Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства

Крім перерахованих факторів, представлених у моделі М. Портера, істотний вплив на процес формування конкурентних переваг вносить ряд найважливіших елементів державної політики.

Антимонопольна політика, що визначає засоби й методи контролю й обмеження існуючих природних і державних монополій; умови кваліфікації домінуючого положення на ринку й відповідні санкції держави (аж до примусового розукрупнення монополістів); порядок контролю за злиттям і поглинанням компаній, а також за ходом приватизації з метою запобігання появі нових монопольних структур; межі державного втручання в зовнішню торгівлю; умови прямого контролю над цінами й заробітною платою (в екстрених випадках); системи заохочення створення й функціонування конкуруючих виробництв і фірм; квотування й ліцензування певних видів діяльності; заходи щодо стимулювання малого бізнесу шляхом надання податкових пільг, дотацій і пільгових кредитів; спрощення умов організації бізнесу в даній галузі.

Фінансова політика стимулювання конкуренції. В Україні це фінансова політика, що проводиться Міністерством фінансів, Центральним банком, Міністерством економіки й включає регулювання обсягів й умов надання кредитів, депозитні ставки, систему оподатковування, динаміку й розміри доходів суб'єктів ринку, норми рентабельності виробництва й реалізації продукції.

Регулювання експорту й імпорту продукції на підставі ліцензування й квотування, зміни митної політики.

Участь держави у виробництві й реалізації продукції за рахунок підтримки певних часток державної власності в галузевих підприємствах (держсектор), державних капітальних вкладень, державних замовлень, пільгових державних кредитів і позичок,

Державна стандартизація продукції, технологій, умов безпеки й екологічності виробництва, охорона навколишнього середовища.

Регулювання видобутку корисних копалин, цін на сировину, матеріали, енергію, воду, землю.

Патентно-ліцензійна політика, що законодавчо закріплює виключні права на відкриття, винаходи, раціоналізаторські пропозиції, ноу-хау й іншу інтелектуальну власність.

Соціальний захист споживачів за допомогою законодавчо закріплених прав споживачів, організації союзів споживачів, системи дотацій і пільг.

Залежно від сфери походження фактори, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на науково-технічні, організаційно-економічні, соціальні, екологічні, політичні.

Науково-технічні фактори - відображують стан та динаміку науково-технічного прогресу, рівень техніки та технології, продуктивність та надійність устаткування, гнучкість виробничих процесів тощо.

Організаційно-економічні фактори - відображують, з одного боку, стадію циклу розвитку економіки, розвиток інтеграційних процесів у економічному просторі, загальногосподарську та галузеву кон'юнктуру, методи та механізми регулювання господарської діяльності на рівні держави, регіонів та галузей; з іншого боку ці фактори характеризують структуру та ефективність системи управління підприємства, рівень організації його маркетингової та фінансово-економічної діяльності, характер організації виробничих процесів та організації праці, ступінь ефективності створених на підприємстві систем прогнозування, стратегічного та поточного планування, моніторингу та оперативного регулювання тощо.

Соціальні фактори - відображують стан та динаміку соціальних процесів, що відбуваються на макро- та мікро- рівнях. Вплив цієї групи факторів на конкурентоспроможність підприємства є двобічним: з одного боку, вони здійснюють суттєвий вплив на рівень, динаміку та специфічні особливості попиту на кожному конкретному ринку, а значить якоюсь мірою впливають на конкурентоспроможність продукції, що виробляється тим чи іншим підприємством; з іншого боку, ці фактори певною мірою відбиваються на рівні ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства.

Екологічні фактори - характеризують взаємозв'язок виробничо-економічної діяльності підприємства зі станом оточуючого природного середовища. До цієї групи факторів слід віднести вимоги екологічного законодавства, витрати, що виникають у зв'язку з утилізацією відходів виробництва, витрати на утримання та експлуатацію природоохоронних споруд тощо.

Політичні фактори здійснюють суттєвий вплив на рівень конкурентоспроможності підприємства, що найяскравіше виявляється при реалізації продукції підприємства на зовнішніх ринках, або при придбанні імпортних ресурсів. Як найголовніші політичні фактори конкурентоспроможності можна виділити, у першу чергу, загальнополітичний клімат та стан розвитку міжнародних відносин, політики іноземних країн щодо соціально-економічних та політичних перетворень в Україні, військово-політичні конфлікти в окремих регіонах світу і т. ін.

Як видно з наведених характеристик та прикладів, всі перелічені групи факторів, за винятком політичних, включають у себе як ендогенні, так і екзогенні фактори. І лише група політичних факторів має однозначно зовнішній характер походження по відношенню до підприємства, через що можливість прямого впливу на них з боку підприємства повністю відсутня.

Залежно від свого характеру фактори, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на загальні, специфічні та індивідуальні. Загальні фактори здійснюють вплив на конкурентоспроможність усіх підприємств без винятку; специфічні фактори - це ті, що здійснюють вплив на конкурентоспроможність підприємств певної галузі, або певного регіону, або тих, що діють на конкретному ринку; дія індивідуальних факторів обумовлює зміни конкурентоспроможності окремого підприємства.

Залежно від тривалості дії фактори, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на постійні та тимчасові. Постійні фактори визначають загальний рівень конкурентоспроможності підприємства; тимчасові - змінюють цей рівень внаслідок тих чи інших подій.

Переважаюча більшість факторів конкурентоспроможності підприємства має постійний характер, оскільки період функціонування самого підприємства і період їх дії є співставними.

Кількість факторів тимчасового впливу є відносно невеликою; вони, як правило, пов'язані зі змінами у споживацькому попиті (наприклад - під впливом моди) або визначаються сезонними особливостями виробництва (наприклад - видобуток первинної сировини, агропромислове виробництво). Крім того до факторів тимчасового впливу відносяться випадкові фактори, виникнення яких достатньо важко або взагалі неможливо прогнозувати (землетрус, повінь, пожежа або ж аварія на виробництві).

Залежно від ступеню взаємообумовленості фактори, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на незалежні (первинні) та похідні (вторинні). Незалежні (первинні) фактори самі по собі є наслідком певних подій або тенденцій, у той час як похідні (вторинні) являють собою опосередкований результат дії первинних факторів. З точки зору управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно впливати саме на первинні фактори, у той же час при цьому слід враховувати ймовірні зміни похідних.

Залежно від ступеню корисності фактори, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на стимулюючі - фактори, що сприяють підсиленню конкурентних позицій і стимулюють зростання конкурентоспроможності підприємства, та дестимулюючі - фактори, що здійснюють негативний вплив на конкурентні позиції підприємства і стримують процес зростання його конкурентоспроможності.

Залежно від ролі факторів у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства вони поділяються на основні та другорядні. Вплив основних факторів на рівень конкурентоспроможності є визначальним; саме вони є вирішальними у забезпеченні реалізації стратегічних цілей та підпорядкованих їм основних завдань підприємства. Вплив другорядних факторів на рівень конкурентоспроможності не є визначальним - фактично вони лише створюють умови для нормального функціонування підприємства.

Фактори формування конкурентоспроможності підприємства діють не ізольовано, кожен сам по собі, а системно, що посилює наслідки дії кожного окремо взятого фактора.

Відповідно до концепції ієрархії факторів конкурентоспроможності підприємства, запропонованої професором японського університету Гакусюін (м. Токіо) Тойохіро Коно[28], конкурентоспроможність визначає п'ятирівнева ієрархія факторів. Перший рівень ієрархії формує частка ринку, що належить підприємству; вона визначається наступною функцією: частка = F (частка у попередній період, Q, P, S, C, де Q - співставна якість товарів, P - відносна ціна товарів, S - фактор, що враховує просування продукції на ринок, C - фактор, що враховує потужність збутової мережі підприємства. На другому рівні цієї ієрархії конкурентоспроможність має бути підкріпленою трьома важливими факторами - здатністю до розвитку, виробничими та збутовими потужностями належного рівня. На третьому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається правильним вибором ринково-продуктової стратегії підприємства, яка втілюється у стратегії конкурентної боротьби, спрямованої на покращення або збереження ринкових позицій підприємства. На четвертому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається здатністю вищого керівництва компанії приймати такі рішення, що реалізують на практиці перші три рівні у ієрархії факторів конкурентоспроможності підприємства. На п'ятому рівні - результати діяльності компанії у попередньому періоді, серед яких найбільш важливим є прибуток як джерело ресурсів у боротьбі за ринок, оскільки чим більше прибутку - тим вище конкурентоспроможність та навпаки.

Конкурентні переваги нерозривно пов'язані з конкуренцією. Вони виникають тоді й там, де виникає й розвивається конкуренція. Чим більше всеосяжний характер конкуренції на ринку, тим більше значимі для комерційного успіху є конкурентні переваги. їхні особливості й механізм формування є фундаментальною основою забезпечення конкурентоспроможності.

1.3 Методологічні засади оцінювання ефективності організаційних змін в системі забезпечення конкурентних переваг

Бажання вищих ланок підприємства забезпечити сталий розвиток всіх внутрішньоорганізаційних процесів і компетенцій, не є дивним чи надзвичайним. Будь-яке підприємство, що обрало за генеральний пріорітет нарощування своїх можливостей, досягають явних конкурентних переваг по відношенню до підприємств, що ігнорують такий підхід. Потреби в цілеспрямованих і програмованих організаційних змінах, які стосуються управлінських, соціальних, інформаційно-комунікаційних, фінансово-економічних та організаційно-технічних аспектів, узгоджуються із певним впливом на життєвий цикл підприємства. Чимало авторів (Ф.Хміль, Л.Лігоненко, М.Портер, А.Пригожин, П.Друкер, Г.Мінцберг та ін.) приділяють багато уваги аналізу методів та організаційних можливостей успішного управління змінами на підприємствах.

Плануючи і проектуючи характер і сферу організаційних змін організованого економічного суб'єкта, варто врахувати численну групу детермінантів його дотеперішнього функціювання, тобто фазу життєвого циклу, у якій він перебуває; стан природних, людських і фінансових засобів; результати дотеперішньої діяльності і організовану попередньо і тепер стратегію діяльності. Найбільший двигун організаційних змін - цe люди, їхні знання і вплив креативних дій. Тому що люди творять культуру організації, формують стратегію дій та їх реалізацію.

Говорячи про організаційні зміни та конкурентні переваги (про них було сказано в п.1.1. та 1.2.), необхідно розглянути, що собою являють зміни та управління організаційними змінами.

І.І. Прокопенко визначає "зміну", як відмінність від колишнього стану, і вказує, що "зміна" - це заміна одне іншим, або так зване перетворення. При цьому процеси, які характеризують поняття «зміна», мають такі напрямки, як розвиток та адаптація [54].

Напрямок адаптація припускає, по-перше, ріст або стиск, за рахунок яких відбуваються зміни, по-друге, заміщення - заміна будь-якого елемента системи без істотного поліпшення всієї системи, по-третє, поліпшення - зміна окремих елементів системи без зміни принципів і структури.

У свою чергу, процес розвитку торкається також трьох напрямків:

- трансформація - метаморфоза структури та форми за рахунок зовнішнього впливу;

- відновлення, інновація - зміна принципів або всієї конфігурації за рахунок зовнішнього впливу;

- саморозвиток - зміна базових концепцій, моделі зсередини, за рахунок своїх ресурсів.

М. Кубр під терміном «зміни» має на увазі певні відмінності між двома послідовними моментами часу в ситуації, людині, організації.

Вітчизняні дослідники у сфері управління проектами І. Мазур і В. Шапіро трактують зміни як заміщення одного рішення іншим внаслідок впливу різних зовнішніх і внутрішніх факторів, зокрема при розробленні та реалізації проекту [38].

Однак визначення поняття "зміна", яке пропонують І.І. Прокопенко та М. Кубр, не дає змоги чітко сформулювати це поняття, що ускладнює застосування даного терміна на практиці.

На мою думку, можна виділити таке універсальне трактування поняття "зміна" - це заміщення одного стану ситуації, людини, робочої групи, організації або інших явищ новим станом, яке відрізняється від попереднього внаслідок впливу різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. В дипломній роботі я розглядаю й вивчаю організаційні зміни, тобто зміни, які відбуваються в організації, підприємстві, компанії або фірмі.

Таким чином, організаційні зміни - це заміщення одного стану організації, її компонентів і ресурсів новим станом, який відрізняється від попереднього під впливом різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

В магістерській роботі також приділяється увага видам організаційних змін. Розрізняють наступні підходи до їхнього визначення.

І.І. Прокопенко виділяє такі види змін [54, с.55]

- інкрементні. Зміни характеризуються як поступові, еволюційні. При здійсненні таких змін ефект для організації звичайно невисокий, однак опір персоналу малий;

- значні. Вони характеризуються принципово новими змінами у внутрішньому середовищі організації, наприклад, у стратегії організації, в організаційній структурі, у технологіях і т.д. У цьому разі ефект від змін значний, але цей процес наштовхується на досить великий опір персоналу;

- реактивні. Зміни як реакція на зрушення в зовнішньому середовищі або тиск всередині організації;

- проактивні. Організація прогнозує будь-які зрушення в зовнішньому середовищі і здійснює організаційні зміни заздалегідь;

- реорієнтація. Стратегічні, великі зміни в результаті раптових або істотних зрушень у навколишньому середовищі. На відміну від значних змін надається більше часу для змін усередині організації;

- відтворення. Зміни здійснюються в умовах кризи, великого опору персоналу та недостатнього часу. Рівень ризику вищий, ніж при реорієнтації. Така ситуація вимагає зміни головних цінностей організації або вищого керівництва підприємства [50, с.55].

Інший відомий вчений у сфері управління організаційними змінами Ланс Бергер виділяє чотири типи змін:

- лінійна зміна. Зміна в межах того самого ринку, лінії випуску виробу або бізнесу, а також зміна в іншій сфері діяльності. Наприклад, перехід IBM від виробництва мейн-фреймів до випуску персональних комп'ютерів;

- геометрична зміна. Це зміна в діяльності організації як частина істотних змін у межах ринку. Наприклад, консолідація у сфері бізнесу повітряного сполучення, яка характеризується більшою кількістю випадків злиття компаній у 80-х роках, відбулася після скасування держконтролю; консолідація в оборонній промисловості (злиття компаній та фірм, які припиняють виробництво військової техніки та ін.) після скорочення федерального бюджету на потреби оборонної промисловості;

- квантова зміна. Ця зміна припускає перехід організації в суміжний ринок або її переорієнтація на суміжну технологію, щоб підтримати або розширити свій основний бізнес. Наприклад, американське підприємство "NCR" придбало підприємство "AT&T", щоб створювати потужні комп'ютери світового класу, виробництво яких воно не могла почати самостійно. Ця угода дала змогу "AT&T" об'єднати послуги з надання телезв'язку з розробкою комп'ютерних технологій;

- метаморфоза. Організація повністю реструктурується та залишає ту галузь, в якій вона раніше здійснювала свою діяльність. Наприклад, підприємство "Greyhound" (тепер відоме як корпорація Dial) продало свій бізнес з виробництва автобусів, щоб сконцентруватися на виробництві споживчих товарів. Підприємство "Allied", тепер відоме як "Allied-Signal", перетворилося з виготовлювача застарілих хімічних препаратів в організацію, що розробляє нові технології в хімічній галузі .

Результати дослідження дають підставу запропонувати власний підхід, за якого зміни поділяються за критеріями часу й наявності ресурсів. Типи змін наступні:

Планові зміни здійснюються в тому випадку, коли менеджери розробляють і реалізують програму, яка забезпечує своєчасне й упорядковане здійснення всіх змін. Планові зміни стають досить привабливими у разі, якщо менеджери передбачають вплив зовнішніх факторів, що спричиняють зміни, і намагаються підготувати до них організацію, мінімізуючи можливі руйнівні наслідки запланованих змін. Зміни такого типу вважаються звичайно кращим способом реорганізації діяльності підприємства. Цей тип використовують у ситуації, коли процес реформи в організації може бути обсяжним і тривалим. У цьому разі виявляються значними витрати часу й інших ресурсів, а також необхідний достатній досвід для формулювання та реалізації організаційних змін. Планові зміни можуть бути ефективними, якщо передбачаються лише незначні зміни в діяльності організації. Умовою успішної реалізації планових змін є вміння менеджерів передбачати необхідний тип управлінських впливів.

Реактивні зміни відбуваються в тому випадку, коли менеджери просто реагують на вплив зовнішніх факторів. За умови перетворень такі зміни набувають половинчастого характеру - зміни відбуваються таким чином, що торкаються тільки тих ланок, які пов'язані з негайним вирішенням виниклих проблем. Реактивні зміни відбуваються, як правило, з поспіхом. Їхня реалізація обходиться дешевше; вони найбільш ефективні при розв'язанні дрібних, поточних проблем організації. Наприклад, затримки виробництва через несвоєчасні поставки, рішення про наймання системного адміністратора у випадку, якщо в організації продукуватиметься новий програмний продукт. Для таких змін не потрібне складання плану. Реактивні зміни необхідні також у ситуації, коли вплив зовнішніх і внутрішніх факторів має нестійкий характер, і планування виявляється марним, або ж якщо організація не має у своєму розпорядженні ресурсів, необхідних для здійснення планової діяльності.

При реактивних змінах організація проходить такі етапи: 1 етап - стан підприємства характеризується виникненням проблеми; 2 етап - кризовий стан підприємства; 3 етап - безвихідь у ситуації, в якій опинилося підприємство; 4 етап - прийняття й усвідомлення необхідності організаційних змін; 5 етап - планування організаційних змін; 6 етап - визначення нових цілей й ініціація організаційних змін, 7 етап - реалізація запланованих організаційних змін; 8 етап - інтеграція організаційних змін в елементи організації; 9 етап - повторний цикл, виникнення нової проблеми (чи проблем), тому що організація, перебуваючи у стадії впевненості та спокою, у більшості випадків вже не аналізує й не враховує зміни та нестабільність зовнішнього середовища, тобто знову постає потреба проводити реактивні зміни - цикл етапів повторюється.

Процес планових змін досить простий у порівнянні з реактивними змінами - без спадів і провалів. Він передбачає такі дії: 1 - ініціювання змін самою організацією; 2 - реалізація ініціативних, планових змін; 3 - інтеграція й адаптація змін, які передбачаються; 4 - ініціювання нових змін в організації. Найбільш ефективними є планові зміни, які вимагають постійного спостереження, контролю і своєчасного реагування на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища організації [26, с.140].

Щодо управління організаційними змінами, то у вітчизняній практиці широко використовується таке визначення: управління змінами являє процес прогнозування та планування майбутніх змін, визначення всіх потенційних змін для більш детального та ретельного вивчення, оцінки наслідків, схвалення або відхилення, а також організації моніторингу й координації виконавців, які реалізують зміни в організації [38].

У цій сфері менеджменту іноземні дослідники та фахівці використовують інше визначення: управління організаційними змінами - це процес, який необхідний для організації, щоб визначити нові потреби ринку, обмеження навколишнього середовища, тип основної стратегії або оперативних ініціатив для максимізації результатів, спланувати, реалізувати й оцінити ініціативи відповідно до нових умов зовнішнього середовища, де функціонує організація [54].

Але можна запропонувати більш просте, але ширше поняття "управління організаційними змінами" - це такий вид діяльності, який забезпечує процес планування, контролю і впровадження перетворень в організаційних, інформаційних, комунікаційних, інтелектуальних та інших ресурсах та компонентів підприємства, організації при постійному моніторингу, безперервній оцінці й аналізі змін факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

Основні складові процесу управління організаційними змінами передбачають:

· перспективне бачення організації - чітке визначення стану, до якого призведуть зміни в організації, та доведення цього бачення до кожного працівника;

· поняття організації - вивчення організації та її основних компонентів, сконцентрування на існуючих проблемах, які потребують негайного вирішення;

· зв'язок організаційних структур - будь-які перетворення в організації повинні відбуватися таким чином, щоб не було істотних розбіжностей з існуючою організаційною культурою;

· комунікації - пояснення необхідності та загальної сутності очікуваних змін і постійна інформованість персоналу про хід реалізації перетворень;

· експертиза - використання перевірених і широко застосовуваних методів запровадження організаційних змін. Якщо виникає потреба, здійснюється зовнішня експертиза;

· лідерство - забезпечення підтримки запроваджених змін професійним лідером у вищому керівництві (сприяння успіху реалізації Плану запровадження змін);

· участь зацікавлених - забезпечення можливості активної участі в процесі запровадження змін усього персоналу організації - співробітників, менеджерів, керівництва та ін. [26].

Представлена схема дозволяє визначити загальну послідовність процесу організаційних змін.

Визначивши сутність понять "зміна" та "управління організаційними змінами", а також основних складових цього процесу, виділимо основні цілі запровадження та реалізації змін.

Головною метою організаційних змін є збереження конкурентоспроможності та життєдіяльності підприємства в постійно мінливому соціально економічному середовищі, тому що зміни в ньому змушують підприємства пристосовуватись до них, а також здійснювати зміни та управляти ними всередині організації.

Зміни можуть торкатися трьох найважливіших сфер організації: технології, управління та соціально-психологічного клімату. Перші - стосуються інженерно-технічних процесів, виробничих прийомів, заміни обладнання та технологій; другі - організаційної структури управління, його ієрархії та стратегії, системи моральних і матеріальних стимулів, винагород; треті - системи цінностей, соціальної поведінки, формування професійних знань і навичок.

Наприклад, при перетвореннях і змінах у технологіях основні складності полягають у зв'язку «креативного» та «рутинного» напрямків в інноваційному процесі, забезпеченні ефективності нововведень при збереженні творчого підходу. Для розв'язання цієї проблеми необхідно формувати «двоїсту» структуру. Для цього створюються так звані "миготливі" (switching) структури, які поєднують механістичні й органічні елементи - перші працюють при орієнтації на інноваційну діяльність, а другі - при запровадженні змін. Наприклад, менеджери можуть ухвалити рішення щодо припинення виробництва на один день для проведення неформальних нарад, на яких службовці могли б обговорити проблеми, що виникли, та запропонувати шляхи їхнього вирішення. Після досягнення взаємної угоди щодо способів вирішення проблеми знову формується нова структура з урахуванням усіх зауважень і пропозицій з метою забезпечення реалізації відповідних змін [5, с. 300].

На більших підприємствах можуть створюватися самостійні інноваційні підрозділи з органічною структурою для вироблення та реалізації нових ідей і методів. Пропозиції, які заслуговують на увагу, передаються згодом у відповідний відділ з механістичною структурою для реалізації. У деяких випадках на Заході у підприємствах створюються «венчурні» групи - тимчасові колективи для розроблення нових ідей. Вони позбавлені бюрократичних бар'єрів, здатних загальмувати будь-яку ініціативу, і мають у розпорядженні приміщення та технічні засоби (ці групи створені в таких найбільших корпораціях, як IBM, General Electric, Dow Himical, Tecksas Instruments) [31].

На доповнення до перелічених заходів у практиці виділяється метод «лідера» (idea champion), коли на одного з членів організації покладається відповідальність за успішну реалізацію організаційних змін. «Лідер» може бути керуючим вищої ланки або винахідником, але з обов'язковою умовою, що він повинен підтримувати необхідність організаційних змін, мати достатній досвід і можливості для їхньої реалізації. Менеджери вищої ланки можуть успішно виконувати цю функцію, спираючись на особисту владу й авторитет, що дає змогу перебороти бюрократичні бар'єри та винести запропоновані зміни для обговорення, щоб прийняти стратегічні рішення.

Необхідно приділити увагу запровадженню адміністративних, управлінських змін, орієнтованих на поліпшення координації й управління процесами, необхідними для реалізації нової стратегії. Р.Дафт подає процес адміністративних змін у формі «моделі з подвійним ядром». Відповідно до неї, вибір механістичної або органічної структури залежить від «співвідношення» адміністративних і технологічних елементів у програмі організаційних змін. Якщо зміни торкаються «адміністративного ядра», оптимальною структурою виявиться сполучення органічної структури і технічної підсистеми. Органічне адміністративне ядро дозволить менеджерам найбільш ефективно адаптуватися до мінливих зовнішніх умов. Інновації ініціюються в адміністративному ядрі й реалізуються за допомогою механістичної структури в технічному ядрі [14, с.462].

Вивчення вітчизняного досвіду щодо запровадження змін показує, що найпоширенішими є такі методи для досягнення цілей змін: зміни в технологіях, метод "лідера" та ін. Метод «двоїстої» структури менш поширений на вітчизняних підприємствах.

Сфера і динаміка організаційних змін є тими елементами, які відображають активність економічних суб'єктів. Під час проектування змін, потрібно враховувати, на якій фазі існування перебуває (FCZ) організація (підприємництво, колективність, формалізація, оновлення), а також категорії, що описують кожну з них. Й. Скалік називає шість основних категорій FCZ: капітал, матеріальний актив, соціальний актив, технологічні продукти, структура і стратегія. Однак він вважає, що під час проектування організаційних структур важливими є: соціальний актив; організаційна структура; використовувана технологія.

Завдяки цим категоріям, можна полегшити виокремлення й оцінювання організаційних проблем і створити ефективні механізми (здебільшого, це: процедури, правила, моделі, технологія, методи, методика) своєрідного реагування.

Класична методика проекту процесу змін складається із шести етапів: вступне дослідження, аналіз системи, синтез системи, проектування i створення системи, впровадження та контролювання діяльності [72]. Виходячи з концепції Й. Скаліка, методична модель проекту процесу змін між другим і третім етапом може давати зворотну реакцію. Л. Фоп разом із своєю командою під час проектування змін вирізняє сім етапів:

1. Визначення мети і основних напрямів.

2. Вибір найвідповідніших методів.

3.Опрацювання архітектури змін, зокрема: фаз, етапів, гармонограм, організацій, засобів.

4. Планування інформації і комунікації.

5. Визначення організаторів змін, наділених певною владою (напр., члени CXO) i виконавців цих змін, що володіють відповідними знаннями наприклад, менеджери середнього рівня i зовнішні консультанти.

6. Прийняття програми змін включно з бюджетом.

7. Початок роботи колективів.

У процесі проектування організаційних змін вагому роль відіграє поділ змін на заплановані або незаплановані (взявши за критерій управління змінами). Проектування запланованих змін реалізується у п'ятьох фазах:

- Генерування змін.

- Ідентифікація організаційної проблеми.

- Проектування змін.

- Впровадження проекту.

- Оцінка результатів організаційних змін [72].

Ті зміни, які впроваджуються згідно з методичним циклом проектування змін - цілком свідомі, а їхні результати передбачені й чітко визначені відповідно до сфери, часу, місця i суб'єкта. Ми, виділяємо два цикли організаційних змін: вільний і примусовий і три моделі:

- класичну;

- соціально-психологічну;

- системну.

З. Міколайчук створюючи такі проекти називає два комплексні підходи:

а) аналітично-діагностичний, у якому аналізуються реальні аспекти i події, наприклад, побічні проблеми;

б) прогностично-синтетичні, у котрому абстрагується від аналізу існуючої ситуації, а до уваги беруться результати, отримані внаслідок використання спеціального обладнання.

Й.Скаліка вважає, що стандартна побудова проекту організаційних змін може брати за основу і дві взірцеві моделі [13]:

- прогностичну, у якій в результаті теоретичного синтезу інформації про найефективніші розв'язки, а також на основі отриманих знань, взятих наприклад, з експертних систем, творимо взірцевий проект організації.

- майбутню, яка творить адекватну організаційну зміну, враховуючи дійсні й можливі умови діяльності. З метою реєстрації цих умов використовують інтегровані інформаційні системи симуляційні програми, часто створюються змішані робочі групи, до складу яких входять працівники i експерти. Під час формування таких груп слід врахувати такі принципи:

а) у групах зібрано працівників різних ступенів і рівнів;

б) члени груп ознайомлені з методами та інструментами дослідження організації;

в) після проведення цього дослідження групи дискутують про отримані результати, визначають проблему і пропонують її розв'язання;

г) після впроваджених розв'язків, групи вивчають отримані результати і опрацьовують концепції коригуючої діяльності.

Ступінь залучення членів групи (проектного колективу) до розв'язання організаційних проблем залежить від того, яку стратегію змін прийняло керівництво. У такій ситуації можливі два підходи, які інколи ще називають орієнтацією:

- на людей (зміна основи, зміна поведінки, кращі результати);

- на структуру (зміна структури, політика чи технологія, зміна поведінки, кращі результати функціювання ).

Важливо вміти правильно розпоряджатися часом, відведеним колективові. K. Крупа називає дев'ять основних моментів вміння, що мають безпосереднє значення для остаточного результату в колективі:

- розгляд того, як насправді ми розпоряджаємося часом;

- розуміння обставин, за яких ми його витрачаємо;

- вміння чітко визначити мету, до якої йде колектив;

- з'ясування найважливіших завдань;

- вміння спілкуватися;

- раціональне планування;

- результативне відправлення;

- підготовка і проведення максимум ефективних нарад;

- вміле використання важливих контактів.

Д. Сьвєрк особливу увагу звертає на правильність поставленої мети, оскільки тільки так можна дати змогу зосередитися членам колективу на бажаному результаті. Згідно з критерієм SMART чітко визначена мета має п'ять основних рис[42]:

- чітко поставлена мета визначає передбачувані результати (specific);

- мета вимірюється об'єктивними показниками (measurable);

- амбітна мета - це мотив до діяльності (ambitious);

- реалістична мета (realistic);

- час визначений для реалізації (timely).

Г. Левінгтон у результаті багаторічних досліджень стверджує, що правильно підготовлений проект організаційних змін повинен [13]:

- переконати, що організація реагує на сигнали середовища і раціонально змінюється;

- чітко оцінити засоби, потрібні для здійснення реалізації проекту і подбати, щоб усі джерела цих засобів були затверджені й жодне не залишилося поза увагою;

- вповні визначити кошти, використані для реалізації проекту з погляду з економічної і відпрацьованої ефективності;

- розвивати організаційну систему і засоби так, щоб вони могли впоратися з тими, які виникають внаслідок проекту [69].

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1

Розглянувши теоретичні аспекти управління організаційними змінами як основи забезпечення конкурентних переваг підприємства можна зробити такі висновки:

1. Конкурентні переваги є концентрованим проявом переваги над конкурентами в економічній, технічній, організаційній сферах діяльності підприємства, які можна виміряти економічними показниками (додатковий прибуток, більш висока рентабельність, ринкова частка, обсяг продаж).

2. Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному випадку в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позиціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи: конкурентне ціноутворення; переваги у витратах виробництва; якість продукту/послуг; дизайн продукту; упаковка; експлуатаційні характеристики продукту; післяпродажне обслуговування; швидкість реакції на запити споживача; імідж компанії/товарної марки; пропонований асортимент продукції; чистий доход на одного зайнятого; чисельність зайнятих; кількість основних конкурентів; контакти з постачальниками; широта розподільної мережі; реклама; інші складові частини комплексу стимулювання збуту; техніка особистих продажів; система маркетингової інформації; маркетингові дослідження.

3. Аналіз поглядів різних науковців дозволив виявити сукупність характеристик підприємства, які впливають на його конкурентоспроможність. Проте дана множина потребує доповнення та уточнення, оскільки на даному кроці вона є надлишковою, та не повною. Надлишковість полягає у тому, що певні елементи множини дублюються або корелюються в різних підходах. Неповнота полягає в першу чергу в невизначеності впливу на конкурентоспроможність підприємства конкурентоспроможності країни та галузі.

4. Одним із найважливіших напрямків у менеджменті є управління організаційними змінами. На сучасному етапі відбуваються швидкі зміни в техніці й технологіях, глобалізація ринку, спостерігається зниження попиту та втрата прибутковості одних сфер діяльності й швидке піднесення нових, у результаті чого класичні моделі управління, сформовані раніше, не використовуються як неефективні. У теорії менеджменту сучасні дослідники вважають головною умовою забезпечення ефективного управління - безперервний розвиток та зміна систем, структур і стратегій менеджменту, що зумовило виникнення й розвиток нової науки - менеджменту організаційних змін (управління організаційними змінами).

5. Запропоновано новий підхід до визначення поняття "зміни" - заміщення одного стану ситуації, людини, робочої групи, організації або інших явищ іншим новим станом, який відрізняється від попереднього внаслідок впливу різних факторів зовнішнього й внутрішнього середовища.

6. Опрацьовано інший підхід до визначення поняття "управління організаційними змінами" - як вид діяльності, який забезпечує процес планування, контроль і здійснення перетворень в організаційних, інформаційних, комунікаційних, інтелектуальних та інших ресурсах підприємства при постійному моніторингу, безперервній оцінці й аналізі змін факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Головною метою організаційних змін є збереження й підвищення конкурентоспроможності підприємств у постійно мінливому соціально економічному середовищі, в якому вони функціонують.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСУ ПАТ «Універмаг Україна»

2.1 Дослідження впливу чинників внутрішнього та зовнішнього середовища на ефективність організаційних змін на підприємстві

Перш за все слід визначити предмет діяльності досліджуваного підприємства та його організаційну структуру, щоб краще орієнтуватися при розгляді конкурентоспроможності ПАТ «Універмаг Україна»

Предметом діяльності підприємства ПАТ «Універмаг Україна» є:

- реалізація товарів широкого вжитку з метою задоволення побуту населення;

- реалізація устаткування, обладнання, машин та приладів;

- реалізація промислових товарів, хімічних речовин, продуктів харчування;

- організація і здійснення заготовки, переробки і реалізації сільськогосподарської продукції та сировини;

- торговельна діяльність у сфері оптової, роздрібної торгівлі та громадського харчування щодо реалізації продовольчих та непродовольчих товарів;

- організація кафе та інших об'єктів громадського харчування;

- надання послуг схову, організація складів;

- надання послуг по складуванню вантажів;

- організація і проведення конференцій, семінарів, ярмарок, виставок;

- здійснення видавничої, рекламної та поліграфічної діяльності;

- надання маркетингових, інформаційних, консультативних, рекламних і посередницьких послуг;

- проведення досліджень, збір, накопичення, узагальнення та надання інформації у сфері маркетингу, фінансових та юридичних гарантій та ризиків, менеджменту, наукової організації праці;

- здійснення митної брокерської діяльності.

Підприємство може здійснювати також інші види діяльності, які не заборонені чинним законодавством України і відповідають меті та цілям діяльності ПАТ «Універмаг Україна».

Досягнення організаційних цілей припускає спільну роботу людей, що є співробітниками організації. Кожна організація має потребу в координації взаємодії, установленні визначеного внутрішнього порядку. Цей порядок з'являється у формі організаційної структури.

Організаційна структура визначає співвідношення між функціями, виконуваними співробітниками організації. Вона виявляється в таких формах, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутріорганізаційні процедури і є необхідним елементом ефективної організації, оскільки додає їй внутрішню стабільність і дозволяє домогтися визначеного порядку у використанні ресурсів.

Організаційна структура підприємства - це внутрішня будова організації, що відображає сукупність, взаємозв'язки, співвідношення елементів системи управління і функціональних областей.

Організаційна структура представляється в графічному виді, що відбиває визначені рівні ієрархії управління, що включають тільки самостійні структурні підрозділи і ряд посад керівників і фахівців організації.

Самостійний структурний підрозділ в організаційній структурі ПАТ «Універмаг Україна» - це підрозділ, що розглядається як базовий елемент, що забезпечує функціонування і розвиток підприємства як єдиного цілого, і одночасно володіє наступними необхідними ознаками:

- виконує функціонально відособлені від інших підрозділів задачі;

- не входить до складу інших структурних підрозділів;

- підкоряється директору, заступнику директора, начальнику управління чи головному фахівцю.

В організаційній структурі ПАТ «Універмаг Україна» можна виділити наступні служби і дирекції.

Вищим органом товариства є збори учасників. Вони складаються з учасників товариства, або з призначених ними представників. Збори учасників обирають голову товариства.

До компетенції зборів учасників товариства належить:

- визначення основних напрямків діяльності товариства і затвердження його планів та звітів про його виконання;

- внесення змін і доповнень до установчих документів товариства;

- обрання та відкликання директора товариства та членів ревізійної комісії;

- затвердження річних звітів про діяльність товариства;

- затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства.

На директора підприємства покладено такі основні функції:

· загальне керівництво господарською та фінансово-економічною діяльністю підприємства;

· організація взаємодії всіх структурних підрозділів;

· забезпечення виконання усіх обов'язків підприємства;

· створення умов для впровадження новітніх технологій, прогресивних форм управління та організації праці;

· контроль за дотриманням законодавства у діяльності усіх служб та підрозділів;

· захист майнових інтересів підприємства в суді, арбітражі, органах державної влади.

До функцій заступників директора належать:

· керівництво фінансово-господарською діяльністю;

· контроль за матеріально-технічним забезпеченням підприємства, фінансовими та економічними показниками діяльності підприємства, виконанням договірних зобов'язань;

· координація роботи підлеглих йому служб та підрозділів;

· забезпечення своєчасної виплати заробітної плати робітникам;

· створення безпечних та сприятливих умов праці.

На бухгалтерію покладено такі основні функції:

1. Забезпечення раціональної організації бухгалтерського обліку і звітності на підприємстві і в його підрозділах на основі максимальної централізації обліково-обчислювальних робіт.

2. Забезпечення формування і своєчасного надання повної і достовірної бухгалтерської інформації про діяльність підприємства, його майнове становище, доходи і витрати, розробку і здійснення заходів, направлених на зміцнення фінансової дисципліни.

3. Організація і проведення роботи по підготовці і прийняттю робочого плану рахунків, форм первинних обліків документів, що застосовуються для оформлення господарської діяльності, по яким на передбачені типові форми; розробка форм документів внутрішньої бухгалтерської звітності, а також забезпечення порядку проведення інвентаризацій, контролю за проведенням господарських операцій, дотримання технологій обробки бухгалтерської інформації і порядку документообороту.

4. Організація обліку основних фондів, сировини, матеріалів, палива, продукції, грошових коштів і інших цінностей підприємства, витрат підприємства. Організація розрахунків по заробітній платі з працівниками підприємства.

5. Своєчасне нарахування і контроль за своєчасністю перерахування податків до державних і місцевих бюджетів, своєчасне погашення кредитів установ банків. Забезпечення зберігання бухгалтерських документів і бухгалтерського архіву в встановленому порядку.

6. Надання методичної допомоги робітникам відділів підприємства по питанням бухгалтерського обліку, контролю звітності, економічного аналізу, раціональну організацію бухгалтерського обліку і звітності на підприємстві і в його підрозділах на основі максимальної централізації обліково-обчислювальних робіт, формування і своєчасного надання повної і достовірної бухгалтерської інформації про діяльність підприємства, його майнове становище, доходи і витрати, розробку і здійснення заходів, направлених на зміцнення фінансової дисципліни. На бухгалтерський відділ також покладено обов'язки щодо проведення аналітичної роботи та планування.

Відділ організації торгівлі здійснює пошук постачальників та аналізує умови постачання, організує, підготовлює і укладає договори з постачальниками продукції. До функцій даного відділу також відносять обґрунтування обсягів та частоти закупівлі товарів, моніторинг взаєморозрахунків з постачальниками, наявності заборгованості; розробка планів закупівлі, маркетингу, продажу.

Відділ кадрів реалізує кадрову політику підприємства, організовує відбір та комплектацію персоналу необхідних професій, веде облік особистого складу персоналу, оформлює документацію по кадрах.

Основні функції, що покладені на планово-економічну службу:

1. Організація ї загальне керівництво розробкою проектів перспективних і поточних планів підприємства в відповідності з прямими замовленнями споживачів продукції (робіт, послуг);

2. Планування виробничо-господарської діяльності служб на основі затвердженого плану підприємства;

3. Внесення відповідних коректив в плани підприємства і окремих підрозділів в випадку зміни виробничо-господарської ситуації;

4. Підготовка необхідних матеріалів для розгляду проектів планів, підсумків роботи підприємства і відділів.

5. Розробка системи показників оцінки діяльності відділів і служб в відповідності зі специфікою роботи; участь в розробці положень по матеріальному заохоченню.

6. Організація розробки заходів по ефективному використанню виробничих потужностей основних і оборотних фондів, матеріальних і трудових ресурсів, по використанню всіх резервів підприємства.

7. Контроль за виконанням відділами підприємства річних, квартальних, місячних, декадних і добових планів і завдань.

8. Організація і керівництво роботи по комплексному, економічному аналізу діяльності підприємства.

9. Складання сумісно з бухгалтерією пояснювальної записки до річного звіту, участь в балансовій комісії по висновкам діяльності підприємства.

10. Методичне керівництво, розробка форм і документації, порядку і строку проведення робіт по техніко-економічному плануванню, обліку і аналізу результатів торгової діяльності, розрахункам економічної ефективності, статистичному обліку.

Метою діяльності й основних функцій дирекції безпеки (у складі служби безпеки) є:

- організація ефективного управління СБ, спрямованого на забезпечення збереження товарно-матеріальних цінностей, що знаходяться на підприємстві;

- організація і здійснення заходів, спрямованих на запобігання здійснення диверсій і терористичних актів з метою дезорганізації виробничої і соціальної діяльності підприємства;

- організація фізичної охорони посадових осіб, власності і території підприємства;

- організація надійного пропускного режиму, порядку ввозу, вивозу матеріальних цінностей, продукції, у тому числі приналежних іншим підприємствам різних форм власності, розташованих на його території;

- організація перевірок за фактами розкрадань матеріальних цінностей підприємства, порушень пропускного режиму, проведення заходів щодо виявлення причин і умов що їм сприяли і своєчасне вживання заходів до їхнього усунення;

- організація заходів щодо виявлення фактів розкрадання матеріальних і фінансових ресурсів підприємства шляхом підробки або перекручувань договірних, виробничих, фінансових, бухгалтерських і інших документів;

- організація заходів щодо економічної безпеки підприємства, по запобіганню нанесення збитку інтересам підприємства з боку конкурентів, окремих комерційних партнерів, посадових осіб;

- організація системи оперативних взаємин із правоохоронними органами з питань забезпечення збереження власності підприємства.

Цілями діяльності управління внутрішнього контролю є:

- формування стратегії й ідентифікація потенційних подій, що можуть вплинути на діяльність підприємства й обмеження ризику їхнього негативного впливу за допомогою комплексу заходів для управління ризиками з метою забезпечення ефективності функціонування системи внутрішнього контролю.

- здійснення перевірок функціонування системи контролю дотримання встановлених процедур на рівні операцій і бізнес-процесів, вірогідності облікових даних, первинної бухгалтерської інформації, сум, відбитих у бухгалтерській звітності, з метою вироблення рекомендацій з удосконалювання системи внутрішнього контролю.

- незалежна оцінка ефективності і надійності систем внутрішнього контролю підприємства, ефективності процесу управління ризиками.

Метою діяльності й основних функцій юридичного управління є:

- здійснення правового забезпечення господарської і правової діяльності підприємства;

- здійснення сучасної системи корпоративного управління;

- розвиток взаємодії між структурними підрозділами підприємства;

- організація роботи з органами державного регулювання ринку цінних паперів, Фондом державного майна України, Державною комісією з цінних паперів, а також з корпоративними органами управління.

Метою діяльності Представництва є здійснення необхідних заходів, що забезпечують ділові контакти і взаємини працівників підприємства з представниками урядових установ України, комерційних структур і закордонних партнерів, інших юридичних і фізичних осіб.

Організаційна структура акціонерного товариства за звітний період складалась із 5-ти госпрозрахункових бригад які нараховували 69 секцій, де працювало 700 чоловік. Сереньоспискова чисельність робітників основної діяльності 1011 чоловік із яких 530 робітників прилавку. Структурних підрозділів, дочірніх підприємств, філій, представництв ПАТ «Універмаг Україна» не має. ПАТ «Універмаг Україна» являється учасником наступних товариств:

- "Українська фiнансова група";

- СП "Гурман".

Корпоративнi права "української фiнансової групи" становлять 1,4 тис. грн., що складає 1% його статутного фонду; СП "Гурман" на суму 197,9 тис. грн., що становить 51% його статутного фонду

Варто також розглянути конкурентне середовище існування досліджуваного підприємства. Слід зазначити, що в м. Києві не існує аналогічних підприємств. Великі торговельні підприємства, такі як „Універмаг „Україна”, „Універмаг ”Дитячий світ” не є аналогами, так як перше з них відрізняється за формою власності та організацією торгівлі, а друге - має у власному складі супермаркет продовольчих та господарчих товарів.

Конкуренцію ПАТ «Універмаг Україна» складають не лише дрібні суб'єкти підприємницької діяльності, що здійснюють дрібнооптову торгівлю непродовольчими товарами безпосередньо у районі ПАТ «Універмаг Україна». Конкурентами є також великі міські ринки непродовольчих товарів. Враховуючи той факт, що велику частку товарообороту складають такі групи товарів як парфуми, косметика, спортивні товари, одяг, взуття, товари для дому, побутова техніка та ін., можна сказати, що конкурентами є також ТЦ „Глобус”, ТЦ „Городок”, ТЦ „Метроград”.

Проблеми управління підприємством торгівлі та фактори, які впливають на його діяльність досліджуються в працях таких відомих вітчизняних і закордонних вчених-економістів як Ольсевіч Ю.Я., Базилєв В.В., Саркісян Л.Г., Воробйов Б.З. Голошубова Н.О., Казакова О.Б., Апопій В.В, Міщук І.П., Рудницький С.І., Хом'як Ю.М. [2,7,16,40,44,48]. Однак не дивлячись на активну розробку даного питання деякі аспекти на сьогоднішній день так і залишаються недостатньо вивченими в економічній теорії.

Вплив суспільства на виробництво здійснюється переважно завдяки взаємозв'язкам, які складаються, між керівництвом організації, з одному боку, а також зовнішнім та внутрішнім середовищем, з іншого боку.

Насамперед потрібно постійно вивчати і враховувати зміни в суспільстві та вимоги, що ставлять до організації споживачі, постачальники, уряд, власники та ін. Не менш важливо відчувати і тиск внутрішнього середовища, настрой персоналу, фінансовий стан організації, технологію бізнесу тощо.