Оценка адаптивности Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор"

Хозяйственная деятельность организаций регулируется государственными и местными органами на всех этапах жизненного цикла -- от их учреждения до ликвидации.

Регистрация организаций. Юридические лица подлежат государственной регистрации в органах юстиции. Регистрацию коммерческих организаций, как правило, осуществляют органы местного самоуправления и государственной власти субъектов РФ. В большинстве регионов действуют регистрационные палаты. Коммерческие банки и кредитные учреждения регистрируются Банком России. Предприятия с иностранными инвестициями проходят регистрацию в Государственной регистрационной палате при Министерстве экономики РФ.

Регистрация товарных знаков. Товарный знак вводится для того, чтобы товары и услуги одних производителей можно было отличить от сходных товаров и услуг других производителей. Для его регистрации юридическое или физическое лицо подает заявку во Всероссийский научно-исследовательский институт государственной патентной экспертизы (ВНИИГПЭ) Российского агентства по патентам и товарным знакам (Роспатент).

Лицензирование осуществляется в целях защиты жизненно важных интересов личности, общества и государства, а также повышения качества обслуживания населения, соблюдения градостроительных, экологических, санитарных норм и других условий и правил. Лицензия является официальным документом, который разрешает осуществлять указанный в нём вид деятельности в течение установленного срока. Она может выдаваться на конкурсной основе или на льготных условиях органами территориально-отраслевого управления администраций краёв, областей, автономных образований, городов федерального значения или специальными уполномоченными органами федерального значения.

Стандартизация устанавливает нормы, правила и характеристики в целях защиты интересов потребителей и государства. Средствами защиты выступают обеспечение безопасности продукции, работ, услуг; их качество в соответствии с уровнем развития науки и техники; единство измерений; экономия ресурсов. Руководитель вступает во взаимодействие по вопросам стандартизации с государственными инспекторами, осуществляющими контроль и надзор за соблюдением государственных стандартов от имени Госстандарта РФ.

Сертификация. Продукция, услуги и другие объекты подлежат обязательной и добровольной сертификации в целях подтверждения соответствия установленным требованиям. Госстандарт РФ устанавливает общие правила и рекомендации по сертификации, проводит государственную регистрацию систем сертификации и знаков соответствия.

Для производства отдельных видов продукции требуется получить гигиенический сертификат, выдаваемый органами и учреждениями санитарно-эпидемиологической службы РФ.

Экологический контроль. Министерством природных ресурсов РФ утверждается Перечень видов и объектов хозяйственной и иной деятельности, которые в обязательном порядке подлежат оценке их воздействия на окружающую среду.

Кроме рассмотренных выше аспектов взаимодействия существуют и другие.

Для понимания вопроса, рассмотрим также способы взаимодействия. Как мы считаем, способы взаимодействия руководителя любой организации с различными органами деловой среды зависят от множества факторов: самой ситуации, вида взаимодействия (вынужденного или инициативного), от длительности и периодичности взаимодействия и т.п.

Специфика взаимодействия с органами власти состоит в том, что чаще всего используются административные методы. Однако это не исключает использование и других способов: достижение компромисса, переговоры, соглашения.

Всё большую роль во влиянии руководителей организаций на органы государственной власти приобретает лоббизм. [40, с. 56]

Руководители, реализуя свои интересы, пытаются влиять на органы государственной, региональной и местной власти, на депутатский корпус различных уровней. Это влияние пронизывает работу государственных органов и осуществляется в многообразных формах -- от внесения предложений, различных проектов в эти органы до коррупции. Субъектами лоббизма становится пресса, профсоюзы, социальные лоббистские формы: консалтинговые и рекламные агентства, аналитические центры. Руководителю организации важно входить в различные объединения по интересам, ибо у этих объединений большая возможность лоббирования: это союзы, ассоциации, лиги, бизнес-клубы, клиентелы, общественно-государственные фонды, общественные структуры при органах законодательной и исполнительной власти, специальные лоббистские фирмы. Лоббирование, осуществляемое подобными организациями, состоит в решении задач общеотраслевого кредитования и субсидирования, формирования экономической политики государства, региона, в отстаивании интересов определённых групп, спонсирования избирательных компаний, в защите деловых людей от коррупции, поддержке руководителей в борьбе с бюрократизмом, в передаче достоверной информации о рыночной конъюнктуре и политических прогнозах, в поиске партнеров и т.д.

Мы считаем, что взаимодействие с окружающей средой для большинства организаций довольно проблематично. Переход к рыночной экономике в России сопровождается быстрыми изменениями во всех сферах деятельности. Для того чтобы выжить и развиваться в крайне нестабильных условиях, организации должны применять такие подходы к управлению, которые дадут им возможность наилучшим образом адаптироваться и гибко реагировать на динамику изменений внешней среды. Использование стратегического управления позволяет спрогнозировать будущие изменения в окружающей среде и заранее подготовить к ним организацию, обеспечивая тем самым условия для её эффективной работы на достаточно длительный срок.

На наш взгляд, одной из важнейших проблем для многих организаций становится получение ресурсов из окружающей среды. Возможный способ решения этой проблемы -- вертикальная интеграция. Под ней понимается проникновение крупных организаций в другие отрасли, которые являются по отношению к ней поставщиками или потребителями. Однако не все организации могут развиваться на основе вертикальной интеграции. Существуют и другие способы взаимодействия с окружающей средой, позволяющие устранить дефицит ресурсов.

Для управления ресурсами в деловой среде можно использовать два направления взаимодействия: а) установление благоприятных связей с самыми важными, ключевыми для данной организации элементами среды; б) контроль над деятельностью организации в деловой среде. Методы осуществления каждого из таких направлений представлены в таблице 1. Рассмотрим варианты связей между организациями. Соглашения, совместные предприятия. Контракты, соглашения и совместные предприятия уменьшают неопределённость деловой среды через законные с юридической точки зрения взаимоотношения с другими организациями в форме обязательств.

Таблица 1. Методы, используемые организацией для взаимодействия с окружающей средой.

Установление связей между организациями	Контроль деятельности организации во внешней среде
1. Соглашения, совместные предприятия. 2. Кооптация, ведение совместного (переплетающегося) управления. 3. Комплектование руководящих должностей. 4. Реклама, связи с общественностью.	1. Смена сферы деятельности организации. 2. Лоббизм. 3. Торговые ассоциации. 4. Незаконная деятельность.

Соглашения и контракты могут быть в форме лицензионных соглашений, которые включают приобретение прав пользования активами (например, использование новых технологий) в течение определённого времени, и в форме соглашений о поставках, которые заключают при продаже товаров одной фирмы другой. Соглашения могут обеспечить долговременную безопасность, связывая покупателей и поставщиков определёнными суммами денег и ценами.

Кооптация, ведение совместного (переплетающегося) управления. Кооптация осуществляется тогда, когда руководители организаций важных секторов деловой среды входят в состав какой-нибудь организации. Такое, например, происходит, когда руководителей организаций, являющихся влиятельными покупателями или поставщиками, назначают в совет директоров.

Ведение совместного (переплетающегося) управления -- это формальная связь, применяемая тогда, когда члены совета директоров одной компании заседают в совете директоров другой компании. Подобные личности являются связующим звеном между этими компаниями и могут влиять как на общие вопросы, так и на конкретные решения. Когда такая личность связывает две организации, это обычно относится к так называемому прямому переплетению. Непрямое (косвенное) переплетение происходит тогда, когда директор компании А и директор компании Б являются директорами компании С. Несмотря на то что они постоянно взаимодействуют, но тем не менее не могут оказывать прямого влияния на компании друг друга.

Комплектование руководящих должностей. Перемещение или обмен руководством -- один из методов установления благоприятных взаимосвязей с другими организациями.

Реклама, связи с общественностью. Традиционным способом установления благоприятных взаимоотношений является реклама. Организации тратят огромные суммы денег для того, чтобы повлиять на вкусы потребителей. По нашему мнению, реклама особенно необходима в тех видах бизнеса, где существует очень жёсткая конкуренция, и там, где нельзя сразу определить различные запросы покупателей.

Связи с общественностью способствуют формированию у покупателей, поставщиков и правительственных служб образа компании.

В дополнение к установлению необходимых для получения ресурсов связей организации стараются влиять на окружающую среду. Мы считаем, что существуют следующие способы влияния.

Смена сферы деятельности. Организация может искать новые формы отношений с окружающей средой и отбрасывать старые, может постараться найти сферу деятельности с низким уровнем конкуренции, с большим количеством поставщиков и потребителей и высокими входными барьерами для конкурентов.

Лоббизм. Организации ищут способы влияния на принятие правительством законов и регулирующих актов и платят лоббистам, которые доносят их мнения до членов федеральных и местных законодательных органов. Многие руководители считают, что они должны сами заниматься лоббированием.

Политическая деятельность может быть использована для создания барьеров для новых конкурентов или для предупреждения появления невыгодных законов. Организации также стараются способствовать назначению на государственные должности нужных людей.

Ассоциации, союзы. Оказывать влияние на деловую среду можно, объединяясь с организациями, которые имеют схожие интересы.

Объединив запасы ресурсов, эти организации могут привлекать людей для выполнения различных видов деятельности, таких, как оказание влияния на членов законодательных органов, на новые меры регулирования, разрабатывать кампании по связям с общественностью и вносить свой вклад в проведение подобных кампаний.

Незаконная деятельность. Определённые условия, например, такие, как незначительная прибыль, давление со стороны высшего руководства или недостаток ресурсов окружающей среды, иногда заставляют менеджеров совершать какие-то незаконные деяния. Примером могут служить уклонение от выплат, незаконное вмешательство в политику, получение и дача взяток,

прослушивание телефонных разговоров.

Адаптация организации к изменениям деловой среды. Для того, что бы понять, как организация может взаимодействовать с внешним окружением и влиять на него, рассмотрим понятие адаптации.

Адаптация -- это процесс приспособления организации к изменяющимся условиям окружающей среды. [8, с. 23]

Выделяют четыре основных аспекта адаптации как свойств эффективного управления организацией.

Социальная адаптация - способность в процессе исполнения и принятия решений учитывать изменения внешней и внутренней социальной сферы и приспосабливаться к ним.

Научно- техническая адаптация - учёт требований и использование достижений научно-технического прогресса в области новых технологий и новых товаров, организации и методов управления, подготовки кадров.

Административная адаптация - соответствие форм и методов управления потребностям процесса и системы управления, характеризуемое стилем управления, инициативой на местах, степенью делегированности ответственности.

Рыночная адаптация - приспособляемость системы к различным изменениям условий производства, рынка, развитию научно-технического прогресса и т.д. [37, с. 35]

Мы считаем, что в зависимости от степени неопределённости возможны различные подходы, обеспечивающие адаптацию. Во второй главе ВКР мы подробно рассмотрим этот вопрос.

Рассмотрев организацию, как систему. Изучив разные точки зрения на окружающую среду организации. Проанализировав взаимоотношения организации с деловой средой (взаимодействие и адаптацию) мы пришли к некоторым выводам, а именно.

Любая социально-экономическая организация -- это открытая система, осуществляющая взаимодействие с внешней средой.

Внутренняя среда системы зависит от внешней среды, получая из неё всё необходимое для реализации своего предназначения, она предлагает ей результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги.

Из-за неоднородности внешней среды возникают определённые особенности и специфические факторы в обеспечении эффективного взаимодействия с различными её компонентами (поставщики, потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы).

Одной из важнейших проблем взаимодействия является получение ресурсов из окружающей среды. Организации могут использовать различные способы установления благоприятных взаимосвязей, которые способствуют обеспечению необходимыми ресурсами.

Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание взаимодействия, т.е. увеличивать поле возможностей, таящихся в окружающей среде, и предотвращать появление в ней угроз.

Эволюция связывается с достижением устойчивого состояния системы, при котором последняя адаптируется к окружению. Возможность адаптации обусловлена тем, что изменение внешних условий происходит медленнее приспособления к ним системы. [36, с. 29]

Глава 2. Критерии оценки и способы изменения адаптивности организации

Рассмотрев в первой главе организацию как таковую, составляющие её макро и микроокружения, мы выяснили, что важность адаптации организации к изменениям особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределённости, конфликтности деловой среды организации. Для того, чтобы понять пути адаптации, нам необходимо раскрыть значение адаптивности.

Значение адаптивности для устойчивого развития организации стремительно растет с усложнением внешней среды. Этому способствовали такие факторы как научно-технический прогресс; глобализация; ограниченность ряда ресурсов и рост экологических проблем, уменьшение работоспособного населения и ряд других, не менее важных. Для устойчивого осуществления деятельности в изменчивых условиях среды необходимо приобретать гибкость для внутренних изменений, отвечающих изменениям внешним. Эта способность организации характеризуется через понятие "адаптивность". [24, с. 123] В научной литературе нет единообразия в определении данного понятия. Сложности концепции адаптивности предопределены противоречивостью исходных допущений.

Наиболее распространённым является подход, согласно которому адаптивность понимается, как способность организации приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды, обеспечивающая устойчивый рост организации. Одновременно, нами акцентирован и другой содержательный аспект адаптивности - как результата конкретных действий организации в ответ на изменение факторов внешней и внутренней среды. Между этими определениями существует взаимосвязь, поскольку результат одного этапа развития организации - достигнутый уровень адаптивности - способствует дальнейшему гибкому взаимодействию организации с внешней и внутренней средой, обеспечивая тем самым её поступательное развитие.

В ходе исследования теоретических концепций нами выделен спектр определений адаптивности, как общесистемного свойства организации, как определённого уровня развития, как критерия успешности функционирования, как критерия эффективных ответных действий на изменения внешней среды.

Предлагаемая комплексная, диалектическая трактовка адаптивности организации позволяет увидеть взаимосвязь адаптивности организации и организационных изменений. Повышение адаптивности организации достигается с помощью мероприятий по изменению каких-либо параметров самой организации. Таким образом, организационные изменения являются системоообразующим фактором повышения адаптивности, в качестве которых может выступать: а) внедрение абсолютно новых для организации элементов и процессов; б) трансформация существующих с целью повышения их эффективности.

2.1 Измерение и оценка адаптивности

Выяснив, что такое адаптивность организации, мы должны научиться её определять. Измерение адаптивности организации представляет определённую трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организации.

Существуют различные подходы к измерению адаптивности. Один из них обеспечивает преимущественно качественную оценку. Его суть состоит в том, что даётся экспертная оценка состояния отдельных элементов адаптивности, например, насколько гибка организационная структура данной организации, каково качество переподготовки персонала и т.д. При этом обязательно учитывается взаимозависимость и согласованность элементов. [26, с. 15]

Существуют и более формализованные методы. [10, с. 23]

Например, для оценки адаптивности рекомендуется: выбрать цели развития; определить состав показателей, включаемых в структуру экономического роста; установить нормативные соотношения в росте данных показателей, т.е. построить нормативную систему показателей (НСП); оценить соответствие между НСП и фактической цепочкой показателей; разработать мероприятия по обеспечению достижения необходимых пропорций; перераспределить ресурсы организации.

Суть методики состоит в том, что темпы изменения показателей организации должны обеспечить максимальный эффект её деятельности. Например, темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы. Если все показатели, входящие в структуру экономического роста организации, расположить в порядке возрастания темпов их роста, то мы получим НСП данной организации. Затем рассчитываются фактические темпы роста этих же показателей, и строится фактическая цепочка. Её отклонение от нормативной определяется с помощью методов математической статистики (коэффициенты Спирмена - Кендалла). Затем проводится анализ причин отклонения отдельных показателей, и определяются мероприятия (организационные и экономические), которые должны обеспечить приведение фактических темпов изменения к нормативным и тем самым повысить адаптивные возможности организации. [15, с. 159]

Среди методов управления, которые находятся в настоящее время в центре внимания большинства менеджеров организаций самого разного типа и которые обеспечивают адаптацию к изменяющимся условиям окружающей среды, на первом месте находится стратегическое управление. [30, с. 14]

В своей работе менеджеры сталкиваются с рядом серьезных проблем, порождаемых отсутствием достаточной информации о деловой среде. Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды предусматривает: анализ кадрового состава; анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.); анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.); анализ финансового состояния.

Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает в себя: анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки налогов, показатели производительности труда и др.); анализ правового регулирования; анализ политических факторов; анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности); анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения (деловой среды) предполагает: анализ покупателей; анализ поставщиков; анализ конкурентов; анализ рынка рабочей силы.

Для того чтобы глубже осознать и ответить на вопрос, в какой деловой среде работает организация, мы дополнительно рекомендуем провести анализ и оценить её также по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределённость. [31, с. 30]

Сложная и простая деловая среда. Сложность определяется количеством и разнообразием элементов. Сложная деловая среда состоит из множества разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию, простая деловая среда -- из трех-четырех групп однородных элементов.

Стабильная и нестабильная деловая среда. Стабильность и нестабильность связаны с тем, насколько динамичны элементы деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями. Они могут быть связаны с действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий, могут носить непредсказуемый характер.

Деловая среда является стабильной, если её элементы не изменяются в течение довольно длительного времени. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение на продукты и услуги.

Неопределённость деловой среды и её оценка. Неопределённость пропорциональна сложности и изменчивости внешней среды и означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений. Высокая степень неопределённости увеличивает степень риска при принятии решений. Управляющий должен предсказать, как принимаемые решения отразятся на отношениях с макро и микроокружением. Для оценки уровня неопределённости деловой среды используют четыре уровня: низкий; умеренный; умеренно высокий; высокий (схема 6).

Схема 6. Матрица для оценки уровня неопределённости деловой среды.

Если организация работает в простой и стабильной деловой среде (квадрант I), то её неопределённость довольно низка. Если внешние условия достаточно определённы, то их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решения.

Сложная и стабильная деловая среда представляет для организации умеренную степень неопределённости (квадрант II). Деловое окружение таких организаций характеризуется множеством разнородных элементов, но их изменение не происходит быстро или неожиданно.

Умеренно высокая степень неопределённости характерна для простой и нестабильной среды (квадрант III). Несмотря на то, что на организацию оказывает влияние небольшое количество элементов внешнего окружения, их действия бывает очень трудно предсказать. Они неожиданно вмешиваются в деятельность организации, сопротивляются, нарушают планы.

Высокая степень неопределённости встречается в сложной и нестабильной деловой среде (квадрант IV). Если у организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо.

Неопределённость деловой среды можно уменьшить с помощью механизмов адаптации.

Для более глубокого изучения деловой среды и её отдельных элементов используются методики маркетингового анализа потребителей, поставщиков, конкурентов, методы стратегического анализа и т.д. Как нам видится, данный вопрос недостаточно изучен практически и раскрыт теоретически.

В научной литературе представлены разные подходы к исследованию факторов внешней и внутренней среды организации: PEST-анализ (исследование факторов внешней среды); модель М. Портера (анализ конкурентных сил); SWOT-анализ (соотнесение возможностей организации с требованиями внешней среды); SPASE (СОПД - Стратегическая Оценка Положений и Действий) - анализ (оценка факторов, влияющих на стратегию фирмы); методика И. Ансоффа (оценка свойства реактивности организации); метод Дж. Харрингтона (метод опроса); метод OCAI (диагностика организационной культуры) и др. В данной работе мы подробно рассмотрим несколько видов анализа, наиболее часто использующихся в практической деятельности организаций.

PEST-анализ, или как его ещё называют STEP-анализ, является аббревиатурой следующих факторов: S -социальных; Е - экономических; Р - политических; Т - технологических.

Анализ РЕSТ - факторов даёт множество преимуществ: у исследователей PEST - факторов возникает более глубокое видение внешнего окружения; аналитик, способный точно проанализировать все факторы, получает целостную картину внешнего окружения; вырабатывается особый язык для обобщения и систематизации внешнего окружения; появляется умение размышлять над внешними проблемами и не зацикливаться на внутренних проблемах;

Если придерживаться нижеперечисленных этапов проведения PEST-анализа, то можно получить полную картину внешнего окружения.

К этим этапам относятся:

1) Определение стратегических факторов, которые с большой вероятностью будут воздействовать на предприятие;

2) Важность того или иного события для предприятия оценивается путём присвоения ему определённого веса от важнейшего до незначительного (от 1 до 0). Благодаря нормированию сумма весов должна достичь единицы;

3) Воздействие факторов на предприятие оценивается по пятибалльной шкале (5-сильное воздействие, 1- отсутствие воздействия.);

4) Суммарную оценку для какого-либо предприятия можно получить, если умножить вес фактора на силу его воздействия.

PEST - анализ можно представить, как системный анализ, так как факторы тесно связаны между собой и отражают различные уровни общества. Для проведения PEST-анализа нужно конкретизировать социальные, политические, экономические, технологические факторы, влияющие на развитие компании.

Политика. Стратегические решения значительно зависят от событий, которые происходят в политической и законодательной областях. Политическая сфера включает в себя законы, государственные учреждения, влиятельные группы, которые могут воздействовать на деятельность предприятия, ограничивая её. Однако в политической среде могут возникать и новые возможности для ведения предпринимательской деятельности.

Существуют некоторые политические тенденции, которые имеют особое влияние на предприятие и выработку стратегических решений.

1) Законодательство о предпринимательской деятельности. Данное законодательство призвано защищать компании от нечестной конкуренции, потребителей от нечистоплотных методов торговли, интересы общественности от произвола участников рынка. Основная цель данного законодательства - возложить на организации ответственность за издержки, которые появляются в результате использования их товаров. Со временем число законодательных актов, призванных регулировать деятельность предпринимателей растет, и исследователь внешней среды непременно должен ориентироваться в них и выстраивать стратегию дальнейшего развития предприятия в соответствии с требованиями закона.

2) Рост числа групп по защите интересов общества. Огромное внимание уделяется защите прав потребителей. На сегодняшний день законодательство в области защиты прав потребителей направлено в сторону расширения прав покупателей. Очевидно, что чем больше влиятельных групп становится в обществе, тем больше ограничений накладывается на предприятие.

Экономика. Одной из важнейших характеристик рынка является покупательская способность населения. Текущие доходы населения, уровень цен, доступность банковских кредитов напрямую зависит от состояния экономики. В каждой стране существует свой уровень распределения доходов.

Исследователи должны внимательно следить за уровнем доходов населения, потому что любые изменения в данной сфере может существенно сказаться на продаже товаров, чувствительных к уровню цен и доходов.

Социум. Общество, в котором воспитывается личность, формирует её убеждения, ценности и нормы. Люди подсознательно принимают те взгляды на мир, которые устоялись в обществе задолго до их появления. Эти взгляды диктуют отношение человека к самому себе, к окружающим, к природе и т.д.

Взгляды людей на самих себя. Люди отличаются от друга. Они по - разному относятся к процессу удовлетворения собственных желаний. Для одних важны удовольствия, сиюминутные увлечения, другие стремятся к самореализации. Одни покупают дорогие автомобили и тратят деньги на курорты, другие более осторожно относятся к трате денег, и стремятся к тому, чтобы покупка была оправдана.

Взаимодействия людей между собой. В современном мире общество рассматривается как взаимодействие людей между собой. Люди проявляют заботу о ближних. Их волнует преступность, социальные проблемы. Тем не менее, люди стараются общаться с подобными себе. С теми, кто разделял бы их взгляды, убеждения, религию. В таком обществе большим спросом будут пользоваться товары и услуги социальной направленности, которые способны стимулировать связи между людьми. Однако, востребованы будут и те вещи, которые позволяют одиноким людям не чувствовать себя одинокими - телевидение, домашние видеоигры, компьютеры.

Отношения между людьми и организациями. Люди имеют разное отношение к организациям, государственным учреждениям, профсоюзам и т.д. Большинство, несмотря на негативное отношение к тому или иному предприятию могут работать с ним.

Сегодня люди относятся к работе не как к способу реализации, а как к неизбежному злу. Исходя из этого, компании вынуждены искать иные пути привлечения сотрудников к труду. Работодателям нужно искать новые пути завоевания доверия и лояльности сотрудников.

Взгляды людей на общество. Отношение людей к обществу часто определяется посредством потребления. Одни хорошо питаются, одеваются, покупают дорогие автомобили, отдыхают на курортах. Большинство, как правило, ведёт более скромный образ жизни. Люди, живущие чувствами и эмоциями, являются постоянными посетителями театров, кино, выставок, музеев и т.д.

Отношение людей к природе. В отношении к природе люди также проявляются по-разному. Одни пытаются её покорить, другие живут во власти природы, третьи в гармонии с ней. Однако в последнее время люди осознали необходимость защищать природу, так как пришло понимание того, что природные ресурсы небезграничны, а без них и существование человечества ставится под вопрос. Любовь людей к природе выражается в спросе на товары для туризма, рыбной ловли, охоты, отдыха и т.д. Всё это даёт дополнительные возможности для производителей товаров и услуг.

Технология. Наиболее значимые изменения в жизни человечества происходят благодаря технологии. Каждая новая технология влечёт длительные последствия, которые невозможно просчитать с точностью до мелочей. В современном мире тысячи ученых работают над тем, как создать новые технологии в области энергетики, робототехники, материаловедения и т.д. Однако новые технологии важны не только в глобальном понимании, но и в обыденной жизни. Необходимо совершенствовать и предметы обихода, улучшать рабочие места для более качественного и быстрого выполнения поставленных задач. По мере того как товары становятся всё более сложными по своему устройству, необходимо следить за тем чтобы их использование было безопасно. Ужесточение законодательства в области безопасности коснулось всех отраслей экономики.

SWOT - анализ (от англ. слов: strength, weaknesses, opportunities, threats- сила, слабость, возможности, угрозы) является важной процедурой и создан для того, чтобы оценить ситуацию на рынке и исходя из возможностей и угроз, выбрать правильную стратегию развития. Он позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля.

Сильные стороны - те преимущества организации, которыми она может воспользоваться в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - её недостатки.

Возможности - факторы внешней среды, использование которых может вывести компанию на передовые позиции.

Угрозы - факторы, которые могут негативно сказаться на развитии компании.

Один и тот же фактор для различных компаний может стать как угрозой, так и возможностью.

SWOT - анализ является промежуточным этапом между определением миссии предприятия и выявлением целей и задач. Последовательность его ведения следующая:

1) Определяется направление развития компании;

2) Оцениваются силы предприятия и ситуация на рынке;

3) Ставятся цели с учетом реальных возможностей предприятия;

Методика данного анализа является очень эффективной, доступной и недорогой в использовании. SWOT - анализ нужно проводить с учётом мнения всех важнейших работников предприятия, потому что анализ обязан быть обширным и должен помочь определить даже те слабые стороны, которые могут проявиться в последствии, когда конкуренты начнут воздействовать на них. При проведении SWOT-анализа, а особенно анализа возможностей и угроз, должны использоваться методики изучения общественного мнения. Компетентность компании в какой-либо проблеме может стать реальным шансом для победы в конкурентной борьбе. Исследование общественного мнения может быть хорошим подспорьем в проверке правильности выводов относительно слабых и сильных сторон.

SWOT - анализ позволяет систематизировать имеющуюся информацию и увидеть ясную картину происходящего, благодаря чему можно принять грамотное управленческое решение.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Оценка собственных сил компании позволяет определить сильные стороны и недостатки предприятия. Для этого нужно:

1) определить параметры, по которым будет оцениваться предприятие;

2) по каждому из параметров выявить сильную и слабую сторону;

3) из всего перечня выявить самые значимые сильные и слабые стороны компании внести их в матрицу SWOT-анализа;

Параметры для оценки могут быть следующие:

1) Параметр "организация" может включать уровень квалификации сотрудников, наличие взаимодействия между отделами предприятия;

2) Параметр "производство" содержит оценку производственных мощностей, качества производимого товара, систему снабжения и сбыта, себестоимости продукции и т.д.;

3) В параметре "финансы" обычно оцениваются издержки производства, оборот капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность и т.д.;

4) Параметр "инновации" оценивает частоту внедрения новых товаров, степень их новизны, окупаемость средств, вложенных в новые технологии.

5) "Маркетинг" может оценивать качество товаров и услуг, полноту ассортимента, квалификацию сотрудников.

После определения основных параметров для оценки предприятия заполняется таблица следующего образца:

Таблица 2. Параметры оценки предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	Уровень квалификации руководителей	Рядовые сотрудники не Заинтересованы в развитии компании
2.Производство	Высокое качество товаров и услуг	Износ оборудования очень велик
3. и т.д.

После того, как таблица сильных и слабых сторон составлена, из всех имеющихся параметров нужно выбрать наиболее значимые и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT - анализа.

Для стратегического развития наиболее важными являются сильные стороны, так как на них строится стратегия предприятия, ориентированная на получение конкурентных преимуществ, однако, если стратегия сможет регулировать и влияние слабых сторон, то будет очень хорошо.

Шаг 2. Определение возможностей и угроз.

Вторым, важным шагом SWOT-анализа является оценка рынка. Этот этап дает возможность увидеть ситуацию вне предприятия и понять, какие у компании есть возможности и какие угрозы.

Определяют возможности и угрозы по тому же принципу, что и сильные - слабые стороны предприятия.

1) Определяются параметры, для оценки рыночной ситуации.

2) Каждый параметр анализируется на наличие возможностей и угроз.

3) Выбираются важнейшие и вносятся в матрицу SWOT-анализа.

Основными параметрами при оценке возможностей и угроз могут быть:

1) факторы спроса - включает в себя ёмкость рынка, темпы его развития, спрос на товары предприятия;

2) факторы конкуренции - в этом параметре необходимо установить количество основных конкурентов, наличие товаров-заменителей, высоту входных - выходных барьеров и т.д.;

3) факторы сбыта - необходимо установить количество посредников, условия поставок необходимых материалов;

4) экономические факторы - здесь принимается во внимание курс рубля, уровень доходов потребителей, налоги и сборы;

5) правовые и политические факторы - учитывается уровень стабильности в стране, юридическая грамотность населения;

6) научно-технические факторы - следует учитывать уровень развития науки, государственной поддержки инноваций и т.д.;

7) социально демографические факторы - рассматривается численность населения, уровень занятости населения в регионе, где функционирует предприятие;

8) социально - культурные факторы - учитываются традиции, система ценностей общества, потребительская культура;

9) природные, экологические факторы - рассматривается климатическая зона, в которой функционирует предприятие;

10) международные факторы - стабильность в мире.

После чего заполняется таблица определения рыночных возможностей и угроз. В первом столбике отражаются параметры оценки, во втором и третьем - возможности и угрозы, связанные с данным параметром. Из таблицы мы выбираем наиболее важные для предприятия возможности и угрозы. Оценивается важность параметров исходя из определения вероятности того, что это случится и как сильно произошедшие изменения могут повлиять на деятельность предприятия. Приведём пример составления данной таблицы.

Таблица 3. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок	На рынке появится крупный конкурент
2. Сбыт	Открылась новая сеть, формирующая поставщиков	Крупный покупатель выбирает поставщиков по конкурсу
3. И т.д.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами. Если правильно провести сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, то можно решить ряд важных вопросов. Например, такие:

1) Как можно использовать появившиеся возможности, исходя из сильных сторон предприятия?

2) Какие слабые стороны могут помешать в реализации стратегии?

3) Какими сильными сторонами можно нейтрализовать имеющиеся угрозы?

4) Какие угрозы, с учетом слабых сторон, наиболее опасны для предприятия?

Для сопоставления возможностей предприятия с требованиями рынка используется матрица SWOT. Слева выделяются разделы для слабых и сильных сторон предприятия, в верхней части выделяются разделы для возможностей и угроз предприятия. На пересечении этих разделов образуется четыре поля:

1) Поле "СИВ" - сила и возможности.

2) Поле "СИУ" - сила и угроза.

3) Поле "СЛВ" - слабость и возможности.

4) Поле "СЛУ" - слабость и угрозы (таблица 4).

Таб 4. Матрица SWOT-сопоставление возможностей с требованиями

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле "СИВ"	Поле "СИУ"
Слабые стороны 1. 2.	Поле "СЛВ"	Поле "СЛУ"

На каждом из полей необходимо изучить все возможные парные комбинации и выделить те, которые обязательно нужно учесть в будущей стратегии предприятия. Если брать во внимание пары, выбранные с поля "СИВ", следует в дальнейшей стратегии предприятия учитывать сильные стороны, для того чтобы полностью реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Пары, выбранные с поля "СЛВ" - стратегия должна быть выстроена так, чтобы за счёт возможностей суметь справиться с имеющимися в организации слабостями. Если пара находится на поле "СИУ", то в интересах предприятия использовать силу для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле "СЛУ", компания должна разработать такую стратегию, которая дала бы возможность преодолеть слабости и предотвратить появившуюся угрозу.

Для успешного применения SWOT - методологии нужно уметь не только выявлять угрозы и возможности, но и уметь оценивать их важность для предприятия.

Важно учесть в дальнейшей стратегии их возможное воздействие на поведение организации.

Профиль среды формируется следующим образом. [31, с. 27]

Таблица 5. Профиль среды.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
	А	В	С	D=A*B*C

Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы; оценивается их важность в баллах:

3 -- сильное значение,

2 -- умеренное значение,

1 -- слабое значение;

оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:

3 -- сильное влияние,

2 -- умеренное влияние,

1 -- слабое влияние;

даётся оценка направленности влияния:

+1 -- позитивная направленность,

- 1 -- негативная направленность.

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.

После этого необходимо охарактеризовать состояние и тенденции развития выделенных факторов внешней среды. Для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития могут использоваться количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели и др.). Для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития используются качественные методы, основанные на суждениях экспертов.

Затем нужно определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу "вероятность усиления фактора - воздействие фактора". Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы.

В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую - вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путём, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью -оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от -10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.

Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию.

По результатам анализа внешней среды можно составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию.

Анализ внешней среды важен для стратегического развития. Для того, чтобы его осуществить необходимо иметь точный перечень факторов внешней среды, по которым будет вестись исследовательская работа. Самым легкодоступным источником для получения необходимой информации являются средства массовой информации.

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа: однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объёмы продаж); корреляционный анализ (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.); кластерный анализ (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга). [31, с. 43]

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП [15, с. 28]. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определённой комбинации, в зависимости от поставленной задачи.

Удобным инструментом для проведения анализа и стратегического планирования развития предприятия при сопоставлении различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ), специальная матрица [24, с. 78]. Создателем матрицы БКГ является Б.Д. Хендерсон.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица даёт возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объём производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объёмов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: "звёзды", "дойные коровы", "дикие кошки" (или "вопросительный знак"), "собаки" и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

"Звёзды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объёмов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жёсткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.

"Дикая кошка" ("вопросительный знак") имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для неё характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

К "собакам" относят СХП с ограниченным объёмом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия "собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).

Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путём проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента по следующей формуле:

Относительная доля рынка СХП = Объем продаж СХП / Объем продаж ведущего конкурента.

Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален ёмкости рынка, а затенённый сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП.

Доля рынка СХП рассчитывается по следующей формуле:

Доля рынка СХП = Объем продаж СХП/ Емкость рынка * 100%.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. [13, с. 167]

Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.

Всё множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы: размер и темп роста рынка; качество рынка; конкурентная ситуация; влияние внешней среды. На основании которых нужно рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали.

Все показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы: относительная позиция на рынке; относительный потенциал производства; относительный потенциал НИОКР; относительный потенциал персонала. Полученные экспертным путём веса и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для каждого СХП сводятся в таблицу.

Каждое СХП в матрице Мак-Кинси представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален ёмкости рынка, а затенённый сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нём позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий, средний и низкий приоритет инвестиций. Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/ инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/ реинвестирование, сокращение и ликвидация/ дезинвестирование.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. [40, с. 29] Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.

Финансы (бухгалтерский учёт). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоёмкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы.