Виходячи з проведеного вище аналізу, вбачаємо що організаційна складова діяльності ТОВ «Енергокапітал» має проблеми та недоліки що потребують нагального вирішення. Зокрема необхідно: вдосконалити маркетингову складову діяльності підприємства, включити відділ логістики до цієї складової з метою підвищення рівня оперативності прийняття рішень та забезпечення діяльності основних підрозділів підприємства (ремонтні дільниця та конструкторський відділ), більш чітко визначити функціональне навантаження маркетингової складової з метою підвищення ефективності діяльності ТОВ «Енергокапітал», уникнути перехресного підпорядкування та дублювання повноважень.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІНОЇ СТРУКТУРИ НА ТОВ «Енергокапітал»

3.1 Методологія оцінки ефективності організаційної структури підприємства

Важливим завданням управління в ринкових умовах економіки України є підвищення ефективності роботи промислових підприємств, на що істотно впливає якість роботи управлінського апарату, результативність рішень, що приймаються ним. Останнє залежить, перш за все, від рівня організації управлінського процесу. У зв'язку з цим виникає необхідність у визначенні ефективності організаційної структури управління підприємства, яке проводиться з метою вдосконалення елементів механізму управління і стимулювання високих результатів діяльності підрозділів підприємства, управлінського персоналу.

Завдання архітектора організаційної структури підприємства (таким є директор, президент, керівник) знайти такий рівень узгодженості, який відповідає цільовому критерію (функції).

Головною проблемою керівника будь-якої організації є опанування мистецтва виміру і управління узгодженістю елементів організаційної системи. Це означає, що всі рішення і дії, що стосуються основної діяльності, фінансів, адміністративного порядку, кадрів, стимулювання, цілеполагания і тому подібне мають бути взаємообумовлені і зв'язали з уявленнями про цільові результати. Зрозуміло, що ідеальної узгодженості добитися неможливо хоч би тому, що погоджувати треба, по-перше, якісні і кількісні параметри, по-друге, критерій узгодженості відображає наші знання, накопичені у минулому, і, по-третє, узгодженість - це деяка стійкість, а умови функціонування постійно міняються.

У наукових дослідженнях і проектних роботах в області організаційних структур підприємств зв'язок між елементами і підсистемами організації, якщо і враховується, то явно недостатньо. Частково це пояснюється глибокою спеціалізацією учених, та і самої науки, а в практиці - відсутністю необхідної підготовки керівників і складністю і неочевидністю організаційних процесів і явищ.

Багато хто з фахівців зводить оцінку ефективності організаційної структури управління лише до визначення фінансових показників діяльності підрозділів і підприємства в цілому, виключаючи вплив організаційних чинників [50].

У практиці реального управління неузгодженість між елементами і взагалі структуроутворючими чинниками буває настільки велика, що призводить до неможливості функціонування організації. Проте дійсні причини такого положення залишаються не дослідженими, а погані результати списують на некваліфікованість працівників. Тому замість серйозної діагностики і комплексної проектної роботи перш за все впорядковують кадрову політику, що не покращує, а часом погіршує і без того погані показники. І, як наслідок, процес еволюції організаційних структур підприємств розвивається спонтанно і непередбачувано.

Розглянемо дві методики оцінки ефективності функціонування організаційної структури підприємства. Одна методика базується на математичному обчисленні економічних показників на які безпосередньо чи опосередковано впливає організаційна структура. Дана методика передбачає побудову моделі узгодженості структуроутворюючих чинників і параметрів. Інша методика оцінки організаційної структури управління передбачає віддзеркалення у формалізованому вигляді всіх основних сторін і зв'язків функціонування і розвитку організаційної структури управління, тобто її концептуальну модель.

Розглянемо з початку першу методику, яка пропонує вирішення проблеми ефективності функціонування організаційної структури на підставі синтезу системно-цільового підходу, економіко-математичної моделі і технології функціонування. Основою такого синтезу є об'єднання характеристик вхідного потоку замовлень, технології функціонування, різних властивостей функціонуючих елементів, економічних і техніко-технологічних умов, а також прийнятого цільового критерію. Така методика передбачає, що організація складається з функціональних блоків, що виконують спеціалізовані організаційні процедури. Кожному замовленню відповідає своя траєкторія руху по функціональних блоках, вмістом процедур є і технологічні, і інформаційні операції. Процедури виконуються працівниками на робочих місцях, а сам функціональний блок включає сукупність робочих місць, що виконують однорідні процедури.

Функціональні блоки можуть бути як спеціалізованими, так і універсальними відносно видів послуг чи видів продукції. У зв'язку з цим кількість робочих місць у функціональних блоках залежить не лише від інтенсивності технологічного процесу але і від продуктивності робочих місць. Кожне робоче місце включає набір різнорідних структуроутворюючих властивостей. Ці властивості витікають з того, що робоче місце належить відповідному технологічному елементу - функціональному блоку - і на ньому виконується специфічна технологічна процедура. Робоче місце оснащене технологічним устаткуванням, якому властиві певна продуктивність, витрата ресурсів, певна кількість простоїв. Крім того, робоче місце обслуговується одним або декількома працівниками, що створюють фундамент адміністративної структури. На робочому місці виробляється частина матеріального і інформаційного продукту, тим самим вноситься вклад в прибуток організації, а також проводиться велика частина прямих і непрямих витрат.

Таким чином, до структуроутворюючих чинників необхідно віднести:

1) технологію функціонування, яка значною мірою обумовлена технічними засобами, а також правовими і методичними аспектами функціонування;

2) робочі місця;

3) структуру потоку замовлень, що впливає на розподіл і інтенсивність потоків між підрозділами і робочими місцями;

4) дійсні економічні умови і нормативи, які визначають структуру витрат по підрозділах і на робочому місці, обслуговуючих дану структуру потоку замовлень.

В загальному випадку завдання архітектора організаційної структури підприємства полягає у визначенні оптимальної (раціональною) технології функціонування (бізнес-процесів) і розрахунку кількості робочих місць у функціональних блоках (для обраної технології) таким чином, щоб при незалежних ендогенних характеристиках структуроутворюючих чинників значення цільового критерію було б прийнятне для особи що приймає рішення (ОПР). Цим погоджується трудомісткість робіт з технологічними можливостями в межах сформульованих цілей і обмежень. Лише після цього можна формувати функціональні підсистеми і адміністративну структуру, їх кількісні і якісні параметри. Інакше організаційну структуру не можна вважати цілеорієнтованною а її структуроутворні чинники погодженими між собою і цілями організації.

Це пояснюється тим, що робочі місця, володіють унікальними генетично пов'язаними з організаційною структурою параметрами, які витікають з технологічних особливостей даної організації і в той же час зумовлюють оргструктурні характеристики [42].

При розрахунку необхідного числа робочих місць повинні враховуватися зовнішні, екзогенні, параметри і перш за все ціни на послуги, податкові ставки і пільги, ставки відсотка за кредит, вартість робочої сили на ринку праці тощо, оскільки від них залежатиме регулювання вхідного потоку замовлень, а на основі їх - і інші оргструктурні підсистеми.

Згодом безліч зовнішніх і внутрішніх умов роботи організації зміняться. Потрібно буде запроваджувати корективи, щоб адаптувати систему до нових умов, підтримувати результати відповідно до вибраного критерію. Для вирішення завдання адаптації організаційної структури підприємства до змін внутрішніх і зовнішніх умов різнонаправленої дії розроблена оптимізаційна модель. Модель дозволяє вирішити це завдання ефективніше, ніж це відбувається в сучасній практиці, за умови, достовірності вихідних даних, що вводяться в модель. Крім того, модель може бути використана для вирішення завдань планування і прогнозування, визначення резервів, оцінки альтернативних варіантів нововведень і стратегій розвитку.

Як приклад цільовій функції в моделі використовується величина чистої приведеної вартості підприємства (що відображає операційні, інвестиційні і фінансові грошові потоки) - Net Present Value (NPV):

(3.1)

де: y(j, t) - обсяг наданих послуг j-го виду в період часу t=1...,T в натуральних показниках;

s (j, t) - ціна реалізації одиниці послуги j-го виду;

x (i, j, t) - кількість робочих місць на ділянках i-го типу при наданні послуги j-го виду в період часу t;

R (i, j, t) - сумарні поточні витрати при надання послуг j-го виду на i-ому робочому місці в період часу t:

R (i, j, t) = r1(i, j, t)+ r2(i, j, t)+ ... + rn(i, j, t) (3.2)

де r1, r2 ..., rn - елементи поточних витрат: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні потреби, амортизація основних фондів, інші витрати на i-ому робочому місці;

N (j, t) - поточні витрати на надавані послуг j-го виду в період часу t, але не віднесені на жодне i-е робоче місце;

M (t) - сумарні спільні поточні витрати загальновиробничого характеру;

H(t) - сумарні податки в період часу t;

A(t) - амортизаційні відрахування на оновлення всіх видів основних фондів підприємства:

(3.3)

K (t) - одноразові витрати в період часу t;

? (t) - коефіцієнт приведення витрат і результатів що відбувалися в різні проміжкі часу.

(3.4)

де Е - норма дисконту

Для кожного i-го робочого місця по кожному j-му виду послуги в кожному періоді t враховуються сумарні поточні витрати R, що складаються з наступних елементів:

r1 - вартість сировини і матеріалів, а також комплектуючих і напівфабрикатів;

r2 - вартість матеріалів, що використовуються в процесі надання послуг для забезпечення нормального технологічного процесу (наприклад, запчастин для, інструменти, спецодяг і т. п.);

r3 - виплати заробітної плати працівникам даного робочого місця за виконану роботу. У кожному конкретному випадку ці виплати обчислюються виходячи з відрядних розцінок, тарифних ставок і посадових окладів відповідно до прийнятих на даному підприємстві форми і системи оплати праці;

r4 - премії, надбавки і інші виплати стимулюючого і компенсуючого характеру працівникам;

r5 - сума обов'язкових відрахувань по встановленим законодавством нормам на соціальне страхування, до Пенсійного фонду, до фонду зайнятості, на медичне страхування від витрат на оплату праці (r3 + r4);

r6 - витати на енергію всіх видів, якщо ці витрати можна віднести на конкретний вид послуг j;

r7 - інші поточні витрати.

Поточні витрати (N) на надання послуг j-го виду, не віднесені на жодне i-е робоче місце, в кожному періоді часу t складаються з:

n1 - вартості послуг виробничого характеру, що виконуються сторонніми підприємствами;

n2 - суми заробітної плати, премій, надбавок і ін., нарахованою працівникам даного підприємства, або особам, залученим для надаваних послуг j-го виду, але тих, що не відноситься до якого-небудь конкретного робочого місця;

n3 - суми обов'язкових відрахувань по встановленим законодавством нормам на соціальне страхування, тощо, від витрат на оплату праці (n2);

n4 - сума амортизаційних відрахувань на повне відновлення основних фондів, використовуваних при наданні j-ої послуги;

n5 - інші витрати.

Сумарні загальні поточні витрати (М) в кожному періоді часу t складаються з:

m1 - матеріальних витрат на утримання і проведення ремонтів всіх видів (поточних, середніх, капітальних) основних фондів;

m2 - вартості пального всіх видів, що витрачається на технологічні цілі, вироблення всіх видів енергії, опалювання будівель тощо в тому випадку, якщо ці витрати не можна віднести до конкретному виду послуги;

m3 - вартості енергії всіх видів, що витрачається на технологічні, та інші господарські потреби підприємства. Також, якщо ці витрати не відносяться на конкретний вид послуги;

m4 - виплати заробітної плати, премії, надбавки тощо працівникам підрозділів основного спрямування діяльності підприємства;

m5 - сума обов'язкових відрахувань на соціальне страхування тощо від витрат на оплату праці (m4);

m6 - сума амортизаційних відрахувань на повне відновлення основних фондів основного спрямування діяльності підприємства;

m7 - орендна плата;

m8 - накладні витрати;

m9 - інші витрати (наприклад, платежі по обов'язковому страхуванню майна, представницькі витрати, витрати на рекламу).

До параметра H(t) відносяться податки, збори, відрахування до спеціальних позабюджетних фондів, платежі за перевищення гранично допустимих викидів забруднюючих речовин, платежі по кредитах тощо, в конкретному періоді часу t.

До складу одноразових витрат - K(t) в кожному періоді часу t включаються капітальні вкладення до основних фондів і в приріст оборотних фондів, а також інші витрати одноразового характеру: витрати на НДДКР, по підготовці і перепідготовці кадрів тощо.

Як обмеження в моделі використовуються наступні параметри:

Умова не перевищення потрібного фонду трудомісткості

(3.5)

Обмеження на загальну чисельність персоналу:

робітників - Lg(J, I, t) * Qg(J, I, t) / Фg(I, t),

ІТР - Le(J, I, t) / Qe(J, I, t) / Фe(I, t).

Обмеження на кількість робочих місць: x(i) xо(i).

Обмеження на число замовлень j-го виду: у(j) уо(i).

У практичних розрахунках використовуються і інші обмеження стосовно конкретних умов (по середній заробітній платі, фінансовим ресурсам тощо).

Прийняті позначення, використовувані для обмежень моделі і розрахунків організаційно-економічних показників системи:

y(j) - кількість послуг j-го виду;

w(j) - частка послуг j-го виду в загальному обсязі;

x(i) - число робочих місць i-го виду;

l(i), l(i) 0 - число працівників на i-ому робочому місці;

g(i) - число робочих на i-ому робочому місці;

e(i) - число ІТР на i-ому робочому місці;

r(i, j) - прямі витрати;

ф(i) - фонд трудомісткості;

T(i, j) - нормативна трудомісткість виконання j-го замовлення на i-ому робочому місці ІТР і робітниками разом;

Tg(i, j) - нормативна трудомісткість процедур, що виконуються робітниками на i-ому робочому місці;

Te(i, j) - нормативна трудомісткість процедур, виконуваних ІТР на i-ому робочому місці;

p(i) - тривалість робочої зміни;

h(i) - коефіцієнт змінності;

k(i) - коефіцієнт недовикористання робочого часу;

d(t) - кількість робочих днів в прогнозному періоді;

м - норми чисельності керівників 1-го рівня;

мс - 2-го рівня;

у - 3-го рівня;

з - 4-го рівня;

q( ) - відносна чисельність фахівців, де - вид функціональної діяльності ( = 1 ..., ).

Крім того, існують параметри, що відносяться до адміністративної системи підприємства, які, проте, через витрати зв'язуються з іншими економічними і технологічними параметрами.

Робочі місця (як правило керівників, працівників функціональних підрозділів), які не беруть участь в основній діяльності підприємства, але забезпечують деякі умови функціонування: загальне керівництво, безпеку, охорону, соціальний розвиток і так далі (їх чисельність підлягає розрахунку на основі умов, що склалися на підприємстві, або нормативів, а витрати на їх утримання враховуються параметром M (див. пояснення до формули 3.1):

Нм - чисельність майстрів;

Но - чисельність старших майстрів;

Ну - чисельність персоналу лінійних керівників 3 рівні;

Нз - чисельність персоналу лінійних керівників 4 рівні.

На основі приведених даних (параметрів і обмежень) формується модель лінійного програмування (типу оптимізації потужностей), невідомими в якій є кількість робочих місць x(i) і число обслуговуваних замовлень у(j). На підставі набутих оптимальних значень розраховуються похідні організаційно-економічні показники і характеристики.

Основним вимірником внутрішньофірмової ефективності є приріст величини чистої поточної вартості підприємства в результаті передбачуваних зовнішніх і внутрішніх змін в порівнянні з базовим (до впровадження нововведення) варіантом. Це не унеможливлює використання для оцінки внутрішньофірмової ефективності інших (додаткових) показників: наприклад, таких, як внутрішня норма прибутковості, що характеризує рентабельність інвестицій; термін окупності капіталовкладень, що є проміжком часу, необхідним для повернення вкладень на адаптацію до змін і нововведень.

Використання економіко-математичного моделювання дозволяє врахувати безліч чинників, які визначаються як особливостями підприємства, так і його галузевою приналежністю, а також економічною кон'юнктурою і законодавством в області фінансів і оподаткування. Отже, даний алгоритм є універсальним (на відміну від галузевих) інструментом.

Для кожного рішення визначаються нові оптимальні оргструктурні пропорції, що відображають структуру послуг, складу і чисельності працівників у функціональних блоках і обслуговуючих підрозділах (включаючи адміністративне управління).

Таким чином, виробнича і адміністративна структура приводиться у відповідність цільовим економічним результатам.

Тепер перейдемо до розгляду методики оцінки організаційної структури управління, яка передбачає віддзеркалення у формалізованому вигляді всіх основних сторін і зв'язків функціонування і розвитку організаційної структури управління, тобто її концептуальну модель. Показники оцінки, що рекомендуються, були вибрані на основі принципів простоти, оперативності, економічності їх розрахунку, а також повноти віддзеркалення функціонування об'єкту оцінки. Показники, згруповані по блоках і рівнях, дають комплексне уявлення про об'єкт, створюючи інформаційну модель стану організаційної структури управління.

Ефективність організаційної структури управління може бути визначена як функція від таких параметрів формальної моделі, як здатність досягнення поставлених цілей, організаційна раціональність, здатність реагування на сигнали зовнішньої середи, виконання інтересів економічних агентів [50]. З наведеного вище отримуємо функцію ефективності організаційної структури управління:

Э = f (Кц, Ко, Квс, Киа), (3.6)

де Кц - показник ефективності досягнення функціональних цілей;

Ко - показник ефективності складу системи і структури зв'язків;

Квс - показник адаптації до змін в зовнішній середі;

Киа - показник ефективності досягнення цілей економічних агентів.

Розглянемо показники ефективності складу системи і структури зв'язків (Ко). Вони розбиваються на управління, що характеризують структуризацію (розміщення елементів), рівень стосунків між елементами, що управляють, налагодженість зв'язків між ними (табл. 3.1, 3.2, 3.3).

Раціональність структуризації пропонується оцінити по відповідності функцій, що виконуються управлінським персоналом всього підприємства, тобто його адміністративний рівень, завданням діяльності цього рівня.

Таблиця 3.1 Показники ефективності структуризації управління

Показник	Розрахунок показника	Характеристика	Оптимальне значення
Гнучкість організаційної структури управління [8]	Ко.ст.1=Чс / Чп, де Чс - чисельність працівників, які можуть виконувати не лише свої функції, а і суміжні; Чп - спільна чисельність працівників адміністративного рівня	Здатність підприємства швидко змінювати сферу діяльності і організаційну структуру	1
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.1 = 5 / 8 = 0,625
Раціональність організаційної структури управління [6	Ко.ст.2= Чф / Чн, де Чф - фактична чисельність управлінців; Чн - нормативна чисельність управлінців	Рівень забезпечення підрозділу управлінським персоналом	1
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.2 = 7 / 5 = 1,44
Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт [9]	Ко.ст.3=Тр.проф. / Тр, де Тр.проф. - об'єм робіт профільних; Тр - загальна кількість прийнятих рішень	Спеціалізація функцій, що виконуються підрозділом	1
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.3 = 1120 / 990 = 1,13

За наведеними формулами проводимо розрахунки показників ефективності організаційної структури для ТОВ «Енергокапітал». На підставі розрахунків показників ефективності структуризації управління, можемо зробити попередні висновки щодо неефективної побудови організаційної структури, оскільки зависоке відхилення коефіцієнта раціональності організаційної структури управління (1,44 замість 1), а також наднизька гнучкість організаційної структури, наслідком чого може бути неспроможність підприємства швидко реагувати на зміну ринкового середовища [42].

Таблиця 3.2

Показники, що характеризують стосунки між елементами управління

Показник	Розрахунок показника	Характеристика	Оптимальне значення
Інформаційне навантаження	Ко.от.1=ВД / ВДО / Чпп, де ВДО - внутрішній документообіг; ВД - кількість документів, вхідних; Чпп - чисельність управлінського персоналу	Якість розподілу функцій по обробці інформації у вигляді внутрішнього документообігу	Рівномірне значення
Для аналізуємого підприємства Ко.от.1 = 540 / 1200 / 8 = 0,05625
Норма керованості по підприємству [5]	Ко.от.2 = ЧП / (НКнр * НКсврРУ-1) де ЧП - чисельність персоналу; НКнр - середня норма керованості для керівників нижнього рівня; НКсвр - середня норма керованості для керівників середнього і верхнього рівнів; РУ - кількість рівнів управління	Завантаженість керівника	1
Для аналізуємого підприємства Ко.от.2 = 31 / (5 * 32-1) = 2,1

З таблиці бачимо, що на підприємстві існує висока завантаженість керівників, оскільки на 1 керівника приходиться в середньому 2 осіб. Щодо показник інформаційного навантаження, то його аналіз можна проводити лише у порівнянні або у сукупності з іншими показниками.

Таблиця 3.3

Показники ефективності формальних зв'язків в структурі управління

Показник	Розрахунок показника	Характеристика	Оптимальне значення
Коефіцієнт сумісності зв'язків [8]	Ко.ст.3 = Кс.с. / Ко.с, де Кс.с. кількість зв'язків, сумісних між собою Ко.с. загальна кількість зв'язків	Показує питому вагу сумісних зв'язків в спільній їх сумі	1
Для аналізуємого підприємства Ко.ст.3 = 25 / 87 = 0,28
Об'єм зв'язку	Ко.св.2а=Квх.д. / t, Ко.св.2б=Кисх.д. / t, де Квх.д. - об'єм вхідних документів (листів); Кисх.д. - об'єм вихідних документів (листів) t період часу, вибраний за базисний, дні	Об'єм формального обміну інформацією	Рівномірне значення з врахуванням чисельності персоналу
Для аналізуємого підприємства Ко.св.2а = 1200 / 360 = 3,3; Ко.св.2б = 800 / 360 = 2,2.
Регулярність зв'язку	Ко. св. 3=(Квх. д. + Кисх. д.)/ t, де Квх. д. об'єм вхідних документів (листів або штук); Кисх. д. - об'єм витікаючих документів (листів або штук); t - період часу, вибраний за базисний, дні	Регулярність формальних взаємодій правлінського персоналу із зовнішньою середою	Стабільність значення в динаміці
Для аналізуємого підприємства Ко. св. 3 = (1200 + 800) / 360 = 5,55

Таким чином, бачимо, що управлінський персонал здійснює досить велику помірну кількість зв'язків із зовнішнім середовищем, при досить помірній їх частоті. Якщо ж аналізувати коефіцієнт сумісності зв'язків, то хоча він і менший за нормативний показник однак на фоні високого рівня взаємовідносин із зовнішнім середовищем становить досить солідний результат.

Розглянемо показники ефективності досягнення функціональних цілей. Наявність в структурі підприємства багатофункціональних підсистем свідчить, що в них є свої специфічні цілі, відповідно до яких організовується робота. Відповідність між цими цілями і інтересами досягається шляхом ухвалення компромісних рішень, які б задовольняли членів різних груп. Необхідно оцінити досягнення економічних і соціальних цілей (табл. 3.4, 3,5), оскільки вони властиві всім групам контрагентів підприємства. Економічність управлінської діяльності визначається шляхом зіставлення витрат на управління і витрат на надання послуг в цілому; прибутку, що припадає на управлінський персонал і його заробітної плати. Виконання соціально-функціональних цілей, тобто відповідності управлінського персоналу потребам підприємства визначається рівнем кваліфікації і досвіду працівників, їх здатністю якісно виконувати свої посадові обов'язки.

Таблиця 3.4 Показники досягнення економічних цілей

Показник	Розрахунок показника	Характеристика	Оптимальне значення
Рівень управлінських витрат [7]	Кц.ек.1=Зу / (С/с), де Зу - загальна сума управлінських витрат тис. грн.; С/с - загальна сума витрат на надання послуг тис. грн.	Доля витрат на управління в собівартості послуг; економічність праці в системі управління	Зменшення в динаміці
Для аналізуємого підприємства Кц.ек.1 = 1268 / 3790 = 0,33
Ефективність діяльності апарату управління [7]	Кц.ек.2=П / Чу, де П - прибуток підприємства; Чу чисельність апарату управління	Вклад управлінського персоналу в прибуток підприємства	Збільшення в динаміці
Для аналізуємого підприємства Кц.ек.2= 471 / 7 = 67,28
Залежність оплати праці апарату управління від прибутку	Кц.ек.3=(?З/пу)/ ?П, де ?З/Пу зміна заробітної плати управлінського персоналу тис. грн.; ?П зміна прибутку тис. грн.	Адекватність зміни заробітної плати управлінського персоналу зміні прибули	Стабільність значення в динаміці
Для аналізуємого підприємства Кц.ек.3 = 210 / 120 = 1,75

Ефективність діяльності апарату управління є невисокою оскільки в аналізуємому періоді підприємство отримувало невеликі прибутки. Рівень управлінських витрат дорівнює 0,33, в попередньому періоді цей показник становив 0,31, оскільки загальна сума управлінських витрат збільшилася, а сума витрат на надання послуг зменшилася.

Загалом для ТОВ «Енергокапітал», як свідчить аналіз, характерним є наявність персоналу з досить високим в середньому рівнем кваліфікації і досвідом роботи. Це особливо відображається на якості саме управління, оскільки чим більше досвіду, тим більший запас теоретичних та практичних знань, але як свідчить практика управління підприємством ТОВ «Енергокапітал» воно вже довгий час перебуває на стадії реструктуризації, і позитивних зрушень за весь цей період біла незначна кількість.

Ефективність досягнення цілей економічних агентів (показник Киа) рекомендується оцінити методами: а) анкетного опиту двох груп суб'єктів - основного і управлінського персоналу, б) для з'ясування ступеня задоволеності клієнтів (а при необхідності також і постачальників) визначенням виконання умов договорів з ними. Друге доцільніше робити за допомогою аналізу якості послуг, динаміки скарг, циклу виконання замовлення.

При оцінці безпосередніх виконавців управлінських рішень доцільно провести опитування одного працівника з кожного відділу (ділянки, цеху), що дає уявлення про мотивацію працівників підприємства в цілому. Бажано оцінити (згідно теорії Герцберга) гігієнічні чинники - умови роботи, зарплата, політика адміністрації, міжособистісні стосунки, організація праці і мотиваційні - успіх, просування по службі, визнання заслуг, висока відповідальність, можливості творчості і зростання. Відповідаючи на питання, опитуваний відзначає в процентному відношенні, наскільки його задовольняють існуючі гігієнічні чинники і наскільки задіяні відносно його мотиваційні чинники. Анкетне опитування, направлене на оцінку рівня задоволеності управлінського персоналу організацією структури управління, повинне відображати його відношення до існуючої системи ухвалення рішень, рівня централізації і децентралізації, можливості просування по службі, до оцінки і оплати праці. Таким чином, показники Ко, Кц, Квс визначаються за частинними показниками, а показник Ки розраховується за результатами анкетного опитування. Проаналізований методичний підхід направлений на оцінку стану організаційної структури управління і виявлення недоліків, негативних тенденцій в її функціонуванні. При цьому враховується вплив дій з боку зовнішнього середовища, що є значимим чинником в ринкових умовах економіки України. Запропоновані показники, будучи збалансованою інформаційною моделлю, якнайповніше охоплюють істотні характеристики об'єкту оцінки, відображають в своїй сукупності існуючі сучасні підходи до розуміння суті ефективного функціонування організаційної структури управління підприємством [29, c. 214].

Таким чином, можемо зробити висновки щодо застосованих методик оцінки ефективності організаційної структури підприємства. Перша з них базується на побудові досить громіздкої економіко-математичної моделі, із застосуванням принципів системного підходу, але інформація яка є продуктом такого аналізу має більш прикладний характер з точки зору оптимізації грошових потоків та застосування певних економічних важелів чи інструментів зміни структури управління. Друга методика базується також на економічних розрахунках, але в поєднанні із методами анкетування та експертних оцінок, що не має такого прикладного характеру, але дає змогу приймати обґрунтовані та зважені рішення щодо зміни саме в системі менеджменту підприємства зачіпаючи лише поверхнево економічні чинники саме в аспекті витрат на адміністративний апарат.

3.2 Пропозиції по вдосконаленню організаційної структури ТОВ «Енергокапітал»

Формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно. Можна простежити еволюцію від відділу збуту до відділу збуту з маркетинговими функціями, спеціалізованого відділу маркетингу, сучасного відділу маркетингу.

Відділ збуту відіграє важливу роль у структурі підприємства й займається виключно розподілом. Щодо інших маркетингових функцій, таких як дослідження ринку, реклама тощо, їхній час ще не настав. У нашій країні цей період позначено характерним дефіцитом більшості споживчих товарів. Щодо розробки товару ця функція завжди існувала, але виконувалася конструкторським бюро або аналогічними підрозділами фірми.

Відділ збуту з маркетинговими функціями. Цей етап пов'язаний з першими серйозними проблемами зі збутом продукції. Стає зрозумілим, що функціями збуту вже не обмежитися. Потрібні й дослідження ринку, і реклама, і сервіс. Таке «прозріння» вимагає і певних змін у структурі фірми.

Представникові топ-менеджменту (найчастіше це віце-президент з питань збуту або комерційний директор) доручається керівництво не тільки суто збутом, а й іншими, пов'язаними зі збутом, функціями (обслуговування клієнтів, реклама, планування збуту, дослідження ринку), які раніше належали до компетенції інших підрозділів.

Спеціалізований відділ маркетингу. На цьому етапі відділ маркетингу виокремлюється в самостійний підрозділ, який відповідає за ціноутворення, планування продукту, рекламу та є абсолютно самодостатнім в організаційному плані.

В управлінських структурах діють два відділи - маркетингу та збуту, підпорядковані менеджеру вищого ешелону. Зазначимо, що кожен з підрозділів, зорієнтований на споживачів, виконує певні маркетингові функції, але автономно від інших. На конкурентоспроможність підприємства працюють усі підрозділи. Але за своєю суттю маркетингові структури поки що є неінтегрованими. Неінтегровані маркетингові структури - це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливові на споживачів. По суті цей етап еволюції маркетингової складової діяльності підприємства має місце на ТОВ «Енергокапітал». На ТОВ «Енергокапітал» існують три відділи метою яких власне і є реалізація маркетингової складової діяльності всього підприємства. Опосередковано до них можна додати ще й відділ логістики.

На зміну неінтегрованим приходять інтегровані маркетингові структури. Інтегровані маркетингові структури здійснюють свою діяльність комплексно й керуються з одного координуючого центру.

На цьому етапі з'являється сучасний відділ маркетингу, який відповідає за координацію зусиль усіх відділів, усього персоналу на задоволення потреб споживачів, забезпечуючи збалансовані дії щодо розподілу, реклами, стимулювання збуту, розробки товару й планування асортименту.

Можна стверджувати, що саме відділ маркетингу задає координати для дій всіх інших підрозділів, наприклад, на яку ціну має вийти підприємство. Тобто спочатку вивчення ринку, визначення платоспроможного попиту, переваг споживачів, прийнятного рівня цін. А вже на основі цього - пошук постачальників матеріалів (завдання для відділу матеріально-технічного забезпечення) і розробка нових товарів; (завдання для служби, що займається науково-дослідними розробками, та конструкторського відділу). З цього коментарю ми розпочинали розмову про особливу позицію маркетингових служб в умовах сучасного ринку.

Для цього етапу характерною є повна інтеграція маркетингу на підприємстві. Таке особливе становище маркетингової служби пояснює, чому в багатьох фірмах посаду віце-президента займає керівник, якому підпорядкована служба маркетингу.

Унікальність країн пострадянського простору полягає в тому, що за короткий проміжок часу вони роблять спробу перейти до засад цивілізованого ринку. Тому структурні форми маркетингу змінюються з калейдоскопічною швидкістю.

Деякі фірми, особливо колишні державні підприємства, що мають великий досвід роботи на вітчизняному та закордонному ринках, пройшли шлях від відділів збуту до сучасних відділів маркетингу дуже швидко. А багато фірм, які виникають лише сьогодні, формування своєї організаційної структури починають безпосередньо зі створення спеціальних відділів маркетингу, а не відділів збуту з маркетинговими функціями.

Слід зазначити, що сама по собі структура - це відображення певної організації роботи на ринку. І формальним розподілом функціональних обов'язків між службами та службовцями проблема ефективної роботи не вичерпується. Таким чином, пропонується створити на підприємстві відділ маркетингу шляхом злиття чотирьох відділів: відділ реклами, відділ менеджменту, відділ логістики, відділ постачання - із чисельністю 7 осіб.



Рис. 3.1 Вдосконалена організаційна структура ТОВ «Енергокапітал»

Задачами новоствореного відділу маркетингу мають бути такі:

– комплексне вивчення ринку і розробка на основі його результатів довгострокових, середньострокових і короткострокових прогнозів потреб у послугах підприємствах;

– забезпечення стійкої надання послуг;

– ринкова орієнтація підприємства;

– формування і проведення в життя товарного, цінового і збутового політики; визначення і реалізація заходів щодо формування попиту і стимулюванню збуту;

– забезпечення потреб підприємства в сировинних і матеріально-технічних ресурсах;

– своєчасне підготування і висновок договорів на надання послуг і постачання необхідних для підприємства ресурсів;

– контроль і урахування надання послуг і постачань ресурсів;

– орієнтація керівництва підприємства на виконання вимог потенційних споживачів послуг підприємства.

Обов'язком відділу маркетингу є реалізація трьох функцій:

– аналітичної, що включає дослідження ринку;

– продажі послуг підприємства;

– забезпечення потреб підприємства ресурсами.

Завдання служби маркетингу мають сприяти ефективній діяльності підприємства, а саме:

Забезпечення зростання продажу на внутрішньому та зовнішньому ринках за рахунок витіснення конкурентів та/або використання в інтересах підприємства їх слабких сторін та недоліків.

– задоволення потреб носіїв платоспроможного попиту на внутрішньому та зовнішньому ринках.

– зниження витрат за рахунок оптимального використання можливостей та ресурсів підприємства резервів його розвитку.

– отримання планового прибутку шляхом більш повного використання потенціалу підприємства.

– впровадження інновацій як в сфері основної діяльності підприємства, так і в сфері послуг, за рахунок чого стає можливим формування нових споживчих потреб.

Процес маркетингу не існує окремо від комерцiйно-господарської діяльності підприємства, він є інтегрованою функцією цієї діяльності, тому, займаючи пріоритетне становище, маркетинг включається в чинну структуру цільових функціональних, лінійних та підтримуючих підсистем набувають особливих властивостей. На першому етапі формування нової маркетингової структури в обов`язки штатних працівників діючих традиційних структурних підрозділів необхідно включити відповідні маркетингові функції, тобто завдання полягає в тому, щоб розподілити виконання елементів маркетингової діяльності, яка ще не знайшла застосування між діючими підрозділами та почати її практичну реалізацію без створення маркетингової структури. Відповідальність служби маркетингу тим вища, чим більшими правами її наділено, чим конкретніше та чіткіше сформульовані функції цієї служби. Саме тому в подальшому мета, завдання та функції служби маркетингу мають знайти своє відображення в положенні про маркетингову службу, затверджене керівництвом підприємства. В цьому положенні окрім функцій маркетингової служби, її складу, структури, штатного розкладу, обов`язково мають бути зафіксовані права та обов`язки служби маркетингу. До того ж, перелік прав та зобов`язань служби маркетингу залежить від її застосування на конкретному підприємстві.

З огляду на специфіку даної роботи пропонуємо наступне положення про службу маркетингу ТОВ «Енергокапітал».

І. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

1.1. Це Положення про Відділ маркетингу (далі - «Положення») визначає порядок діяльності Відділу маркетингу ТОВ «Енергокапітал», його структуру, основні завдання, функції та порядок взаємодії з іншими підрозділами ТОВ «Енергокапітал».

1.2. У своїй діяльності Відділ маркетингу (далі - «Відділ») керується чинним законодавством України, Статутом ТОВ «Енергокапітал», рішеннями Загальних зборів, наказами і розпорядженнями Директора ТОВ «Енергокапітал», цим Положенням, а також іншими внутрішніми нормативними документами ТОВ «Енергокапітал».

1.3. Організаційна структура, кількісний склад, система оплати праці та матеріального заохочення працівників Відділу затверджуються в порядку, передбаченому Статутом ТОВ «Енергокапітал».

1.4. Діяльністю Відділу керує Начальник Відділу, який призначається та звільняється з посади наказом Директора та є Заступником директора з маркетингу.

1.4.1. На посаду Начальника призначається особа, що має: вищу освіту “маркетинг” (кваліфікаційний рівень магістр, спеціаліст); досвід роботи більше 5-и років; досвід організації рекламних заходів; досвід розробки маркетингової концепції компанії, проведення маркетингових дослід; знання щодо проведення рекламних заходів; знання методик проведення маркетингових досліджень; знання ділового етикету та культури ділового спілкування; знання та навички роботи на персональному комп'ютері.

1.4.2. Начальник відділу підпорядковується безпосередньо Директору ТОВ «Енергокапітал».

1.4.3. На період відсутності Начальника його функції виконує особа призначена наказом по ТОВ «Енергокапітал».

1.5. Діяльність працівників Відділу регламентується посадовими інструкціями, які затверджує Заступник Голови Правління, що відповідає за діяльність .

ІІ. ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ І ФУНКЦІЇ

2.1. Для здійснення своєї діяльності на Відділ покладені такі основні завдання:

2.1.1. Забезпечення розробки та впровадження методології та технології здійснення рекламних та маркетингових заходів щодо підтримки діяльності ТОВ «Енергокапітал».

2.1.2. Забезпечення проведення рекламних та маркетингових заходів.

2.1.3. Забезпечення безперебійної діяльності ремонтних дільниць.

2.1.4. Забезпечення ТОВ «Енергокапітал» логістичними послугами.

2.2. Відповідно до покладених завдань Відділ виконує наступні функції:

2.2.1. Здійснення рекламної підтримки діяльності ТОВ «Енергокапітал»: формування корпоративного фірмового стилю ТОВ «Енергокапітал»; замовлення та розподіл відповідної презентаційної та рекламної продукції ТОВ «Енергокапітал» (візитки, плакати, флаєри тощо); здійснення заходів щодо збільшення впізнаваємості бренду; проведення іміджевих та продуктових рекламних кампаній з метою стимулювання продажу послуг ТОВ «Енергокапітал»; проведення закупівель необхідної продукції; забезпечення поставки комплектуючих для потреб ремонтних робіт підприємства; вирішення інших питань забезпечення функціонування підприємства; розробка та інформаційне наповнення корпоративного Інтернет-сайту; представлення ТОВ «Енергокапітал» у галузевих та спеціалізованих виставках, ярмарках тощо.

2.2.2. Формування зв'язків з громадськістю з метою посилення позитивного іміджу: здійснення контактів з громадськістю, партнерами підприємства та засобами масової інформації; організація та проведення прес-конференцій тощо.

2.2.3. Забезпечення переговорів підприємства із потенційними замовниками та партнерами.

2.2.4. Підготовка та укладання договорів із постачальниками та клієнтами, іншими організаціями тощо.

2.2.5. Здійснення маркетингової підтримки діяльності ТОВ «Енергокапітал»: формування замовлень на проведення маркетингових досліджень та аналіз їх результатів; здійснення аналізу існуючих комерційних, економічних та соціальних факторів (включаючи фінансовий стан потенційних клієнтів, реальний попит на послуги ТОВ «Енергокапітал» , співвідношення попиту до пропозицій); вивчення та аналіз потреб приватних клієнтів у відповідних послугах ТОВ «Енергокапітал»; визначення конкурентного середовища щодо присутності інших компаній у відповідному каналі роздрібних продаж (збір інформації про конкурентів, що працюють у регіоні (мережевих та місцевих)); здійснення аналізу: послуг компаній-конкурентів та їх технологій роздрібних продаж; рекламних заходів, що застосовують компанії-конкуренти при організації роздрібних продаж; проведення SWOT - аналізу по основних компаніях-конкурентах; розробка рекомендацій щодо ряду послуг ТОВ «Енергокапітал», ціноутворення, каналів продажу, засобів просування тощо на основі результатів маркетингових досліджень та надання їх відповідним структурним підрозділам ТОВ «Енергокапітал»; розробка та впровадження системи стимулювання надання послуг ТОВ «Енергокапітал» (акції тощо); розробка та впровадження програми клієнтської лояльності тощо.

2.2.6. Здійснення прийому та виконання замовлень структурних підрозділів ТОВ «Енергокапітал» та агентів щодо забезпечення їх діяльності.

2.2.7. Ведення бази даних клієнтів та постачальників.

ІІІ. ПРАВА ТА ОБОВ'ЯЗКИ НАЧАЛЬНИКА

3.1. Права Начальника:

3.1.1. подавати на розгляд керівництву ТОВ «Енергокапітал» пропозиції щодо удосконалення діяльності підприємства;

3.1.2. одержувати від структурних підрозділів ТОВ «Енергокапітал» інформацію необхідну для виконання функцій і задач, що входять до компетенції Відділу;

3.1.3. брати участь у нарадах і семінарах для обговорення питань основної діяльності ТОВ «Енергокапітал»;

3.1.4. координувати взаємодію Відділу з іншими структурними підрозділами ТОВ «Енергокапітал» з питань основної діяльності підприємства.

3.2. Обов'язки Начальника:

3.2.1. здійснює керівництво діяльністю Відділу, розподіляє обов'язки між працівниками, очолює їх роботу;

3.2.2. забезпечує ефективне виконання покладених на Відділ завдань щодо забезпечення діяльності ТОВ «Енергокапітал» у відповідній сфері та закріплених показників;

3.2.3. бере участь у розробці проектів документів з питань, що належать до компетенції Відділу;

3.2.4. регулює роботу Відділу щодо ефективної взаємодії з іншими структурними підрозділами ТОВ «Енергокапітал»;

3.2.5. організовує відносини з постачальниками, клієнтами іншими субретками господарювання, організаціями та установами з питань що відносяться до компетенції Відділу;

3.2.6. організовує розробку та впровадження внутрішніх нормативних документів ТОВ «Енергокапітал»для забезпечення здійснення бізнес-процесів;

3.2.7. визначає функціональні обов'язки посад працівників Відділу описанні та формалізації бізнес-процесів ТОВ «Енергокапітал»;

3.2.8. забезпечує розробку посадових інструкцій працівників Відділу;

3.2.9. визначає типові форми необхідних документів (крім встановлених нормативними документами Міністерства фінансів України та іншими уповноваженими державними органами) для забезпечення здійснення бізнес-процесів ТОВ «Енергокапітал», що належать до компетенції Відділу;

3.2.10. забезпечує підготовку інформаційно-роз'яснювальних матеріалів для забезпечення здійснення бізнес-процесів ТОВ «Енергокапітал», що належать до компетенції Відділу;

3.2.11. аналізує роботу Відділу, стан виконання показників діяльності, вносить пропозиції щодо усунення негативних та закріплення позитивних тенденцій;

3.2.12. вживає необхідних заходів щодо вдосконалення організації роботи Відділу;

3.2.13. здійснює підбір кандидатур на заміщення вакантних посад у Відділі, сприяє підвищенню кваліфікації працівників Відділу;

3.2.14. здійснює контроль за веденням діловодства, термінами виконання доручень, збереженням документів в Відділу;

3.2.15. організовує ділове листування у межах наданих повноважень;

3.2.16. бере участь в організації та проведенні інструктивних нарад та семінарів з питань, що належать до компетенції Відділу;

3.2.17. за дорученням керівництва ТОВ «Енергокапітал» представляє ТОВ «Енергокапітал» на підприємствах, в організаціях та установах з питань, що належать до компетенції Відділу;

3.2.18. забезпечує раціональну експлуатацію та збереження виділених Відділу матеріально-технічних ресурсів (меблі, комп'ютерна техніка тощо).

ІV. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

4.1. Відповідальність за належну організацію роботи, своєчасне та ефективне виконання завдань та функцій, покладених на Відділ, несе Начальник Відділу - Заступник директора.

4.2. Начальник Відділу несе персональну відповідальність згідно з чинним законодавством України та внутрішніми нормативними документами ТОВ «Енергокапітал» за: неякісне, несвоєчасне та неефективне виконання своїх обов'язків; розголошення комерційної таємниці; порушення термінів виконання доручень наданих Директором ТОВ «Енергокапітал»; недотримання правил трудової та виконавчої дисципліни; недотримання правил і норм охорони праці та протипожежного захисту; невиконання або неналежне виконання інших завдань та функцій, що відносяться до компетенції Відділу.

V. ВЗАЄМОДІЯ З ІНШИМИ СТРУКТУРНИМИ ПІДРОЗДІЛАМИ ТОВАРИСТВА ТА ЗОВНІШНІМИ ОРГАНІЗАЦІЯМИ

5.1. Відділ працює у безпосередньому контакті з іншими структурними підрозділами ТОВ «Енергокапітал».

5.2. Відділ здійснює координовану взаємодію з іншими структурними підрозділами ТОВ «Енергокапітал» з питань, що входять у їх компетенцію, відповідно до встановленого в ТОВ «Енергокапітал» порядку організації взаємодії структурних підрозділів.

5.3. При здійсненні функцій і вирішенні поставлених завдань Відділ погоджує з зовнішніми організаціями (клієнтами, контрагентами, органами державного нагляду, іншими зовнішніми організаціями) умови з питань, що входять до його компетенції, з наступним їх поданням керівництву ТОВ «Енергокапітал» для розгляду.

5.4. Робить запити та одержує необхідну інформацію і документи від зовнішніх організацій з питань, що входять до компетенції Відділу.

5.5. За дорученням керівництва ТОВ «Енергокапітал» і відповідно до узгоджених ТОВ «Енергокапітал» умов взаємодії (угодами, договорами, протоколами про наміри та інше) надає зовнішнім організаціям відповідну інформацію і документи.

5.6. Здійснює інші контакти з зовнішніми організаціями.

VI. ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ

6.1. Відділ здійснює свою діяльність згідно із встановленим у ТОВ «Енергокапітал» режимом роботи.

На даному етапі розвитку організаційна структура ТОВ «Енергокапітал» має певні недоліки, однак з урахуванням розроблених пропозицій очікується, що ефективність ї значно підвищиться, що позитивно відобразиться на діяльності ТОВ «Енергокапітал» в цілому.

ВИСНОВКИ

Під організаційною структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозв'язаних елементів, забезпечуюча функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційною структурою управління визначається також як форма розділення і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей.

Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальних і вертикальних. Перші носять характер узгодження і є однорівневими. Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, на кожному з яких переслідуються свої цілі.

Лінійна організаційна структура ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно якому право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція. Дотримання цього принципу повинне забезпечувати єдність управління.

Функціональна організаційна структура заснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг і так далі. Тут за допомогою директивного керівництва можуть бути сполучені ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління.

Функціонально-лінійна структура (штабне управління) є комбінацією лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджерові у виконанні окремих функцій управління.

Лінійна організаційна структура з перехресними функціями. При такій організаційній структурі зберігається рух по інстанціях, але певні функції, що відносяться до всього підприємства, наприклад, кадрова політика, підготовка виробництва, облік і звітність, планування термінів і контроль за їх виконанням і так далі виділяються у функціональні відділи, яким надаються повноваження для дачі розпоряджень. Керівники лінійного і функціонального відділів мають право на сумісне ухвалення рішень для відповідного відділу підприємства.

Дівізіональна структура управління. В результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, утворюючи відділи, що орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) або на просторову єдність (регіональна структура управління).

Організаційна структура по регіону, припускає, що управлінська відповідальність за діяльність підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером своєї діяльності можуть виступати як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку і центрами відповідальності. І у тому, і в іншому випадку регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній в своєму регіоні по всіх видах продуктів спеціалізації міжнародної фірми.

Матричні структури управління, що доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям в розвитку найбільш активних і динамічних проблемно-цільових і програмно-цільових організаційних форм управління, які націлені на підйом творчої ініціативи керівників і фахівців і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва на основі прискорення темпів його технічного розвитку, що забезпечує зростання продуктивності праці, зниження витрат виробництва і поліпшення якості продукції, що випускається.