Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства

Наступним етапом аналізу формування та використання персоналу підприємства є проведення аналізу руху персоналу, який передбачає детальне вивчення процесів, пов'язаних з прийомом та звільненням працівників підприємства. З цією метою було проведене дослідження загального обсягу руху трудових ресурсів ПАТ «Універмаг Україна» за 2008 - 2011, результати якого наведені в таблиці 2.3.4.

Таблиця 2.3.4

Аналіз руху персоналу ВАТ "Київський ЦУМ" за 2005-2008рр.

Показники					Абсолютне відхилення
	2008р	2009р	2010р	2010р	2009-2008	2010-2009	2011-2010
1.Коеф-т оновлення персоналу	0,03	0,35	0,23	0,00	0,32	-0,11	-0,23
2.Коеф-т плинності кадрів	0,14	0,03	0,01	0,00	-0,11	-0,02	-0,01
3.Коеф-т співвідношення прийнятих та звільнених працівників	0,23	10,15	19,10	0,00	9,93	8,95	-19,10

Коефіцієнт оновлення персоналу показує питому вагу загальної кількості прийнятих на роботу працівників у складі середньоспискової чисельності персоналу. В 2008 даний показник складав 0,03, це на 0,32 менше ніж у 2009 (0,35), а у 2010 він зменшився порівняно з 2009р на 0,12. Це відбулося за рахунок того, що у 2009р кількість прийнятих на роботу у 1,5 рази перебільшувала кількість прийнятих у 2010р.

Коефіцієнт плинності персоналу показує питому вагу кількості звільнених робітників з усіх причин у структурі середньоспискової чисельності персоналу. В 2008р цей показник дорівнював 0,14, що на 0,11 більше ніж у 2009р. Це відбулося за рахунок того, що у 2008р кількість звільнених у 3,9 раза перебільшувало, ніж у 2009р. У 2010р цей показник зменшився порівняно з 2008р на 0,02 та склав 0,01.

Отже, протягом 2008-2011рр. спостерігається тенденція щодо зменшення коефіцієнтів плинності кадрів, що відбувається за рахунок зменшення кількості звільнених працівників при постійному зростанні середньоспискової чисельності персоналу. У динаміці коефіцієнту співвідношення прийнятих та звільнених працівників протягом 2008-2011рр спостерігається тенденція щодо зростання даного показника. Так, в 2008 даний показник склав 0,23, а у 2009р 10,15, що на 9,93 більше, ніж в 2008р та на 19,10 менше, ніж у 2010р (19,10). Це говорить про те, що протягом 2008 року кількість звільнених з всіх причин перевищувало кількість прийнятих, але у 2009р та у 2010р ситуація змінилася, і кількість прийнятих працівників постійно зростала та перебільшувала чисельність звільнених. У 2011р взагалі не спостерігалося руху персоналу, тому всі показники дорівнюють 0.

Матеріальне стимулювання на ПАТ «Універмаг Україна» здійснюється наступним чином: за сто відсоткове виконання плану товарообороту сплачується премія у розмірі 100%, за кожний відсоток перевиконання плану товарообороту виплачується додатково 2% премії, але не більше 130%, за кожний відсоток недовиконання плану товарообороту, утримуються 2 % премії, але не більше 40%.

Висока культура обслуговування i широкий асортимент товарів високої якості, сертифікований, з гiгiєничними висновками, i помiрнi ціни дають змогу ПАТ «Універмаг Україна» бути підприємством торгiвлi № 1 в країні. Новi технології, оновлене торговельне обладнання, раціональне розміщення секцій, що дає змогу наблизити товари до покупців. Торгівля по пластиковим карткам банків, продаж товарів у кредит через "Правекс-Банк".

Отже, трудові ресурси підприємства (кадри) - це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною його діяльністю.

Трудові ресурси підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності. Трудові ресурси надають руху матеріально-речовинним елементам виробництва. Створюють продукт, вартість і прибавочний продукт у формі прибутку (у даному випадку послуги). Відмінність трудових ресурсів від інших видів ресурсів підприємства полягає в тім, що кожен найманий робітник може відмовитися від запропонованих йому умов і зажадати зміни умов праці й модифікації неприйнятних, із його погляду, робіт, перенавчання іншим професіям і спеціальностям у кінцевому рахунку, може, нарешті, звільнитися з підприємства за власним бажанням [58].

При проведенні організаційних змін на нашому підприємстві можна виділити такі основні причини опору змінам:

1) невизначеність - перед здійсненням змін робітники турбуються відносно своєї здатності виконати нову роботу, а також можливості звільнення;

2) самостійні, особисті інтереси окремих менеджерів або цілих груп робітників. Такі інтереси досить часто вступають у суперечливість з цілями організаційних змін.

3) несхожість сприйняття - менеджер пропонує план змін згідно власній оцінці ситуації. Інші робітники можуть чинити опір змінам, оскільки не згодні саме з такою оцінкою ситуації або просто сприймають ситуацію по-іншому.

4) відчуття втрати - більшість змін, включаючи зміни групування робітників по підрозділам порушують зв'язки, що склалися. Міжособові відносини дуже важливі для багатьох людей, і тому вони чинять опір будь-яким змінам в цих відносинах. Відчуття втрати - це загроза втрати влади, безпеки, близьких стосунків, зміна свого статусу та ін.

Будь-які організаційні зміни завжди будуть впливати на систему управління підприємством, адже основа цієї системи - це персонал та його сприйняття цих змін. Для успішної реалізації змін у ПАТ «Універмаг Україна» необхідно враховувати в першу чергу персонал, його реакцію та розуміння цих змін. Щоб уникнути будь-яких непорозумінь необхідно чітко формувати завдання та поставлені цілі, і шляхи їх реалізації.

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2

Аналіз конкурентного статусу ПАТ «Універмаг Україна» в аспекті проведення організаційних змін дозволяє зробити такі висновки:

1. Проведено аналіз результатів діяльності торговельного підприємства на основі статистичної звітності із застосуванням ЕОМ. Даний аналіз необхідний для виявлення сильних і слабких сторін підприємства, його конкурентних переваг, позиції, оцінки потенціалу, зовнішніх та внутрішніх факторів впливу на підприємство. Мету впровадження інформаційної системи обумовлює те, що жорсткість економічних війн потребує визначених даних стосовно діяльності компанії - конкретних цифр та характеристик, які можна оцінити за необхідними критеріями. Це обумовлює використання обчислювальної техніки. Для цього вистачить можливостей програмного продукту MS Excel. Використаємо статистичні дані «Баланс», «Звіт про фінансові результати», «Звіт про рух грошових коштів».

2. Організаційна структура ПАТ «Універмаг Україна» - це внутрішня будова організації, що відображає сукупність, взаємозв'язки, співвідношення елементів системи управління і функціональних областей. Організаційна структура акціонерного товариства за звітний період складалась із 5-ти госпрозрахункових бригад які нараховували 69 секцій, де працювало 700 чоловік. Сереньоспискова чисельність робітників основної діяльності 1011 чоловік із яких 530 робітників прилавку. Структурних підрозділів, дочірніх підприємств, філій, представництв ПАТ «Універмаг Україна» не має.

3. Трудові ресурси підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності.

4. Будь-які процеси в організації постійно піддаються впливу зовнішнього та внутрішнього середовища, тому при введенні змін потрібно враховувати усі фактори впливу.

5. Торговельні підприємства виконують операції комерційного, технологічного та іншого характеру, а саме: вивчення кон'юнктури ринку; встановлення господарських зв'язків з виробниками та постачальниками товарів; організація доставки товарів від виробника до торговельної мережі; підготовка товарів до продажу; реклама і реалізація товарів; надання споживачам послуг тощо, то динаміка змін на ринку вимагає відповідної гнучкості торговельного процесу, торговельно-технологічних операцій, а також пошуку та впровадження інновацій у систему управління.

6. Завжди існують фактори, що заважають проведенню змін.

Тому менеджерам потрібно визначити всі ці фактори, які сприятимуть та заважатимуть проведенню змін; існує завдання оцінки готовності підприємства до проведення організаційних змін з урахуванням внутрішніх можливостей і обмежень зовнішнього середовища.

7. Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWOT-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats -SWOT, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).

РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ОСНОВІ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

3.1 Розробка програми організаційних змін в контексті підвищення конкурентних переваг ПАТ «Універмаг Україна»

Новим етапом організаційних змін для забезпечення конкурентних переваг ПАТ «Універмаг Україна» може стати створення такого інноваційного продукту як Інтернет-магазин. Даний проект дасть можливість розширити коло клієнтів і завдяки цьому збільшити прибутки підприємства.

Інноваційний проект з відкриття Інтерент-магазину являє собою створення нового сегменту діяльності досліджуваного підприємства, і по суті, являє собою втілення інновації з маркетинговою домінантою [64].

Основною цілю інноваційного проекту є отримання ПАТ «Універмаг Україна» максимального прибутку від торговельної діяльності при мінімальних затратах, на постійної основі.

Основною ідеєю (концепцією) інноваційного проекту є застосування сучасної Інтерент-технології реалізації продукції, що дасть можливість у майбутньому значно розширити ринок підприємства, збільшити прибутки та наростити його ресурсно-майновий потенціал. Зараз практично всі великі компанії використовують можливості, надані глобальною мережею Інтернет.

Інтернет-технології дозволяють взаємодіяти, відокремлювати й налагоджувати взаємовідносини з покупцями на новому рівні, що розвиває маркетинг в Інтернет. Інтерактивний маркетинг (Інтернет-маркетинг, on-line маркетинг) передбачає електронний, за участю комп'ютера, зв'язок між покупцем і продавцем, за якої споживач може контролювати обсяг і якість інформації отриманої від продавця.

За даними дослідження Gf Ukraine, кількість користувачів Інтернет у великих містах України (з населенням більше 50 тис.) становить 6,637 млн чоловік. Це відповідає рівню проникнення в 41%.

Найбільш активна є молода аудиторія - 68% людей віком від 14 до 24 років користуються Інтернетом. У групі до 40 років даний показник становить близько 50%. При цьому 87% використовують доступ до Мережі як мінімум раз на тиждень, що становить 5,781 млн чоловік.

Що стосується потенційної аудиторії, ті 12% з 59% що не використовують Інтернет, планують почати це робити в найближчі 6 місяців. Якщо їхні наміри здійсняться, то приріст складе 1,9 млн чоловік. Причому знову ж найбільш активна в цьому питанні молодь - близько 40% респондентів віком до 25 років припускають підключитися до Мережі найближчим часом. [57]

В українському Інтернет-просторі нараховується близько 1,5 тисячі магазинів, серед яких великих тільки 3%. Кількість агентств, студій, центрів, що займаються web-дизайном за останній час, у місті Києві збільшилась до кількох сотень. Саме послугами такого агентства я пропоную скористатися в ході реалізації проектів. Проект програми заходів щодо реалізації Інтернет-магазину дивитися в додатку Ж.

При розробці сайту ПАТ «Універмаг Україна», що виконуватиме функції Інтернет-магазину, агенція обов'язково має враховувати ряд факторів, що впливають на здійснення покупки. Серед них найголовніший - психологічний.

Відвідуючи Інтернет-магазин, покупець завжди має перебороти кілька психологічних бар'єрів. Найголовнішим з них є такий, що клієнт, обравши товар по каталогу, не може особисто оцінити його якість. Оскільки, в реальному житті покупці можуть перевірити його наявність, оглянути і випробувати в дії. При цьому, вагомим є особисте спілкування з продавцем і його реакція в процесі діалогу, що впливає в кінцевому рахунку на рівень довіри до даного підприємства. Тому, Інтернет-покупці мають деякі побоювання стосовно покупки через мережу Інтернет.

Одним з напрямів підвищення рівня довіри покупців до віртуального підприємства є досягнення максимальної поінформованості клієнтів про товари і послуги, що пропонуються. Наступний, створення відкритості і принципової присутність продавця (наприклад, зв'язок з ним по телефону). Найкращий варіант - це наявність офісу, куди може звернутися будь-який покупець у разі виникнення проблем. Саме факт наявності офісу ПАТ «Універмаг Україна», буде підвищувати рівень довіри до Інтерент-магазину, де планується здійснення купівлі. Третій напрям - це створення сприятливих умов для спілкування і обміну інформацією між покупцями, шляхом створення форумів та інших варіантів для відкритого спілкування в мережі Інтернет.

І останнє, на що потрібно, на нашу думку, звернути увагу, це на створення позитивного іміджу організації, що важливо не тільки в Інтернет-торгівлі, а і для традиційних форм продажу товарів та надання послуг, без застосування Інтернет-технологій.

Таким чином, сьогодні досягнення компанією певного становища на ринку здійснюються за показником якості досвіду споживача, саме цей досвід дозволяє оцінювати ринкові позиції компаній.

Сучасним розвитком технології маркетингу, є також мобільній маркетинг. Під мобільним маркетингом (mobile marketing, m-marketing) сьогодні розуміють сукупність заходів по просуванню товарів і послуг із використанням різноманітних сучасних форматів і технологій передачі інформації в мережах мобільного зв'язку (текстової інформації (SMS), голосової інформації (IVR), графічної інформації (EMS, SmartMessaging), фото- і відеоінформації (MMS), а також технологій неголосових інтерактивних комунікацій (WAP, Java) та інше.

Ідея мобільного маркетингу погоджена величезною кількістю користувачів мобільних пристроїв. За даними Advanced Communications & Media, на початок 2008 року активних користувачів мобільного зв'язку в Україні було близько 55,6 млн. Для порівняння: кількість абонентів фіксованого зв'язку в Україні становить близько 12 млн. Проникнення мобільного зв'язку - майже 120%.

Мобільний телефон є ідеальним засобом прямих комунікацій зі споживачем. Його переваги: пряма взаємодія, широта охоплення, швидкість та інтерактивність, невелика вартість, яскраве нове рішення, яке сприяє збільшенню інтересу споживача до торговельних марок ПАТ «Універмаг Україна».

За допомогою технологій мобільного зв'язку вирішуються такі маркетингові завдання: просування товарів та послуг, стимулювання продажів (акції підтвердження покупки, розіграші призів, промо-ігри, бонуси, комплексні програми розвитку лояльності споживачів (інформаційна підтримка клієнтів, створення спільнот споживачів, опитування, спеціальні пропозиції), створення орендованих інформаційних і розважальних сервісів для абонентів мобільного зв'язку.

Із відомих брендів, які включили мобільний маркетинг у свій інструментарій, можна назвати такі: Procter&Gamble, Masterfoods (Mars, Snickers, Twix), Reebok, Novartis, Nike, KitKat, Cadbury, McDonalds, Audi, Ford, Nokia, Coca-Сola.

Швидкими темпами формується новий мобільний медіа-простір (Mobile media) і в Україні. Один із найпоширеніших видів мобільного маркетингу - розсилання рекламних SMS, поступово беруть на озброєння і українські компанії. Це пов'язано з простотою і популярністю послуги. За оцінками експертів, послугу SMS активно використовують 60-70% абонентів. За допомогою SMS користувачі беруть участь у голосуваннях, вікторинах та інших заходах, які проводяться для просування бренду. SMS-маркетинг активно використовується разом з іншими каналами комунікації, наприклад, з телебаченням. Згадаємо переможця премії «Телетріумф» в номінації «Розважальне шоу» - програма «Танці з зірками».

За даними маркетингового дослідження ефективності каналів інтерактивної реклами Київського міжнародного інституту соціології, SMS-реєстрацію у рекламних акціях (розіграші призів і т. ін.) вважають зручною для себе 20% всієї потенційної для мобільного маркетингу аудиторії (міські жителі у віці 18-55 років). Близько 60% із цієї групи людей не проти отримувати рекламні повідомлення на свій мобільний телефон, причому майже 90% такі повідомлення читають. Більшість опитуваних (57%) вважають, що справедливою ціною за SMS-реєстрацію для участі у рекламних акціях продуктів харчування і побутової хімії є плата в розмірі вартості SMS (30-37 коп.).

Крім SMS, більшість респондентів використовує технологію MMS, яка дозволяє відсилати не тільки текст, але й зображення. Серед призів вартістю до 5 грн найкращими нагородами серед опитаних були визнані: код поповнення рахунку - 32%, знижка на товар чи послугу - 26%, сувенір - 24%, мобільний контент (мелодія чи заставка для мобільного) - 9%.

Практично всі мобільні оператори в Україні розсилають MMS-листівки своїм абонентам з поздоровленнями до свят. Компанія Beeline проводила серед користувачів конкурс на краще фото в стилі Beeline, яке через MMS потрібно було відправити провайдеру і таким чином стати учасником призового розіграшу. Набирають популярність рекламні і промо-компанії, які базуються на WAP і мобільному Інтернет-доступі.

Згідно зі звітами дослідницьких компаній, мобільний маркетинг у майбутньому стане найбільшим трендом на ринку. Informa Telecoms & Media прогнозує зростання витрат на мобільний маркетинг у світі до $11,35 млрд до 2011 року, а M:Metrics - збільшення рівня ефективності мобільних компаній до 29,1%. З поширенням зв'язку третього покоління мобільний маркетинг отримає нові масові інструменти. Обсяг ринку мобільного маркетингу в Україні фахівці оцінюють по-різному, від $3 млн до $10-12 млн. [41, с.302]

Технологія покупки в Інтернет-Магазині загалом така: через мережу Інтернет покупець за допомогою браузера заходить на web-сайт Інтернет магазина. Web-сайт містить електронну вітрину, на якій представлені каталог товарів (з можливістю пошуку) і необхідні інтерфейсні елементи для введення реєстраційної інформації, формування замовлення, проведення платежів через Інтернет, оформлення доставки, одержання інформації про компанію-продавця й on-line допомоги.

Реєстрація покупця провадиться або при оформленні замовлення, або при вході у магазин. Після вибору товару покупцю потрібно заповнити форму, у якій вказується, яким чином буде здійснені оплата й доставка. Для захисту персональної інформації взаємодія повинна здійснюватися по захищеному каналу. По закінченні формування замовлення й реєстрації вся зібрана інформація про покупця надходить із електронної вітрини в торговельну систему Інтернет-магазина. У торговельній системі здійснюється перевірка наявності викликаного товару на складі, ініціюється запит до платіжної системи. При відсутності товару на складі направляється запит постачальникові, а покупцеві повідомляється про час затримки.

У тому випадку, якщо оплата здійснюється при передачі товару покупцеві (кур'єром або накладним платежем), необхідне підтвердження факту замовлення. Найчастіше це відбувається за допомогою електронної пошти або по телефону.

При можливості оплати через Інтернет, підключається платіжна система. Після повідомлення про проведення on-line платежу торговельною системою формується замовлення для служби доставки. Після цього менеджером здійснюється перевірка факту кожного замовлення.

У загальному випадку технічну сторону будь-якого Інтернет-магазину можна розглядати як сукупність електронної вітрини й торговельної системи.

Електронна вітрина призначена для виконання наступних завдань:

* надання інтерфейсу до бази даних товарів;

* робота з електронним "кошиком" або "візком" покупця;

* реєстрація покупців;

* оформлення замовлень із вибором методу оплати й доставки;

* надання on-line допомоги покупцеві;

* збір маркетингової інформації;

* забезпечення безпеки особистої інформації покупців;

* автоматична передача інформації в торговельну систему.

Вітрина електронного магазина розташовується на Інтернет-сервері і являє собою web-сайт із активним змістом.

Основа вітрини електронного магазину - каталог товарів із вказівкою цін, що може бути структурований різними способами (по категоріях товарів, по виробниках), містити повну інформацію про характеристики кожного товару й навіть його зображення. Вибравши товар, що сподобався, користувач поміщає його в "кошик" або "візок". "Кошик" являє собою деяке наближення кошика в реальному універсамі, тобто список продуктів, які оплачуються й доставляються разом, одним пакетом (що дозволяє знизити витрати на доставку). У будь-який момент до остаточного оформлення замовлення покупець може відредагувати вміст кошика й кількість товарів кожного виду.

Процес реєстрації може ініціюватися системою до або після вибору товарів з каталогу. Обидва способи мають свої переваги. Введення реєстраційних даних після вибору товарів дозволяє покупцеві заощадити час у тому випадку, якщо він не прийняв рішення що-небудь купити в цьому електронному магазині. Спосіб, при якому уведення даних провадиться на самому початку, вигідний продавцеві тим, що дозволяє легко відслідковувати переваги конкретного покупця при повторному відвідуванні магазина й, з огляду на них, підвищувати якість обслуговування (наприклад, виводиться відразу та частина каталогу, що раніше зацікавила клієнта). Існує й компромісний варіант, коли, уведення реєстраційної інформації відбувається після вибору товару, а в кеші браузера покупця зберігається файл Cookies, що використовується при наступному підключенні й передають інформацію на сервер Інтернет-магазину. При цьому може знижуватися ступінь захищеності персональної інформації (зокрема, інформації про переваги) покупця.

Найчастіше електронна вітрина і є властиво Інтернет-магазином, а друга важлива частина, електронна торговельна система, просто відсутній. Всі запити покупців надходять не в автоматизовану систему обробки замовлень, а до менеджерів з продажів. Далі бізнес-процеси електронного магазина повністю повторюють бізнес-процеси підприємства роздрібної торгівлі. Таким чином, Інтернет-вітрина є інструментом залучення покупця, інтерфейсом для взаємодії з ним і проведення маркетингових заходів.

Автоматизація торгівлі стає вигідною тільки з ростом масштабів бізнесу. Доти, поки кілька людей без особливих зусиль справляються з ручною обробкою замовлень покупців, особливо якщо ціна кожного окремого замовлення відносно низька або кількість покупців невелика, найпростіше організувати Інтернет-магазин саме в такий спосіб. Але для фірм, що проводять сотні транзакцій у день і орієнтованих на бізнес в Інтернет це рішення неприйнятно.

Використання Інтернет-магазину передбачається для реалізації непродовольчих товарів і одягу. Планується продаж як у роздріб, так і оптових партій товару.

Характерною особливістю впровадження цього інноваційного проекту є те, що підприємство має єдиний магазин, торговельною площею 9815 кв.м., розташований у центральній частині м. Києва. Створюваний Інтерент-магазин, по своїй суті, буде електронною вітриною існуючого магазину, що дозволяє ознайомити з асортиментом товарів величезну аудиторію потенційних покупців, які зможуть придбати замовлені товари в існуючому магазині ПАТ «Універмаг Україна».

Також планується доставка товарів покупцеві за допомогою поштових відправлень «Укрпошти». За доставку планується брати окрему плату, тому в розрахунку витрат по проекту, ці витрати не враховуються.

Прибуток від реалізації проекту надійде товариству в повному обсязі. Відома торговельна марка, великий досвід роботи, наявність висококваліфікованого персоналу й власних виробничих і складських приміщень, дозволяє розраховувати на ріст товарообігу в значних обсягах, що дозволить окупити проект у найкоротший термін.

На даний час, у підприємства відсутній Інтернет сайт взагалі.

Розробка та реалізація проекту потребує формування чіткої організаційної структури нового підрозділу ПАТ «Універмаг Україна».

Для нового підрозділу вирішено використати класичний тип організаційної структури управління - лінійно-функціональну оргструктуру.

Така організаційна структура управління забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації та інтенсифікації роботи, спрямовує діяльність на достатню гнучкість і нововведення.

Для виконання запланованого виробничого процесу необхідні працівники наступних спеціальностей:

- бухгалтер - бухгалтер з хорошим знанням стандартів бухгалтерського обліку та податків, ведення фінансової діяльності підприємства, нарахування і виплата податків, розподіл прибутку, складання балансів;

- менеджер з продажу - менеджер, який займався раніше продажем одягу та взуття і має знання з маркетингу. Здійснюватиме продаж продукції зі складу, в кінця здаватиме чеки і гроші бухгалтеру;

- системний адміністратор - висококваліфікований фахівець з досвідом роботи 3-5років.

Співробітники, що будуть безпосередньо займатися експлуатацією інноваційного продукту, повинні мати економічну освіту. Мотивацією для співробітників буде їхня заробітна плата, надбавки до щомісячної платні при розвитку підприємства, а також гарні умови праці. Системний адміністратор повинен мати не менш ніж 3-річний досвід роботи в цій галузі. Співробітники мають досконало знати всі тонкощі технології продажу та товарознавства нехарчових товарів. Керівництво підприємства буде створювати всі необхідні умови, щоб працівники могли в повній мірі використати свої здібності і працювали з повною віддачею.

Штатний розклад нового структурного підрозділу ПАТ «Універмаг Україна» можна побачити в таблиці 3.1.1

конкурентоспроможність підприємство організаційний



Таблиця 3.1.1 Проект штатного розкладу Інтернет-магазину

Штат працівників	Функції	Кількість осіб	Ставка з/пл. (грн.)
Адміністративно-управлінський апарат
Директор магазину	Загальне керівництво, робота з персоналом, робота економіста, організаційна діяльність.	1	4500
Бухгалтер	Нарахування і виплата податків, розподіл прибутку, складання балансів.	1	2500
Відділ продаж
Менеджер	Продаж товарів	1	2200
Відділ комп'ютерного забезпечення
Системний адміністратор	Супровід торговельної комп'ютерної системи	1	2500
Всього	4	11700

Схему-графік роботи персоналу Інтернет-магазину, наведено на рис. 3.1.2.

Для розрахунку витрат по проекту необхідно розрахувати вартість створення Інтернет-магазина, яка складається з наступних складових:

1. Витрати на on-line;

2. Витрати на обладнання.

Таблиця. 3.1.2 Проект графіка роботи працівників Інтернет-магазину

Посади	1 день	2 день	3 день	4 день	5 день	6 день	7 день
Директор Інтернет-магазину
Бухгалтер
Системний адміністратор
Менеджер

Розрахунок вартості створення Інтернет-магазину представлений у таблицях 3.1.2., 3.1.3. Інвестиційні витрати здійснюються одноразово в перший місяць реалізації інноваційного проекту.

Таблиця 3.1.2. Проект кошторису на on-line Інтернет-магазину

Найменування витрат	Вартість (грн.)
Реєстрація домена в зоні UA	450
Хостинг на надійному, швидкому сервері, 24000 Мб, необмежений трафік, PHP, MySQL	2250
Розробка програмного комплексу інтернет-магазину (у вартість входить дизайн, проектування, програмування, наповнення товарами, розміщення в Інтернеті.	16000 - 40000
Разом витрати на on-line	18700 - 42700

Таблиця 3.1.3 Проект кошторису на обладнання Інтернет-магазину

Найменування витрат	Вартість (грн.)
Закупівля комп'ютерів і оргтехніки для організації робочих місць (2 робітники станції, лазерний принтер, касовий апарат)	12000 - 16000
Монтаж локальної мережі та настроювання устаткування	800 - 1600
Настроювання програмного забезпечення	800
Разом витрати на обладнання	13600 - 18400

Далі необхідно визначити витрати по проекту. Існують наступні статті витрат:

- зарплата персоналу Інтернет-магазину ;

- нарахування на ФОП персоналу - по законодавству 36,8%;

- витрати на експлуатацію офісної техніки;

- витрати на підтримку та розвиток сайту Інтернет-магазину;

- витрати на зв'язок та Інтернет;

- витрати на адміністративно-управлінський персонал - визначаються як 2% від витрат на зарплату;

- маркетингові витрати.

По інноваційному проекту, як було зазначено вище, передбачається використання чотирьох співробітників: директора, бухгалтера, менеджера з продажу та системного адміністратора. Також необхідно витратити кошти на Інтернет-рекламу, рекламу в спеціалізованих виданнях і на SMS рекламу, з метою інформування потенційних покупців. Щомісячні витрати по проекту представлені в таблиці 3.1.4

Таблиця 3.1.4 Проект постійних щомісячних витрати по проекту

Найменування витрат	Видатки (грн. на місяць)
Зарплата персоналу	11700
Нарахування на зарплату	4305,6
Всього ЗП	16005,6
Офісні видатки (видаткові матеріали для оргтехніки, канцелярські товари та ін.)	1600
Змінні витрати	12544
Щомісячна плата за телефонні лінії, доступ до Інтернет	1000
Реклама в Google, Мета-Маркет, Яндекс-Маркет	2400
SMS реклама	3000
Підтримка й розвиток сайту Інтернет-магазину	1600
Витрати на АУП	218,88
Постійні витрати	20762,88

Проаналізувавши раніше викладений матеріал можна побачити, що, в цілому, витрати на відкриття Інтернет-магазину складають від 32290 до 61090 гривень, щомісячні постійні витрати - 20762,88 гривень.

Для цілей цієї роботи приймемо видатки на відкриття Інтернет-магазину в сумі 61100 гривень. Таким чином, ми вважаємо, підприємство може здійснити реалізацію проекту за власний кошт, без залучення кредитів.

3.2 Обґрунтування економічної ефективності реалізації організаційних змін

Інноваційний проект передбачає продаж товарів через Інтернет-магазин середньою вартістю за одиницю - 200 гривень, при прибутковості 20%. Амортизація на устаткування нараховується, виходячи з його вартості й норми амортизації (6,25% у квартал). У перший рік реалізації проекту планується довести кількість продажів до 100 одиниць товару у день. У другому році планується збільшення кількості продажів до 150 одиниць товару у день, а в останньому році проекту до 200. Проект розрахований на три роки.

За досвідом інших Інтернет-магазинів, щоб у Інтернет-магазині продавалося 100-140 товарів у день, необхідна відвідуваність на рівні 2000-4000 унікальних Інтеренет-відвідувачів у день. Цього можна домогтися, оптимізуючи магазин під пошукові Інтернет-сайти, в першу чергу Google, Яндекс та Мета, застосовуючи методи розкрутки й оплачуючи контекстну рекламу, а також застосовуючи SMS та MMS рекламу.

Інноваційний проект передбачає фінансування за рахунок власних ресурсів ПАТ «Універмаг Україна», розмір чистого прибутку універмагу, спрямований на розвиток підприємства у 2012 році достатній для такого фінансування. Інвестиційні витрати здійснюються на початку втілення інноваційного проекту.

Визначимо показник чистої наведеної вартості проекту. Ставка дисконту передбачається на рівні 30%. Звіт про прибуток і збитки по проекту представлений у таблиці 3.2.1

З таблиці 3.2.1 ми бачимо, що показник чистої наведеної вартості (NPV) більше 0, тому проект варто прийняти та здійснити його реалізацію. Таким чином, проект життєздатний і його можна рекомендувати до прийняття ПАТ «Універмаг Україна».

Таблиця 3.2.1

Розрахунок прогнозних показників прибутків і збитків по проекту

№	Показники	Одиниці виміру	Роки
			2012р.	2013р.
1	Обсяг реалізації	од.	26400	39600
2	Виручка від реалізації.	тис.грн	5280,0	7920,0
3	Валовий прибуток	тис.грн	1056,0	1584,0
4	Змінні витрати	тис.грн	117,7	117,7
5	Постійні витрати	тис.грн	227,7	227,7
6	Загальні витрати	тис.грн	345,4	345,4
7	Амортизація	тис.грн	3,6	2,8
8	Прибуток	тис.грн	706,99	1235,8
9	Податок на прибуток	тис.грн.	212,1	370,8
	Чистий прибуток	тис.грн.	494,9	865,1
	Коефіцієнт дисконтировання	-	0,769	0,592
	Чисті грошові надходження	тис.грн.	383,4	513,8
	NPV	тис.грн.	322,3	836,1

Подальша оцінка ефективності інноваційного проекту проводиться з розрахунком наступних показників.

Індекс дохідності (Profitability index -- PI) -- це показник, що дозволяє визначити, якою мірою зростуть власні кошти компанії, розраховуючи на одну грошову одиницю інвестицій. Метод розрахунку даного показника є якби продовженням методу розрахунку чистої наведеної вартості. Показник PI, на відміну від показника NPV, є відносною величиною й розраховується по формулі:

PI = 1/K * (Pt - Иt) / (1+E)t

де Pt -- результати, що досягаються на кроці розрахунку t;

Иt -- витрати на кроці t;

Е -- коефіцієнт дисконтування;

Т -- горизонт розрахунку ;

К -- величина капітальних вкладень.

Значення PI > 1 свідчить про доцільність реалізації проекту, причому чим більше PI перевищує одиницю, тим більше інвестиційна привабливість проекту. Іншими словами, дисконтні доходи від реалізації проекту у PI раз перевершують дисконтні інвестиційні витрати.

Очевидно, що якщо NPV позитивна, то й PI буде більше одиниці й, відповідно, навпаки. Таким чином, якщо розрахунок дає нам PI більше одиниці, то така інвестиція прийнятна. Необхідно звернути увагу на те, що PI, виступаючи як показник абсолютної прийнятності інвестицій, у той же час надає можливість для дослідження інвестиційного проекту ще у двох аспектах: з його допомогою можна визначити міру стабільності проекту; PI дає надійний інструмент ранжирування різних інвестицій з погляду їхньої привабливості, і цей аспект досить важливий.

Однак індекс прибутковості показує рівень ефективності інвестицій при одному обмеженні - при прийнятій нормі дисконту.

Внутрішня норма прибутковості (Internal rate of return - IRR) являє собою ту норму дисконту, при якій величина наведених до того самого тимчасового інтервалу ефектів дорівнює наведеним капіталовкладенням. Іншими словами, внутрішня норма прибутковості являє собою, по суті, рівень окупності коштів, спрямованих на інвестування, і по своїй природі близька до різного роду процентним ставкам, використовуваним в інших аспектах фінансового менеджменту.

Розрахунок внутрішньої прибутковості зводиться до рішення рівняння:

(Pt - Иt) / (1 + E)t = Kt / (1 + E)t

Якщо розрахунок NPV інвестиційного проекту дає відповідь на питання, чи є він прийнятним чи ні при деякому заданому коефіцієнті дисконтування, то IRR проекту визначається в процесі розрахунку й потім рівняється з необхідної інвестором нормою доходу на вкладений капітал. У випадку, якщо IRR дорівнює або більше необхідної інвестором норми доходу на капітал, то інвестиції в даний проект виправдані і можна розглядати питання про його прийняття.

Формально IRR визначається як той коефіцієнт дисконтування, при якому NPV дорівнює нулю, тобто інвестиційний проект не забезпечує росту власних коштів компанії, але й не веде до її зниження.

Цей показник також служить індикатором рівня ризику по проекту: чим більшою мірою IRR перевищує прийнятий підприємством стандартний рівень бажаної прибутковості вкладень, тим більше запас міцності проекту й тем менш імовірні помилки при оцінці величин майбутніх грошових надходжень.

Але, якщо порівняння альтернативних (взаємовиключних) інвестиційних проектів (варіантів одного проекту) по NPV і IRR приводить до протилежних результатів, то перевага варто віддавати NPV, тому що цей метод має трохи велику вірогідність.

Строк окупності - це мінімальний інтервал (від початку здійснення проекту), за межами якого інтервальний ефект стає й надалі залишається позитивним. Іншими словами, це період (вимірюваний у місяцях, кварталах, або роках), починаючи з якого первісні вкладення й інші витрати, пов'язані з інвестиційним проектом, покриваються сумарними результатами його здійснення.

Результати й витрати, пов'язані зі здійсненням проекту, можна обчислити з дисконтуванням або без нього. Відповідно одержують два різних строки окупності.

Якщо не враховувати фактор часу, тобто коли рівні суми доходу, одержувані в різний час, розглядаються як рівноцінні, то показник строку окупності можна визначити по формулі:

РР=К/ Рt

Інакше кажучи, період окупності - тривалість часу, протягом якого не дисконтні прогнозовані надходження коштів перевищать не дисконтну суму інвестицій. Це число років, необхідних для відшкодування стартових інвестиційних видатків.

Ефективність інвестицій, вкладених у інноваційний проект, визначаємо за формулою (3.2.2)

Розрахунок показників ефективності для інноваційного проекту наведений у таблиці 3.2.2



Таблиця 3.2.2 Показники ефективності інноваційного проекту

Показник	Значення
Строк окупності	0,14
PI	9,86
IRR	6,55
Еінв	42,47

Як ми бачимо з таблиці 3.2.2, інноваційний проект окупається в перший же рік, що є дуже гарним показником для інноваційних проектів. Індекс рентабельності вище одиниці, тобто, прибуток перевищує початкові капітальні вкладення. Ефективність інвестицій, вкладених у інноваційний проект Інтернет-магазину дуже висока.

3.3. Шляхи подолання опору персоналу організаційним змінам на ПАТ «Універмаг Україна»

Метою нашої праці було визначення адаптивних можливостей працівників та аналіз їх поведінки при проведенні організаційних змін.

Дослідження проводилося протягом кількох тижнів на початковому етапі ознайомлення з новим програмним продуктом та організаційними змінами, які супроводжували впровадження цієї програми. Організаційні зміни відбувалися в окремому структурному підрозділі великого торгівельного підприємства (ПАТ «Універмаг Україна»). В дослідженні брали участь кілька продавців, фасувальників, зав.відділами, в якому відбувалися організаційні зміни. Група складалася з 28 жінок віком від 25 до 50 років, 50 % належали до вікової групи 30 - 45 років. У більшості робітниць стаж на одному робочому місці був більше 10 років.

Враховуючи особливості торгівельної ситуації, специфіку організаційних змін та індивідуальні психологічні особливості працівників відділів, навчання було використано як засіб проведення організаційних змін.

Всі працівники підрозділу мали досвід роботи з комп'ютерною технікою, тому проведення навчання основ роботи з персональним комп'ютером, не було потрібним. Але навчання безпосередньо роботі за новою програмою проводилося за рахунок вільного часу працівників і становило 5 занять по 3 години кожне. Навчання здійснювалося в групах з 9 -10 осіб, що обумовлювалося змінним графіком роботи на підприємстві. Воно спрямовувалося в першу чергу на формування практичних навичок роботи з програмою та відпрацювання алгоритмів вирішення типових ситуацій. По закінченні навчального курсу проведено залік, за результатами якого всі працівниці опанували необхідні практичні навички роботи з програмою та отримали дозвіл на роботу.

Звичайно, навчання не обмежувалися тільки роботою з програмою. Частина навчального часу присвячувалась груповому обговоренню організаційних змін - іноді такі обговорення виникали спонтанно. Обговорення, здебільшого емоційно забарвлені, супроводжувалися запрошенням керівників середньої та вищої ланки.

При формуванні комплексу методик дослідження використано екологічний підхід до аналізу професійного стресу під час організаційних змін. На поведінку під час таких змін впливатимуть адаптаційний ресурс персоналу, особливості професійної діяльності на момент початку змін, характеристики самих змін і технології їх проведення.

Не маючи змоги навести в межах магістерської роботи результати дослідження всіх факторів, обмежимося дослідженням адаптивного ресурсу персоналу ПАТ «Універмаг Україна» та аналізом професійної діяльності. На мою думку, причини опору можуть зумовлюватися:

· низькими адаптаційними можливостями нервової системи (низькою рухливістю, лабільністю, слабкістю нервових процесів) значної частини працівників;

· індивідуально-психологічними особливостями людини (локус контролю, рівень домагання, рівень тривожності);

· специфікою трудової мотивації;

· особливостями трудової діяльності працівниць у підрозділі.

У дослідженні використовувалися методики визначення сили та рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності, рівня суб'єктивного контролю, рівня домагання, рівня ситуаційної та особистісної тривожності, мотиваційних джерел, опитувальник для оцінки проявів дезадаптації [50]. Було також проведено професіографічний аналіз трудової діяльності персоналу. Відбувалися індивідуальні бесіди з співробітниками та групові обговорення. В ході зустрічей здійснювалося неформалізоване спостереження за поведінкою безпосередніх учасників навчання та їх керівників.

Дослідження специфіки професійної діяльності показало, що робота на підприємстві емоційно напружена, вона характеризується високим ступенем відповідальності, необхідністю швидко опрацьовувати значний обсяг інформації, дефіцитом часу на прийняття рішення. Сувора регламентація професійної діяльності поєднується з великою ймовірністю невизначених критичних ситуацій. Спостерігається значне навантаження на слухову сенсорну систему, оскільки більшість інформації сприймається саме на слух. Подолання функціональної автономності забезпечується заповненням великої кількості паперових документів, які іноді частково, а то й цілком дублюють одне одного. Санітарно-гігієнічні умови праці оцінюються як незадовільні: ремонт виконувався багато років тому. Отже, умови праці характеризуються високим рівнем професійного стресу.

Як і передбачалося, інформація про необхідність організаційних змін, постійного використання комп'ютерної техніки на робочому місці і пов'язані з цим зміни в професійній діяльності, розташуванні та організації робочих місць, викликала значне невдоволення серед персоналу та керівників середньої ланки. Проаналізувавши висловлювання безпосередніх учасників навчання, ми визначили кілька змістових груп: 1) „Ми завжди робили це так, і все було нормально”. 2) „Все незрозуміло, вся програма неправильна, з нею неможливо працювати, вона незручна”. 3) „Чому не поцікавились нашою думкою, бо ми ж будемо працювати - з цією програмою нас кинуть, як цуценят у воду, а потім, як завжди, будемо винні ми”. 4) „Ці комп'ютери завжди ламаються, вони випромінюють, від них зір страждає”. 5) „На своєму віку ми пережили багато спроб зробити зміни, а працюємо, як і 30 років тому, і цього разу нічого не зміниться”. 6) „Якщо поставлять комп'ютери, то робота стане легшою, нам будуть менше платити або почнуть звільняти”.

Адаптивний ресурс персоналу характеризувався наступним чином. У більшості персоналу (75 %) виявлено сильний тип нервової системи, високий рівень рухливості нервових процесів, що супроводжувалося високою витривалістю до психоемоційного навантаження, достатньою швидкістю формування рухових навичок. 8 % персоналу характеризувалися низьким рівнем інтелектуальної лабільності. Однією з причин помилок була емоційна нестабільність та нездатність подолати хвилювання на початку виконання завдання. Результати 15 % відповідали високому рівню інтелектуальної лабільності. Середній рівень значень цього показника було виявлено у 70 % жінок. В цілому високі середньогрупові результати інтелектуальної лабільності можна пояснити специфікою трудової діяльності цієї групи. Щоденно вони опрацьовують великі масиви слухової і зорової інформації, що потребує високого рівня концентрації уваги в умовах інтенсивних сторонніх перешкод, дефіциту часу. За показниками сили і рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності більшість персоналу характеризувалась достатнім рівнем адаптивних можливостей.

На початок навчання 46 % працівників мали високі показники ситуаційної тривожності. Для 31 % відчуття тривоги на той час відповідало середньому рівню. У 23 % було виявлено низький рівень ситуаційної тривожності. Отримані результати визначаються, в першу чергу (вірогідно), факторами організаційної та інформаційної невизначеності ситуації. Для 70 % досліджуваних був характерний середній рівень особистісної тривожності.

Вірогідно найвищі середньогрупові значення характерні для шкали „інтерналізація мети”, яка визначається як бажання досягати мети, що відповідає інтерналізованим цінностям („Я маю повірити в ідею перед тим, як працювати над її втіленням”) [18].

Середньогрупові результати дослідження проявів дезадаптації відповідають задовільному рівню (52 ± 3,7). Серед „джерел дезадаптації”, тобто найбільш виражених ознак: „емоційні зсуви”, „особливості соціальної взаємодії” та „зниження мотивації до діяльності”.

Аналіз дозволив за отриманими результатами провести розподіл досліджуваних на підгрупи, які в реальних умовах демонстрували різні стратегії поведінки в ситуації організаційних змін. Всього було визначено три групи. Їх порівняльний аналіз з використанням t-критерію Стьюдента дозволив отримати результати, показані в таблиці 3.3.1.

Таблиця 3.3.1 Результати показників, середньогрупові значення, яких вірогідно відрізняються за t-критерієм Стьюдента

Показник	Середні значення	СКО	Вірогідність різниці,
	Гр. 1	Гр. 2	Гр. 3	Гр.1	Гр. 2	Гр. 3	Гр. 1-2	Гр. 1- 3
Рівень домагання	0,4	1,9	2,2	0,17	1,11	2,24	0,02	,13
Ситуаційна тривожність	54,5	49,0	28,8	6,35	7,15	4,70	0,20	,00
Особистісна тривожність	54,0	44,6	42,5	1,15	6,10	6,16	0,01	,00
Загальна інтернальність	60,0	47,0	51,7	11,55	4,60	3,80	0,01	,02
Інтернальність досягнень	75,0	52,0	61,7	19,63	17,12	6,51	0,06	,03
Інтернальність в сім'ї	70,0	52,5	42,8	11,55	8,86	7,33	0,01	,00
Інтернальність виробнича	62,5	31,2	53,5	14,43	11,57	16,60	0,00	,34
Інтернальність міжособистісна	55,0	50,0	60,0	5,77	10,69	11,11	0,41	,40

За віком третя група була наймолодшою, отже з меншим стажем роботи.

За показниками функціональних властивостей нервових процесів та інтелектуальної лабільності персоналу досліджуваних груп не відрізняються.

Для персоналу першої групи характерні (вірогідно) вищі значення особистісної тривожності. Найменші показники ситуаційної тривожності продемонстрували члени третьої групи. За рівнем домагання найнижчі результати (вірогідно) показала перша група досліджуваних. Для них також характерний високий ступінь інтернальності (загальної, досягнень, стосунків у сім'ї, виробничих стосунків).

За результатами спостереження за поведінкою персоналу в ході організаційних змін необхідно зауважити, що досліджувані третьої групи обрали емоційну стратегію подолання стресової ситуації. Вишукуючи причини невдоволення, вони, як тільки збиралися разом, починали процес нескінченого, емоційно забарвленого обговорення ситуації. Підтримуючи одна одну, вишукуючи аргументи та підтримку з боку безпосереднього керівництва, вони складали осередок опору. Персонал цікавив не результат (вирішення проблеми, поліпшення роботи), а саме процес емоційного спілкування, пошуку „винних”, пошуку засобів залишити все по-старому.

Персонал першої групи здебільшого не брали участі в обговореннях - вони зосереджувалися на засвоєнні практичних навичок роботи. За результатами навчання вони продемонстрували найвищі показники. При проведенні бесід та опитувань про побажання змін в інтерфейсі програми вони утримувалися від зауважень. Умовно можна вважати, що вони обрали поведінкову стратегію, тобто вирішення об'єктивної проблеми - перетворення ситуації. На мою думку, ця група, за всіх вад запропонованої програми організаційних змін, найбільш небезпечна щодо проявів саботажу. Якщо справді використання технічних засобів не поліпшить умов і результатів праці, то вони використовуватимуть поведінкові стратегії в роботі, що вимагають посиленої уваги до контролю за результатами праці й чіткості виконання нових алгоритмів.

Другу групу склали жінки переважно старшого віку; за більшістю показників вони посідали середню позицію. Залежно від ситуації, вони приєднувалися до емоційного обговорення, але й навчалися досить сумлінно, що для них було складніше, ніж для працівників інших груп. Зрештою, їх мало цікавив процес опанування програмою та роботи з нею. При бажанні зберегти свій соціальний статус у групі та розумінні повної залежності результату організаційних змін від керівництва, вони обрали стратегію очікування. Для цієї групи було важливо зберегти місце праці. Не будучи у захваті від ситуації організаційних змін, вони були готові брати участь у перетвореннях. Можна вважати, що персонал цієї групи використовували переважно когнітивні копінг-стратегії.

Розуміння ситуації організаційних змін як професійного стресу дає нові можливості для аналізу причин „опору персоналу” та використання адекватних психологічних засобів супроводу перетворень.

Отже, основними причинами, які сприяли проведенню організаційних змін у ПАТ «Універмаг Україна» є:

1. усвідомлення необхідності змін;

2. організаційна криза;

3. старіння продукту /технології;

4. зміни законодавства і інших регуляторів;

5. зміни системи цінностей і норм у робітників;

6. зниження продуктивності, якості продукції.

Щодо причин, які перешкоджали проведенню цих змін на досліджуваному підприємстві, то це:

1. бюрократична організація;

2. невдачі в проведенні перетворень;

3. опір і побоювання змін;

4. суперечливість цілей.

Для ефективного проведення організаційних змін пропоную використати такі етапи реалізації програми проведення організаційних змін на ПАТ «Універмаг Україна» :

1) В організації створюється відчуття неминучості змін;

2) Формуються групи людей, які володіють необхідними талантами для здійснення змін, групи, що володіють достатньою владою, не тільки в сенсі формального положення в ієрархії, але і в сенсі репутації, лідерських навичок, зв'язків усередині фірми. Ці групи починають працювати, причому, як команда, а не комітет;

3) Дані групи, працюючи спільно одна з одною, продумують суть і напрям змін, що відбуваються. Їхнє завдання - визначити напрям, в якому рухається організація. Вони формують чітке бачення мети і поетапну стратегію, за допомогою якої фірма повинна прийти до її досягнення;

4) На четвертому етапі названі групи лідерів повідомляють розроблену ними стратегію і бачення сенсу змін, що відбуваються, решті співробітників, і представляють ці зміни емоційно привабливими. В результаті співробітники починають вірити у вибраний курс і сприймають стратегію змін як правильну;

5) На п'ятому етапі організація усуває ті бар'єри, які заважають реальному здійсненню змін. На шляху змін в організації може бути безліч перешкод: бюрократія, керівництво тощо. У разі успішних змін, все це вдається подолати. Перешкоди усуваються, і організація може перейти до 6-го етапу - короткострокових досягнень;

6) На етапі короткострокових досягнень лідери можуть продемонструвати співробітникам короткострокові, але беззаперечні досягнення, отримані за досить короткий період часу. Коли це відбувається, зростає позитивне ставлення до процесу змін, усувається скептицизм;

7) На цьому етапі досягнутий рівень довіри використовується задля просування у вибраному напрямі, і безперервного поетапного проведення змін;

8) Нарешті, організація вже оперує абсолютно по-новому, ставши набагато продуктивнішою та інноваційною. Нові звички стають частиною організаційної культури і після цього закріплюються.

Але цьому плану повинен передувати консалтинг та навчання команди технологіям управління змінами.

Для створення ефективної команди необхідно управляти її інтересами та внутрішніми взаєминами на всіх етапах становлення і функціонування. Ця робота зазвичай виконується призначеним менеджером або лідером і включає: