Оцінка ефективності управлінських організаційних структур на підприємствах сфери послуг

Коефіцієнт поточної ліквідності - один із критеріїв оцінки задовільності структури бухгалтерського балансу , що характеризує загальна забезпеченість підприємства, незалежно від його організаційно-правової форми і форми власності, оборотними коштами для ведення господарської діяльності і своєчасного погашення термінових зобов'язань.

Проміжний коефіцієнт покриття відображає платіжні можливості підприємства для своєчасного та швидкого погашення своєї заборгованості.

Аналіз показників платоспроможності ТОВ «Енергокапітал» за період з 2007 по 2011 роки дав підстави оцінити наявність обігових активів у підприємства і, як наслідок, проаналізувати ефективність системи управління фінансовим станом підприємства, оскільки саме платоспроможність є індикатором ступеня ефективності оперативного управління підприємством (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Аналіз показників платоспроможності ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

№	Показник	Періоди
		2007	2008	2009	2010	2011
1.1	Коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності (від 0,2 до 1,0)	0,01	0,04	0,009	0,01	0,014
1.2	Загальний коефіцієнт покриття (поточної ліквідності) (1,0-3,0)	0,86	0,67	0,65	0,78	0,67
1.3	Проміжний коефіцієнт покриття	0,008	0,007	0,008	0,009	0,014
1.4	Рівень операційної платоспроможності	1,26	0,27	0,37	0,10	0,02

Таким чином, аналіз платоспроможності ТОВ «Енергокапітал» показав, що і коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності, і загальний коефіцієнт покриття є нижчими від норми протягом усього аналізованого періоду. Це частково пояснюється впливом економічної кризи, яка припала на період 2010-2011 років, а частково низьким рівнем дебіторської та високого рівня кредиторської заборгованості. Зауважмо також, що рівень операційної платоспроможності коливався протягом всього періоду (рис. 2.2).

Це також свідчить про неефективне використання наявних активів підприємства. Чітке зображення динаміки показників платоспроможності дає всі підстави констатувати той факт, що ТОВ «Енергокапітал» потребує більш зваженої політики щодо перерозподілу обігових котів та управління дебіторською й кредиторською заборгованостями. Проблема в тому, що для підприємство має максимально зменшувати рівень дебіторської заборгованості, або хоча б відстежувати та утримувати таку пропорцію заборгованості, за якої дебіторська була б менша кредиторської та не перевищувала 50% останньої.



Рис. 2.2 Динаміка показників платоспроможності ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

Далі проаналізуємо стан фінансової стійкості підприємства, розрахунок якого здійснюється відповідно до форми № 1 статистичної звітності підприємства (табл. 2.3). Фінансова стійкість - характеристика стабільності фінансового стану підприємства, яка забезпечується високою часткою власного капіталу в загальній сумі використовуваних фінансових засобів. Фінансова стійкість відбиває рівень ризику діяльності компанії і її залежності від позикового капіталу.

За результатами розрахунків фінансової стійкості можна зробити висновки: про інтенсивність використання позикових засобів; про ступінь залежності від короткострокових зобов'язань; про рівень довгострокової стійкості компанії без позикових засобів.

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами розраховується як відношення величини чистого оборотного (робочого) капіталу до величини оборотних активів підприємства і показує забезпеченість підприємства власними оборотними засобами.

Таблиця 2.3

Алгоритм розрахунку показників фінансової стійкості підприємства

№	Показник	Алгоритм розрахунку
2.1	Коефіцієнт забезпеченості власними коштами (>0,3-0,4) [формування обігових коштів]
2.2	Коефіцієнт фінансової автономії (>0,5) [рівень заборгованості у загальному обсягу капіталу підприємства]
2.3	Коефіцієнт заборгованості (> 0,5) [рівень заборгованості у загальному обсягу капіталу підприємства]
2.4	Коефіцієнт фінансового лівериджу (<1-1,5) [наявність власних коштів на одиницю позикових, що забезпечує їх повернення]
2.5	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості (+1,0) [ступінь перевищення]

Коефіцієнт фінансової автономії характеризує можливість підприємства виконати свої зовнішні зобов'язання за рахунок використання власних активів, його незалежність від позикових джерел. Чим нижче значення коефіцієнта, тим вище ризик неплатоспроможності. Низьке значення коефіцієнта говорить про можливість дефіциту грошових коштів.

Показник фінансового лівериджу характеризує залежність підприємства від довгострокових зобов'язань.

Користуючись алгоритмом розрахуємо показники фінансової стійкості для ТОВ «Енергокапітал». Аналіз фінансової стійкості підприємства дає всі підстави говорити про достатню ефективний оперативний менеджмент оскільки лише коефіцієнт фінансової автономії нижче норми, а усі інші показники знаходяться в межах норми. (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Аналіз показників фінансової стійкості ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

№	Показник	Періоди
		2007	2008	2009	2010	2011
2.1	Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	0,16	0,49	0,53	0,28	0,50
2.2	Коефіцієнт фінансової автономії	0,07	0,39	0,42	0,24	0,48
2.3	Коефіцієнт заборгованості	1,07	1,39	1,42	1,24	1,48
2.4	Коефіцієнт фінансового лівериджу	0,06	0,28	0,30	0,19	0,32
2.5	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	0,64	0,57	0,71	0,87	1,14

Так, зокрема, бачимо постійне зростання коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості, який протягом аналізованого періоду зріс майже в двічі. Більшої наглядності буде досягнуто при графічному аналізі динаміки показників фінансової стійкості підприємства (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

Отже, бачимо тенденцію що у 2010 році, на який припав пік світової економічної кризи, показники фінансової стійкості ТОВ «Енергокапітал» значно зменшилися у порівнянні із попереднім періодом, а вже в 2011 році повернулися на відповідний рівень, що свідчить про поступове поліпшення фінансової ситуації на підприємстві.

Далі проведемо аналіз ділової активності, який дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства. Аналіз здійснюється за допомогою коефіцієнтів оборотності. Коефіцієнти оборотності - система показників фінансової активності підприємства, яка характеризує наскільки швидко сформований капітал обертається в процесі його господарської діяльності.

Коефіцієнт оборотності активів обчислюється як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньої величини підсумку балансу підприємства і характеризує ефективність використання підприємством усіх наявних ресурсів, незалежно від джерел їхнього залучення. Аналіз ділової активності підприємства проводиться за алгоритмом представленим в таблиці (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Алгоритм розрахунку показників ділової активності підприємства

№	Показник	Алгоритм розрахунку
3.1	Оборотність обігових коштів (Оптимально: прискорення) [швидкість обороту]
3.2	Оборотність товарно-матеріальних запасів (Оптимально: прискорення) [швидкість обороту]
3.3	Оборотність дебіторської заборгованості (Оптимально: прискорення) [швидкість обороту]
3.4	Оборотність кредиторської заборгованості [середній період погашення кредиторської заборгованості]
3.5	Тривалість фінансового циклу

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини дебіторської заборгованості і показує швидкість обертання дебіторської заборгованості підприємства за період, що аналізується, розширення або зниження комерційного кредиту, що надається підприємством. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини кредиторської заборгованості і показує швидкість обертання кредиторської заборгованості підприємства за період, що аналізується, розширення або зниження комерційного кредиту, що надається підприємству.

Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів розраховується як відношення собівартості реалізованої продукції до середньорічної вартості матеріальних запасів і характеризує швидкість реалізації товарно-матеріальних запасів підприємства.

Фінансовий цикл або цикл грошового обігу підприємства представляє собою період повного обороту коштів, інвестованих в оборотні активи, починаючи з моменту погашення кредиторської заборгованості за отриману сировину, матеріали й напівфабрикати та закінчуючи оплаченою дебіторською заборгованістю за поставлену готову продукцію.

Користуючись алгоритмом розрахуємо показники ділової активності для ТОВ «Енергокапітал». Результати аналізу показали те, що підприємство майже постійно має стабільний рівень збуту продукції, про це зокрема свідчить рівень показників оборотності товарно-матеріальних запасів та обігових коштів. Що стосується таких показників як оборотність дебіторської та кредиторської заборгованості, то ці показники свідчать про достатньо неефективну політику управління дебіторською та кредиторською заборгованістю. З іншого боку тривалість операційного циклу також досить висока (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 Аналіз показників ділової активності ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

№	Показник	Періоди
		2007	2008	2009	2010	2011
3.1	Оборотність обігових коштів (Оптимально: прискорення)	3,65	4,2	5,88	5,02	2,70
3.2	Оборотність товарно-матеріальних запасів (Оптимально: прискорення)	19,5	11,8	15	25	21,2
3.3	Оборотність дебіторської заборгованості (Оптимально: прискорення)	117	95	87	212	337
3.4	Оборотність кредиторської заборгованості	217	277	255	300	412
3.5	Тривалість фінансового циклу	94	114	127	208	241

Ефективність управління підприємством визначається темпами прискорення обертання ресурсів, що повинно знаходити своє відображення у зростанні відповідних показників. Нормативного значення показників не має, але чим швидше обертаються ресурси підприємства, тим краще. Підвищення обертання ресурсів є, поряд з високою прибутковістю другим важелем підвищення фінансового благополуччя підприємства. Низький рівень коефіцієнтів обертання активів може свідчити про недостатню завантаженість та низьку ефективність експлуатації.

Отже, загалом показники ділової активності дають змогу охарактеризувати діяльність підприємства як задовільною, однак є ще дуже багато резервів для її вдосконалення. Зокрема постійно прискорюється оборотність обігових коштів, що може свідчити і про збільшення обсяг надаваних підприємством послуг, і про посилення контролю над платіжною дисципліною контрагентів підприємства. Оборотність товарно-матеріальних запасів підтверджує той факт, що підприємство збільшило обсяги надаваних послуг по монтажу електрогенеруючих установок. Разом з тим постійно збільшується тривалість фінансового циклу це показує що на ТОВ «Енергокапітал» тривалість повного обороту коштів, інвестованих в оборотні активи постійно збільшується, що в свою чергу впливає на оборотність самої кредиторської заборгованості.

Крім того слід звернути увагу на те, що для досягнення максимально ефективного управління оборотними активами підприємства слід відстежувати взаємозалежність дебіторської та кредиторської заборгованості. Для того, щоб кредиторська заборгованість могла покриватися за рахунок дебіторської необхідно щоб термін обороту останньої був менший від терміну обороту першої. Тому слід в подальшому зменшувати показник оборотності дебіторської заборгованості. При цьому слід зауважити, що з точки зору подальших інвестицій в підприємство керівництву ТОВ «Енергокапітал» слід приділити увагу на строки оборотності кредиторської заборгованості оскільки цей показник впливає на вибір інвесторами об'єкту вкладання грошей. На сьогодні ТОВ «Енергокапітал» є не достатньо ефективним з точки зору інвестування, хоча в певній мірі стабільним підприємством. Для повноцінного аналізу фінансового стану ТОВ «Енергокапітал» необхідно провести оцінку рентабельності діяльності підприємства (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Алгоритм розрахунку показників рентабельності підприємства

№	Показник	Алгоритм розрахунку
4.1	Чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу
4.2	Звичайна (загальна) рентабельність (збитковість) власного капіталу
4.3	Рентабельність операційної діяльності (надання послуг)
4.4	Чиста рентабельність підприємства
4.5	Рентабельність наданих послуг
4.6	Питома вага прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції

Рентабельність - один із головних вартісних показників ефективності виробництва чи надання послуг, який характеризує рівень віддачі активів і ступінь використання капіталу у процесі виробництва чи надання. Коефіцієнти ж рентабельності - це система показників, які характеризують здатність підприємства створювати необхідний прибуток в процесі своєї господарської діяльності. Коефіцієнти (показники) рентабельності визначають загальну ефективність використовуваних активів і вкладеного капіталу. Аналіз рентабельності підприємства дозволяє визначити ефективність вкладення коштів у підприємство та раціональність їхнього використання.

Показники рентабельності дають уявлення про те, наскільки ефективно підприємство здійснює свою діяльність, контролює витрати на виробництво і надання послуг, і який чистий прибуток при цьому отримує. Нормативного значення для коефіцієнтів не рентабельності існує, але є загальне правило, чим вище значення коефіцієнту, тим краще. Збільшення коефіцієнту протягом звітного періоду свідчить про покращання результатів діяльності підприємства, зменшення - про погіршення. Порівняння з середньогалузевими показниками дозволяє визначити місце підприємства серед інших підприємств галузі.

Аналіз рентабельності ТОВ «Енергокапітал» дасть змогу зробити висновки щодо ефективності управління поточною діяльності підприємства, зокрема проаналізувати ефективність збутової діяльності підприємства. Крім того, показники рентабельності відображають ефективність управління капіталом підприємства (табл. 2.8).

Таблиця 2.8 Аналіз показників рентабельності ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

№	Показник	Періоди
		2007	2008	2009	2010	2011
4.1	Чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу	0,23	-0,07	-0,08	0,28	-0,05
4.2	Звичайна (загальна) рентабельність (збитковість) власного капіталу	0,76	-0,4	-0,15	0,63	-0,2
4.3	Рентабельність операційної діяльності	0,05	0,14	-0,17	0,10	-0,23
4.4	Чиста рентабельність підприємства	0,07	-0,08	0,02	0,17	-0,07
4.5	Рентабельність реалізованої продукції	0,26	0,03	0,12	0,27	0,87
4.6	Питома вага прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції	0,06	0,08	0,02	0,05	0,27

Як бачимо, в 2011 році лише рентабельність реалізованої продукції та показник питомої ваги прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції мають позитивне значення і характеризуються тенденцією до зростання (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Динаміка показників рентабельності ТОВ «Енергокапітал» у 2007-2011 рр.

Таким чином, результати аналізу показників рентабельності свідчать, що ТОВ «Енергокапітал» розвивається з достатньо великими труднощами. Перш за все це пов'язано з тим, що підприємство в 2008-2009 та в 2011 було збитковим. Необхідно також зауважити, що рентабельність наданих послуг постійно збільшується, а рентабельність операційної діяльності навпаки має тенденцію до зменшення. Це свідчить, що підприємство має сконцентруватися саме на наданні послуг, які приносять найбільший рівень валового доходу (капітальний, поточний ремонт та наладка устаткування).

Аналіз фінансового стан підприємства ТОВ «Енергокапітал» загалом можна характеризувати як задовільний, хоча існують певні проблеми щодо управління капіталом підприємства та дебіторською й кредиторською заборгованостями. З іншого боку є всі підстави вважати, що підприємство має великий потенціал оскільки той вид діяльності яким займається ТОВ «Енергокапітал» та конкурентні переваги основного виду послуг підприємства, які воно надає крупним промисловим підприємствам є дійсно перспективними.

2.2 Використання методики SWOT-аналізу для оцінки середовища підприємства ТОВ «Енергокапітал»

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища підприємства повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, необхідно мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв'язку та залежності.

Стратегічний баланс -- це певне поєднання негативно та позитивно спливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз і можливостей), що об'єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості -- це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу показати свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дають змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT --аналіз. SWOT-аналіз -- це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їх особливостей: відповідно до змісту - стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища. SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі є необхідний як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Проведемо SWOT-аналіз ТОВ «Енергокапітал», що полягає у виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства, а також потенційних зовнішніх можливостей і загроз (табл. 2.9). На основі цього аналізу розробляються рекомендації, щодо поліпшення ситуації, шляхами використання внутрішніх резервів, зовнішніх можливостей та подолання виявлених загроз. Зауважимо, що саме SWOT-аналіз дасть змогу визначити ті пріоритетні напрямки, які підприємство може використовувати для збільшення ефекту в тому числі і від використання фінансових ресурсів. І хоча цей вид аналізу не має таких конкретних показників, які були притаманні проведеному аналізу фінансової діяльності, все ж результати SWOT-аналізу важливі для подальшого процесу прийняття управлінський рішень.

Таблиця 2.9

Визначення сильних та слабких сторін ТОВ «Енергокапітал»

Сильні сторони S	Рівень важливості фактора	Слабкі сторони W	Рівень важливості фактора
Повний спектр послуг з ремонту, наладки, профілактики промислового електричного обладнання	3	Старіння основних засобів	4
Значний досвід присутності на ринку	5	Низька оперативність фінансового менеджменту підприємства	3
Стійкі зв'язки з регіональними промисловими комплексами (постачальниками)	3	Велика частка державної власності в галузі	2
Наявність висококваліфікованого персоналу	3	Низький рівень оновлення технологічної складової	3
Потужна науково-дослідна та дослідно-конструкторська база	4	Неефективна організаційна структура, що впливає на оперативність прийняття рішень
Разом S	18	Разом W	12
Зовнішні можливостіO		Зовнішні загрозиT
Реінвестування прибутку в оновлення основних фондів промислових підприємств, що стимулює попит на послуги ТОВ «Енергокапітал»	4	Зменшення кількості підприємств промислового машинобудування та станкобудування (споживачів послуг ТОВ «Енергокапітал»	3
Вихід на нові ринки збуту продукції	4	Зростання цін на енергоресурси та комплектуючі	4
Не досить місткий внутрішній ринок	4	Вплив фінансово-економічної кризи на стан забезпечення обіговим капіталом	5
Разом О	12	Разом Т	12
	31	Усього пасиви (Ір. + ІІр.)	26
Баланс	+ 5

До сильних сторін ТОВ «Енергокапітал» можна віднести накопичений досвід роботи на ринку й сформований імідж на ньому: стала торгова марка, логотип, фірмовий стиль - все це сприяють підвищенню гудвілу підприємства, а отже його репутації, що в свою чергу сприяє розширенню географії клієнтів підприємства. Наявність усього необхідного обладнання та устаткування для провадження ремонтів кранового обладнання на крупних промислових підприємствах, що знаходить своє відображення у стабільному попиті на послуги підприємства. А також наявність кваліфікаційного персоналу, що має досвід роботи в даній сфері. Сильною стороною ТОВ «Енергокапітал» є також наявність повного комплексу устаткування необхідного для встановлення й обслуговування трансформаторів, енергетичних установок та інших електричних приладів на великих промислових підприємствах.

Однією із найважливіших характеристик конкурентних переваг ТОВ «Енергокапітал» є наявність потужної науково-дослідної та дослідно-конструкторської бази, оскільки саме це є запорукою випуску високотехнологічного обладнання та запорукою загальнодержавного рівня розвитку інновацій в сфері промислового машинобудування.

Серед слабких сторін підприємства слід відмітити старіння основних засобів, низький рівень оновлення технологічної складової, що спричиняють поступове зростання собівартості послуг з ремонту та наладки через великий процент браку та з дорожчання обслуговування промислового устаткування. Низька оперативність фінансового менеджменту підприємства призводить до втрати підприємством платоспроможності та зменшення рівня ліквідності активів, що в свою чергу може призводити до фінансових розривів на підприємстві та підвищувати залежність від залученого капіталу. Велика частка державної власності в галузі створює умови стагнації рину промислового машинобудування та станкобудування, оскільки держані підприємства не фінансуються на належному рівні, а отже фактично позбавлені коштів на закупівлю нового обладнання а отже й на його установку чи на залучення фахівців ТОВ «Енергокапітал» для проведення поточних та капітального ремонтів та НДДКР.

Негативний вплив спричиняє також і наявність неефективної організаційної структури, що впливає на оперативність прийняття рішень та унеможливлює швидке реагування на зміну ринкової кон'юнктури.

Зовнішньою потенційною загрозою для підприємства є погіршення економічної й політичної ситуацій у країні, нестабільність законодавства. Негативно може відбитися на діяльності підприємства збільшення конкуренції на внутрішньому ринку. Крім того, скорочення обсягів промислового виробництва автоматично призводить до скорочення попиту на послуги ТОВ «Енергокапітал», а також на замовлення науково-дослідних т конструкторських робіт.

Свій відбиток на погіршенні діяльності підприємства наклала світова економічна криза, через що існує досить сильна загроза повторення різкого падіння обсягів надаваних підприємством послуг з ремонту промислового обладнання, його профілактики та наладки.

Крім того досить великою загрозою може також вважатися зміна ціни на енергоносії на світовому ринку, оскільки вітчизняний ринок енергоносіїв сильно залежить від світового, а від цього і зниження попиту на устаткування ТОВ «Енергокапітал» яке працює на традиційних енергоносіях. Разом з тим є потенціал для підвищення попиту на продукцію, яка працює на альтернативних видах енергії, а також на послуги щодо переобладнання існуючих на промислових підприємствах потужностей зі споживання традиційних видів палива на альтернативні, які надає ТОВ «Енергокапітал».

Крім того наслідки світової економічної кризи торкнулися й такого аспекту діяльності підприємства ТОВ «Енергокапітал» як заборгованість та оновлення основних фондів. Таким чином, існує певний недолік грошей на фінансування необхідних заходів щодо поліпшення діяльності. Сформована ситуація спричинила наявність достатньої частки застарілого й зношеного устаткування, у зв'язку із чим може зрости рівень собівартості продукції.

На основі цих даних можна побудувати матрицю SWOT-аналізу (табл. 2.10).

Таблиця 2.10 Матриця SWOT-аналізу підприємства

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості: 1. Не досить місткий внутрішній ринок. 2. Вихід на нові сектори ринку. 3. Реінвестування прибутку в оновлення основних фондів, що стимулює попит на послуги підприємства 4. Державні замовлення.	Загрози: 1. Зростання цін на енергоресурси та комплектуючі. 2. Вплив фінансово-економічної кризи на стан забезпечення обіговим капіталом 3. Погіршення кон'юнктури вітчизняного ринку промислового машинобудування
Сильні сторони: 1. Повний спектр послуг з ремонту, наладки, профілактики промислового електричного обладнання 2. Значний досвід присутності на ринку: стала торгова марка, логотип тощо 3. Стійкі зв'язки з регіональними промисловими комплексами (постачальниками) 4. Наявність висококваліфікованого персоналу. 5. Потужна науково-дослідна та дослідно-конструкторська база	Поле ССМ: збільшення кількості замовлень; опанування нових видів технологій; просування торгівельної марки; отримання державної підтримки.	Поле ССЗ: підвищення оборотної здатності капіталу; реструктуризація боргів; залучення інвестицій; активна підтримка позитивного іміджу
Слабкі сторони: 1. Старіння основних засобів 2. Низька оперативність фінансового менеджменту підприємства 3. Велика частка державної власності в галузі 4. Низький рівень оновлення технологічної складової 5. Розгалужена організаційна структура, що впливає на оперативність прийняття рішень	Поле СлСМ: високий рівень якості надаваних послуг; сплата боргових зобов'язань, кредитів.	Поле СлСЗ: утримання ринкової ніші; підтримання конкурентоспроможності на світовому ринку; налагодження внутрішніх зв'язків.

Сильні сторони - можливості (ССМ):

1. Збільшувати кількість замовлень через налагоджену структуру споживачів послуг, що склалася під час попередньої діяльності підприємства, що дасть змогу отримувати постійні та повністю оплачуємо замовлення.

2. За рахунок використання високоякісного персоналу опановувати нові види технології.

3. Просувати торгівельну марку через мережу Internet та збільшувати таким чином обсяги замовлень.

4. Шляхом безпосередньої участі в державних закупівлях.

Сильні сторони - загрози (ССЗ):

1. Збільшувати обсяги наданих послуг та зменшувати час, що підвищить таким чином оборотну здатність власного капіталу.

2. Опановувати нові наукоємні технології поточного та капітального ремонту з метою подальшої їх реалізацією.

3. Використовуючи сталі зв'язки з постачальниками, партнерами мінімізувати нестачу вільних коштів через залучення вільних інвестиційних коштів з-за кордону.

Слабкі сторони - можливості (СлСМ):

1. Залучати нових клієнтів серед промислових підприємств шляхом постачання обладнання та зменшення вартості післяпродажного сервісу.

2. Вдосконалення організаційної структури та підвищення оперативності прийняття рішень на підприємстві.

3. Утримувати весь асортимент надаваних послуг без скорочення якихось з них.

Слабкі сторони - загрози (СлСЗ):

1. Збільшення рівня конкурентоспроможності підприємства шляхом опанування нових наукоємних методів наладки та профілактики обладнання промислових підприємств .

2. Утримати ринкову нішу, не збавляти обсягів надання послуг.

3. Налагодження внутрішніх зв'язків на підприємстві, поліпшення координації, системи комунікацій.

Таким чином, можна зробити висновки щодо наявності великої кількості перспектив для подальшого розвитку ТОВ «Енергокапітал» з огляду на специфіку послуг що надає підприємство, а також з огляду на великий науково-дослідний та конструкторський потенціал підприємства. Але враховуючи можливості розвитку кон'юнктури вітчизняного ринку промислового устаткування, а також політичну та економічну ситуацію, що стабілізується в Україні і яка безпосередньо вплине на якість управління підприємством, можна очікувати встановлення позитивного балансу підприємства та налагодження виробничих зв'язків.

Ще одним інструментом аналізу зовнішнього середовища підприємства є РЕST-аналіз.

Оскільки число можливих чинників макросередовища достатнє великий, то, щоб не зав'язнути в аналізі, рекомендується обмежитися тими сферами, які істотно впливають на діяльність підприємства. Вважається, що корисно розглянути чотири вузлові напрями, аналіз яких отримав назву РЕST-аналіз. РЕST-аналіз це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Policy - політика; E - Economy - економіка; S - Society - суспільство (соціум); T - Technoloqy - технологія.

Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації. Політичний чинник повинен вивчатися в першу чергу, оскільки головне політичне питання - це питання про владу. А центральна влада регулює механізм обігу грошей в державі, а також ряд інших ключових умов здобуття основних ресурсів для діяльності будь-якої організації.

Аналіз економічного аспекту дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси. Для більшості конкретних організацій це є найважливішою загальною умовою їх ділової активності. Соціальна компонента зовнішнього середовища найбільшою мірою пов'язана з формуванням споживчих переваг населення.

Технологічний аналіз повинен забезпечувати організацію інформацією, яка дозволяє їй вчасно перебудуватися на реалізацію технологічно перспективних послуг; паралельно з цим організація зобов'язана встигати отримати достатній прибуток від своїх традиційних продуктів і при цьому уміти вчасно від них відмовитися на користь перспективніших.

Застосуємо РЕST-аналіз для визначення загроз та можливостей ТОВ «Енергокапітал» і використаємо наступну таблицю.

Таблиця 2.11 РЕST-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії ТОВ «Енергокапітал»

Політика	P	Економіка	E
1	Призначення на вищі керівні посади в Україні (ДПА, Фонд Держмайна тощо)	1	Загальний економічний стан
2	Вибори Верховної Ради України	2	Інфляція
3	Зміни законодавства України	3	Динаміка курсу гривні до долара США
4	Відношення ТОВ «Енергокапітал» з відомчими органами в цілому	4	Динаміка ставки реінвестування НБУ
5	Державний вплив в галузі	5	Експортно-імпортна політика по відношенню до послуг ТОВ «Енергокапітал»
6	Державне регулювання конкурентоспроможності в галузі	6	Основні зовнішні витрати для ТОВ «Енергокапітал» , в т.ч.
		6.1	Витрати на енергоносії
	Сценарій №1: реструктуризація підприємства		Сценарій №1: скорочення ресурсної бази
Соціум	S	Технологія	T
1	Зміни в базових цінностях	1	Державна технологічна політика
2	Зміни в рівні та стилі життя	2	Тенденції в сері НДДКР
3	Екологічний фактор	3	Нові патенти
4	Відношення до роботи та відпочинку	4	Оцінки швидкості зміни й адаптації нових технологій
5	Відношення до освіти	5	Нові продукти
6	Демографічні зміни	6	Технологічні зміни
7	Зміни структури доходів

При PEST-аналізі необхідно врахувати наступні аспекти:

Стратегічний аналіз кожною з вказаних компонент має бути достатнє системним, оскільки в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозв'язані. Значна зміна будь-якій з компонент, як правило впливає на весь ланцюжок. PEST-аналіз - це інструмент що історично склався 4-х елементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше 4-х складових його елементів.

По-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій особливий набір ключових чинників, який безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

Проведемо аналіз ключових змін і факторів впливу в зовнішньому середовищі по групах. Політична ситуація в Україні характеризується відсутністю стабільної політичної позиції, оскільки постійні кадрові зміни та ротації в органах державної влади не призводять до встановлення конкретної стратегії розвитку економіки. Найбільш важливим з точки зору ТОВ «Енергокапітал» є питання щодо державної промислової політики. Оскільки аналізуєме підприємство надає послуги щодо встановлення та обслуговування промислового обладнання (трансформаторів, енергетичних установок тощо) то великий вплив має позиція держави щодо встановлення обов'язкової норми реінвестування прибутку промислових підприємства в оновлення основних фондів. Це сприяє збільшенню попиту на послуги ТОВ «Енергокапітал». Аналіз економічних чинників впливу необхідно розпочати із констатування факту наслідків економічної кризи в таких умовах будь-який бізнес потерпає від невдалого або неефективного управління економічними процесами з боку держави. Рівень інфляції, який невпинно зростає, а за останній рік склав майже 12% змушує підприємство шукати шляхи скорочення витрат що нерідко приводить до звільнення персоналу. В той же час підвищення ціни на енергоресурси автоматично збільшує собівартість продукції, що призводить до підвищення ціни, а також збільшує вартість послуг що надається ТОВ «Енергокапітал». Тому підприємство вимушене шукати ресурсозберігаючі технології.

Аналіз соціуму свідчить також про наявність кризової ситуації в економіці України, оскільки зростає рівень безробіття та зменшуються рівень доходів населення. Все це призводить до скорочення пропозиції на внутрішньому ринку і, як наслідок, спричиняє скорочення обсягів надання послуг. Крім того працівники підприємства також змушені отримувати низьку або скорочену заробітну плату що є одним із методів скорочення витрат, застосованих керівництвом ТОВ «Енергокапітал» .

Остання сфера, яка є предметом аналізу - технолгії. Вітчизняний розвиток науки та стан державної підтримки цієї галузі не дозволяє зробити висновки про великі здобутки вітчизняної науки, але в умовах ТОВ «Енергокапітал» рівень НДДКР залишається достатньо високим оскільки підприємство напряму співпрацює з КБ лідируючих промислових підприємств галузі (ВАТ «Турбоатом», ДП «ХЕМЗ» тощо) та вкладає великі інвестиції в інноваційні технології, що в останню чергу підвищують конкурентоспроможність послуг підприємства.

Для узагальнення результатів роботи по аналізу стратегічних чинників зовнішнього середовища західні фахівці пропонують використовувати спеціальну форму «Резюме аналізу зовнішніх стратегічних чинників» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS). Дана форма є методом аналізу готовності підприємства реагувати на стратегічні чинники зовнішнього середовища з врахуванням передбачуваної значущості цих чинників для майбутнього підприємства. Виділяють наступні етапи заповнення даної форми:

1. У першій колонці вказуються 5-10 можливостей і таке ж число погроз.

2. Кожному чиннику надається вагове значення від одиниці (найважливіше) до нуля (незначне) на основі оцінки вірогідної дії даного чинника на стратегічну позицію підприємства. Сума має дорівнювати одиниці, що може бути забезпечене нормуванням.

3. Потім дається оцінка кожного чинника за 5-бальною шкалою: «п'ять» - значний, «чотири» - вище середнього, «три» - середній, «два» - нижче середнього, «одиниця» - незначний. Оцінки засновані на специфічній реакції підприємства на чинник.

4. Визначаються зважені оцінки кожного чинника шляхом множення його величини на оцінку, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Таблиця 2.3 Форма EFAS ТОВ «Енергокапітал» .

Зовнішні стратегічні фактори	Значущість	Оцінка	Зважена оцінка
Можливості
Збільшення обсягів промислового виробництва Встановлення обов'язкової ставки реінвестування прибутку Збільшення попиту з боку вітчизняних промислових підприємств Розширення підприємства	0,20 0,10 0,10 0,10	4 5 1 2	0,80 0,50 0,10 0,20
Загрози
Посилення державного регулювання Конкуренція на внутрішньому ринку Сильна позиція ДП «Дніпроспецсталь» та НВО «Інститут енергопроект» Нова технологія ДП «ХЕМЗ» Можливий спад попиту	0,10 0,10 0,15 0,05 0,10	4 4 3 1 2	0,40 0,40 0,45 0,05 0,20
Сумарна оцінка	1,0		3,10

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного чинника) вказує на міру реакції підприємства на поточні і прогнозовані чинники зовнішнього середовища. В даному випадку оцінка 3,10 показує, що реакція підприємства знаходиться на середньому рівні. Отже як бачимо, серед можливостей позитивно оцінюється збільшення обсягів промислового виробництва, що підвищує рівень зносу основних фондів промислових підприємства та відповідно стимулює попит на послуги підприємства.

Серед можливостей позитивно оцінюється також встановлення обов'язкової ставки реінвестування прибутку. Крім того очікується збільшення попиту з боку вітчизняних промислових підприємств на послуги що надає ТОВ «Енергокапітал». Найбільш загрозливими є посилення позицій ДП «Дніпроспецсталь» та НВО «Інститут енергопроект», як найголовніших конкурентів особливо в сфері надання послуг з ремонту кранового обладнання та енергетичних установок та збільшення конкуренції на внутрішньому ринку.

2.3 Аналіз організаційної структури підприємства ТОВ «Енергокапітал»

Аналіз організаційної структури ТОВ «Енергокапітал»потрібно почати із визначення принципів її формування, які склалися під час функціонування підприємства:

1. Організаційна структура управління насамперед, відображає мету й завдання організації, та є пристосованою до умов підприємства і його потреб й спроектованою у відповідності до цілей ТОВ «Енергокапітал».

2. Варто було передбачати оптимальний поділ праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечив би творчий характер роботи й рівномірне навантаження, а також належну спеціалізацію, але як бачимо цей фактор врахований не в повному обсязі.

3. Процес формування структури управління пов'язаний з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника й органу управління, із встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними. Але в даному випадку такі зв'язки багато в чому неефективні перш за все через свою накопиченість та занадто поширення неформальних відносин.

4. Між функціями й обов'язками, з одного боку, і повноваженнями й відповідальністю з іншого, підтримується відповідність, порушення якої призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура є адекватною соціально-культурному середовищу організації, що робить істотний вплив на рішення щодо рівня централізації й деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності й масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантуватимуть бажаного результату. А тому розроблено такий проект структури, який би повністю відповідав потребам середовища.

Головний фактор, що задає можливі контури чи параметри структури управління - сама організація. При побудові організаційної структури ТОВ «Енергокапітал» був використаний лінійний тип структури (рис. 2.5.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис .2.5 Організаційна структура ТОВ «Енергокапітал»

Основними перевагами організаційної структури ТОВ «Енергокапітал» є:

– достатня простота та чіткість побудови ієрархії організації;

– єдність і чіткість керівництва;

– узгодженість дій виконавців;

– можливість ефективного контролю з боку керівників з діяльністю підлеглих;

– координація роботи підлеглих підрозділів;

– оперативне реагування на зміни зовнішнього середовища організації та гнучкість організаційної структури.

До недоліків можна віднести:

– перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, великий обсяг не релевантної інформації, комунікаційні шуми;

– відсутність спеціалістів з окремих функцій управління (наприклад, спеціалістів з кадрового забезпечення ці функції виконує безпосередньо директор);

– невідповідність до зростаючим вимог сучасного ринку послуг, що надає ТОВ «Енергокапітал».

Далі коротко оглянемо обов'язки кожного із функціональних елементів підприємства.

Директор організує всю роботу підприємства та несе повну відповідальність за його стан і стан трудового колективу. Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, а також розпоряджається майном підприємства. З метою ефективного управління підприємством та оперативного реагування на зміну середовища функціонування підприємства Директор видає накази та розпорядження. З метою забезпечення безперебійного функціонування підприємства директор видає накази з кадрових питань відповідно до трудового законодавства, приймає й звільняє працівників, відкриває в банках рахунка підприємства, здійснює економічне планування.

Заступник директора з основної діяльності забезпечує нормальне функціонування ремонтних бригад з метою максимального задоволення потреб замовників. Крім того Заступник директора з основної діяльності:

– бере участь у плануванні діяльності підприємства та потреб функціональних підрозділів, що йому підпорядковуються;

– забезпечує діяльність конструкторського бюро;

– забезпечує комунікації між підрозділами що йому підпорядковуються та відділом постачання;

– здійснює оперативне керування ремонтними роботами;

– відповідальний а техніку безпеки на підприємстві.

Заступник директора з питань маркетингу:

– бере участь у плануванні діяльності підприємства та потреб функціональних підрозділів, що йому підпорядковуються;

– здійснює оперативне керування рекламними кампаніями підприємства;

– забезпечує комунікації між підрозділами що йому підпорядковуються та ремонтними дільницями;

– контролює виконання планів постачання та планів маркетингових заходів на підприємстві.

Бухгалтер:

– веде бухгалтерський облік і звітність;

– виконує розрахункові роботи, оформляє необхідну документацію;

– стежить за точністю і своєчасністю розрахунків із споживачами, постачальниками й органами податкового контролю;

– складає підсумкові бюджетні звіти для надання в податкові органи;

– бере активну участь у плануванні в галузі податкової й цінової політики підприємства;

– здійснює фінансові розрахунки із замовниками й постачальниками, пов'язані з наданням послуг, придбанням необхідної сировини, у його задачі також входить одержання кредитів у банку, своєчасне повернення позичок.

Відділ постачання: здійснює закупівлі необхідної продукції, комплектуючих; організує контроль за якістю сировини, що надходить на підприємство; забезпечує безперебійне постачання сировини в залежності від потреб ремонтних бригад та можливостей логістики.

Відділ менеджменту головною метою має комплексне вивчення ринку і розробку на основі його результатів довгострокових, середньострокових і короткострокових прогнозів потреб у послугах що надаються підприємством та визначають головні напрямки НДДКР. Крім того Відділ менеджменту провадить пошук потенційних клієнтів на провадження ремонтних, профілактичних та контрольно-вимірювальних робіт, а також сприяє розміщенню на підприємстві замовлень на проведення НДДКР.

Відділ реклами має на меті провадження рекламної кампанії, позиціонування підприємства на ринку та створення позитивного іміджу ТОВ «Енергокапітал».

Відділ логістики виконує функцію по координації потреб ремонтних бригад із можливими пропозиціями необхідних запчастин, матеріалів, сировини, інструментів тощо які є на ринку та надані відділом менеджменту, а також з доставки зазначеної сировини на безпосередні об'єкти які ремонтуються, або на яких провадять профілактичні заходи ремонтні бригади ТОВ «Енергокапітал».

Ремонтні дільниці забезпечують власне надання послуг з ремонту, наладки обладнання, проведення профілактичних, вимірювальних та інших видів робіт на промислових підприємствах.

Конструкторський відділ провадить науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи на замовлення клієнтів або за потребою ремонтних дільниць, а також з урахуванням потреб ринку з метою підвищення рівня конкурентоспроможності. Для виконання певних видів НДДКР на ТОВ «Енергокапітал» можуть залучатися провідні фахівці різних галузей техніки за договорами підряду.

Секретар-референт - помічник директора по суті виконує допоміжні функції та функціонально забезпечує нормальну роботу вищому керівництву ТОВ «Енергокапітал».

Аналізуючи організаційну структуру ТОВ «Енергокапітал» слід звернути на якість її побудови та ефективність реалізації безпосередніх функцій з організації та контролю, а також визначити рівень впливу на діяльність ТОВ «Енергокапітал» таких явищ як неформальні групи та неформальне підпорядкування. Перш за все слід визначити неформальну структуру колективу ТОВ «Енергокапітал» (рис. 2.6.). Проблема полягає в тому, що наявність неформальних груп та неформальних лідерів призводить до виникнення конфліктів в межах формально визначених відносин підпорядкування, тобто створюватимуться передумови коли організаційна структура не забезпечує потреб підприємства і вимагає реформування.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис .2.5 Наявність неформальних угруповань на ТОВ «Енергокапітал»

Як бачимо на підприємстві склалися три неформальні групи. При цьому сам по собі процес формування неформальних груп в колективі є абсолютно нормальним, але для максимізації ефективності функціонування підприємства він має бути керованим а організаційна структура адаптованим під нього.

Отже, до «Управлінської» неформальної групи входять заступник директора з основних питань, заступник директора з питань маркетингу, секретар-референт та працівники бухгалтерії. Але, як бачимо секретар-референт входить також до неформальної групи «Службовці», разом із працівниками відділів реклами, постачання, логістики та менеджменту. Тобто секретар-референт може вільно співпрацювати та комун кувати із працівниками обох груп, переносити інформацію з однієї в іншу. Тобто він є зв'язуючою ланкою у неформальних відносинах цих двох груп працівників. Наприклад, якщо відділ менеджменту стикається із проблемою браку інформації або не встигає вчасно закінчити проект відділ реклами, то через секретаря-референта, з яким працівники цих відділів перебувають в дружніх стосунках, вони можуть або здобути потрібну формацію або дізнатися точку зору на ту чи іншу проблему керівництва. Крім того, вони можуть попросити секретаря-референта «замовити слівце» перед директором або перед його заступниками, що створює можливість не зашкоджуючи дисципліни вирішити проблему.

Позитивним моментом є також те, що логісти знаходяться у неформальній групі «службовців», що створює ефективну систему комунікацій зі спеціалістами підрозділів постачання та менеджменту. В такому разі робота між ними буде більш злагодженою, а відтак і більш ефективною та швидше вирішуватимуться питання з постачання. Але якщо б логісти знаходилися також в неформальній групі «робітники», це могло створити позитивний вплив на вирішення основних завдань та вплинуло б на якість послуг, що надає підприємство. При цьому неформальні комунікації сприяли б скороченню часу на вирішення завдань. Взагалі, неформальна група «робітники» є найбільш відокремленою від основного колективу. Це може пояснюватися різним соціальним статусом робітників та службовців. Неформальна група «робітників» має свої особливості спілкування, звички, традиції що склалися протягом тривалого часу спільної роботи. Цей міжособистісний зв'язок згуртовує працівників та підвищує рівень їх працездатності, а отже сприяє збільшенню обсягів надаваних послу та скорочує час на обслуговування різних об'єктів. Однак, з огляду на те, що інші працівники підприємства які відповідають за постачання відповідних деталей, сировини чи інструментів необхідних для забезпечення діяльності ремонтних дільниць, загальні темпи з обслуговування промислових об'єктів є достатньо великими.

Слід також відзначити той факт, що Директор не відноситься до жодної неформальної групи, не перебуває з жодним із підлеглих в особистих стосунках, щ виходять за межі робочих питань, відноситься до всіх в залежності від їх місця ієрархії в організації та суто професійно вирішує питання. Це є позитивним моментом з огляду на дисципліну, а також це надає Директору більшої об'єктивності. Разом з тим негативним моментом є те, що Директор не розуміє внутрішніх процесів та їх реальних мотивів. Якщо з'являється якась організаційна проблема Директор може про неї довго не знати, поки ця проблема не переросте в кризу управління. При чому цілком очевидно, що якщо б Директор отримав інформацію про таку проблему з неформальних джерел, то він би легко зміг її усунути та уникнути проблем організаційного характеру.

Ще одним важливим моментом є аналіз існуючих на підприємстві формальних та неформальних зв'язків управління та координації (рис. 2.7.). Його важливість полягає у визначення реальних потреб тих чи інших функціональних підсистем підприємства в спеціалістах різних категорій та спрямування. Тобто, можна побачити, якими працівниками реально має керувати той чи інший управлінець для максимально ефективного виконання своїх функцій. Або які відділи мають співвідноситься більш часто для нормального забезпечення функціонування всього підприємства чи його окремого структурного підрозділу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.7 Карта формальних та неформальних зв'язків підпорядкування й координації на ТОВ «Енергокапітал»

Якщо ми подивимося на карту формальних та неформальних зв'язків підпорядкування й координації на підприємстві то побачимо лінії формального, неформального управління й координації (інформаційної співпраці). При чому форматні та неформальні лінії не завжди співпадають, зокрема всі формальні лінії відповідають неформальним, однак існують неформальні зв'язки підпорядкування які не визначенні в положеннях про підрозділи чи посадові інструкції, разом з тим їх наявність є об'єктивною реальністю спрямованою на вирішення завдань що стоять перед кожним функціональним підрозділом підприємства. Так, конструкторський відділ, координує свої дії з логістами та бухгалтерією. Наприклад, якщо від Заступника директора з основних питань надійшла заявка до конструкторського відділу на проведення ремонту на якомусь підприємстві, то цей відділ розробляє відповідну проектну документацію, погоджує її з бухгалтерією стосовно наявних активів та дає завдання логістам на відповідне забезпечення ремонтного майданчика. Відділ логістики в свою чергу вже має зв'язатися з відділом постачання та замовити всі необхідні ресурси для проведення ремонтних робіт. Тому є вигідним неформальна взаємодія конструкторського відділу та відділу логістики, однак реально така функціональна ланка в цій ситуації є зайвою, тому що конструкторський відділ напряму, швидше та ефективніше може реалізовувати відносини з відділом постачання. Крім того, заступник директора з питань маркетингу також має неформальний керівний влив на відділ логістики.

Відділ реклами та бухгалтерія не мають між собою жодних формальних зв'язків, однак їх інтереси досить часто перетинаються, наприклад, в аспекті фінансування рекламних заходів. Тому їх неформальна координація ефективно впливає на кінцевий результат діяльності підприємства.