Используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих методических пособий и практических рекомендаций по обеспечению взаимосоответствия человека и профессии. Профессиография обеспечивает постановку практической задачи и организацию ее решения в целях оптимизации и повышения эффективности профессионального труда [59].

Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности -- социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические и социально-психологические. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от социального заказа. Так, информационная профессиография, нацеленная на обеспечение профориентационной работы, включает все названные характеристики, однако дает их обобщенно, кратко, описательно [70]. Коррекционная профессиография, направленная на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека в данной сфере. Диагностическая профессиография, обеспечивающая организацию профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат, и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости, точности деятельности и ответственности за выполнение задания. Формирующая профессиография, используемая в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах, с детальной аналитической проработкой технических и технологических сторон конкретной профессиональной деятельности [35].

Профессиография включает комплекс методов изучения профессиональной деятельности, в том числе -- методы сбора эмпирических данных (изучение документации, наблюдение, опрос, изучение продуктов деятельности, биографический и трудовой методы, метод эксперимента) и их анализа (метод экспертной оценки, метод качественного анализа эмпирических данных, методы статического анализа), а также методы психологической интерпретации (структурно-системный анализ и функционально-структурный анализ).

Все это можно использовать и при проведении оценки эффективности адаптационных мероприятий.

Ни менее важно и разработка системы оценки эффективности адаптации.

В России выделяется три подхода к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход: оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией» [45]. Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д. [59]

Работник может выбрать оценку факторов адаптации нескольких вариантов: совершенно удовлетворен +1,0 удовлетворен +0,5 затрудняюсь ответить 0,0 не удовлетворен -0,5 совершенно не удовлетворен -1,0

Оценить эффективность адаптации позволяет следующая формула

K= (1 * n + 0,5 * n+ (-1) * n+ (0,5)* n )/S

Где k- коэффициент эффективности адаптации

n -число сотрудников одинаково оценивших адаптацию.

S - число сотрудников прошедших адаптацию и принявших участие в опросе.

(1), (0,5) - (-0,5), (-1) - уровень оценки работником эффективности адаптации.

Если k от +1,0 до +0,3 - высокий уровень адаптированности, от + 0,3 до 0,01- средний уровень, менее 0,01- низкий. [59]

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса.

Второй подход: оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход: Интегральная система оценки эффективности адаптации.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».

Таким образом, интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Сегодня большинство западных исследователей при разработке данной проблемы выделяют следующие показатели эффективности адаптации

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

а) стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Рассчитывается исходя из стоимости работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, - наставника, непосредственного руководителя, специалистов службы персонала, а также цены раздаточных и других материалов;

б) стоимость подготовки наставника (по профессиям) - размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков;

в) процент должностей, охваченных системой адаптации. В идеале - 100%. Реальную ситуацию удобнее всего отслеживать с помощью «матрицы адаптации», по которой можно выяснить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а какие - пока остаются в планах;

г) процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Данный показатель определяет HR-служба. Он зависит от численности персонала подразделений и количества новичков в них;

д) процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно - 100%. Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора - сам работник или его непосредственный руководитель. Если такие случаи не единичны, причина их может крыться в несовершенстве системы подбора;

е) текучесть персонала как, в общем, так и по отделам [56].

Коэффициент текучести кадров - это индикатор здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, ведь высокий процент текучести - лишь следствие сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.

Коэффициент текучести кадров рассчитывают по следующей формуле

К_тек = (Х_сж + Х_дпс) х 100: S,

где К_тек - коэффициент текучести;

Х_сж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Х_дпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период, необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность по следующей формуле:

S = ((S1 + S2): 2 + (S2 + S3): 2 +…+ (S12 + S1n): 2)): 12,

где S - среднесписочная численность;

S1, S2, … S12 - списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;

S1n - списочная численность на первое января следующего года.

Пределы "нормы" коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно "встряхнуть" персонал, например, найти повод для замены части сотрудников [56].

В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Коэффициент текучести можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по полу, возрасту и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в данном диапазоне [56].

Интересна и методика оценки эффективности, предложенная М.О. Патухой. Она рассматривает адаптацию персонала как процесс и результат, именно с этих позиций она предлагает оценивать эффективность адаптационных мероприятий.

Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

- сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

- уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом [59].

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен.

Таким образом, рассмотрение теоретических основ адаптации персонала, позволяет нам выделить два ее вида производственную и непроизводственную. Именно на первую можно оказывать существенное влияние и ее совершенствовать, посредством разработки и внедрения комплексной системы адаптационных мероприятий.

Из различных видов производственной адаптации (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно административная, экономическая, санитарно-гигиеническая) особое влияние на повышение эффективности приспособления новичка к новым условиям и наиболее быстрого его включения в коллектив играют профессиональная и социально-психологическая. Именно их анализу мы уделим особое внимание во второй главе.

С нашей точки зрения при разработке адаптационных проектов особое место должно отводиться анализу эффективности адаптации и выработки механизма ее оценки. По нашему мнению, наиболее продуктивной является оценка эффективности по формуле

K= (1 * n + 0,5 * n+ (-1) * n+ (0,5)* n )/S

При этом обязательно надо учитывать коэффициент текучести кадров, рассчитывается по следующей формуле

К_тек = (Х_сж + Х_дпс) х 100: S,

При разработке адаптационных мероприятий важно помнить, что адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, поэтому особо важно учитывать факторы, влияющие на профессиональную адаптацию.

Условно их можно разделить на две группы: личностные и производственные. Именно исходя из них, а так же производственной необходимости и возможностей надо строить адаптационную систему. К каждому новичку должен быть индивидуальный подход.

Рассмотрение современных методов адаптации показывает, что наиболее эффективными из них (с учетом банковской сферы деятельности) являются методы: наставничества, shadowing, secondment, e-learning и blended learning (еще Конфуций говорил: «то, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, запоминаю». Не следует пренебрегать и профессиограммой, ее составление не только помогло бы увидеть слабые стороны в адаптации. Но и лучше оценить профессиональную пригодность работники, обозначить факторы, негативно отражающиеся на его производственной деятельности.

Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текста продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу.

Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текст, продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана

Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка. Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текста продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана. Маленький ручеек Даль журчит по всей стране и обеспечивает ее всеми необходимыми правилами. Эта парадигматическая страна, в которой члены предложения залетают прямо в рот. Даже всемогущая пунктуация не имеет власти над рыбными текстами, ведущими образ жизни. Однажды одна маленькая строчка рыбного текста по имени решила выйти в большой мир грамматики. Великий предупреждал ее о злых запятых, диких знаках вопроса и коварных точках с запятой, но текст не дал сбить себя с толку. Он собрал семь своих заглавных букв, подпоясал инициал за пояс и пустился в дорогу. Взобравшись на первую вершину курсивных гор, бросил он последний взгляд назад, на силуэт своего родного города, на заголовок деревни Алфавит и на подзаголовок своего переулка Строчка.

Грустный вопрос скатился по его щеке, и он продолжил свой путь. По дороге встретил текст рукопись. Она предупредила его: «В моей стране все переписывается по несколько раз. Единственное, что от меня осталось, это приставка «и». Возвращайся ты лучше в свою безопасную страну». Не послушавшись рукописи, наш текст, продолжил свой путь. Вскоре ему повстречался коварный составитель рекламных текстов, напоивший его языком и речью и заманивший в свое, которое использовало его снова и снова в своих проектах. И если его не переписали, то живет он там до сих пор. Далеко-далеко за словесными горами в стране гласных и согласных живут рыбные тексты. Вдали от всех живут они в буквенных домах на берегу Семантика большого языкового океана

2. Анализ деятельности управления персоналом и особенностей адаптации в ОАО «Россельхозбанк»

2.1 Деятельность ОАО «Россельхозбанк», кадровая политика

Открытое акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк» (далее -- Банк, ОАО «Россельхозбанк») создано в 2000 году в соответствии с Распоряжением Президента Российской Федерации от 15.03.2000 No75-рп. в целях развития национальной кредитно-финансовой политики. Глава государства поставил задачу сформировать на базе Россельхозбанка национальную кредитно-финансовую систему обслуживания товаропроизводителей в сфере агропромышленного производства. С самого начала цель Российского Сельскохозяйственного банка была двойной: создать систему, которая предоставляет весь сельский доступ людей к полному диапазону банковских услуг и обеспечить результаты банковских операций, требуемые этим рынком, для оборотного капитала и долгосрочных капиталовложений. Чтобы сделать это, только Россельхозбанк за шесть лет построил широкую сеть по всей стране. Приблизительно 25 процентов населения России живут в сельских районах. Это показывает огромные возможности служить этому рынку и поспособствовать его росту.

ОАО «Россельхозбанк» начал активно развиваться с первого же дня своей работы. В июне 2000 года банк получил от Центрального банка России лицензию на осуществление банковской деятельности № 3349, а уже в сентябре Россельхозбанк приступил к обслуживанию клиентов и начал открывать корреспондентские счета. В декабре 2002 года банк приступил к осуществлению операций с денежными средствами физических лиц.

В 2006 году Россельхозбанк стал одним из ключевых участников Приоритетного национального проекта «Развитие АПК», основной целью которого было развитие агропромышленного сектора российской экономики и обеспечение продовольственной безопасности страны. В ходе реализации нацпроекта в 2006 - 2007 гг. Россельхозбанк предоставил более 300 тысяч кредитов на общую сумму свыше 150 млрд. рублей.

В июле 2007 года Россельхозбанк расширил свою деятельность, получив Генеральную лицензию на осуществление банковских операций. Банк приступил к открытию своих зарубежных представительств.

В январе 2008 года стартовала пятилетняя Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия. Россельхозбанк стал одним из главных ее участников. В рамках госпрограммы банк решает ряд государственно значимых задач, в частности, задачу повышения финансовой устойчивости сельского хозяйства за счет мер по расширению доступа сельскохозяйственных товаропроизводителей к кредитным ресурсам.

В 2009 году Банк выполнил план по расширению своей сети по итогам года 45 филиалами Банка было открыто 100 внутренних структурных подразделений.

Основными видами предоставляемых услуг банком являются: кредитование населения, вклады, денежные переводы и платежи, операции с наличной иностранной валютой, курсы иностранных валют, операции с монетами из драгоценных металлов, индивидуальные сейфовые ячейки [53].

100% акций ОАО «Россельхозбанк» принадлежат Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом, действующего на основании постановления Правительства Российской Федерации от 05.06.2008 No 432 «О Федеральном агентстве по управлению государственным имуществом».

На сегодняшний день региональная сеть ОАО «Россельхозбанка» представлена 78 филиалами и 1503 внутренними структурными подразделениями, они обслуживают 1531 район страны (79% ее территории). В районах и городах регионального подчинения, неохваченных точками продаж, работают 67 уполномоченных представителей. Кроме того, в настоящее время для прироста охвата районов на стадии открытия находится 27 операционных офисов.

Величина чистых активов банка на 1 января 2013 года -- 1577,8 млрд. рублей, а кредитный портфель на 1.01.2013 превышает 1,105 трлн. Рублей. 73% составляет доля АПК в кредитном портфеле банка. Уставной капитал банка на 01.07.2013г. составил 20млрд. рублей [53].

К настоящему времени ОАО «Россельхозбанк» занимает ведущие позиции, как в банковской системе Российской Федерации, так ив секторе аграрного кредитования. Банк входит в четверку ведущих кредитных организаций страны по объему активов, кредитного портфеля и капитала. По данным опубликованного в марте 2012 года рейтинга журнала «Форбс», ОАО «Россельхозбанк» занимает третье место среди самых надежных кредитных учреждений России.

В настоящее время Банк устойчиво входит в топ 5 рэнкинга российских банков по основным показателям деятельности:

1-е место в кредитовании сельского хозяйства и АПК;

2-е место в России по размеру банковской сети;

2-е место по кредитованию малого и среднего бизнеса;

4-е место по размеру активов;

4-е место по размеру кредитного портфеля;

4-е место по размеру собственного капитала;

5-е место по объемам кредитов населению.

Россельхозбанк обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса. Россельхозбанк является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Россельхозбанк занимает второе место в России по размеру филиальной сети. Свыше 1600 отделений работают во всех регионах страны, в том числе более половины в малых городах и сельских населенных пунктах. Представительства Банка открыты в Белоруссии, Казахстане, Таджикистане и Азербайджане. [53]

Банк располагает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие межбанковские операции.

Основными конкурентами ОАО «Россельхозбанк» на рынке корпоративного кредитования являются ОАО «Сбербанк России», ОАО «Банк ВТБ», ОАО «Газпромбанк», ОАО «Альфа-Банк», ОАО «Уралсиб» и ОАО «Промсвязьбанк», на рынке кредитования физических лиц -- ОАО «Сбербанк России», «ВТБ 24» (ЗАО), ООО «ХКФ Банк» иОАО АКБ «РОСБАНК».

Основным конкурентом ОАО «Россельхозбанк» при кредитовании заемщиков агропромышленного комплекса является ОАО «Сбербанк России».

ОАО «Россельхозбанк» проводит активную работу по позиционированию на международном банковском рынке в качестве системообразующего, транспарентного, высоконадежного финансового института, на постоянной основе взаимодействуя с международными рейтинговыми агентствами, институциональными инвесторами, иностранными партнерами и контрагентами Банка, участвуя вмежстрановых деловых советах, межправительственных комиссиях и конференциях. Банк занимает 189 место по размеру капитала в опубликованном в июле 2012 года рэнкинге топ-1000 крупнейших банков мира журнала The Bankeur. Среди российских банков ООО «Россельхозбанк» занимает 4 место, среди банков Центральной и Восточной Европы 5 место.

ОАО «Россельхозбанк» является членом Американо-Российского делового совета (АРДС), Российско-Китайского делового совета (РКДС), Канадской деловой ассоциации в России и Евразии (CERBA), Международной конфедерации сельскохозяйственного кредитования (CICA), Ассоциации российских банков (АРБ) и Ассоциации региональных банков России Ассоциация «Россия»). Активное участие в деятельности указанных международных некоммерческих организаций является важной составляющей работы, проводимой Банком по укреплению своих позиций в России и за рубежом, по углублению взаимовыгодного сотрудничества с иностранными банками и партнерами, по привлечению на обслуживание в Банк клиентов, осуществляющих крупные проекты в области сельского хозяйства, АПК и смежных отраслей. Представители Банка принимают участие в международных финансовых конгрессах, конференциях, форумах, заседаниях и встречах, что позволяет получать информацию о различных новациях и передовом опыте в банковской сфере и способствует дальнейшему укреплению и развитию двусторонних отношений Банка с контрагентами.

До ноября 2012 года основным стратегическим документом Банка являлась Концепция развития открытого акционерного общества «Российский Сельскохозяйственный банк» до 2015 года (далее -- Концепция), утвержденная Наблюдательным советом ОАО «Россельхозбанк» (протокол от 29.01.2008 No2).В соответствии с Концепцией Банк развивал следующие направления:

- кредитно финансовое обеспечение потребностей сельскохозяйственных предприятий, крестьянских (фермерских) хозяйств, индивидуальных предпринимателей, занятых в сфере сельскохозяйственного производства;

- кредитно-финансовое обеспечение развития сельских территорий;

- кредитно-финансовое обеспечение процессов социального развития;

- работа по финансовому оздоровлению сельхозорганизаций;

- развитие инфраструктуры национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного комплекса (АПК): развитие собственной региональной сети офисов, участие в создании системы сельскохозяйственных потребительских и кредитных кооперативов [53].

Основным нормативным документом, определявшим развитие АПК в 2012 году, являлась Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельско-хозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 годы (далее -- Госпрограмма-2012).

С 2008 года в рамках реализации Госпрограммы-2012 Банком было предоставлено кредитов на сумму порядка 1,7 трлн. рублей.

В период с 2000 по 2012 годы Банк прошел ряд обусловленных составом и содержанием мер государственной политики в области формирования национальной кредитно-финансовой системы АПК России этапов развития, стал одним из крупнейших банков в стране, лидером в кредитовании отечественного АПК. Кроме того, была создана вторая по величине региональная сеть, обеспечивающая широкую территориальную доступность продуктов Банка.

С 2013 года действует Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы (далее -- Госпрограмма-2020). Банк планирует сохранять лидирующую роль в кредитовании по направлениям, предусмотренным Госпрограммой-2020, основные положения которой легли в основу Стратегии ОАО «Россельхозбанк» до 2020 года (утверждена Наблюдательным советом Банка 21.11.2012 года) (далее-- Стратегия), долгосрочных программ и проектов, принимаемых органами управления Банка и определяющих содержание и методы реализации стратегических целей и задач.

Ключевыми задачами банка сегодня являются:

- повышение качества кредитного портфеля Банка;

- повышение сбалансированности срочной и объемной структуры кредитования и клиентского привлечения;

- повышение доли фондирования в рамках отраслей, являющихся приоритетными для кредитования;

- повышение эффективности работы и рентабельности бизнеса Банка при безусловном сохранении позиций Банка в финансировании АПК.

Кроме того, Банк -- это эффективный механизм поддержки государством АПК, сельских территорий, рыбохозяйственного (РХК) и лесопромышленного (ЛПК) комплексов, вт.ч. в условиях ВТО. Долгосрочные ориентиры Банка определены с учетом основных целей и задач Стратегии, Доктрины продовольственной безопасности Российской Федерации, а также Госпрограммы-2020, предусматривающих комплексное развитие всех отраслей и сфер деятельности АПК страны, включая: повышение доходности сельскохозяйственных товаропроизводителей как условие перехода к инновационной модели развития АПК; развитие всех форм малого предпринимательства на селе, в том числе поддержку начинающих фермеров; устойчивое развитие сельских территорий; развитие кооперации и интеграционных связей в АПК [53].