Організаційні зміни як основа забезпечення конкурентних переваг підприємства

Утримуватися на вершині управлінської піраміди багато років під постійним тиском окремих ланок зовнішнього і внутрішнього середовища - це справді велике мистецтво.

Зовнішнє середовище ПАТ «Універмаг Україна» є дуже складаним. Тому ми лише стисло розглянемо його складові, звертаючи увагу передусім на ті аспекти, знання яких потрібні політичним лідерам та бізнесовим менеджерам. При цьому використаємо структурний, та функціональний підходи.

Структурний підхід передбачає виділення окремих сфер середовища за змістом суспільних відносин, в управлінській діяльності.

Функціональний підхід дає змогу знайти механізми взаємодії організації з середовищем. З позицій структурного підходу найпоширенішою є класифікація, відповідно до якої зовнішнє середовище ПАТ «Універмаг Україна» включає такі основні ланки:

- політико-правове середовище;

- соціально-культурне середовище;

- технологічне середовище;

- економічне середовище;

- екологічне середовище;

- міжнародне середовище.

Цілком зрозуміло, що кожна з ланок зовнішнього середовища відіграє свою роль у суспільному житті. Ці ролі неоднакові в різних країнах, а також у різні періоди в одній країні. Скажімо, вплив політико-правового середовища на бізнес у розвинених країнах є значно меншим, ніж у постсоціалістичних країнах. Але й у майбутньому політико-правове середовище відіграватиме визначальну роль у діяльності політичних та бізнесових менеджерів.

Політико-правове середовище ПАТ «Універмаг Україна» являє собою систему законодавчих і нормативно-правових актів, урядових і політичних організацій, законодавчої, судової і виконавчої влади, яка створює правове поле бізнесової діяльності, впливає на умови ведення бізнесу.

Складові політико-правового середовища приватного акціонерного товариства «ПАТ «Універмаг Україна»»:

- політична система;.

- законодавча і нормативно-правова система;

- політичні партії і політичні лідери;

- органи законодавчої, судової і виконавчої влади в центрі й на місцях;

- склад уряду й органів місцевої влади, їхні функції і повноваження щодо регулювання бізнесу;

- політична стабільність;

- профспілки та інші громадські організації;

- засоби масової інформації (телебачення, радіо, преса).

У всьому світі менеджери зважають на об'єктивність політико-правового середовища кожної країни. Але це не виключає можливостей активно на нього впливати.

Далі розглянемо соціально - культурне середовище універмагу - це фактори, пов'язані з населенням, рівнем його розвитку, традиціями, звичками. Значення цього середовища полягає, по-перше, у тому, що частина населення є клієнтом для більшості компаній, оскільки люди є головними покупцями. По-друге, місцеве населення виступає основним джерелом формування персоналу.

Складові соціально-культурного середовища підприємства:

- кількість населення Шевченківського району м. Києва, його демографічна і вікова характеристики; кількість і структура сімей, їхні традиції;

- рівень кваліфікації, освіти, трудові навички працездатного населення, рівень доходів населення, структура потреб;

- життєві цінності, настанови, традиції, звичаї, стереотипи населення й окремих його груп, етичні й естетичні стандарти;

- релігійні вірування;

- міграційні процеси, мобільність населення;

- міжнародні, міжетнічні відносини.

Нерідко можна почути схвальні думки про соціально-культурне середовище як в Україні, так і у м. Києві. Ці думки спираються переважно на високий освітній рівень населення, підприємливість, спокійну вдачу людей. Однак дане середовище погіршується. Про це свідчать висновки Доповіді про людський розвиток у 2011 році, підготовленої експертами Програми розвитку ООН. У загальному рейтингу людського розвитку (тривалість життя, рівень освіти, рівень ВВП на душу населення) Україна посідає 95-те місце з 175 держав. Варто згадати, що в 1991 роді Україна посідала 32-ге місце.

Технологічне середовище ПАТ «Універмаг Україна» - це науково-технічні розробки й устаткування, які визначають методи виготовлення і продаж продукції (послуг, робіт) на досліджуваному підприємстві. Складові технологічного середовища:

- патенти, авторські свідоцтва, раціоналізаторські пропозиції;

- науково-технічні розробки, звіти з науково дослідницьких робіт, проектні розробки, інжинірингові роботи;

- інформація і технічні засоби й оброблення, системи технологій у різних сферах життєдіяльності людей, потенціал науково-дослідних, проектно-конструкторських, дослідницьких, інжинірингових організацій.

На жаль широкі можливості технологічного середовища в Україні використовуються вкрай недостатньо. А в зв'язку зі значною еміграцією вчених і висококваліфікованих фахівців у західні країни існує реальна загроза різкого погіршення технологічного середовища. Тому політикам і бізнесменам, які мають відповідні можливості, хотілось би висловити таку рекомендацію "Утримуйте висококваліфікований персонал в Україні, навіть якщо для них сьогодні немає відповідної роботи. Адже завтра, коли доведеться вам вести конкурентну боротьбу на світових ринках, знайти і залучити до своїх організацій висококваліфікованих фахівців буде коштувати дорожче".

Щодо економічного середовища ПАТ «Універмаг Україна», то воно включає діяльність усіх організацій у сфері бізнесу.

Складові економічного середовища:

- інфраструктура економіки;

- транспорт, комунікації;

- енергетичні ресурси;

- характеристика виробничої продукції (послуг, робіт), валовий національний продукт;

- стан економіки і показники її розвитку (кризові явища, інфляційні процентні ставки та ін.);

- склад і структура фінансово-банківської системи;

- державні та місцеві органи регулювання економіки;

- податкова політика, пільги, штрафи, санкції.

Економічне середовище України перебуває в кризовому стані. Навряд чи спроможна Україна самостійно, без іноземних інвестицій подолати кризу і здійснити структурну перебудову.

Екологічне середовище характеризує природне оточення організації, що являє собою, з одного бокову, джерело певних ресурсів (земля, корисні копалини, сонячне світло, повітря, вода тощо), а з іншого бокові - простір, до якого надходять результати діяльності організації. Екологічне середовище:

- земельні та водні ресурси, повітряний басейн, їхній стан і характеристика,

- рослинний і тваринний світ;

- природні умови діяльності організації (температурний режим, погодні умови, інших опадів, пори року), реальний і допустимий рівні забруднень повітря, землі, води токсичними відходами;

- реальний і допустимий рівні несприятливих впливів на навколишнє середовище електричними, магнітними та іншими;

- тенденція екологічних змін навкруги фірми;

- екологічні рухи та організації, екологічна діяльність державних органів громадськості.

Слід відзначити позитивний вплив економічної кризи на поліпшення екології середовища. Одним із яскравих показників цього є відродження багатьох видів риб у нижній течії Дніпра, де багато років заводь важкої промисловості забруднювали своїми відходами річку. Але усе ж таки загальний стан екології України залишається вкрай незадовільним. Продовжує нагадувати про себе аварія Чорнобильської атомної електростанції 1986 року Тому екологічне середовище України має бути предметом особливої турботи політичного та бізнесового менеджменту. Кожне мале та велике підприємство, в т.ч. і ПАТ «Універмаг Україна», повинні оберігати природу, встановлювати та фінансувати очисні споруди, зменшувати викиди у повітря та слідкувати за прилеглою територією.

Міжнародне середовище включає сферу відносин між окремими державами та міжнародними інституціями, що безпосередньо впливають на результати діяльності даної організації.

Складові міжнародного середовища ПАТ «Універмаг Україна»:

- стан і тенденції розвитку міжнародних економічних відносин;

- міжнародні і регіональні організації, що сприяють розвиткові міжнародного бізнесу (ЮНІДО, Всесвітній банк, Міжнародний валютний фонд, Європейська Спілка та ін.);

- міжнародні багатосторонні й двосторонні договори, міжнародні ділові асоціації;

- посольства і торговельні представництва в інших країнах;

- міжнародний транспорт і міжнародні комунікації;

- міжнародні навчальні заклади, наукові дослідження, конференції, зустрічі;

- валютні курси.

Слід відзначити, що ПАТ «Універмаг Україна» веде активну міжнародну співпрацю з відомими торгівельними марками світу (Росії, Італії, Німеччини, Франції та іншими країнами), тому споживачі продукції ПАТ «Універмаг Україна» завжди можуть вибирати між вітчизняним виробником та іноземною продукцією.

Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначений за допомогою таких груп чинників:

- стан економіки та ринків (економічні фактори):

- характер економіки та економічних процесів (у тому числі інфляція або дефляція);

- система оподаткування та якість “економічного законодавства”;

- масштаби економічної підтримки окремих галузей (фірм);

- загальна кон'юнктура національного ринку;

- розміри та темпи зростання чи зменшення ринку;

- розміри та темпи зростання сегментів відповідно до інтересів фірми;

- стан фондового ринку;

- інвестиційні процеси;

- ставки банківського проценту;

- система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;

- вартість землі.

Діяльність уряду (політико-інституційні фактори):

- стабільність уряду;

- державна політика приватизації/націоналізації;

- державний контроль і регулювання діяльності фірм;

- міжнародні угоди з іншими урядами;

- рішення уряду про підтримання окремих галузей, фірм (пріоритети);

- вимоги забезпечення рівня зайнятості;

- державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і фірм;

- рівень корупції державних структур;

- рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками).

Структурні тенденції:

- структура галузей національної економіки;

- виникнення нових галузей;

- згортання діяльності застарілих галузей;

- вплив міжнародного розподілу праці на діяльність окремих галузей чи фірм;

- зміни оптимальних розмірів підприємств.

Науково-технічні тенденції:

- скорочення або продовження “життєвого циклу” технологій;

- питома вага наукоємких виробництв і продукції;

- вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність;

- вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв;

- вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції;

- природно-екологічна складова:

- природнокліматичні умови;

- територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;

- стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.

- тенденції ресурсного забезпечення:

- структура і наявність національних ресурсів;

- імпорт, експорт;

- рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються окремими фірмами;

- доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).

Усі названі чинники, що визначають стан зовнішнього середовища також знаходяться у тісному зв'язку, що ще раз підкреслює необхідність системного підходу до зовнішнього середовища, що дасть змогу відслідковувати не лише зміни в окремих складових, а і їхній взаємний перехресний вплив. Проміжне середовище можна представити у вигляді галузі до якої належить фірма. Щоб дістати чіткіше уявлення про галузь необхідно проаналізувати її місце і роль в економіці взагалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.

Торгівля в Україні розвивається дуже стрімко, про що свідчить поява нових великих торгівельних центрів у столиці і у великих містах України. Постійно будуються нові торгівельні площі, адже попит не зникає, а лише збільшується. Що ж стосується ПАТ «Універмаг Україна», то він має певні переваги перед іншими торгівельними центрами, адже існує не перший десяток років, розташований у центрі міста, постійно ведеться вдосконалення торгівлі та покращення розташування товарів та збільшення їх асортименту.

Оскільки торговельні підприємства виконують операції комерційного, технологічного та іншого характеру, а саме: вивчення кон'юнктури ринку; встановлення господарських зв'язків з виробниками та постачальниками товарів; організація доставки товарів від виробника до торговельної мережі; підготовка товарів до продажу; реклама і реалізація товарів; надання споживачам послуг тощо, то динаміка змін на ринку вимагає відповідної гнучкості торговельного процесу, торговельно-технологічних операцій, а також пошуку та впровадження інновацій у систему управління.

Торговельні підприємства в умовах ринкових відносин посідають одне із провідних місць в економіці країни. Згідно даних ЄДРПОУ на 01.01.2011 року оптова і роздрібна торгівля як вид економічної діяльності складає 28 % від загального обсягу видів діяльності на Україні.

Основні показники, які характеризують стан та тенденції розвитку підприємств роздрібної торгівлі у 2007-2011 рр., наведено у табл. 2.1.1.

Як свідчать дані табл. 2.1.1 за період з 2007 по 011 рр. зростання товарообороту роздрібної торгівлі склало 337,9 %, в той час як кількість підприємств роздрібної торгівлі зменшилась на 12,2 %. Тенденція до збільшення товарообороту спостерігається також і у територіальному розрізі та по м. Києву. Усім регіонам України властива позитивна тенденція збільшення за 2007-2011 рр. цього показника у межах від 206,1% по Полтавській області до 299,6% - по Дніпропетровській; а по м. Києву - до 346,9% [74].

Таблиця 2.1.1 Динаміка основних показників, які характеризують тенденції розвитку підприємств роздрібної торгівлі України у 2004-2008 рр.

№ з\п	Показники	Період (роки)
		2007	2008	2009	2010
1.	Товарооборот роздрібної торгівлі, (млн. грн.)	36920,4	46991,8	64032,0	90004,9
2	Базисний темп зростання (2007 р.=100%)	100,0	127,2	173,4	243,8
3.	В т.ч. товарооборот роздрібної торгівлі по м. Києву, (млн. грн.)	5885,0	7961,9	11184,1	17695,6
4.	Базисний темп зростання (2007 р.=100%)	100,0	135,0	190,0	301,0
5.	Товарооборот роздрібної торгівлі на одну особу по Україні; (грн.)	823	1046	1424	2003
	В т.ч. товарооборот роздрібної торгівлі на одну особу по м. Києву; (грн.)	2250	3027	4216	6603
6.	Індекси фізичного обсягу роздрібного товарообороту підприємств по всіх товарах (% до попереднього року)	115,0	121,0	122,0	123,0
	В т.ч. продовольчих товарів (% до попереднього року)	109,0	115,0	121,0	117,0
	В т.ч. непродовольчих товарів (% до попереднього року)	121,0	126,0	123,0	128,0
7.	Кількість підприємств роздрібної торгівлі, (тис. од.)	66,8	62,3	58,3	55,8
8.	Базисний темп зменшення (2007 р.=100%)	100,0	93,7	87,2	83,5
9.	Базисний темп зменшення (2007 р.=100%)	100,0	93,7	87,2	83,5

Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливості галузі. Найпоширенішою та відомою є модель М. Портера, який виділяє наступні фактори для аналізу галузі: споживачі, постачальники, товари-змінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі. Розглянемо зміст цих факторів.

Споживачі. Споживачами продукції та послуг універмагу міста є всі вікові категорії. Для дітей є широкий вибір одягу та супутніх товарів, засобів гігієни, іграшок. Вся продукція розташовується таким чином, щоб було зручно вибирати та проходити повз. Для майбутніх мам створений відділ одягу, де представлені вітчизняні виробники та іноземні фірми. Існує широкий вибір одягу та взуття як для жінок, так і для чоловіків, тому сімейні відвідини магазину стали нормою, адже кожен може знайти щось для себе. В магазині представлені товари для дому (постільна білизна, штори, люстри, різноманітні аксесуари та багато іншого). Звичайно керівництво ПАТ «Універмаг Україна» орієнтується і на сезонний попит, який дає найбільший прибуток (літні товари, восени - шкільні приналежності). У магазині завжди є цікаві новинки з міжнародних ринків. Завдяки можливості отримання дисконтної картки споживачі інколи купують більше, що позитивно відображається на прибутках підприємства.

Найбільша кількість споживачів спостерігається на вихідних, а також перед святами, та після робочий час. В такі години концентрація людей на метрі квадратному дуже велика. Цінова політика дозволяє знайти товар, який подобається і підходить, оскільки магазин орієнтується як на населення з середнім рівнем доходу, так і досить високим. При цьому якість завжди висока і вся продукція відповідає державним і міжнародним нормам та стандартам.

Персонал ПАТ «Універмаг Україна» є висококваліфікованими робітниками, тому завжди вміють допомогти потенційному споживачу у його виборі.

Рекламна діяльність ПАТ «Універмаг Україна» проводиться наступним чином: інформація та рекламні оголошення (цільовою аудиторією яких є потенційні покупці, які вже зайшли до магазину) повідомлення через радіовузол магазину. Також можна побачити рекламні щити всередині магазину щодо знижок на товари в різних секціях, інформаційні повідомлення про асортиментний перелік у магазині, про нові надходження товарів.

Зовнішню рекламу ПАТ «Універмаг Україна» здійснюють постачальники, які у власних рекламних оголошеннях по радіо, відео роликах на телебаченні, а також засобами зовнішньої (вуличної) реклами - бігборди, рекламні щити, вказують про пункти продажу своїх товарів, одним з яких є і досліджуване торговельне підприємство.

Одним із комунікаційних заходів на підприємстві є застосування активних форм торгівлі у секціях універмагу, а саме проведення виставок продажів товарів народного споживання, демонстрація моделей, тощо.

Аналіз внутрішнього середовища ПАТ «Універмаг Україна» має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає фірмі, а також вживаються заходи щодо запобігання та послаблення його існування, тобто виявляються сильні та слабкі сторони фірми. Аналіз проводиться на основі порівняння з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал. Виробничий потенціал ПАТ «Універмаг Україна» - це система взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку фірми. Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний, структурний та цільовий.

Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу, як сукупності виробничих потужностей, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових (матеріально-технічні, трудові, інформаційні, енергетичні, фінансові ресурси).

Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу фірми, визначає його величину, виходячи з програмних норм і нормативних співвідношень, заданих найдосконалішими технологіями, організацією виробництва, що використовуються в галузі.

Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є матеріало-, енерго- та трудомісткими, а це у свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентноспроможну продукцію. Але універмаг намагається постійно оновлювати технічну базу, за чим, також, можна спостерігати як в торгових залах, а й у відділах, що керують своїми сферами.

Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей.

При оцінці внутрішнього середовища ПАТ «Універмаг Україна» використовуємо наступні показники:

- загальну характеристику фірми (імідж фірми, конкурентоспроможність, рівень спеціалізації, капітало-, науко-, трудомісткість та ін.);

- сферу маркетингу (розміри сегментів ринку, рівень продажу, структура та кількість продукції, витрати на дослідження ринку і т.д.).

- сферу виробництва (якість виробництва, виробничі потужності та їх завантаження, рівень оновлення устаткування, ефективність виробництва і т.д.).

- сферу фінансів (ліквідність, розміри заборгованості, прибутковість, рівень реінвестування, обсяги та напрями інвестицій і т.д.).

- характеристику науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) (дослідницький потенціал, наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази).

Контролює діяльність підприємства держава та її органи (податкова, та ін. органи). Рівень обслуговування та надання послуг в магазині дуже високий. Оскільки постійно ведеться оновлення існуючої техніки чи її удосконалення. Та навчання та перепідготовка існуючих кадрів).

Сфера персоналу ( більшість персоналу є жінками з вищою освітою та стажем роботи у сфері торгівлі та надання послуг. Заробітна плата завжди нараховується вчасно. Є можливість отримання премій. ).

Характеристика рівня організаційної культури (трудова дисципліна та мораль підтримуються на високому рівні, атмосфера та клімат у колективі приємні та дружелюбні, хоча прийнято дотримуватися встановлених правил відношень між працівниками і не порушувати трудову дисципліну).

Підходи до аналізу внутрішніх можливостей підприємства. В умовах ринку, що характеризується нестабільністю макро- і мікроекономічних факторів, одним з першочергових завдань керівництва ПАТ «Універмаг Україна» стає формування та оцінка поточних та перспективних можливостей підприємства, тобто його потенціалу; збалансування можливостей підприємства з потенціалом зовнішнього середовища для досягнення запланованих задач та з метою виживання в умовах конкуренції сьогодні та в перспективі.

Потенціал підприємства є поліструктурною системою. Тому і підхід до визначення даного поняття повинен бути системним.

Визначимо потенціал нашого підприємства як систему взаємопов'язаних поточних та перспективних, внутрішніх та зовнішніх можливостей, мобілізаційних здатностей (компетенцій) керівників та персоналу підприємства до перетворення доступних вхідних ресурсів (всі ресурси, які будь-яким чином пов'язані з функціонуванням та розвитком досліджуваного підприємства) для реалізації цілей підприємства.

Підприємство - це цілеспрямована, керована система із складними внутрішніми та зовнішніми зв'язками. Для того, щоб ця система досягла своїх максимальних можливостей на певному ринку, необхідно, щоб вона відповідним чином формувала свою внутрішню структуру та управління. А для цього їй необхідно максимально оптимізувати своє внутрішнє та зовнішнє середовище функціонування.

Внутрішній потенціал магазину є системою можливостей та здатностей щодо ефективного перетворення ресурсів підприємства; а зовнішній (ринковий) потенціал - це можливості та здатності підприємства щодо використання ринкових шансів за певних, сприятливих для підприємства умов.

Внутрішні можливості підприємства визначаються ресурсами (наявними та резервними), зумовлюються оцінкою об'єктних складових потенціалу (інноваційний, виробничий, фінансовий потенціали, потенціал відтворення ін.); а здатності - його соціальною складовою (управлінський, кадровий, підприємницький, інформаційний потенціали ін).

Макрооточення створює загальні умови діяльності підприємства, обмежуючи або розширюючи сфери його впливу. ПАТ «Універмаг Україна» та ін. підприємства практично не мають зворотного впливу на макросередовище. Іншою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке включає ті елементи, з якими підприємство перебуває у прямому контакті (постачальники, перевізники та ін.). На фактори мезооточення підприємство може в деякій мірі впливати. Але цей вплив обмежений, оскільки зовнішнє середовище досить динамічне і непередбачуване.

В ринковому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для підприємства, або, навпаки, створюють додаткові труднощі. Досліджуючи зовнішній потенціал підприємства досить важливим є визначення ринкових можливостей та загроз.

Можливості трактуються як позитивні чинники зовнішнього середовища, які підприємство може використати для зміцнення своєї позиції. Цим самим потенціал підприємства може значно збільшитись.

Загрози зовнішнього середовища можуть значно зменшувати потенціал підприємства. При досить несприятливих умовах ринкового середовища та при слабкій реакції керівництва (або ж відсутності її) може скластись така ситуація, коли загальний потенціал підприємства буде меншим ніж його внутрішній потенціал.

Щоб уникнути впливу таких факторів та попередити зменшення потенціалу одним із першочергових завдань стратегічного управління має стати постійний моніторинг ринкового середовища та аналіз його компонент; пошук «критичних точок» у функціонуванні підприємства і відповідно агрегування системи заходів швидкого реагування на динамічні зміни в ньому. Важливим моментом має стати оцінка ринкових загроз та зовнішніх можливостей стратегічними засобами «раннього виявлення та попередження».

А наскільки ефективно підприємство зможе відреагувати на можливості та загрози зовнішнього середовища залежить саме від його внутрішнього потенціалу.

Отже, будь-які зміни завжди впливають на конкурентноздатність підприємства, навіть, якщо це досить велике підприємство, як ПАТ «Універмаг Україна».

Дослідження зовнішнього середовища є необхідним у процесі розробки будь-якої стратегії діяльності підприємства, в тому числі й антикризової.

Важливою складовою частиною діагностики кризових явищ та загрози банкрутства є моніторинг стану зовнішнього середовища підприємства та прогнозування очікуваних змін у ньому. Це зумовлюється декількома причинами:

1. Саме зовнішнє середовище, невідповідність підприємства до вимог зовнішніх контрагентів здебільшого спричиняють появу та розвиток кризових явищ.

2. Стан та напрям розвитку зовнішнього середовища основною мірою визначають можливості підприємства щодо локалізації кризи та виходу з неї. Погіршення зовнішнього середовища є потужним каталізатором прискорення розвитку кризи, аж до банкрутства та ліквідації суб'єкта підприємництва.

3. Розробляючи антикризові заходи, необхідно враховувати стан та прогноз розвитку зовнішнього середовища, забезпечувати їх адекватність та часову відповідність до процесів, що відбуваються за межами підприємства.

З урахуванням попередніх досліджень зовнішнього середовища можна запропонувати концептуальну модель цієї роботи.

1. Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших чинників, що потребують дослідження.

2. Визначення «критичних точок» - найбільш важливих елементів середовища та меж аналізу зовнішнього середовища.

3. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження.

4. Визначення методичного інструментарію дослідження (методи прогнозування, моделювання, оцінки наслідків, експертні методи).

5. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків.

Використання можливостей виживання та поступового розвитку підприємства сприяє реалізації визначеного курсу на стійке економічне зростання різних галузей промисловості і транспорту, а також всієї економіки України.

2.2 Оцінка конкурентних переваг ПАТ «Універмаг Україна»

Необхідною передумовою ефективної реалізації організаційних змін і визначення конкурентних переваг на нашому підприємстві є дослідження критеріїв готовності організації до їх впровадження. Це означає, що перед менеджером поставлено завдання оцінки готовності підприємства до проведення організаційних змін з урахуванням внутрішніх можливостей і обмежень зовнішнього середовища.

Багатоманітність конкурентних стратегій й організаційних форм господарюючих суб'єктів створює численну кількість стратегічних позицій й варіантів для вибору конкурентних стратегій інноваційного характеру. Щоб орієнтуватися в цьому просторі рішень і відповідати новій ринковій структурі, необхідно адекватно оцінювати своє положення в ній.

Існує ряд аналізів оцінки розвитку змін. В найбільш загальному вигляді оцінка змін - це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан .

Метою аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об'єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи :

* SТЕР-аналіз;

* SWOT-аналіз;

* SРАСЕ-аналіз;

* GАР-аналіз;

* метод аналізу LOTS;

* PIMS-аналіз;

* вивчення профілю об'єкта;

* модель GЕ/McKinsey.

Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, виявлення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства (потенціалу) в конкурентній боротьбі є метод SWOT-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats - SWOT, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).

Застосування SWOT-аналізу має сприяти:

1) прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загроз на можливості;

2) розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.

SWOT-аналіз передбачає виконання певної послідовності дій.

1. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.

2. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкурентних позицій.

3. Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу - конкурентних переваг підприємства.

4. Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу підприємства.

Аналізуючи результати, отримані в пункті 2.1 та при проходженні практики, врахувавши наведені фактори впливу, можна виділити наступне:

Сильні сторони:

Висока фінансова стійкість та незалежність від зовнішніх джерел фінансування.

„Легкий” тип балансу - значна кількість активів оборотні засоби (запаси, дебіторська заборгованість). Це означає високу ліквідність, маневреність та гнучкість.

1. Зменшення періоду обороту активів (про це говорить Коефіцієнт оборотності), відповідно скорочення операційного циклу, швидке повернення вкладених коштів.

2. Товарно-цінова політика передбачає більше зручних і відмінних від конкурентних послуг.

3. Висока репутація в споживачів і партнерів.

4. Постійні контакти зі споживачами, діловими партнерами, торговими посередниками.

5. Висока кваліфікація фахівців і робітників.

6. Різноманітний асортимент продукції.

7. Конкурентоспроможна продукція.

Слабкі сторони:

1. Низький рівень зберігання вартості активів при розкручуванні інфляційної спіралі, через низьку питому вагу необоротних активів (їх вартість має високу стійкість під час інфляції).

2. Недостатність ресурсів для ефективної діяльності через значне самофінансування і не використання ефекту фінансового левириджу (явище зростання рентабельності товарообороту при залучені позикових коштів)

3. Майже нульова прибутковість активів.

4. Небажання змін з боку адміністрації, прихильність до усталених стереотипів діяльності.

Можливості:

1. Оскільки обсяг власного капіталу вищій за середній по галузі, є додаткові можливості по залученню кредитів, так як багато банків і установ парабанківської сфери вимагають відповідних фінансових гарантів.

2. Збільшення динаміки приросту продуктивності праці порівняно з динамікою зростання витрат на оплату праці говорить про ефективне використання фонду оплати праці, достатньо дієвий механізм управління персоналом.

Загрози:

1. Через недостатність джерел фінансування можлива ситуація нульової прибутковості активів.

2. При зростанні об'єму запозичених коштів фінансова стійкість підприємства зменшиться і будь-які кризи і нестабільність в фінансовій системі негативно вплине на стан досліджуваного підприємства.

3. Скорочення кількості запасів і товарообороту за останній період вже навіть без факторного аналізу може характеризувати зменшення фізичного обсягу продажу. Втрата частки ринку при високій монополізації ринку може бути безповоротною.

4. Так як ПАТ «Універмаг Україна» - підприємство, що належить вітчизняним акціонерам компанії, політичні відносини України впливають безпосередньо на умови діяльності підприємства. Тому в період напруженостей, досліджуване підприємство може посилити свої позиції.

Метод SРАСЕ-аналізу є похідним від SWOT-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності невеликих підприємств за такими групами критеріїв :

1) фінансова сила підприємства (ФС);

2) конкурентоспроможність підприємства (КП);

3) привабливість галузі (ПГ);

4) стабільність галузі (СГ).

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SРАСЕ та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна-новаторська, захисна-агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінювався за десятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним їх рівнем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі.

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв наступним етапом SРАСЕ-аналізу є побудова вектора рекомендованої стратегії в системі координат SРАСЕ

Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами:

х = ПГ-КП;

у = ФС - СГ.

Проаналізуємо вказані показники по ПАТ «Універмаг Україна». Потрібно розробити алгоритм підрахунку через бальну шкалу, яка буде адекватною і відповідною до досліджуваного підприємства. Для кожного критерію значення одного бала має розроблятися окремо, оскільки його абсолютне значення відрізняється у кожного з показників, що впливають на окремий критерій.

Важливим вбачається обґрунтувати причину, через яку для розробки організаційних змін використовуються фактичні дані, а не планові. Баланс, за який проводиться дослідження, має останню звітність на 01.01.2012.

Планові показники залежать від обраних і впроваджених змін. Тому при розрахунку і визначені рекомендованої стратегії слід обирати стан підприємства на даний момент. Так як доступною для широкого загалу є інформація щодо річної статистичної звітності підприємств, для розрахунку використаємо не інтегровані показники діяльності, а спрощену систему підрахунку.

1. Фінансова сила підприємства.

Свою фінансову силу підприємство черпає з джерел фінансування. Загальна сума пасиву не може повністю відобразити фінансову силу підприємства, оскільки позикові ресурси, хоч і збільшують джерела фінансування, проте є причиною фінансової нестабільності підприємства і високого ступеня залежності від зовнішнього фінансування. Для оцінки фінансової сили важливим показником є обсяг власного капіталу. При оцінці його об'єму автоматично враховується і можливості по залученню кредитів - оскільки обсяг надаваного кредиту залежить від обсягу власного капіталу. Заборгованість перед постачальниками, за роботи і послуги також не повинні бути більшими за власний капітал, оскільки це перші кроки до банкрутства.

2. Конкурентоспроможність підприємства (КП);

Це є комплексним показником. Існують різні підходи до визначення конкурентоспроможності. Такий показник, як прибутковість реалізації продукції може характеризувати конкурентоспроможність підприємства, оскільки він відображає обсяг збуту (тобто частку ринку) і прибуток від цього збуту. В умовах обмеженості інформації стосовно конкурентів, це є доцільним.

3. Привабливість галузі.

Цей критерій характеризує інтегрований показник рентабельності, оскільки в загальному, абстрагуючись від обмежень та факторів впливу, привабливість галузі виражається в чистому прибутку, який можна отримати від вкладених коштів. Доцільним вбачається використовувати показник прибутковості активів середній по галузі в порівняннями з іншими будь-якими галузями.

4. Стабільність галузі.

Стабільність галузі можна охарактеризувати зміною обсягів реалізації продукції в середньому по ринку за три періоди. При стабільності в галузі значних змін не має бути. Ціни у гравців на ринку приблизно однакові, коефіцієнт еластичності попиту низький, тому даний показник не потрібно обраховувати в натуральних показниках, оскільки при зміні ціни, частка ринку компаній не змінюється.

Для визначення ціни поділки одного балу необхідно зазначити різницю між мінімальним і максимальним значенням показника серед підприємств, що діють на ринку. Розділивши на кількість балів, отримаємо ціну поділки одного балу. Сума таких значень поділок, яка є різницею між показниками мінімальним і досліджуваного підприємства є кількістю балів.

Для двох останніх показників при порівнянні і підрахунку балів потрібно обраховувати бали по середньо галузевим даним замість ПАТ «Універмаг Україна». Отже:



Таблиця 2.2.1 - Визначення бальної оцінки показників

Показник	Мінімум	Максимум	Різниця	Ціна поділки	ПАТ «Універмаг Україна»	Бали
фінансова сила підприємства	549,2	812,6	263,4	26,34	812,6	10
конкурентоспроможність підприємства	0,19	6,21	6,02	0,602	0,19	0
					Галузь
привабливість галузі	12*	200*	188	18,8	40,39	1,51
стабільність галузі	724,26	2398,34	1674,1	167,408	1565,9	5,03

* прибутковість активів у дрібно-роздрібній торгівлі (найменша) і будівництві (найбільша) відповідно [67].

Координати вектора:

(0;0), (1,51-0;10-5,03), тобто точки О (0;0) і А (1,51;4,97).

За даним аналізом, можемо визначити, що для зміцнення конкурентної стратегії, підприємство ПАТ «Універмаг Україна» має дотримуватися агресивної стратегії, проте наближатися до консервативних стратегічних рішень, тобто таких, які загальноприйняті в даній галузі. Новаторські рішення можуть призвести до зменшення фінансової стійкості і потребують більш високої конкурентоспроможності підприємства.

З всього вищесказаного, можна дійти таких висновків. Порівняння результатів оцінки організаційних змін підприємства та основних конкурентів надає можливість визначити конкурентні переваги. Порівняльний аналіз потребує складання профілю конкурентних переваг. Ґрунтуючись на тому, що конкурентні переваги забезпечуються, насамперед, перевагою по ресурсах та кращими навичками і вміннями, то, на нашу думку, більш прийнятною назвою форми подання результатів порівняльного аналізу діяльності підприємства з конкурентом є «Конкурентний профіль здатностей» [66]. Форма «Конкурентного профілю здатностей» містить перелік показників «Профілю здатностей підприємства» та виявлені в процесі стратегічного аналізу галузеві стратегічні фактори успіху.

Виявлені конкурентні переваги визначають конкурентоспроможність підприємства, забезпечують певну конкурентну позицію і тому мають важливе значення для визначення стратегії розвитку та конкурентної стратегії ПАТ «Універмаг Україна». Так, переваги по ресурсах та навичках і вміннях надають можливість підприємству пропонувати споживачам більш якісні товари широкого асортименту за меншими цінами і з рівнем сервісу вищим, ніж у конкурентів.

2.3 Аналіз ефективності управління процесом забезпечення конкурентних переваг підприємства

В умовах дії ринкових важелів в конкурентній боротьбі перемагає лише те підприємство, яке є конкурентоспроможним і використовує новітні досягнення науково-технічного прогресу, впроваджує нові технології, проводить ретельні маркетингові дослідження, що дозволяє йому орієнтуватися в запитах та потребах споживачів, отримувати ресурси, уникнути банкрутства.

Для досягнення підприємством конкурентоспроможного рівня необхідно досягти високих результатів перш за все у виробничій діяльності, організації збуту та просування товарів; стабілізувати свій фінансовий стан і постачати на ринок конкурентоспроможну продукцію.

До показників, що характеризують конкурентоспроможність підприємства, належать: технічні, економічні, нормативні параметри.

Конкуренти є однією з найважливіших складових мікросередовища підприємства. Чим більша кількість конкурентів на даному сегменті, тим менша вірогідність того, що споживачі виберуть саме це підприємство. Мета аналізу конкурентного середовища ПАТ «Універмаг Україна» полягає в тому, щоб встановити, якої конкурентної переваги може досягти підприємство.

На сьогодні у Києві є велика кількість торговельних підприємств. Деякі з них закриваються як нерентабельні, не витримуючи конкуренції, деякі тільки починають свою діяльність. Всі великі магазини, супермаркети, ринки, павільйони - це конкуренти ПАТ «Універмаг Україна», тобто всі вони здатні задовольнити потреби населення в продовольчих та непродовольчих товарах та послугах.

Але якщо розглядати глибше і за якимись визначеними ознаками (розмірами підприємства, обсягами діяльності, асортиментом пропонуємих товарів та послуг тощо), то кількість конкурентів значно менша.

ПАТ «Універмаг Україна» виступає зв'язком між виробником, постачальником і споживачем. Як і у всієї галузі торгівлі, циклічність коливань залежить від загальних економічних умов, доходів споживачів, рівня попиту на товар. В зв'язку з відкриттям "Метрограду", "Глобусу" та інших торговельних підприємств поряд з ПАТ «Універмаг Україна» посилює конкуренцію та вимагає ще краще налагоджувати торговельний процес. В 2011 році закінчили обладнання сучасними торговельним обладнанням секції торгового залу, розширили асортимент продажу товарів. Реалізація якісних товарів вітчизняного виробника. ПАТ «Універмаг Україна» працює без вихідних днів з наданням торговельної знижки по дисконтним карткам та iндивiдуальнi, сезоннi акції (святкові, розпродаж).

Вивчені форми і методи роботи з кадрами на закордонних і вітчизняних підприємствах дозволили перейняти позитивний досвід роботи з персоналом і розробити систему внутріфірмового управління людськими ресурсами, що забезпечить конкурентні переваги ПАТ «Універмаг Україна».

З метою попередньої оцінки загальної кількості працівників підприємства в цілому та за окремими категоріями персоналу, а також зміни чисельності персоналу здійснений аналіз чисельності та складу персоналу (таблиця 2.3.1).



Таблиця 2.3.1 Аналіз динаміки обсягу та складу трудових ресурсів ПАТ «Універмаг Україна» за 2008-2011 рр.

Показник					Абсолютне відхилення
	2008р	2009р	2010р	2010р	2009-2008	2010-2009	2011-2010	2011-2008
1.Облікова чисельність підприємства,	777	739	890	1011	-38	151	121	234
у т.ч.:
чисельність адміністративного управління персоналу;	87	94	100	103	7	6	3	16
з них:
жінки	69	71	68	74	2	-3	6	5
чисельність оперативного персоналу;	690	645	790	908	-45	145	118	218
з них:
жінки	489	536	579	589	47	43	10	100
2.Кількість жінок у складі облікової чисельності підприємства	558	607	647	663	49	40	16	105
3.Чисельність основних робітників	775	735	887	1009	-40	152	122	234
4.Чисельність допоміжних робітників	2	4	3	2	2	-1	-1	0
5.Чисельність кваліфікованих робітників	547	554	623	803	7	69	180	256
6.Середньоспискова чисельність	698	758	815	951	60	56,5	136	253

На основі проведених розрахунків можна зробити висновок, що облікова чисельність персоналу у 2008. становила 777 особи, з яких 87 осіб відносяться до управлінського персоналу, а - 690 до оперативного. У 2011р. облікова чисельність трудових ресурсів підприємства становила 739 особи, що свідчить про її зменшення на 38 осіб у результаті плинності кадрів.

Аналогічно у 2011 облікова чисельність персоналу порівняно з 2010р. збільшилась на 151 особу та становила 890 особи. У 2011 зміни облікової чисельності персоналу на підприємстві становила 1011 особи, що свідчить про збільшення персоналу порівняно з 2010р на 121 особу.

У динаміці кількості жінок у складі облікової чисельності підприємства спостерігається наступна тенденція: у 2008 кількість жінок становила 558 особи, що на 49 особи більше ніж у 2009 (607 особи). У 2010 порівняно з 2009 кількість жінок збільшується на 40 осіб і становить 647. Дана тенденція спостерігається до кінця року і в 2011 кількість становила 663 особи, що на 105 особи більше ніж 2010.

Проаналізувавши динаміку чисельності кваліфікованих робітників на підприємстві спостерігається тенденція щодо їх, збільшення протягом року, в результаті прийняття на роботу кваліфікованих робітників та проведення політики поліпшення якості трудових ресурсів. Так в 2008 їх чисельність становила 547 осіб, у 2009 - 554 осіб, що свідчить про їх збільшення на 7 осіб. У 2010 чисельності кваліфікованих робітників становила 623 особи, що на 69 більше ніж у 2009, а у 2011 їх кількість дорівнює 803 осіб, тобто збільшилась на 80 особу порівняно з 2010 та на 256 особи - протягом 4 років.

Сереньоспискова чисельність персоналу у 2008 становила 698 осіб. Протягом року спостерігається тенденція щодо зростання середньоспискової чисельності на підприємстві, та становить відповідно 758 особи - у 2009р та 814,5 особи - у 2010р. У 2011 даний показник дорівнював 950,5 особам, що свідчить про його збільшення протягом року на 252,5 чоловік у результаті плинності кадрів.

У таблиці 2.3.2 наведений аналіз структури персоналу ПАТ «Універмаг Україна» за 2008-2011 роки.

На основі даної таблиці можна зробити висновок, що у 2008 питома вага управлінського персоналу у складі облікової чисельності становила 11,2%, а оперативного персоналу - 88,8%. У 2009 порівняно з 2008 питома вага управлінського персоналу збільшилась на 1,52% та становила 12,72%, а оперативного - зменшилась на 1,52% і склала 87,28%.

У 2010 та 2011рр. порівняно з попередніми спостерігається зменшення питомої ваги адміністративного персоналу, відповідно на 1,48% і на 1,05% та збільшення оперативного персоналу, відповідно на 1,48% і 1,05%. Це відбулося за рахунок того, що темп зростання оперативного персоналу у 2011 році перевищують темп приросту загальної чисельності персоналу підприємства.

Таблиця 2.3.2 Аналіз динаміки структури трудових ресурсів ПАТ «Універмаг Україна» за 2008-2011 рр.

Показник	Питома вага, %	Абсолютне відхилення , %
	2008р	2009р	2010р	2010р	2009-2008	2010-2009	2011-2010	2011-2008
1.Облікова чисельність підприємства,	100	100	100	100
у т.ч.:
чис-ть адміністративного управ-ня персоналу;	11,20	12,72	11,24	10,19	1,52	-1,48	-1,05	-1,01
з них:
жінки	79,31	75,53	68,00	71,84	-3,78	-7,53	3,84	-7,47
чис-ть оперативного персоналу;	88,80	87,28	88,76	89,81	-1,52	1,48	1,05	1,01
з них:
жінки	70,87	83,10	73,29	64,87	12,23	-9,81	-8,42	-6,00
2.Кіл-ть жінок у складі облікової чис-ті під-ва	71,81	82,14	72,70	65,58	10,32	-9,44	-7,12	-6,24
3.Чисельність основних робітників	99,74	99,46	99,66	99,80	-0,28	0,20	0,14	0,06
4.Чисельність допоміжних робітників	0,26	0,54	0,34	0,20	0,28	-0,20	-0,14	-0,06
5.Чисельність кваліфікованих робітників	70,40	74,97	70,00	79,43	4,57	-4,97	9,43	9,03

Кількість жінок у складі облікової чисельності більше ніж чоловіків. Це можна пояснити тим, що склад торговельно-оперативного персоналу у більшості представлений жінками віком від 25 до 40 років. Хоча протягом 2005-2008 років на ПАТ «Універмаг Україна» спостерігається зменшення кількості жінок у складі облікової чисельності.

В 2008 кількість жінок становила 71,81% у структурі облікової чисельності. Це на 10,32% менше ніж у 2009 (82,14%). У 2010 цей показник становив 72,7%, що на 9,44% менше ніж у 2009. Така ж тенденція спостерігається і в 2011. Кількість жінок у 2011 становить 65,58%, що на 7,12% менше ніж у 2010р.

Чисельність основних робітників в 2008р дорівнювала 99,74% у структурі облікової чисельності підприємства. У 2009р ця чисельність становила 99,46%, що на 0,28% менше ніж в 2008р. У 2010р чисельність основних робітників становила 99,66% від облікової чисельності, що на 0,2% більше порівняно з 2009р, а в 2011р основні робітники становили 99,8%, що на 0,14% більше ніж у 2010р. Отже, протягом років спостерігається постійне збільшення чисельності основних робітників на 0,06%, що пов'язано із збільшенням загальної кількості персоналу підприємства.

Щодо допоміжних робітників, то можна зробити висновок, що ПАТ «Універмаг Україна» протягом досліджуваного періоду не потребував у залученні допоміжних робітників. В 2008р кількість допоміжних робітників у структурі загальної облікової чисельності становила 0,26%, що на 0,28% менше ніж у 2009р (0,54%). Протягом 2010р ця кількість зменшилась на 0,2% і становила 0,34%, а в 2011р кількість допоміжних робітників становила 0,2%, що на 0,4% менше ніж у 2010р.

Протягом 4 років чисельність кваліфікованих робітників у складі загальної кількості персоналу збільшилась на 9,03%. В середньому загальна чисельність кваліфікованих робітників становить 70% по підприємству.

Аналіз складу персоналу передбачає визначення питомої ваги окремих категорій персоналу в його загальній кількості та тенденцій її зміни. До оцінки складу персоналу використовуються коефіцієнти співвідношення чисельності окремих груп. Показники таких коефіцієнтів наведені в таблиці 2.3.3.



Таблиця 2.3.3

Аналіз складу персоналу ПАТ «Універмаг Україна» за 2008-2011 рр

Показники					Абсолютне відхилення
	2008р	2009р	2010р	2010р	2009-2008	2010-2009	2011-2010
1.Коеф-т співвідношення основних та допоміжних робітників	387,50	183,75	295,67	504,50	-203,75	111,92	208,83
2.Коеф-т співвідношення торгового-оперативного та управлінського персоналу	7,93	6,86	7,90	8,82	-1,07	1,04	0,92
3.Коеф-т кваліфікованості персоналу	0,70	0,75	0,70	0,79	0,05	-0,05	0,09

В 2008р коефіцієнт співвідношення основних та допоміжних робітників складав 387,5. Це вказує на те, що кількість основних робітників у 387,5 рази більше, ніж допоміжних. Це на 203,75 або на 52,58% більше ніж у 2009р. (183,75%). Даний коефіцієнт у 2010р склав 295,67, що на 111,92 або на 60,91% більше ніж у 2009р, а в 2011р даний показник склав 504,5 особи, що на 208,83 особи або на 70, 63% більше ніж за 2010р. Аналіз даного показника свідчить про достатню забезпеченість підприємства основними робітниками.

Якщо розглядати співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу, то спостерігається наступна тенденція: в 2008р даний коефіцієнт склав 7,93, цей показник показує, що кількість торгово-оперативного персоналу у 7,93 рази перевищує чисельність управлінського, що на 1,07 або 13,48% більше ніж у 2009р (6,86); 2010р цей коефіцієнт становив 7,9, а це на 1,04 або на 15,13% більше ніж у 2009р. У 2011р (8,82) також спостерігається збільшення коефіцієнта співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу на 8,82 або на 1,59% ніж у 2010р.

Отже, можна зробити висновок, що кількість оперативного персоналу на ПАТ «Універмаг Україна» набагато більше ніж управлінського.

Коефіцієнт кваліфікованості персоналу у 2008 р становив 70%, а у 2009р даний показник склав 75%, що на 5% більше. У 2010р коефіцієнт кваліфікованості становив 70%, що на 5% менше ніж у 2009р, а у 2011р даний показник становив 79 %, що на 9 % більше ніж у 2010р.

Таким чином, на підприємстві більшу частину працівників становлять кваліфіковані робітники, що дає змогу краще організувати й поліпшувати трудові процеси в ПАТ «Універмаг Україна» та свідчить про високу якість трудового колективу підприємства. Таким чином, проведений аналіз складу персоналу за 2008 - 2011рр показав, що протягом чотирьох років на ПАТ «Універмаг Україна» спостерігається позитивна тенденція щодо збільшення основних робітників підприємства та торгово-оперативного персоналу у їх складі, а також поліпшення ситуації щодо кваліфікованості кадрів.