Динамический критерий позволяет сформировать структуру, обеспечивающую оптимальную траекторию развития экономической системы. Значения параметров при использовании динамического критерия не являются в общем случае фиксированными величинами. Каждое из них может изменяться в определенном интервале. Границы интервалов формируются неэлементарным взаимовлиянием рассматриваемых параметров, которое может проходить как минимум по двум сценариям: параметр изменяется, не оказывая влияния на другие параметры, в определенном интервале, а те, в свою очередь, не влияют на исходный; интервал изменения параметра обусловлен влиянием других параметров изучаемой системы.

Гостиницы должны оценивать прибыльность совершаемых сделок. Такого рода информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку отдельных маркетинговых действий в рамках маркетинговой стратегии.

Для оценки эффективности и анализа маркетинговых затрат фирмы иногда используют показатель нормы прибыли на вложенный капитал (часто имеется ввиду оборотный капитал):

Цель этих расчетов - определить, насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы. Исходя из приведенной формулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормы прибыли:

1. Увеличение объема продаж услуг.

2. Увеличение чистой прибыли (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения затрат).

3. Уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению запасов).

Кроме того, финансовые показатели и подобные расчеты помогают оценить состояние дел в фирме и планировать дальнейшую деятельность.

Желательно также составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные группы клиентов и т.д.).

Эффективность маркетинговой стратегии характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации:

* направленностью на покупателя (понимает ли руководство важность удовлетворения потребностей клиентов? Разрабатывает ли различные предложения и планы маркетинга для разных сегментов рынка?);

* маркетинговой интеграцией (осуществляется ли надлежащий контроль за выполнением основных маркетинговых функций в компании? Хорошо ли согласована работа отдела маркетинга с другими отделами?);

* адекватностью информации (знакомо ли руководство с потенциалом сбыта и прибыльностью различных сегментов рынка и территорий, размеров партий заказов? Когда в последний раз проводили опрос покупателей, исследование каналов сбыта и деятельности конкурентов?);

* стратегической ориентацией (проводится ли маркетинговое планирование? В какой степени учитываются и планируются непредвиденные обстоятельства?);

* оперативной эффективностью (знакомы ли с маркетинговой стратегией работники компании и как ее внедряют? Эффективно ли руководство распределяет маркетинговые ресурсы, способно ли оно быстро реагировать на возникновение различных непредвиденных ситуаций?).

Динамический подход к работе с клиентами помогает укрепить лояльность. Клиенты становятся гораздо более лояльными, чувствуя, что их ценят, и получая этому реальное подтверждение. Некоторые передовые компании добились значительного прогресса в работе с динамическими моделями. Динамический контактный центр позволил им оптимально использовать людей и технологии, необходимые для того, чтобы взаимодействие с клиентами происходило гладко и охватывало все возможные аспекты. А эффективные и удобные системы взаимодействия означают, что клиент легко связывается с компанией, получает все необходимое, остается, доволен обслуживанием - и готов снова воспользоваться услугами этой компании.

Эффективность предоставления услуг любой гостиницы тесно связана с качеством предоставления основных и дополнительных гостиничных услуг.

Применительно к качеству услуг выделяют:

· компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу);

· надежность (стабильность работы фирмы);

· отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных запросах);

· доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);

· понимание (понимание специфических потребностей клиентов);

· коммуникация (своевременное и доходчивое информирование клиентов);

· доверие (репутация фирмы);

· безопасность (защита от риска (физического и морального);

· обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);

· осязаемость (материальная привлекательность помещений и формы персонала).

Предоставление гостиничных услуг высокого качества является составной частью постоянного внимания администрации гостиницы независимо от формы собственности. Достижение качества в сфере обслуживания - важная задача, решение которой обеспечивает предпринимательский успех. Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями. Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле направлены на улучшение и контроль качества услуг гостиничных предприятий (температура горячей воды, количество полотенец, условия приготовления пищи и т.д.). Однако качество гостиничных услуг заключается не только в решении технической стороны дела. Усилия предприятий гостиничной индустрии традиционно были направлены на привлечение клиентов, на максимальное выполнение пожеланий гостей, завоевание доверия. Это может гарантировать только их полное удовлетворение. Поэтому стратегия развития гостиничного предприятия должна также иметь в виду и более того, делать особенный акцент на совершенствование отношений и общения между клиентами и гостиничным предприятием.

В наше время у многих директоров гостиничных предприятий сформировалось мнение, что высокое качество означает высокую себестоимость. Данная точка зрения неверна, т.к. игнорирует потенциал встречи клиента с обслуживанием как самоусиливающим механизмом. Понимание значения клиента, качества, сбалансированности стоимости и себестоимости может увеличить прибыль, предоставляя гостиничному предприятию возможность повысить цену и продать больше.

Постоянное повышение качества - это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания. Это исследование базируется на следующих факторах:

- способность к удержанию клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг и, соответственно, увеличивает рентабельность;

- удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рекламу, распространяя благоприятствующую отелю устную информацию.

Качество гостиничных услуг в огромной степени зависит от квалификации и заинтересованности людского капитала, от его творческих способностей, умения осваивать новые технологии, а также от использования новых организационных процессов и форм используемой для обслуживания клиентов материальной базы. Качество услуг в гостиничном бизнесе - это мера того, как уровень предоставленной услуги удовлетворяет ожидания клиента.

Обслуживание посетителей начинается в общественной части гостиницы.

Сложность организации обслуживания клиентов заключается в большой номенклатуре разнообразных работ, что вызывает трудности в согласовании времени их выполнения. Оказываемые услуги персонифицированы, но их отличительными чертами являются также массовость, повторяемость. Различны потоки гостей; прибывающие, выезжающие, проживающие. Кроме того, персонал гостиницы несет обязательства относительно бывших гостей и посетителей. Персонал гостиницы, занятый встречей, приемом гостей, распределением потоков посетителей, испытывает значительные нервные и психологические нагрузки. В обслуживании гостей участвует как персонал гостиницы, так и других предприятий (организаций, учреждений), что осложняет обеспечение эффективных технологий в этой группе помещений. [12]

Гостиница оказывает широкий спектр дополнительных платных услуг. В их числе: получение необходимой информации; оформление паспортов и туристских документов; запись на экскурсии; обмен валюты; приобретение билетов в театры, музеи, концертные залы, стадионы; заказ проездных документов на средства передвижения, аренда автомобиля и пр.

В ряде гостиниц для приезжающих с деловыми целями организуется бизнес-центр. Центр обеспечивает необходимые условия клиенту для работы и профессионального общения. В бизнес-центре выполняются работы по переводу, перепечатке документов, компьютерному обслуживанию. Центр оснащается средствами телексной и факсимильной связи, видеомагнитофонной и проекционной аппаратурой.

Обслуживание гостей продолжается в номере. Номер для приезжающего имеет многофункциональное назначение. Он обеспечивает ночевку, является местом отдыха, приема пищи, личной гигиены, работы, общения. В номере хранятся личные вещи гостя.

Для поддержания чистоты и порядка на жилом этаже производится уборка. Уборка номеров бывает трех видов: ежедневная, после выезда проживающего, генеральная.

Служба размещения ведет регистрацию эксплуатационного состояния номерного фонда, К ежедневным характеристикам подготовки и заселения каждого номера относят: момент подготовки номера к заселению; моменты приезда и выезда проживающих; фамилия, имя, отчество проживающих, количество место-суток; часы простоя номера; цена проживания и сумма за проживание; цена и оплата дополнительных услуг; момент постановки на бронь, время нахождения номера в ремонте, санитарной обработке.

Ресторан (кафе) оказывает услуги с различным уровнем сервиса (самообслуживание, шведский стол, буфет и т.д.). [59, с. 48]

Восприятие потребителем гостиничного сервиса - это формирование в сознании гостя чувственного образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отношению к гостинице, характеризуемый силой (уровнем) и направлением. Сильный положительный настрой - высокая степень удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрицательный настрой - высокая степень неудовлетворенности, низкое качество. Количественная характеристика этого настроя является оценкой качества.

Совершенно ясно, что у владельцев, руководителей, обслуживающего персонала гостиницы свои ожидания, собственные представления и практический опыт относительно предлагаемого гостю обслуживания.

Когда гостиницы через рекламу, каталоги и в прямых контактах на этапах принятия потребителем решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяют, что предоставляемое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это должно означать следующее.

Во-первых, владельцы и руководство гостиницы доподлинно знают об ожиданиях каждого конкретного гостя, и они довели это знание до персонала гостиницы в виде определенных для каждого работника обязательных правил обслуживания.

Во-вторых, весь персонал гостиницы хочет и может работать по установленным для них правилам: бармен - по своим, горничная - по своим, портье - по своим и так далее.

К сожалению, часто случается так, что персонал не соблюдает в работе требований, установленных руководителями, точно так же, как установленные требования не в полной мере отражают требования гостей к качеству услуги. Это «столкновение ожиданий» показано на рис 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Схема влияния ожиданий заинтересованных сторон на качество услуги

При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персонал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматриваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Владельцы и руководство гостиницы имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документации требования к работе персонала.

Нет никаких сомнений, что восприятие обслуживания на фоне этого «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя и он дает качеству максимальную оценку, если:

· совпадают ожидания всех сторон, причастных к процессу обслуживания - клиента, персонала, руководителей и владельцев предприятия;

· в полном соответствии с совпавшими ожиданиями персонал обеспечивает обслуживание.

Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к гостиничному предприятию, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребителя. Количественная характеристика этого эмоционального настроя - его сила, выраженная положительным или отрицательным числом в соответствии с определенной шкалой - это и есть оценка гостя качества полученного им обслуживания. Данное понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пребывания в гостинице - на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.

Восприятие и оценка качества обслуживания - единый процесс. Элементами процесса восприятия и оценки качества полученного обслуживания являются локальное восприятие и оценка гостем качества исполнения отдельных элементов процесса получаемого обслуживания. При этом первичен процесс восприятия качества обслуживания, протекающий также поэлементно, но суммирующий восприятие качества по всей совокупности выполненных элементов.

Выбор типологии элементов обслуживания определяет конструкцию соответствующей этой типологии модели восприятия и оценки гостем качества получаемого обслуживания. Наличие такой модели дает возможность прогнозировать оценку качества вновь создаваемых продуктов гостеприимства, попарно сопоставлять оценки качества обслуживания различными заинтересованными сторонами, например гостем и персоналом, гостем и руководством, руководством и персоналом. Тем самым осуществляется оценка близости функций качества заинтересованных сторон. [45, с. 121]

2. Анализ развития гостиничных услуг в городе Хабаровск

2.1 Сравнительный анализ предоставления услуг гостиницами Хабаровска

В данном параграфе проводится краткий сравнительный анализ эффективности предоставления услуг гостиницами Хабаровска.

Рассмотрев рынок гостиничных услуг в регионах РФ, можно сделать вывод о неравномерности его развития. Это во многом зависит от экономического положения региона (Московская область является наиболее развитым регионом), его местонахождения, наличия в нем благоприятных факторов для развития туризма и гостиничного бизнеса и т.д.

Сегодня гостиничный бизнес - одна из наиболее перспективных и быстроразвивающихся отраслей, приносящий по всему миру многомиллионные прибыли. Гостиничный бизнес как подотрасль туристического бизнеса несет в себе огромный потенциал для российского рынка, способный приносить устойчивый доход в федеральный бюджет. С каждым годом растет количество гостиниц и отелей как в нашей стране, так и за рубежом. Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг вынуждает менеджеров прибегать к различным акциям и неординарным маркетинговым идеям. Вместе с тем масштабы осуществления их деятельности в гостиничном бизнесе в России по сравнению с зарубежным значительно меньше. Это в значительной мере обусловлено «всеобщим застоем» в советскую эпоху, а также и рядом субъективных факторов. После развала СССР эта отрасль, как впрочем, и вся социальная сфера, находилась в полном запущении и потребовалось немало усилий, чтобы в «одночасье» полностью изменить все раннее выработанные концепции и встать на мировой уровень. Со становлением рыночного хозяйства менеджеры и директора, находившейся почти в полном упадке гостиничной индустрии начали понимать необходимость освоения этой области.

Предлагаем сравнить гостиницу, которая предоставляет широкий спектр дополнительных услуг с нашей гостиницей.

В качестве гостиницы для сравнения был выбран гостиничный комплекс «Ариранг».

Гостиница «Ариранг» имеющая пять этажей, расположена вблизи исторического, делового и развлекательного центра города Хабаровска.

Комплекс занимает площадь в 3800 кв. м., на которой располагается 83 номера различных категорий комфортности.

Разнообразие предлагаемых номеров, как по уровню комфортности, так и по стоимости позволит каждому гостю и жителю города выбрать наиболее удобный для него вариант проживания и питания.

Добраться до Комплекса можно автобусами маршрутов №8, 15, 17, 49, остановка «Речной порт», или трамваем маршрута №5, остановка «Брестская».

Гостиница предлагает гостям следующие основные и дополнительные услуги:

1) Круглосуточный прием и размещение гостей

2) Ресторан (Большой выбор закусок и широкий ассортиментов напитков. Музыка, танцы, караоке.

3) Бар (Непринужденная обстановка для общения с друзьями)

4) Круглосуточная охрана

5) Круглосуточный обмен валют и банкомат

6) Круглосуточное обслуживание номеров

7) Услуги экспресс-почты DHL

8) Тренажерный зал

9) Сауна

10) Массажный кабинет

11) Конференц-зал

12) Заказ авиабилетов

13) Факсимильная связь

14) Индивидуальный сейф

15) Парикмахерская

16) Предоставление электроприборов: чайник, фен, утюг.

Все номера отеля имеют следующее оборудование:

- Кондиционер с автономным контролем

- Звуконепроницаемые стены и окна

- Ванная и душ в номере

- Одна кровать king-size или две раздельных кровати queen-size

- Прямая телефонная международная связь

- Телевизор с дистанционным пультом управления и выходом на основные мировые каналы спутникового телевидения

- Голосовая почта

- Доступ в интернет

- Минибар

- Фен

- Круглосуточное обслуживание номеров

- Платные развлекательные каналы

В одноместных номерах гостям также предоставляются халаты и минеральная вода.

Гостям по их желанию предоставляется полный пансион (завтрак, обед и ужин). Завтрак входит в стоимость проживания. Время завтрака, обеда и ужина постоялец выбирает сам. В любое время можно заказать кофе, чай, напитки, холодные закуски.

Несомненным достоинством гостиницы «Ариранг» является уникальная кухня, включающая старинные и современные блюда, отличающиеся разнообразием и богатством вкусовых ощущений.

Гостиница «Ариранг» - удобное место для деловых переговоров. Покой и конфиденциальность гарантируется.

Бронирование мест в гостинице производится после оплаты прейскурантной стоимости проживания. Расчет за проживание производится не реже 1 раза в 5 дней. При несвоевременной оплате начисляется пени из расчета 0,5% в день, начиная с расчетного часа.

Все гостиницы присваивают счету гостя уникальный шифр. В компьютеризованном отеле этот шифр счета присваивают во время заселения. Шифр присваивается раньше в случае оплаты авансом. Шифр передается в автоматизированную картотеку только когда известны номер комнаты и имя гостя. В неавтоматизированном отеле порядковый шифр назначается при бронировании.

Обычно процедура регистрации осуществляется быстро. Гость указывает в регистрационной карте свой адрес, имя, подписывает ее, а портье указывает даты прибытия и отъезда, номер, цену и свой персональный код. Однако, даже учитывая, что руководители стремятся ускорить этот процесс, в регистрационных картах указывается много дополнительной информации. Во время регистрации одновременно происходит множество событий: проверяется наличие брони; гость приветствуется; определяются или переоцениваются потребности гостя; проводится небольшая беседа; портье предлагает гостю дополнительные услуги; проверяется личность гостя, уточняется правильная запись имени и адреса; согласуется ожидаемая дата отъезда; заполняется регистрационная карта; проверяется кредитная карточка.

Ценовая политика гостиницы следующая:

1. Проживание

- Одноместные номера - 2000 руб.

- Двухместные номера - 2500 руб.

В стоимость проживания включен завтрак.

Расчетный час с 11.00 до 13.00.

2. Питание

- Ординарный обед 500 руб.

- Ординарный ужин 1000 руб.

- Обед или ужин по специальному заказу по договоренности.

Все цены указаны в расчете на одного человека без учета стоимости спиртных напитков.

3. Дополнительные услуги

Сауна на одного человека 500 руб.

Массаж на одного человека - 500 руб.

Система питания заказная. Ординарные обеды и ужины заказываются не менее чем за 3-4 часа в зависимости от количества обедающих. Званые обеды и ужины заказываются накануне. Холодные закуски и напитки подаются по первому требованию (для проживающих).

Не востребованный или частично не востребованный заказ, не отмененный за 1 сутки, оплачивается в размере 50% прейскурантной стоимости заказа.

Заказ, не отмененный за 2 часа, оплачивается полностью!

Форма и порядок оплаты:

- предварительная оплата по наличному и безналичному расчету;

- окончательный расчет в день отъезда (до отъезда гостей).

Все рассматриваемые данные, представленные в анализе, являются результатом функционирования данного предприятия в течение 2008 года. Во-первых - анализ результативных критериев деятельности предприятия. Результативные критерии - это основные итоговые показатели деятельности фирмы, такие, как оборот или объем продаж, сумма активов и ликвидность.

Активы предпринимательской фирмы удобнее анализировать на основе балансового отчета фирмы. Проанализируем наличие, состав и размещение активов предприятия. Для удобства рассмотрения представим данные в табличной форме. Исходной базой является бухгалтерский баланс предприятия.

Таблица 1. Анализ состава и размещения активов предприятия ООО «Ариранг» за 2007-2008 год

Активы	2007 г.	2008 г.	Изменение
Нематериальные активы	329 000	497 000	+168 000
Основные средства	281 044 000	298 195 000	+1751 000
НЗП	13 421 000	11 908 000	-1513 000
Долгосрочные финансовые вложения	167 194 000	167 505 000	+311 000
Расчёты с учреждениями	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-
Оборотные средства	110 498 000	119 592 000	+9 094 000
Убыток	142 687 000	114 046 000	+28 641 000

Анализируя данные таблицы видно, что активы, по своим видам, имеют далеко не полный состав. В течение года осуществлялись долгосрочные финансовые вложения, поэтому имеется значительное увеличение к концу года величины основных средств (плюс 17151000 рублей), снизилась величина незавершенного производства (1513000 рублей).

Всё это положительно сказалось на работе предприятия. К концу года предприятие получило прибыль в размере 28641000 рублей, также виден некоторый рост суммы активов, в размере 4388000 рублей.

Предприятие находится в хорошем финансовом положении, и незначительный рост активов, в данном случае, может служить основанием для вывода о благополучном состоянии ООО «Ариранг».

Таблица 2. Финансовые результаты деятельности ООО «Ариранг»

Наименование	2008 год отчет	2007 год отчет	2008 г. / 2007 г. в %
Выручка от продажи товаров (услуг) Балансовая прибыль (убытки) Платежи в бюджет Прибыль в распоряжении ООО Отвлеченные средства Нераспределенная прибыль (убыток)	95 039 000 -32 252 000 5 792 000 -38 044 000 19016000 -57060000	13512 000 -7405000 - -7405000 21236000 -28641000	142,1 23,0 - 19,4 111,4 50,2

Как видно из таблицы объем товаров (услуг) значительно возрос, по сравнению с предыдущим годом. Однако, в ходе реализации, выдерживалось недопустимое соотношение между денежными расчетами и взаимозачету.

В условиях 2007 года реализация продукции проводилась в основном по взаимозачету - 84%, бартер - 8,3%, денежные средства - 7,7%. Такое соотношение абсолютно неприемлемо. Структура реализованной продукции должна выдерживаться, минимум, в следующих соотношениях: 60% - поступление денежных средств, 40% - взаимозачеты.

В таблице 3 представлена динамика основных показателей гостиницы по заселению за период 2007-2008 гг.

Таблица 3. Динамика основных показателей гостиницы по заселению за период 2007-2008 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	Изменение
			Абсолют.	Относит.
Число коллективных средств размещения, ед	1	1	0	100
Число мест / коек в месяц максимального развертывания, ед	249	249	0	100
Число ночевок, ед	30811	33608	2797	109,07
Численность размещенных лиц, чел.	16408	17904	1496	109,11

Как видно из перечня услуг и деятельности гостиничного комплекса «Ариранг» - это современная гостиница, обладающая всевозможными дополнительными услугами которые она рада предоставить своим гостям. Также это видно и из увеличения выручки по предприятию на 2008 год она составила 28641000 руб., за счет увеличения, количества клиентов которых привлекает широкий перечень предоставляемых услуг.

Гостиница «Юность» - относится к гостиницам 2 разряда на 116 койко-мест. В 1998 г. открыта сауна с бассейном, имеется телефон.

Количество номеров - 54, в том числе:

- высшей категории 12 номеров;

- первой категории 5 номеров;

- второй категории 32 номера;

- четвертой категории 5 номеров.

Ассортиментный перечень гостиницы «Юность» узкий и включает следующие услуги:

- предоставление номеров;

- предоставление койко-мест;

- услуги сауны с бассейном;

- телефон;

- вызов такси;

- обеды, ужины (приходящий повар).

Служба приема в гостинице работает круглосуточно.

Обслуживающий персонал производит побудку по просьбе гостей.

Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Дежурный по этажу ведет график по смене полотенец и постельного белья.

Сопровождением гостей в номера занимаются дежурные по этажу. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице основным и дополнительным услугам.

К основным услугам относится непосредственное предоставление номеров и койко-мест, к дополнительным - сауна, вызов такси, питание в номер.

В таблице 4 представлена динамика основных показателей гостиницы по заселению за период 2007-2008 гг.

Таблица 4. Динамика основных показателей гостиницы по заселению за период 2007-2008 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	Изменение
			Абсолют.	Относит.
Число коллективных средств размещения, ед	1	1	0	100
Число мест / коек в месяц максимального развертывания, ед	116	116	0	100
Число ночевок, ед	14354	15675	1321	109,20
Численность размещенных лиц, чел.	7644	8345	701	109,17

Из данных таблицы 4 видно, что динамика услуг гостиницы «Юность» положительная. Так же из таблицы следует, что число ночевок возросло на 9,2%, численность размещенных - на 9,17%.

Рост числа предоставленных мест и числа ночевок произошел за счет увеличения численности клиентов.

Тариф устанавливается из расчета за одни сутки за номер (место) в соответствии с единым расчетным часом - 12 часов текущих суток по местному времени. При размещении посетителей до расчетного часа (с 0 до 12 часов) плата за проживание не взимается. При проживании посетителя в течение менее, чем 24 часа плата взимается за сутки независимо от времени размещения.

Таблица 5. Тарифы за размещение в номерах гостиницы «Юность»

Номер/койко-место	Стоимость, руб./сутки
номер «Люкс»	1500
одноместные номера с душем	800
двухместные номера с душем	700
двухместные номера без душа	650
Койко - места:
для офицеров	100
для военнослужащих, проходящих военную службу по контракту, имеющих воинское звание до старшего прапорщика	60
для проживающих семей	150

При задержке выезда посетителя после расчетного часа до 6 часов производится почасовая оплата (из расчета 1/24 тарифа). При задержке выезда с 6 до 12 часов после расчетного часа плата взимается за половину суток. При задержке выезда более 12 часов оплата производится как за полные сутки.

Гостиница «Юность» является ведомственным учреждением и находится на сметном финансировании, поэтому доходы, полученные от оказания услуг должны быть равны произведенным расходам. То есть деятельность гостиницы не предусматривает получение прибыли.

В таблице 6 представлена динамика доходов и расходов гостиницы «Юность» за период 2007-2008 гг.

Таблица 6. Динамика доходов и расходов гостиницы «Юность» за период 2007-2008 гг., руб.

Показатель	2007 г.	2008 г.	Изменение
			Руб.	%
Доходы	7344255	8244000	899745	112,25
Расходы, из них:	7344255	8244000	899745	112,25
Оплата труда гражданского персонала	2488744	2769627	280883	111,29
Начисления на оплату труда	543877	709922	166045	130,53
Услуги связи	8000	8000	0	100,00
Коммунальные услуги	1122344	1535748	413404	136,83
Содержание помещения	166342	221700	55358	133,28
Текущий ремонт	1287655	1803521	515866	140,06
Прочие услуги	34000	62000	28000	182,35
Основные средства	432677	573480	140803	132,54
Материальные запасы	43988	62000	18012	140,95

В соответствии с данными таблицы видно, что как доходы, так и расходы гостиницы возросли на 12,25%, что объясняется ростом запланированного сметного финансирования.

Наибольшими темпами увеличивались расходы по прочим услугам (на 82,35%). Также наблюдается высокий рост по таким статьям, как материальные запасы - на 40,95%, коммунальные услуги - на 36,83%, содержание помещения - на 33,28%.

При этом наименьшими темпами рос такой показатель, как оплата труда - на 11,29%.

Основные проблемы, возникающие у гостиницы «Юность» после сравнения предоставляемых услуг заключаются в следующем:

1) Выручка за анализируемый период не растет на 2008 год она является нулевой (это обусловлено снижением интереса к гостинице);

2) Нет постоянно действующего кафе или ресторана;

3) Отсутствует достаточная комфортность проживания (поскольку гостиница первоначально ориентирована на военнослужащих);

4) Нет системы кондиционирования, а это плохо как в зимнее время года, так и в летнее время года. Потому что если летом температура воздуха поднимается выше 30 градусов, то в гостиничных номерах становится не комфортно гостям, а это большой минус, ведь главная задача гостиницы - это обеспечение комфортного и уютного пребывания гостя. В зимнее время года, кондиционеры обычно работают на подогрев воздуха, поэтому если гости будут замерзать в гостиничных номерах, то это славы гостинице не прибавит;

5) Нет автоматизированной гостиничной системы. Автоматизированная гостиничная система должна адаптироваться к конкретным условиям и, кроме того, обладать повышенной степенью надежности, поскольку в ней работа ведется не просто с финансовой информацией, но и с реальными деньгами (гостиничные системы работают либо в связке с контрольно-кассовыми машинами, либо вместо них);

6) Отсутствует сайт в интернете, который бы позволял потенциальным клиентам познакомится с существующими услугами и преимуществами гостиницы и забронировать в ней номер;

7) Отсутствует доступ из гостиничных номеров в Интернет.

За последние несколько лет сфера гостеприимства претерпела кардинальные изменения. Коснулось это и качественных характеристик самих гостиниц и предоставляемых ими дополнительных услуг. В том плане, что слова «отель» и «бизнес» все чаще стали встречаться вместе, следуя современным тенденциям и образовав в итоге такое понятие, как «отель для бизнеса». Именно данное направление оказалось не только востребованным на рынке, но и имеющим все шансы занять одну из лидирующих позиций в туриндустрии. Если разобраться, явление это вполне обоснованное. Действительно, в последнее время приходится говорить об отеле как о месте, которое предназначено не только обеспечить своим гостям качественный отдых, но и в полной мере способствовать налаживанию бизнес-контактов постояльцев, организации деловых встреч, взаимосвязи с внешним миром. Одним словом, создать через предоставление дополнительных услуг все необходимые условия для плодотворной работы.

3. Разработка технико-экономического обоснования внедрения дополнительной услуги (кафе) в гостинице «Юность»

гостиничный услуга кафе внедрение

3.1 Затраты на внедрение дополнительной услуги

Один из недостатков гостиницы заключается в том, что нет постоянно действующего кафе.

Предоставление в гостинице «Юность» дополнительной услуги в виде предприятия общественного питания «Кафе» с количеством посадочных мест на 20 человек позволит создать условия для более комфортного и уютного пребывания гостей. Данное количество посадочных мест в кафе позволит не только улучшить условия проживания гостей, но и создаст дополнительный источник дохода для развития гостиничного комплекса в целом.

Поскольку 70% постояльцев гостиницы являются военнослужащие, прибывшие в командировку, то предприятие создается специально для удовлетворения их потребности в качественных услугах по организации питания и продажи сопутствующих товаров.

Сумма инвестиций в проект составляет 850 000 рублей. В качестве инвестора выступает войсковая часть №10253. Указанная сумма покрывает потребность проекта, как в инвестиционных ресурсах, так и в оборотном капитале.

Для создания кафе предполагается убрать сауну на первом этаже гостиницы поскольку она мало используется гостями и не приносит ощутимый доход, за 2008 год сауна в среднем была загружена на 15%, что принесло валовый доход в размере 788,400 руб. Расчетный же валовый доход дополнительной услуги в виде кафе составляет 1,752,450 млн. руб. Помещение будет переоборудовано чтобы полностью соответствовать нормативно-техническим и санитарно-гигиеническим требованиям для размещения предприятия общественного питания.

Создаваемое предприятие комплектуется новым производственным оборудованием, мебелью, иными активами за счет собственных средств предприятия.

Расчет экономической эффективности проведен с использованием международных стандартов экономической оценки инвестиций UNIDO.

Расчетный годовой объем реализации продукции и услуг составляет более 20 млн. руб. Чистый дисконтированный доход (NPV) составил 15507855 рублей, срок окупаемости проекта - 5,571 месяцев.

Реализация проекта предполагает создание 3 новых рабочих мест, в том числе, 2 - с полной занятостью и 1 - с частичной. Общая сумма отчислений по налогам и сборам составит более 3,8 млн. руб. в год.

Для целей расчета экономической эффективности данного инвестиционного проекта приняты следующие ставки налогообложения, определенные действующим законодательством Российской Федерации представленные в таблице 15.

Таблица 15. Налоги и обязательные сборы, уплачиваемые ООО «Кафе»

Налог, сбор	База	Ставка	Периодичность уплаты
Налог на доходы физических лиц	Начисленная заработная плата	13%	Ежемесячно
Единый социальный налог	Начисленная заработная плата	35,6%	Ежемесячно
Налог на прибыль	Разница между доходами и расходами	30%	Ежемесячно

Организацию производства и оказания услуг на предприятии предполагается осуществлять с учетом следующих принципов:

1. постоянный мониторинг конкурентоспособности ассортимента и работа над его совершенствованием;

2. предложение максимально широкого ассортимента сопутствующих товаров;

3. размещение кафе в гостинице и ориентация на средний слой населения с уровнем ежемесячного дохода 17 - 30 тысяч рублей;

4. использование комплекса мер по формированию спроса и стимулированию сбыта, формированию имиджа и закреплению постоянных клиентов среди местного населения.

Основными сильными сторонами нашего проекта являются:

· Расположение кафе при гостинице.

· Удобные часы работы с 8:00-21:00.

· Ориентация на быстрое обслуживание клиентов.

· Широкий ассортимент и свежесть продуктов.

· Низкие цены по сравнению с конкурентами.

В качестве основных слабых сторон можно назвать:

· Отсутствие сформированного положительного имиджа.

· Отсутствие опыта совместной работы членов коллектива.

· Неудобное расположение по отношению к местному населению.

На этапе выхода на рынок целью предприятия является формирование устойчивого спроса на услуги «Кафе» выше точки безубыточности и последующее расширение рыночной доли.

В качестве не рекламных методов продвижения предприятия на рынке предполагается использовать следующее:

· Заключение договоров с предприятиями на организацию комплексных обедов. Основная цель - загрузка мощностей кафе, обеспечение объемов выручки на уровне выше точки безубыточности.

Плановые значения объемов в разрезе укрупненных позиций ассортимента приведены в таблице 16. Более детальное представление ассортимента предприятия на данном этапе реализации проекта не целесообразно, так как ассортимент будет корректироваться в процессе деятельности кафе. Приведенное представление ассортимента предприятия позволяет оценить экономическую эффективность отдельных его составляющих. Все дальнейшие расчеты производятся с учетом инфляции 6% ежегодно (по данным Федеральной службы государственной статистики).

Ассортимент блюд:

Гарниры:

Рис. 40

Гречка 40

Картофельное пюре 40

Лапша 40

Плов 50

Котлета (мясная, рыбная) 50

Сосиска 40

Рыба жареная 50

Салаты:

Овощной 50

Крабчонок 60

Зимний 50

Китайские салаты (фунчоза, соя, морковь, капуста) 30

Чай 10

Кофе 20

Пиво 50

Пирожное 30

Таблица 16. Объемы реализации в разрезе укрупненных позиций ассортимента, руб.

Укрупненная позиция ассортимента	2008 год	2009 год	2010 год	Январь - Май 2011 года
Гарнир	1,664,400	2,088,822	3588000,00	1527500,00
Пиво	730,000		993600,00	423000,00
Чай/ кофе	468,113		538200,00	229125,00
Соки (1 л)	876,000		690000,00	293750,00
Десертные блюда	266,085		2152800,00	916500,00
Вторые блюда	2,080,500		2980800,00	1269000,00
Салаты	1,872,450		1159200,00	493500,00
ИТОГО	7,228,278

Предполагается, что кафе будут посещать не менее 70% процентов постояльцев (57 чел.), при чем они будут как минимум завтракать и ужинать. Средняя сумма чека составляет 150 р. (гарнир+ второе блюдо+ салат). Пиво будет покупать одну порцию в день каждый второй постоялец гостиницы.

Предполагается, что кафе выходит на запланированный объем сбыта, на третий месяц работы по всем позициям кроме организации комплексных обедов, по которым выход на запланированные объемы рассчитан на четвертый месяц, и по проведению торжеств, для которых этот срок составляет 6 месяцев. Это связано с тем, что выход на плановые показатели по организации комплексных обедов, проведению торжеств, требует наработки репутации и известности (формирование привычки потребителей). Прогнозные объемы сбыта в натуральном выражении в течение 2008 года представлены в таблице 17.

Таблица 17. Прогноз объемов реализации на 2008 год в натуральных показателях

Укрупненная позиция ассортимента	Ед. изм.	07.08	08.08	09.08	10.08	11.08	12.08
Комплексный обед	Комплекс		667	933	1300	1300	1300
Пиво	500 мл.	460	600	900	900	900	900
Чай	Чашка	900	1300	1300	1300	1300	1300
Соки	250 мл.	570	833	1000	1000	1000	1000
Десертные блюда	Порция	640	830	1300	1300	1300	1300
Горячие блюда	Порция	650	900	1200	1200	1200	1200
Салаты	Порция	450	467	700	700	700	700
Коктейли	250 мл.	350	480	600	600	600	600
Мороженное	Порция	510	700	900	900	900	900
Кофе «Капучино»	Чашка	750	967	1300	1300	1300	1300
Кофе «Эспрессо»	Чашка	730	933	1400	1400	1400	1400
Блины «Русские»	Порция	770	967	1100	1100	1100	1100
Блины «Украинские»	Порция	770	967	1100	1100	1100	1100
Блины «По-царски»	Порция	770	967	1100	1100	1100	1100
Проведение торжеств	Час	5	8	12	17	23	30

Формирование цен основано не на принципе «затраты + норма прибыли», а на соотношении позиций ассортимента с позициями конкурентов по критерию цена-качество. Цены, использованные при проведении расчетов, приведены в таблице 18.

Таблица 18. Расчетные цены на продукцию и услуги «Кафе»

Укрупненная позиция ассортимента	Ед.изм.	Цена за единицу, руб.
Комплексный обед	Комплекс	200,00
Пиво	500 мл.	80,00
Чай	Чашка	30,00
Соки	250 мл.	50,00
Десертные блюда	Порция	120,00
Горячие блюда	Порция	180,00
Салаты	Порция	120,00
Коктейли	250 мл.	80,00
Мороженое	Порция	90,00
Кофе «Капучино»	Чашка	95,00
Кофе «Эспрессо»	Чашка	80,00
Блины «Русские»	Порция	80,00
Блины «Украинские»	Порция	75,00
Блины «По-царски»	Порция	70,00
Проведение торжеств	Час	4500,00

Общая сумма затрат непроизводственного характера при организации данного предприятия составляет 617500,00 рублей. График реализации проекта имеет следующий структуру (таблица 19).

Таблица 19. График реализации проекта

Этап реализации проекта	Начало	Окончание	Инвестиционные затраты, руб.
Регистрация ООО «Кафе»	01.06.08	16.06.08	10 000,00
Заключение договоров на поставку сырья	01.06.08	16.06.08	0,00
Заключение договора аренды	11.06.08	16.06.08	0,00
Приобретение и установка основного и вспомогательного оборудования	16.06.08	30.06.08	400 000,00
Получение разрешений, лицензирование	16.06.08	30.06.08	17 500,00
Отделка помещения	16.06.08	26.06.08	150 000,00
Подбор и найм персонала	16.06.08	30.06.08	0,00
Оформление разрешительной документации	16.06.08	30.06.08	40 000,00
Производство	01.07.08		0,00
Итого			617500,00

Основная статья инвестиционных затрат «Приобретение и установка основного и вспомогательного оборудования» сформирована из расчета комплектации клиентского зала на 60 посадочных мест и производственных помещений и имеет следующую структуру (таблица 20).

Таблица 20. Детализация затрат на приобретение и установку основного и вспомогательного оборудования

Направление затрат	Сумма, руб.
Кассовый аппарат	5 000
Компьютер и офисная техника	45 000
Кондиционер	30 000
Кухонная посуда	35 000
Мебель	45 000
Музыкальный центр и аудио оборудование	17 000
Прочие расходные материалы	10 000
Скатерти	16 000
Стекло	12 000
Столовые приборы	15 000
Технологическое оборудование	132 000
Установка оборудования, мебели, наладка	18 000
Фарфор	20 000
Итого	400 000

Организация работы кафе будет осуществляться на имеющихся переоборудованных площадях. Общая площадь помещений кафе составляет 150 кв. м., в том числе 85 кв. м. - площадь клиентского зала и 65 кв. м. - площади служебных помещений и санитарный узел. Таким образом, существенной статьей текущих расходов является переоборудование помещения 7952000 рублей выплачиваемых в рассрочку. Кроме того, существенные расходы предполагает аренда транспортного средства с водителем для доставки сырья и полуфабрикатов. Формирование и динамика общих издержек предприятия приведены в таблице 20.

Таблица 20. Структура и динамика общих издержек предприятия, руб.

Затраты	июнь 08	июль 08	2008 год	2009 год	2010 год	01-05.2011
Переоборудование помещения		200000	1230000	2604000	2748000	1170000
Реклама и PR-деятельность		72500	72500
Административные издержки	20 000,00	20100	143500	260400	274800	117000
Реклама и PR текущие		19000	117420	248520	262200	111625
Аренда транспортного средства	15 000,00	15 075,00	108675	197100	207900	88500
Электроэнергия	9 000,00	9 045,00	35 930,60	66 829,20	73 478,30	53100
Представительские расходы	3600	3618	26082	26827,2	28436,8	21240
Охрана предприятия (ОВО)		20000	123600	262032	277753,9	117500
ИТОГО	47600	359338	1857708	3665708	3872569	1678965

Таблица 21. Затраты на сырье и материалы

Позиция ассортимента	Усл. ед.	Затраты на ед., руб.	Суммарные затраты по периодам, руб.
			2008 год	2009 год	2010 год	01 - 05.11
Блины «По-царски»	Порция	27	170669,97	388476,00	409860,00	174487,50
Блины «Украинские»	Порция	29	183312,19	417252,00	440220,00	187412,50
Блины «Русские»	Порция	29	183312,19	417252,00	440220,00	187412,50
Кофе «Эспрессо»	Чашка	32	239388,48	585984,00	618240,00	263200,00
Кофе «Капучино»	Чашка	33	235108,83	561132,00	592020,00	252037,50
Мороженое	Порция	18	89177,40	211896,00	223560,00	95175,00
Коктейли	250 гр.	32	106460,80	251136,00	264960,00	112800,00
Салаты	Порция	18	68913,18	164808,00	173880,00	74025,00
Горячие блюда	Порция	78	510159,00	1224288,00	1291680,00	549900,00
Десертные блюда	Порция	33	226713,30	561132,00	592020,00	252037,50
Соки	250 гр.	8	66781,08	156960,00	165600,00	70500,00
Чай	Чашка	3	38110,00	85020,00	89700,00	38187,50
Пиво	250 гр.	20	119995,00	294300,00	310500,00	132187,50
Комплексный обед	Комплекс	95	170669,97	388476,00	409860,00	174487,50
ИТОГО			2238101,42	5319636,00	5612460,00	2389362,50

Существенной статьей затрат предприятия является оплата труда персонала. Общая численность персонала кафе составляет 15 человек, в том числе, 3 - управленческий персонал, 11 человек - производственный персонал и 1 человек - специалист по маркетингу / менеджер мероприятий. Размер заработной платы определен исходя из уровня оплаты соответствующих специальностей на рынке труда г. Хабаровска. В перспективе предполагается включить в трудовые договора персонала пункт об участии в прибылях. По итогам первого года функционирования кафе будет принято решение о создании премиального фонда (в процентах от чистой прибыли предприятия за календарный месяц), распределение которого будет осуществляться на основе введения коэффициента трудового участия.

Общая сумма затрат на оплату труда персонала (без учета налоговых отчислений и иных обязательных платежей) и размер заработной платы представлены в таблице 22.

Таблица 22. Расходы на оплату труда персонала кафе, руб.

Должность	Зарплата, руб.	Штатных ед.	2008 год	2009 год	2010 год	2011 год
Директор	25 000	1	177625	2009	2010	2011
Бухгалтер	20 000	1	142100	325500	343500	146250
Технолог	18 000	1	127890	260400	274800	117000
Официант	10 000	4	243000	234360	247320	105300
Бармен	11000	2	133650	520800	549600	234000
Уборщица	7000	2	85050	286440	302280	128700
Повар	14 000	3	255150	182280	192360	81900
Менеджер мероприятий	18 000	1	109350	546840	577080	245700
ИТОГО		15	1273815	234360	247320	105300

Общая характеристика режима налогообложения предприятия была приведена в п. 2.2. работы. Ставки, базы исчисления налогов и иных обязательных платежей и периодичность их уплаты были представлены ранее. Суммы платежей в разрезе отдельных налогов и обязательных платежей за первый год реализации проекта приведены в таблице 23.

Таблица 23. Налоговые и иные отчисления по обязательным платежам за 2008 год, руб.

Платеж	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
НДФЛ	8190	25910,95	26040,3	26169,65	26299	26428,35	26557,7
ЕСН	22428	70956,14	71310,36	71664,58	72018,8	72373,02	72727,24
НП	0	0	39430	122600	151995	165260	178374
ИТОГО	30618	96867,09	136780,66	220434,23	250312,8	264061,37	277658,94

Организационная структура управления предприятия имеет следующий вид (Рисунок 4).



Рис. 4. Организационная структура управления кафе

Представленная структура является линейно-функциональной, что полностью отвечает потребностям гибкого и оперативного руководства малого предприятия общественного питания.

Основные функции управленческого персонала определяются действующим законодательством РФ, Учредительными документами предприятия, трудовыми договорами и должностными обязанностями и имеют следующий вид.

3.2 Экономическая эффективность организации дополнительной услуги

Основными потребителями услуг гостиницы «Юность» являются военнослужащие - около 40%, частные лица составляют порядка 60%. Следует напомнить, что среднегодовая загруженность гостиницы составляет примерно 70%.

В структуре потребителей услуг гостиницы «Юность» в 2007 году наибольший удельный вес составляли частные лица - 31,40%, офицеры - 30,81%, а также военнослужащие - 27,77%.

В 2008 году структура существенно изменилась - наибольший удельный вес составили офицеры - 38,89% и военнослужащие - 29,16%. Удельный вес частных лиц составил 22,53%.

Для обеспечения дальнейшей успешной деятельности гостиницы «Юность» необходимо выработать систему оперативного реагирования на изменяющиеся предпочтения потребителей. Основой работы такой системы должна быть система анализа уровня качества гостиничных услуг.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад различных составляющих качества (компонентов дерева) в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности (таблица 24).

Таблица 24. Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале

Степень удовлетворенности потребителя качеством исполнения каждого компонента дерева	Оценка	Балл	Способ предоставления результата опроса по удовлетворенности
Полностью неудовлетворен	Плохо	1	0
Неудовлетворен	Неудовл.	2	25
Нейтрален	Удовлетр.	3	50
Удовлетворен	Хорошо	4	75
Полностью удовлетворен	Отлично	5	100

Для расчета индекса потребительской удовлетворенности ста восьми потребителям как военного, так и частного состава было предложено оценить:

– важность десяти предложенных исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе;

– качество этих составляющих по пятибалльной системе.

Наиболее важной составляющей гостиничной услуги посетители выделили радушный прием, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту оценку 5. Практически такую же важность в глазах потребителя имеют такие компоненты качества как чистота в номере (которая оценена на 5) и организация питания (которая оценена на 2, т.к. в гостинице нет собственной кухни).

В то же время большинству потребителей гостиничных услуг не предоставляется важным наличие кондиционера в номере. Эта составляющая получила наименьшую оценку важности, всего лишь 2,5 балла. Однако следует принимать во внимание тот факт, что опрос потребителей проводился осенью, а к лету спрос на номера с кондиционером по понятной причине возрастет. Стоит отметить также и тот факт, что предоставление телематических услуг в гостинице находится на очень низком уровне, практически половина опрошенных поставила оценку 3 и треть потребителей - оценку 2.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать организационную работу гостиницы на основании нужд и ожиданий потребителя.

Расчет экономической эффективности реализуемого проекта рассчитывается через следующую формулу: Сумма предельного дохода = Поступления от продаж - Суммарные прямые издержки.

Доля предельного (маржинального) дохода в выручке - это соотношение между суммой предельного дохода и поступлением от продаж.

Доля предельного (маржинального) дохода = Сумма предельного дохода / Чистая прибыль.

Точка безубыточности (предел безубыточности) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю.

Предел безубыточности = Суммарные постоянные издержки / Доля предельного дохода.

Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):

ЗФУ = (выручка - безубыточный объем продаж) / Выручка

Расчет указанных показателей представлен в таблице 25.

Таблица 25. Расчет точки безубыточности, на декабрь 2008 года

Поступления от продаж, руб.	1672720
Чистая прибыль, руб.	416205
Полная себестоимость реализованной продукции, руб.	1069641
Суммарные постоянные издержки, руб.	383434
Суммарные прямые издержки, руб.	686207
Сумма предельного(маржинального) дохода, руб.	986513
Доля предельного(маржинального) дохода в выручке	0,589
Точка безубыточности (безубыточный объем продаж), руб.	650991,5
Запас финансовой устойчивости предприятия (%)	61%

Таким образом, точкой безубыточности для предприятия является объем реализации в 651 тыс. рублей в месяц. Данный объем существенно превышен уже на второй месяц реализации проекта.