Оценка адаптивности Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор"

Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении, и её выживания в конкурентной среде.

Персонал (людские ресурсы). Лозунг 30-х годов - "Кадры решают всё!" в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

Организационная культура и имидж организации. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчинённых, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных её членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожидании.

Имидж организации как внутри, так и вне её определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, можно определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства, или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

2.2 Изменение адаптивности как элемент стратегического управления организацией

По характеру отношения организации к своему окружению различаются три модели (или способа, типа) управления: административное, ситуационное и стратегическое. Последнему, то есть стратегическому управлению и его методам мы уделили особое внимание.

Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.[6, с. 46]

В рамках разработки стратегии проводится анализ факторов, влияющих на этот процесс. Считается, что ключом для неё является анализ таких внешних факторов, как ситуация в отрасли и состояние конкуренции. Но именно на этих направлениях становится всё труднее определить тенденции и спрогнозировать будущие изменения, на которые организация должна отреагировать стратегией своего развития. Причин много, но главные две.

Первая причина -- изменение самого понятия отрасли, в связи с тем, что многие современные организации стали многоотраслевыми образованиями.

Вторая связана с изменением форм и методов конкуренции, благодаря чему теперь всё труднее отличить конкурента от партнера, с которым надо сотрудничать, а не соперничать. Анализ внешней среды, проводимый без учёта этих новых явлений, как правило, не даёт веских оснований для выбора стратегии.

На наш взгляд, выполнение стратегии влечёт за собой проведение определённых изменений, которые должны создавать условия для её осуществления. Эти изменения не являются самоцелью, их необходимость и глубина зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии.

Реализация стратегии предусматривает проведение изменений, без которых даже самая хорошая стратегия обречена на неудачу. В связи с этим можно утверждать, что стратегические изменения -- один из самых существенных моментов реализации стратегии.

Стратегические изменения, если они эффективно проводятся, носят, как правило, системный характер и затрагивают практически все стороны организации. Однако характер этих изменений может быть разным: рутинные изменения; ограниченные изменения; радикальные изменения; организационная переориентация. Обычно выделяют два элемента организации, являющиеся основными при проведении стратегических изменений:

организационную культуру;

организационную структуру.

Реализация и корректировка стратегии обязательно влекут определённые изменения в организационной культуре. Эти изменения всегда болезненны, трудны, дорогостоящи и длительны. [12, с. 167]

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Со сменой стратегии перед любой организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с определёнными изменениями организационной структуры. Отнюдь не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация меняет стратегию, но необходимо чётко установить, насколько существующая структура соответствует новой стратегии, и затем, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Для процесса стратегического управления организационная структура является одним из важнейших средств её успешной реализации.

В общем виде процесс изменений организационной структуры строится по следующей схеме:

определяются функции и задачи, выполнение которых имеет критическое значение для реализации выработанной стратегии, и то, насколько эти функции и задачи требуют для своего решения новых организационных условий;

устанавливается взаимосвязь между этими и традиционными (рутинными) функциями и задачами;

определяются структурные ячейки организации, в которых будут решаться важнейшие стратегические задачи;

определяется степень самостоятельности каждой структурной ячейки в принятии решений;

устанавливаются формы и способы коммуникаций различных единиц бизнеса между собой и с руководителями организации.

Существуют и более конкретные рекомендации по изменению организационной структуры в зависимости от разработанной стратегии.

Одна из них базируется на концепции И.Ансоффа (Приложение Б). [6, с. 17]

Для определения вида структуры, соответствующего выбранному варианту стратегии, необходимо установить характер реакции, которая требуется организации, а затем степень, в какой она относится к данному виду структуры.

Производственная реакция представляет собой максимальную децентрализацию принятия решений.

Конкурентная реакция выражается в сотрудничестве между производством, маркетингом и в быстрой реакции производства на конъюнктуру рынка.

Инновационная реакция проявляется в интенсификации разработки новых видов продукции и стратегии маркетинга в пределах сегментов рынка организации.

Предпринимательская реакция заключается в создании условий долгосрочного роста организации, прибыльности и преемственности посредством балансирования набора сегментов рынка, стратегических ресурсов и пр.

Определение типа реакции можно производить, сравнивая характеристики диагностируемого предприятия с некоторыми эталонными характеристиками.

Можно сделать следующие предположения:

* Цель производственной реакции -- минимум себестоимости. Лежащие в основе этого типа организации принципы основаны на специализации, разделении труда и эффекте масштаба.

* Конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыль организации в ближайшей перспективе.

Исходя из сказанного, очевидно, что производственная реакция достигает и максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно низкого уровня, численность управленческого персонала на минимальном уровне.

Конкурентная реакция подразумевает иную структуру децентрализации, чем производственная. В чём её суть? Несмотря на то, что решения принимаются в рамках отдельных функций и остаются децентрализованными, решения по вопросам ценообразования, производственно-технической разработки продукции и ряд других при данном типе реакции принимаются на уровне общего руководства. Производственные подразделения такой организации становятся автономными. Для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства. [21, с. 23]

Таким образом, процесс выбора организационной структуры управления для обеспечения её максимального соответствия разработанной стратегии должен включать определение: стратегии развития организации, наиболее полно соответствующей условиям её функционирования; вида деятельности, приоритетного для организации (производство, инновации и т.п.); целевой направленности по приоритетному виду деятельности; типа реакции; типа организационной структуры управления, соответствующего типу реакции; параметров структуры.

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание: при определении горизонта планирования; сроков, необходимых для выработки стратегии; адаптации организации к новой стратегии и реакции её на изменения во внешней среде; срока, когда организации целесообразно проявить (опубликовать) свою стратегию, и т. д. Но особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом.

Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создаёт условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. [35, с. 18]

В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет -- коренная реорганизация.

Организационные изменения. На наш взгляд, эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной внешней среды. Изменения в организации могут происходить на разных уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом.

Причины, вызывающие изменения, могут быть самые различные, в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуации и т.д. Внутренние -- недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.

Рассмотрим, что такое организационные изменения. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развёртывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.

Следует заметить, что все эти сферы тесно связаны между собой и изменения в одной из них повлекут хотя бы частичные изменения в других сферах.

Как уже говорилось ранее, организационные изменения затрагивают очень большое число взаимозависимых параметров организации и происходят в условиях различного типа реакций сотрудников и непосредственного окружения организации. Вследствие этого эффективное управление изменениями является одной из самых сложных задач для менеджеров. Хорошо зарекомендовала себя модель процесса успешного управления организационными изменениями (модель Л. Гейнера). [15, с. 34]

Она состоит из шести этапов.

Этап 1. Давление и побуждение. Руководство организации должно осознать необходимость изменений. Ощущение необходимости перемен может вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руководство к готовности их проведения.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство может чувствовать необходимость перемен, но оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Отсюда возникает необходимость привлечения внешних консультантов, способных объективно оценить ситуацию. Такое посредничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознавать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. Иначе подлинных изменений не произойдет.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и низшие уровни управления, для того чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем.

Правильная диагностика ведёт к осознанию конкретных проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. Односторонние действия руководства могут быть оправданны только в особых типах организаций (например, военные организации, где необходимость в плюрализме мнений минимальная). Во всех остальных случаях необходимо осуществить делегирование определённой части полномочий исходя из сроков решения, характера проблем, готовности персонала воспринять полномочия и т.д. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определённым подразделениям и лицам дополнительные полномочия или дополнительную подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь, убеждая подчинённых, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств: поощрение (повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и т.п.); вовлечение в процесс проведения изменений (в обсуждение проблем, в принятие решений и т.п.).

Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление со стороны отдельных членов организации, "малых" групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Как уже отмечалось, любая организация имеет определённый жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими её существование в неизменном виде конкретным периодом.

Характерной особенностью рыночной экономики (и особенно российской) является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации: в какие-то моменты она может не получать прибыль либо приносить убытки. [11, с. 27] В таких случаях необходимо осуществлять оценку адаптации по правилам, изложенным выше. Но бывают ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству.

В этом случае подобная организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии, ибо их действия зачастую могут дать прямо противоположный эффект. Так, в успешно функционирующих организациях конкуренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, находящихся в состоянии стресса, -- к усилению взаимной подозрительности, разрушению внутренних взаимосвязей и, в конечном счёте, отрицательно влияет на организационные процессы [10, с. 79].

Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии "организационного стресса", определяются двумя факторами: в самой организации нет существенных слабых сторон, и спад вызван лишь сильными отклонениями в деловой среде; спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.

Наиболее эффективными методами преодоления проблем внешнего окружения считаются децентрализация и переход на новые рынки сбыта. Хотя, безусловно, могут использоваться и другие методы.

При устранении проблем второго типа рекомендуются следующие действия.

Смена руководства. При этом особое внимание должно уделяться сбалансированности представительства функциональных руководителей на высшем уровне.

Пересмотр стратегии. Изменение стратегии, как правило, сопровождается заменой управляющих.

В ряде случаев приходится проводить сокращение персонала. В рамках управления при спаде проблема персонала разделяется на две части: а) рационализация организационной структуры управления; б) собственно сокращение персонала.

Сокращение персонала должно быть продуманным и избирательным. Необходимо учитывать, что вслед за спадом может последовать период подъёма и тогда значение единой команды станет особенно важным.

Целесообразно введение новых систем мотивации.

Без разработанной стратегии эффективно управлять организацией в рыночных условиях невозможно. Именно стратегия развития может позволить организации системно адаптироваться к деловой среде.

Адаптация влечёт за собой проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организации в условиях нестабильной внешней среды.

Подводя итоги, хочется отметить сложность и востребованность поднятых вопросов. Разносторонне проанализировав в данной главе адаптацию, мы рассмотрели с научной точки зрения возможные пути её реализации в организации. Для этого мы ввели и обосновали понятие адаптивности. Показали способы оценки и определили методы её измерения. Раскрыли возможности применения адаптивного управления организацией на разных уровнях. Сделали выводы о том, что, по мере эволюции деловой среды от малоподвижной к быстроизменяющейся, значимость адаптивности возрастает.

Как видно из данной главы, анализ среды - важный для выработки стратегии организации и очень сложный механизм, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды является необходимым условием её выживания.

Эффективная адаптация возможна лишь при тщательном изучении всей совокупности угроз и возможностей внешней среды, а также всех важнейших ресурсов внутренней среды организации. Адаптивные системы более эффективны, поскольку их "запас прочности" по отношению к изменению внешней среды выше.

Адаптивность может быть достигнута двумя способами:

первый - заложить "запас прочности", который обеспечит функционирование компании даже в неблагоприятное время. Например, возможна диверсификация ассортимента (когда имеются одновременно в продаже предметы роскоши и соль, сахар и спички). В тяжелое время спрос на предметы роскоши падает, а на предметы первой необходимости - возрастает, что позволяет поддержать продажи на приемлемом уровне, даже не предпринимая ничего.

Второй способ - обеспечение гибкости организационной структуры и системы управления предприятием. Это значит, что при изменении внешних условий фирма может быть легко и безболезненно реорганизована путём перехода на новый ассортимент, отказаться от неприбыльных активов, изыскать дополнительные резервы и снизить издержки. [21, с. 14]

ГЛАВА 3. Оценка адаптивности к внешней среде ЗАО "Фармакор"

3.1 Характеристика коммерческой деятельности сети аптек ЗАО "Фармакор"

Во второй главе мы подробно рассмотрели спектр определений адаптивности, как общесистемного свойства организации, как определённого уровня развития, как критерия успешности функционирования, как критерия эффективных ответных действий на изменения внешней среды. Выяснив, что такое адаптивность организации, мы научились её определять. Затем нами были подробно рассмотрены несколько видов анализа, наиболее часто использующихся в практической деятельности организаций. После этого были определены мероприятия (организационные и экономические) и методы стратегического управления, которые должны обеспечить адаптационные возможности организации. В нашей работе мы рассмотрели только те аспекты, которые ориентированы на процесс взаимодействия с внешней средой.

В ходе подготовки ВКР нами были изучены основополагающие положения ведения коммерческой фармацевтической деятельности в условиях современной российской действительности. В настоящее время основными, по степени их влияния на общую эффективность деятельности торгового предприятия, считаются этапы торгово-технологического процесса, на которых осуществляется связь предприятия с элементами его внешней среды, т.е. этапы коммерческой деятельности.

Коммерческая деятельность в торговле - понятие более широкое, чем простая купля-продажа товара. Чтобы акт купли-продажи состоялся, торговому предпринимателю необходимо совершить некоторые оперативно-организационные и хозяйственные операции. В том числе, изучение спроса населения и рынка сбыта товаров, нахождение поставщиков и покупателей товаров, налаживание с ними рациональных хозяйственных связей, транспортировку товаров, рекламно-информационную работу по сбыту товаров, организацию торгового обслуживания и т.д.

В современных условиях деятельность торгового предприятия связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой, экономической кибернетикой и информатикой. Этим определяется новый качественный уровень и экономический рост рынка. Соответствующим образом должна строиться и организационная структура управления торговым предприятием. [10, с. 78]

Коммерческая деятельность различных торговых предприятий имеет много общего. Однако конкретные управленческие решения, разработанные и реализованные одними торговыми предприятиями, не всегда могут быть использованы другими предприятиями. Это обусловлено изменениями факторов внешней среды. Кроме того, стремительно изменяются условия функционирования самого торгового предприятия. Следовательно, процесс управления должен определяться параметрами окружающей среды и их переменными величинами в пределах торгового предприятия.

Новые условия хозяйствования, основанные на закономерностях и особенностях развития фармацевтического рынка, требуют принципиально нового подхода к управлению аптечными организациями. Рыночная экономика более, чем плановая государственная, подвержена внешним, случайным воздействиям. Для того чтобы подготовить предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, обосновать критические параметры его развития, необходимо повышать качество управления аптечной организацией и её адаптивность.

Фарморганизации представлены на рынке структурами, реализующими лекарственную помощь. Специфика этой деятельности определяется тем, что она ориентирована на выполнение как социальной функции - обеспечение населения товарами аптечного ассортимента, так и экономической - повышение дохода, обеспечивающего само существование аптеки. Обеспечение финансовой устойчивости и повышение эффективности деятельности в современных условиях достигается при помощи постоянного мониторинга основных процессов, влияющих на результаты деятельности.

Эффективное управление деятельностью фармацевтической организации всё в большей мере зависит от качества адаптационного обеспечения. Сегодня оно основано преимущественно на данных бухгалтерской отчётности, которые не позволяют объективно и оперативно оценить состояние организации.

На основе обобщения данных литературы и собственных исследований нами установлено, что для повышения эффективности деятельности и, соответственно, качества управления аптечной организацией необходимы: постоянный мониторинг хозяйственно-финансовой деятельности; управление экономикой аптечной организации на основе внедрения управленческого учёта; внедрение системы внутреннего контроля (управленческо - финансового, налогового и др. видов аудита).

Таким образом, разработка адаптационных механизмов управления на современном этапе предполагает обязательное осуществление учёта и повседневного внутреннего контроля всех процессов.

Для выполнения практической части поставленных задач нашей работы, рассмотрим ЗАО "Фармакор". Это - одна из крупнейших фармацевтических компаний в России, включающая розничную сеть и современное фармацевтическое производство "Фармакор Продакшн", осуществляющее собственное производство широкого ассортимента высококачественных лекарственных средств, биологически активных добавок, а также упаковочное производство ЛС ведущих европейских фирм.

Компания соединяет в себе прочные традиции, мощный экономический потенциал, активную динамику и высокий профессионализм персонала.

Основатель и владелец компании -- Александр Михайлович Афанасьев.

Единую розничную сеть компания "Фармакор" начала создавать в 1997 году. Первая аптека была открыта в Санкт-Петербурге на улице Тимуровской. Сегодня аптечная сеть "Фармакор" -- крупнейшая в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе и одна из крупнейших в России. Аптеки "Фармакор" из семи Федеральных округов России работают уже в шести. Сеть насчитывает более 300 собственных розничных точек в 40 городах России. Согласно рейтингу крупнейших аптечных сетей России по итогам 2007 года, опубликованному ЦМИ "Фармэксперт", "Фармакор" входит в тройку лидеров.

Компания "Фармакор" планирует дальнейшее расширение сети в регионах, а также укрепление позиций там, где аптеки уже успешно работают.

Основными факторами, помогающими компании выдерживать конкуренцию на современном фармацевтическом рынке, являются:

1. Ценовая политика. "Фармакор" как одна из крупнейших аптечных сетей в России, производящая большие объёмы закупок, имеет выгодные условия и закупочные цены от всех поставщиков. Это позволяет компании удерживать достаточно низкие цены во всей аптечной сети.

2. Стопроцентная гарантия качества. Компания работает только с самыми крупными и проверенными временем поставщиками в России, все лекарства покупаются у официальных дистрибьюторов. С рядом отечественных и иностранных производителей лекарств "Фармакор" работает по прямым контрактам, а это не только выгодная цена для потребителя, но и самый короткий путь от производителя к потребителю.

3. Широкий ассортимент лекарств и товаров сопутствующей группы - одно из основных конкурентных преимуществ аптечной сети "Фармакор" и важнейший показатель работы фармацевтической компании.

Общий ассортимент аптечной сети "Фармакор" превышает 16 000 наименований товаров. Ассортимент одной аптеки "Фармакор" зависит от формата работы конкретной розничной точки. Большинство аптек компании "Фармакор" работают в традиционном формате закрытой выкладки товаров. При такой форме торговли ассортимент одной аптеки, как правило, составляет 6 - 7 тысяч наименований позиций. В аптечной сети "Фармакор" представлены также и аптеки открытого доступа товаров - фарммаркеты. Открытая форма торговли позволяет иметь более 12 000 наименований лекарственных средств и разнообразной сопутствующей продукции.

Компания "Фармакор" постоянно расширяет ассортимент своих аптек. Компания вводит в ассортимент линейки товаров private label.

4. Дополнительные сервисы для покупателей. У покупателей есть возможность заказа в аптеке "Фармакор" редких препаратов, которых нет в постоянном ассортименте. Медикаменты доставляются в кратчайшие сроки. Главное условие -- это наличие регистрации данного препарата на территории России. Также в аптеке можно забронировать необходимое лекарство по телефону.

5. Высокий профессионализм сотрудников. В аптечной сети "Фармакор" внедрены единые корпоративные стандарты для сотрудников, которые обеспечивают высокое качество обслуживания клиентов. Сейчас в аптечной сети "Фармакор" работает более 2300 высококвалифицированных специалистов. Сеть динамично развивается и число сотрудников постоянно растет.

В компании разработана специальная программа адаптации и обучения новых сотрудников, действует система наставничества: опытный сотрудник помогает молодому специалисту ориентироваться в ассортименте аптеки, работать с покупателями, выстраивать отношения с коллегами.

Фармацевты и руководящий состав аптек регулярно проходят обучение под руководством ведущих преподавателей профильных учебных заведений -- Санкт-Петербургской фармацевтической академии и Санкт-Петербургского базового фармацевтического колледжа, и получают сертификаты в соответствии с требованиями Федерального закона "О высшем послевузовском образовании". Эта практика распространяется и на сотрудников региональных аптек, которым компания предоставляет возможность регулярно приезжать в Санкт-Петербург на стажировку и курсы повышения квалификации. Курсы повышения квалификации компания "Фармакор" организует для своих сотрудников каждый месяц в течение нескольких лет.

В "Фармакоре" работает собственный Учебный центр в Санкт-Петербурге. Оборудование центра позволяет обучать персонал эффективно и качественно, в соответствии с современными стандартами. На базе данного центра высококвалифицированные штатные тренеры регулярно проводят тренинги по различным психологическим и бизнес направлениям, имеющим первостепенную значимость для ежедневной успешной работы сотрудников. Для сотрудников, которые только начинают работать в сети, проводятся "приветственные" тренинги, предполагающие знакомство с миссией и ценностями компании. Для специалистов, которые уже работают в компании на постоянной основе, проводятся тренинги, направленные на технику продаж, конфликтологию в аптеках, управление персоналом. Что касается других городов, где работают аптеки сети, в них командируется штатный тренер, он регулярно выезжает в регионы.

Компания "Фармакор" предоставляет своим сотрудникам широкие возможности для карьерного роста. Аптечная сеть постоянно расширяется, и грамотные, активные и профессиональные сотрудники могут занять административные должности в аптеках и других подразделениях. Кроме того, особо компания поддерживает сотрудников, получающих заочно высшее фармацевтическое образование. Предоставляется помощь в получении банковских кредитов на оплату обучения. Оплачиваются учебные отпуска. Большое внимание уделяется программам социальной поддержки сотрудников. Кроме предусмотренного законодательством социального пакета: оплачиваемые учебные и декретные отпуска, больничные листы, в "Фармакоре" существует целый ряд льгот для своих специалистов. Это бесплатные путёвки в санатории, для детей сотрудников -- путёвки в оздоровительные лагеря. Лучшие сотрудники ежегодно отправляются в путешествия по России, Северной Европе, Прибалтике и экзотическим странам. Действует система индивидуального вознаграждения по результатам труда - она мотивирует сотрудников выполнять не только поставленные перед ними задачи, но и стремиться к более высоким результатам.

В 2007 году появился символ сети аптек "Фармакор" -- яркий человечек с очаровательной улыбкой, которого назвали Фармакоша. Он олицетворяет внимательное, доброе, чуткое отношение к каждому покупателю всех сотрудников компании, готовность помочь, предоставить профессиональную консультацию. Этот яркий и легко запоминающийся герой призван сохранять и развивать существующую позитивную репутацию аптечной сети.

3.2 Анализ среды и оценка адаптивности ЗАО "Фармакор"

Курский филиал сети аптек "Фармакор" основан в 2007 году. На сегодняшний день в нём насчитывается 7 аптек, расположенных в разных районах города. Сотни лояльных покупателей ежедневно приобретают лекарства и изделия медицинского назначения в аптеках "Фармакор". Слаженный и профессиональный коллектив провизоров и фармацевтов всегда готов выслушать и помочь тем, кто в этом нуждается. Однако в Курске работает не одна сеть аптек. Так как Курский фармацевтический рынок, по мнению профессиональных экспертов, считается недозагруженным, в отличие от Московского и Питерского, то многие компании, имеющие сильные позиции в различных городах России, пытаются проникнуть и на рынок Курска. В связи с этим необходимо чётко оценивать конкурентоспособность и адаптивность сети аптек ЗАО "Фармакор" и выстраивать такую стратегию развития, которая позволила бы не только сохранить уже завоёванные позиции, но и приобрести новые преимущества.

Для выполнения задач ВКР было проведено множество работ аналитического характера по определению адаптации Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор". Итоги были оформлены в виде таблиц. Для того, чтобы научиться анализировать ситуацию внутри и вне организации, выявлять насущные проблемы организации и находить пути их решения нами были обследованы все аптеки филиала.

В ходе обследования рассматривалось:

месторасположение аптек по отношению к конкурентам (сильные и слабые стороны) - близость остановочных пунктов, магазинов, учебных и лечебных учреждений, зрелищных и спортивных сооружений, мест отдыха, величина окружающего жилого массива, категория улицы;

анализ и оценка внешнего вида (визуализация)- состояние прилегающей территории, входных ступеней, перил, входных дверей, окон, состояние и исправность рекламы, освещение;

анализ и оценка внутреннего вида - состояние торгового зала, витрин, раскладка товара, чистота, порядок, освещение;

анализ трафика (проходимость)- количество посетителей в разные периоды дня;

анализ посетителей по возрастному и половому составу - количество мужчин и женщин, их возраст;

составление топ- 20 позиций ассортимента и сравнение этих позиций с ценами конкурентов - анализ цен двадцати наиболее продаваемых товаров;

анализ цен поставщиков;

анализ предложений провайдеров интернет и телефонной связи;

анализ взаимодействия с государственными и муниципальными службами и организациями;

анализ предложений подрядчиков для выполнения необходимых ремонтных работ.

Основным же научно обоснованным методом являлись PEST и SWOT - анализы.

Сущность PEST- анализа заключается в изучении окружающей среды предприятия в политическом, экономическом, социальном и технологическом контексте. Мы подробно рассмотрели каждую составляющую.

Политическая среда определяется законами и нормативными актами регулирующими работу аптечных учреждений. К таким законам относятся и общие положения, регулирующие работу любых предприятий, например:

1) Федеральный закон "О лицензировании отдельных видов деятельности" №24-03 от 25.09.98.

2) Федеральный закон "О защите прав потребителей" 07.02.92г.

Помимо общих положений существуют ещё и приказы, касающиеся непосредственно работы фармацевтических учреждений. Такими приказами регулируется санитарный режим в аптеках, правила хранения и продажи различных лекарственных средств и изделий медицинского назначения, наценка на медицинские препараты и т.д.

Согласно Постановлению РФ от 08.08.2009 г. №654 "О совершенствовании государственного регулирования цен" цена на препараты, входящие в перечень жизненно важных будет фиксирована.

Все эти законодательные и нормативные акты сильно ограничивают возможности аптек конкурировать между собой. Анализируя данную ситуацию, приходится констатировать, что те неудобства, которые созданы государством для аптек и потребителей, сказываются на лояльности к конкретной аптеке и на доверии в целом к аптечному бизнесу.

Экономическая среда для сети аптек "Фармакор" является столь же неблагоприятной, как и политическая, и связано это в большей степени с продолжающимся экономическим кризисом в стране. Большинство из потенциальных и реальных потребителей аптечного ассортимента, оставшись без работы, вынуждено экономить. В связи с этим покупательская активность значительно снизилась, предпочтение стали отдавать более дешёвым лекарствам. Профилактические, косметические средства отошли на второй план. Резкое снижение товарооборота аптек привело к тому, что многие аптечные учреждения оказались не в состоянии платить по счетам, гасить задолженности по полученным ранее кредитам, что в свою очередь привело руководителей сетей к мысли об объединении. Равноценные сети стали объединяться, более крупные поглотили более мелкие, нерентабельные аптеки закрылись. В связи с этим провизоры и фармацевты оказались на рынке труда, что повлекло за собой дополнительную конкуренцию среди квалифицированной рабочей силы, и, как следствие, снижение уровня заработной платы. Сеть аптек "Фармакор" сохранила свои позиции в это нелёгкое время, однако новые аптеки, ещё не успевшие набрать обороты до кризиса, оказались своего рода балластом, так как необходимо было оплачивать аренду, коммунальные услуги, охрану, выплачивать заработную плату сотрудникам. Всё это бремя легло на плечи раскрученных, приносящих стабильно высокую прибыль аптек.

Социальная среда сети аптек ЗАО "Фармакор". Политические и экономические события последнего времени сильно изменили отношение людей к себе, друг к другу, к труду. Оказавшись социально незащищёнными в ситуации, когда необходима поддержка государства, часть жителей нашей страны потеряла доверие к власти. На фоне резкого снижения качества жизни у многих обострились хронические заболевания, появились признаки психических расстройств и затяжные депрессии. Всё это привело людей в аптеки, которые не всегда могли помочь, т.к. экономический кризис в стране повлёк резкое повышение цен на медикаменты. Потерявшие работу люди, пенсионеры, инвалиды оказались не в состоянии приобретать дорогие лекарства, и вынуждены были лечиться более дешёвыми. Подобного рода терапия не всегда оказывалась эффективной, что повлекло за собой усиление недоверия населения. Свою лепту в формирование неблагоприятного образа аптечных учреждений внесли и СМИ. В течение длительного времени практически все газеты и телеканалы рассказывали о том, что часть лекарств в аптеках является фальсификатами. Провизоры и фармацевты ведут нечестную игру по отношению к своим покупателям, наживаются за счёт чужого несчастья, вступают в сговор с врачами, которые, в свою очередь, выписывают дорогое и заведомо ненужное лекарство. Такие обвинения являются необоснованными, так как содержат недостоверную информацию, порочащую честное имя фармацевта и подрывающую доверие к такой стратегически важной сфере, как медицина и фармация. Однако, подобные действия со стороны средств массовой информации неминуемо повлекли за собой реакцию. Люди меньше стали обращаться к врачам, медикаменты стали приобретать по рекомендации друзей, зачастую некомпетентных в данной области, что сильно снизило уровень здоровья населения. В такой социальной среде, когда приходится не только ответственно и качественно выполнять свою нелегкую работу, но и бороться с негативным отношением покупателей работать становиться всё труднее.

Технологическая среда сети аптек ЗАО "Фармакор". Технологический прогресс не стоит на месте. Новейшие технологии используют в разработке современных лекарств, создании химически чистых субстанций, производстве упаковок для медикаментов, сохраняющих их биодоступность. Всеми этими достижениями аптеки пользуются очень активно, предлагая покупателям более новые, качественные, безопасные лекарства. Однако в непосредственной деятельности аптеки используют технологический прогресс в менее глобальном проявлении. А именно, совершенствуется торговое оборудование для аптек, оргтехника нового поколения значительно снижает нагрузку на фармацевтов, увеличивает скорость и качество обслуживания покупателей. Более совершенное оборудование находится на базе контрольно - аналитических лабораторий, что позволяет своевременно выявлять брак и изымать его из оборота.

Для того, чтобы наиболее точно определить влияние внешних факторов на деятельность предприятия, а так же выявить внутренние факторы сети аптек "Фармакор", от которых будет зависеть дальнейшая стратегия компании, нами были сопоставлены сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами. Для этого мы выстроили матрицу SWOT - анализа (приложение В).

Из матрицы SWOT мы выявили, что для реализации своих возможностей сеть аптек "Фармакор" уже имеет необходимые ресурсы, а именно: высококвалифицированных специалистов и аптеки в разных районах города. Благодаря тому, что в аптечном ассортименте существует много товаров-заменителей, аптека имеет возможность удовлетворить любую потребность покупателя, независимо от достатка. Высококвалифицированный специалист может легко выявить эту потребность и предложить нужный препарат из ассортимента аптеки. Наличие аптек в разных районах города даёт возможность сети увеличивать проходимость покупателей, формировать положительный образ в глазах населения. Для улучшения позиций сети аптек "Фармакор", исходя из данных сил и возможностей, необходимо увеличивать число аптек и активно заниматься постоянным повышением квалификации сотрудников.

Если рассматривать поле "Слабость и возможности", то стратегия должна быть направлена на уменьшение влияния слабых сторон на возможности предприятия. В данном случае капитал должен распределяться таким образом, чтобы люди, пришедшие в аптеку, могли приобрести те товары, которые им необходимы, а если этого не происходит, то специалисты, которые являются сильной стороной предприятия, должны предложить грамотную замену. В этом случае мы сохраним клиента и имидж аптеки. Маркетинг также является слабой стороной сети аптек "Фармакор", так как такого отдела у филиала сети нет. Исходя из этого, не всегда, получается, своевременно выявлять изменения окружающей среды и адекватно реагировать на них.

При анализе поля "Силы и угрозы" мы будем пользоваться силами предприятия для того чтобы влияние угроз снизить до минимума. Ответственная работа грамотного персонала может уменьшить негативное мнение покупателей, сформированное средствами массовой информации.

Если рассматривать поле "Угрозы и слабости", то возникает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы предприятию устранить слабые стороны и снизить влияние угроз.

Производственные факторы сети аптек "Фармакор" определяют конкурентоспособность предприятия. От их сочетания во многом зависит успех компании.

Одним из основных производственных факторов сети аптек "Фармакор" является, безусловно, труд. Труд в данном случае рассматривается как совокупность физических и интеллектуальных возможностей сотрудников предприятия. Для работы в аптеках необходимы сотрудники со специальным фармацевтическим образованием. Данное обстоятельство делает набор кадров несколько проблематичным. Так как аптек в городе много, у специалистов есть выбор, и поэтому за каждого сотрудника необходимо бороться, предоставляя ему более интересные условия работы. В сети аптек "Фармакор" сотрудников принимают на работу только при наличии диплома о фармацевтическом образовании, помимо этого есть ещё ряд требований, которым они должны соответствовать, а именно: иметь опрятный, приятный внешний вид, грамотную речь, спокойный характер. Они должны быть дисциплинированы, ответственны, способны выслушать и помочь чужой беде. Фармацевт "первого стола" - это лицо всей компании. Покупатель видит его первым при входе в аптеку и с ним решает все свои вопросы. Фармацевт должен вызвать доверие у покупателя, желание, при необходимости, вернуться именно в эту аптеку, к этому фармацевту. Это называется покупательской лояльностью и приносит постоянную прибыль предприятию.

Для поддержания интереса у сотрудников, желания работать с полной отдачей необходимы благоприятные условия работы. В сети аптек "Фармакор" такими условиями являются хорошее современное оборудование, компьютерная техника, благодаря которой фармацевт выполняет большой объём работы за короткий промежуток времени с меньшими физическими затратами, внимание со стороны руководства, стремление руководителей создать дружный коллектив, чтобы всем сотрудникам было комфортно и приятно находиться на рабочем месте. Однако, в связи с экономическим кризисом в стране, в городе закрылось много аптек, и возникла конкуренция среди фармацевтических работников. В связи с этим оплата труда снизилась, что в свою очередь сказалось и на отдаче сотрудников своему делу.

Так как организация работает в условиях экономического кризиса, она вынуждена экономить на рекламе, на корпоративном отдыхе, на ремонте. Однако грамотные управленческие решения позволяют сети оставаться на плаву.

Сеть аптек "Фармакор" можно считать вполне адаптивной. Директор Курского филиала сети аптек "Фармакор" является человеком многосторонним, активным, решительным, привыкшим самостоятельно решать свои проблемы, не пасующим перед трудностями. Это можно видеть на примере работы сети. В отличие от других сетей из-за кризиса "Фармакор" не закрыл ни одной аптеки и не уволил ни одного сотрудника. Заработная плата с началом кризиса не увеличилась, но и в отличие от других сетей меньше не стала.

Работа сети даёт возможность распределить средства таким образом, чтобы наиболее нуждающееся предприятие могло получить помощь от наиболее рентабельного, а, значит, пережить экономический кризис становится легче.

Умение директора объединять все возможные производственные факторы с целью улучшения качества товаров и услуг, увеличения прибыли сравнимо с высококвалифицированным интеллектуальным трудом. Директор должен уметь не только принимать важные управленческие решения, но и нести полную ответственность за их реализацию. Способность к риску также очень важна в условиях современного рынка. На наш взгляд, директор Курского филиала сети аптек "Фармакор" обладает всеми этими качествами.

Существует ещё несколько факторов, которые также оказывают влияние на адаптивность аптек "Фармакор".

Информационный фактор даёт возможность "Фармакор" доводить до потенциальных покупателей необходимую информацию. Работает сайт сети аптек "Фармакор", на котором можно узнать историю создания сети, ознакомиться с ассортиментом и ценами аптек, не выходя из дома, также есть телефоны всех аптек, позвонив по которым, можно получить грамотную консультацию специалистов. На сайте также можно найти всю информацию о проходящих в сети акциях, об открытии новых аптек. Можно зайти на форум, оставить сообщение, пожелание, задать вопрос. Благодаря такой доступности сеть аптек "Фармакор" зарабатывает доверие покупателей, что само по себе повышает адаптивность предприятия.

Экологический фактор работает безусловно на пользу предприятия, так как плохая экологическая ситуация провоцирует всё новые и новые заболевания, а стало быть обеспечивает аптечный бизнес постоянными клиентами. Однако, сами аптеки должны соблюдать элементарные правила для того, чтобы не ухудшать экологию. А именно, соблюдать санитарные требования и нормы относительно содержания помещения, хранения и перевозки медикаментов и изделий медицинского назначения, утилизации просроченных медикаментов, градусников и т.д.

Все факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия, определяя его адаптивность. Только их грамотное сочетание даст возможность улучшить работу сети аптек "Фармакор", так как негативное воздействие одного фактора можно нейтрализовать благоприятным влиянием другого. Чем больше внимания уделяется решению проблемы, и чем своевременнее это происходит, тем лучше для адаптации компании.

В самом начале своей работы мы поставили задачи изучить и проанализировать способы повышения адаптации в данной отрасли, оценить их эффективность, определить адаптивность сети аптек "Фармакор" на фармацевтическом рынке города Курска. Мы считаем, что указанные задачи были решены. В данной главе был рассмотрен теоретический материал и обработаны практические исследования. Для анализа окружения и оценки адаптивности сети аптек "Фармакор" были использованы SWOT - анализ, PEST- анализ, анализ производственных факторов и другие методики.

Мы пришли к выводу, что данное предприятие вполне конкурентоспособно, а при корректировке тех недостатков, которые были выявлены нами в процессе исследования, может значительно улучшить свои адаптационные позиции. Опишем подробно найденные проблемы и предложим рекомендации по их решению.

Отсутствие отдела маркетинга. На наш взгляд, ни одно перспективное предприятие не может эффективно работать без своевременного анализа внешней среды, конкурентов, рынка. В настоящее время функции маркетолога выполняет директор сети и заведующие аптеками, что в свою очередь приводит к тому, что некоторые акции, призванные увеличить прибыль аптек, оказываются малоэффективными. Наличие в филиале специалиста в области маркетинга дало бы возможность более детально анализировать маркетинговую ситуацию, прогнозировать её изменения, планировать проведение акций, направленных на повышение конкурентоспособности организации и уровня её адаптивности в целом.

Как уже было сказано, изменения в законодательстве РФ, касающиеся цен на медикаменты, а именно, приведение всех медикаментов жизненно важного списка к единой цене, привело к тому, что конкурировать за счёт низких цен стало не возможно. Поэтому именно сейчас необходимо выработать новую стратегию поведения сети аптек "Фармакор" для того, чтобы приобрести преимущества и в полной мере использовать сильные стороны предприятия.

Мы считаем, что, в первую очередь, необходимо пересмотреть ассортимент аптек, увеличить ту группу товаров, которая будет приносить большую прибыль аптеке. Так как жизненно-важные препараты, как правило, назначает врач, то консультации фармацевта вполне могут сводиться к тому, чтобы предлагать препараты, не входящие в этот список. В основном, это будут препараты профилактического действия, витамины, биологически активные добавки. С биологически активными добавками работать крайне легко, так как их производители активно рекламируют свой товар, население уже наслышано об их действии и охотно их приобретает. Помимо этого биологически активные добавки не обладают побочными действиями и не имеют противопоказаний, что даёт возможность фармацевту предложить их большому кругу потенциальных клиентов. Вообще, основная функция фармацевта - заниматься профилактикой здоровья населения, и строго следовать рекомендациям врачей, что сегодня, к сожалению, не выполняется. Покупатели возложили на плечи фармацевтов функции врачей всех направлений, они требуют от них моментальной диагностики, назначения лекарственного средства и продажи этого средства, даже в случае, когда это запрещено законом. Мы считаем, что принципиальная позиция фармацевта должна заключаться в том, чтобы объяснить покупателю необходимость обследоваться у специалистов, а в случаях, когда этого не требуется, предложить ему безопасное средство для профилактики заболевания или для улучшения качества жизни.