Контролінг в антикризовому управлінні будівельним підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота на тему:

«Контролінг в антикризовому управлінні будівельним підприємством»

Зміст

Вступ

1. Концепція контролінгу в системі управління будівельним підприємством

2. Сутність системи стратегічного контролінгу

3. Місце і роль аналізу в системі стратегічного контролінгу

Висновки

Література

Вступ

Практика показує, що кризи в інтегрованих об'єднаннях фінансового і промислового капіталу не тільки можливі, вони відображають власні ритми розвитку кожного окремого суб'єкта господарювання. Потреба в антикризовому управлінні виникає не тільки при сталому економічному розвитку інтегрованих угруповань, але й при здійсненні структурних зрушень відповідно до світових тенденцій економічного та науково-технологічного процесів.

Контролінг - це спеціальна система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг. Вважається, що контролінг - це система, зорієнтована на перспективний розвиток підприємства. Основною його метою є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу при мінімізації ризику та збереження ліквідності та платоспроможності підприємства, що обумовлює належне місце контролінгу у системі функцій фінансового менеджменту

Антикризове фінансове управління - це не тільки система управління фінансами, спрямована на виведення з кризи, у тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання. На нашу думку, за умов ринкових трансформацій антикризове фінансове управління є не стільки санаційним інструментом, скільки системою профілактичних засобів, спрямованих на попередження фінансової кризи. Звідси логічним є висновок про необхідність запровадження системи контролінгу як елемента антикризового управління усіма підприємствами, в тому числі рентабельними та фінансово стійкими.

Контролінг в антикризовому управлінні і до цього часу залишається мало розробленою проблемою. Тому актуальними є питання з розроблення завдань і функцій контролінгу в управлінні кризовими явищами, обґрунтування поняття контролінг інтегрованих об'єднань, розроблення системи раннього попередження і реагування на кризові ситуації учасників виробничо-господарської інтеграції, використання методів контролінгу в антикризовому управлінні фінансами структур промислово-фінансової інтеграції.

Проблеми впровадження контролінгу як інструменту антикризового управління на підприємствах були прямо або опосередковано досліджені вітчизняними та зарубіжними вченими, серед них Ван Хорн Дж., Ворст І., Ревентлоу Г., Холт Роберт, Шим Джей К., Бланк І.А., Балабанов І.Т., Брігхем Е.Ф., Бартон Л., Беляев С.Г., Василенко В.О., Грязнова А.Г., Кузьмін О.Є., Коротков Є.М., Попов Р.А., Плоткін Я.Д., Уткін Е.А. та інші.

Вихідною ідеєю при обґрунтуванні поняття контролінгу для структур промислово-фінансової інтеграції є актуалізація питань окреслення його завдань, функцій, напрямів і методів проведення в межах такого угруповання.

Ефективність рішень значною мірою залежить від об'єктивності, своєчасності та всебічності оцінки існуючого й очікуваного фінансового стану підприємства. Однак сьогодні, в умовах стрімкого фінансового зростання неспроможних підприємств, коли за оцінкою фахівців проблема банкрутства стає глобальною, в системі фінансового менеджменту особливого значення набуває антикризове управління фінансами підприємств - антикризовий фінансовий менеджмент. У загальному вигляді антикризове фінансове управління являє собою систему прийомів і механізмів управління фінансів, спрямовану на попередження фінансової кризи та банкрутства підприємства.

1. Концепція контролінгу в системі управління будівельним підприємством

Сучасний стан ринку припускає постійне ускладнення орієнтації підприємства, що веде не просто до зростання ролі управління ним, а до якісних змін у всій структурі і методах управління. У цих жорстких умовах перед керівниками все частіше постає задача недопущення банкрутства і запобігання кризовій ситуації. При цьому контролінг являє собою систему забезпечення виживаності підприємства на етапах оперативного і стратегічного управління.

Усвідомлення концепції контролінгу в системі управління підприємством може бути досягнуто, на наш погляд, при реалізації наступної послідовності дослідження:

вивчення сутності поняття «концепція» і визначення концептуальних основ контролінгу; усвідомлення суті і границь перетинання оперативного і стратегічного контролінгу;

вивчення стадій управлінського циклу і визначення місця контролінгу в системі управління;

установлення взаємозв'язку контролінгу з функціями управління і визначення напрямків орієнтації контролінгу на типи управлінських рішень.

Функціонування контролінгу забезпечується шляхом послідовної peaлізації її концепції. Виходячи з того, що концепція - (від лат. сопсеріо - сприйняття) - це система поглядів на визначені явища, спосіб розуміння, трактування, основна ідея якої-небудь теорії [15, с.463], випливає, що її формування дозволить оптимізувати рух інформаційних потоків на підприємстві, пов'язаних з формуванням витрат і доходів з метою вироблення альтернативних варіантів управлінських рішень.

Логіка подальшого нашого огляду буде побудована на результатах вивчення сутності концепції контролінгу й основ її побудови. На рис. 5.1 схематично представлена структура формування даної концепції.



Рис. 1.1 - Модель концепції інформації і управління - контролінг

Виходячи з представленої на рис. 5.1 моделі концепції інформації і управління можна говорити про її орієнтацію на різні функції управління. Процес орієнтації відбувається шляхом інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, планування, контролю в єдину систему обробки інформації для прийняття рішень.

Отже, необхідно визнати, що контролінг є одним з основних елементів, що формують систему керування підприємством. При цьому сучасний менеджмент поділяє мету підприємства на дві групи: оперативні (короткострокові) і стратегічні (довгострокові, перспективні). Виходить, контролінг як система містить у собі два основних аспекти (підсистеми): стратегічний і оперативний. Порівняльна характеристика даних видів контролінгу представлена у табл. 5.1.

Таблиця 1.1 - Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу

Ознаки	Стратегічний	Оперативний
1	2	3
Орієнта-ція	Зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства	Економічна ефективність і рентабельність діяльності підприємства
Рівень керування	Стратегічний	Тактичний і оперативний
Мета	Забезпечення виживаності. Проведення антикризової політики. Підтримка потенціального успіху	Забезпечення прибутковості й ліквідності підприємства
Головні завдання	Участь у встановленні кількісних і якісних цілей підприємства відповідальних за стратегічне планування Розробка альтернативних стратегій Визначення критичних зовнішніх і внутрішніх умов, що лежать в основі стратегічних планів Визначення вузьких і пошук слабких місць Визначення основних підконтрольних показників відповідно до установленими стратегічними цілями Порівняння планових (нормативних) і фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців і наслідків даних відхилень Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій і інвестицій)	Керівництво при плануванні і розробці бюджету (поточне й оперативне планування) Визначення вузьких і пошук слабких місць для тактичного керування Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до установлених поточних цілей Порівняння планових (нормативних) і фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців і наслідків відхилень Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів Мотивація і створення інформації для прийняття поточних управлінських рішень

Сутність оперативного контролінгу полягає у формуванні засобів і методів ефективного керування поточними цілями підприємства, що можуть бути визначені як прибутковість і ліквідність.

Сутність стратегічного контролінгу полягає в забезпеченні виживаності підприємства, його орієнтації на потенціал успіху, що може бути охарактеризований як шанси і ризики.

На практиці існує тісний взаємозв'язок між оперативним і стратегічним контролінгом. При стратегічній постановці питання домінує завжди питання оперативної здійсненності чи навпаки - оперативні проблеми прибутковості можуть бути не поміченими при зневазі стратегічною постановкою питання. Цей взаємозв'язок завжди носить фундаментальний характер.

Отже, основне призначення контролінгу полягає в орієнтації системи керування підприємством на досягнення поставлених цілей. Контролінг приймає рішення для керування і використовує їх у вирішенні завдань оперативного і стратегічного характеру. Внаслідок цього, контролінг забезпечує синтетичний, цілісний посад и діяльність підприємства в минулому, сьогоденні і майбутньому, комплексний підхід до виявленні і рішення проблем, що встають перед підприємством.

Наступним етапом нашого розгляду є вивчення стадій управлінського циклу і визначення місця контролінгу в системі управління. Для цього позначимо, що система управління підприємством представляє собою процес організації і формування усього виробничо-господарського і фінансово-економічного комплексу, а також координацію і регулювання різних її елементів. Сутність системи управління фірмою полягає у визначенні її політики на тривалу перспективу, координації підрозділів і служб, стратегічній політиці персоналу, вирішенні основних задач ведення бізнесу. При цьому окремі стадії управлінського процесу являють собою логічні зв'язки й утворюють комплекс постійно повторюваного управлінського циклу, для якого характерні прямий і зворотний зв'язок. Представлена на рис. 1.2 послідовність стадій управлінського процесу описує його класичну схему і показує, що окремі стадії протікають циклічно.

З усього різноманіття наявних точок зору щодо поняття «інформаційна система управління» інтерес представляє підхід, заснований на одній з п'яти американських теорій - «Школі управлінського прийняття загальної теорії систем». її основою є -« ієрархія систем і класифікація Боулдинга». Особливістю даного підходу є те, що підсистема управління, крім традиційного його розуміння, повинна сприйматися ще і як процес прийняття рішень. Тоді інформаційна система управління, одним із блоків якої є контролінг, служить підсистемою, що обслуговує процес прийняття управлінських рішень.

На це ж звертає увагу Амоша О.І., відводячи споконвічну функцію контролінгу інформаційному забезпеченню управління підприємства. При цьому він розглядає контролінг як концепцію управління підприємством, орієнтовану на її довгострокове й ефективне функціонування у постійно мінливих господарських умовах [7, с.39).

Отже, будучи підсистемою в управлінні підприємством, роль контролінгу полягає в підтримці і наданні допомоги керівникові. А звідси він разом з керівництвом складає основу управління на підприємстві і, таким чином, інтегрується у загальну систему управління підприємством.

Доцільно створювати цілісні інформаційно-аналітичні системи, що обслуговують процес прийняття рішень за цільовим принципом під вирішенням визначеного комплексного завдання.



Рис.1.2 - Модель стадій управлінського циклу

Отже, вищенаведені аргументи дозволяють представити систему управління за допомогою розгляду окремих підсистем, серед яких найбільш цікава для нас та, що обслуговує управлінський процес. Мова йде про інформаційно - аналітичну підсистему управління підприємством (рис. 1.3), в якій формуються дані для прийняття рішень, пов'язаних з оптимізацією алгоритму «Витрата-прибуток». При цьому формування обліково-економічної інформації на підприємствах повинно здійснюватися таким чином, щоб були задіяні й враховані всі аспекти його фінансово-господарської діяльності. У зв'язку з цим першочерговою задачею контролінгу є забезпечення оптимізації взаємозв'язку і залежностей інформаційних потоків між усіма основними функціями управління, що дасть можливість одержання релевантно! (корисної) інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень.

Служба контролінгу вивчає явища і процеси на підприємстві, виявляє «слабкі» місця, проводить порівняння фактичних показників із запланованими й аналізує причини відхилень, а також пропонує заходи для поліпшення ситуації на підприємстві. Розробкою концепцій ефективного управління контролінг звільняє керівництво від ряду проблем з планування, контролю і забезпечення інформацією. З його діяльності переважають елементи планування на основі знань процесів на підприємстві і зовнішньому середовищі (економічної, технологічної, політико-правової), а також інформаційних технологій. Отже, знаходячись на перетині функцій обліку, контролю, аналізу і планування контролінг займає особливе місце в інформаційно-аналітичній системі управління підприємством. Він синтезує, пов'язує воєдино усі вищевказані функції, інтегрує і координує їх, не підмінюючи собою ні одну з функцій управління, а лише переводячи його на якісно новий рівень.

Виходячи з того, що керівник повинен постійно приймати рішення, реалізація яких дозволить підтримувати підприємство в стані ділової активності, і випливає питання щодо ролі контролінгу в управлінні підприємством. Зміни внутрішнього середовища підприємства, пов'язані з процесом соціально-економічної трансформації (тобто зміни параметрів господарювання, таких як ціни, попит, обсяги виробництва), поставило керівництво підприємства перед необхідністю приймати рішення. При цьому «рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень - поєднаний процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції*» [28, с.214].

Зміна внутрішнього середовища підприємства, пов'язані з процесом соціально-економічної трансформації (тобто зміни параметрів господарювання, таких як ЦІП, попит, обсяги виробництва), поставило керівництво підприємства перед необхідністю приймати рішення. При цьому «рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень - поєднаний процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції»» [28, с.214].

Оптимальний вихід із ситуації, що створилася, забезпечується за допомогою вироблення визначених напрямків для прийняття управлінських рішень, чим почасти займається контролінг.

Кожне управлінське рішення є унікальним і може бути визначено якимись правилами, чи етапами, тимчасовими обмеженнями. Воно повинно бути підлягати внутрішній логіці, в основі якої лежить цикл прийняття рішень. Виходячи з цього, в основу вироблення основних напрямків орієнтації контролінгу на типи управлінських рішень повинні бути покладені етапи циклу прийняття рішень (табл. 1.2). Представлена у табл. 1.2 інформація свідчить про те, що контролінг бере визначну участь у реалізації кожного з етапів прийняття рішень. Відповідно контролінг, що функціонує як система підтримки керівництва у прийнятті управлінських рішень, повинен орієнтуватися на вироблення визначених напрямків у прийнятті конкретних рішень. До основних з них можна віднести рішення:

про обсяг і структуру випуску продукції;

з ціноутворення при визначенні нижніх границь цін на продукцію;

про керування матеріальними і фінансовими потоками на підприємстві по визначенню ефективності власного виробництва комплектуючих чи закупівлі їх з боку.



Рис. 1.3 - Місце контролінгу в системі управління підприємством

Таблиця 1.2 - Етапи циклу прийняття рішень

Етап і його назва	Сутність етапу	Роль контролінгу
Перший етап: Визначення цілей і завдань	Вибір цілей чи керівного напрямку діяльності, яким визначається розвиток бізнесу підприємства	Вивчення ступеню впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на вибір мети
Другий етап: Пошук альтернативних варіантів управлінських рішень	Формування ряду імовірних варіантів дій, що забезпечують досягнення намічених цілей. Вироблення можливих варіантів дій здійснюється на рівні прийняття рішень як довгострокових (стратегічних), так і короткострокових (оперативних)	Збір інформації про можливі позитивні та негативні тенденції розвитку економічної обстановки і вироблення заходів для нейтралізації різного роду непередбачуваностей у майбутньому
Третій етап: Вибір оптимального напрямку дій з наявних альтернатив	Вибір варіанта, що найбільшою мірою відповідають цілям підприємства. Це досягається за допомогою різних методів аналізу	Оцінка альтернатив з позиції найбільшої величини передбачуваних грошових надходжень. Вивчення їх з погляду якісних факторів (показників)
Четвертий етап: Реалізація обраного варіанта	Практична реалізація обраного курсу дії, яка дозволяє сформувати систему бюджетів, що забезпечують фінансово-економічний розвиток підприємства	Формування системи бюджетів, що дозволяє оптимально розподілити ресурси і порівняти витрати при розробці концепції ведення бізнесу
П'ятий етап: Зіставлення досягнутих результатів із запланованими	Контроль і регулювання в рамках підприємства, ціль якого - оцінка результатів діяльності і вироблення коригувальних дій, що забезпечують «зворотній зв'язок» у контурі керування	Реалізація елементів внутрішньої звітності, що забезпечує складання прогнозів і прийняття рішень на основі зіставлення інформації про заплановані і фактичні події і процеси на підприємстві

Ці напрямки є контрольованими і служать результатом управлінських рішень, щодо коректування цілей і планів підприємства, а також визначення кола осіб і обсягу робіт з формування необхідної інформації.

Контролінг визначає, наскільки прийняті управлінські рішення щодо формування цілей, ресурсів і процесів на підприємстві будуть сприяти підвищенню результативності, ефективності і продуктивності робіт. Залежно від визначеного керівництвом напрямку (типу) прийняття управлінських рішень, у сферу задач контролінгу входить оптимізація внутрішніх можливостей підприємства, вибір елементів інструментарію і розробка методик їхньої реалізації для виконання поставленої мети.

Таким чином, дослідження концепції контролінгу в системі керування підприємством дозволяє нам зробити наступні висновки і результати:

1. мінімізації інформаційних потоків підприємства, що забезпечують раціональне поєднання елементів алгоритма «витрати - прибуток».

Визначено взаємозв'язок оперативного і стратегічного контролінгу, ціль якого - оптимізація задач оперативного управління для успішної реалізації стратегії розвитку бізнесу.

Систематизовано й узагальнено інформацію про стадії управлінського процесу, певну роль і місце контролінгу в цьому процесі.

Визначено напрямки орієнтації контролінгу на типи управлінських рішень, що дозволяють оцінити внутрішні можливості підприємства, здійснити вибір елементів інструментарію і розробити методики для виконання поставленої мети.

2. Сутність системи стратегічного контролінгу

стратегічний контролінг менеджмент планування

Дослідження будь-яких процесів і явищ повинно починатися з вивчення джерела їхньої появи. Знання історичних аспектів допомагає зрозуміти суть досліджуваних понять, визначити передумови їхньої появи і розвитку, обґрунтувати правильність трактувань.

Історичні зведення і докази виникнення і існування контролінгу свідчать про його зародження при королівських дворах Англії і Франції. Потім деякі функції управління відокремилися, що привело до утворення окремих систем у сфері управління підприємством, таких як система планування, система внутрішнього контролю, а в ній як головна складова частина - внутрішній аудит. Робота цих систем у більшості розвинених європейських країн задовольняє інтереси і потреби менеджерів в управлінні підприємством і контролінг, як такий, не має там першорядного значення. Навпаки, у США і Німеччині значимість його все зростає, що пов'язано з історичними особливостями розвитку облікових систем, а також економічними труднощами і проблемами в оподатковуванні у цих країнах.

Передумови формування і розвитку контролінгу як інформаційної системи минулого визначені історично. Тривалий час бухгалтерський облік був лише засобом реєстрації господарських операцій методом подвійного запису і складання фінансової звітності. Однак уже на початку 20 ст. стало ясно, що традиційний облік не повною мірою задовольняє потреби управління в умовах загострення конкуренції, ускладнення технології й організації виробництва. Відзначаючи недоліки бухгалтерського обліку, учені [10, 51] по-різному трактували його роль в управлінні і, зокрема , в управлінні витратами і результатами. Однак єдині були в тому, що бухгалтерський облік не може одночасно з інформаційною функцією володіти ще й властивостями аналітичного і контрольного характеру [10, с. 15].

Наступний етап розвитку контролінгу пов'язаний насамперед з розробкою механізмів калькулювання перемінних витрат і обліку по центрах відповідальності. У результаті цього в системі бухгалтерського обліку була сформована окрема підсистема, що використовувала не тільки грошовий вимір, була орієнтована не на потреби калькулювання продукції, а на прийняття поточних управлінських рішень.

У зв'язку зі швидкими змінами в навколишньому середовищі і необхідністю передбачення майбутнього відбувається посилення ролі стратегічного управління. Якщо до цього контролінг був орієнтований тільки на оперативне управління виробництвом, то тепер він реалізує і стратегічні цілі підприємства.

Результати вивчення напрямків еволюції вітчизняної обліково-економічної думки вказують на відсутність чітких уявлень про систему контролінгу. Однак варто підкреслити, що й у країнах, де є давні ринкові традиції, це поняття ще далеке від логічної завершеності й остаточного осмислення як виду комплексно сформованої сфери знань в економічній теорії і практиці. Фахівці з обліку і управління викладають суб'єктивні, деякою мірою , погляди на сутність, зміст і функції контролінгу (табл. 2.3).

Із всією очевидністю можна стверджувати, що контролінг є найважливішим засобом успішного функціонування підприємства, тому що:

* забезпечує необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом - інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу, інтерпретації інформації;

* надає інформацію для управління трудовими і фінансовими ресурсами

забезпечує необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом - інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу, інтерпретації інформації;

надає інформацію для управління трудовими і фінансовими ресурсами;

забезпечує виживаність підприємства на рівнях стратегічного і тактичного керування;

* сприяє оптимізації залежності «виторг - витрати - прибуток».

Таблиця 2.3 - Трактування змісту визначення контролінгу

Джерело зведень	Суть визначення
Майєр Е. Контролінг як система мислення і управління. М.:Фінанси і статистика, 1993 - с. 9, 88	Контролінг являє собою у широкому значенні систему забезпечення виживаності підприємства у двох аспектах: короткостроковому - оптимізація прибутку, і довгостроковому - збереження і підтримку гармонійних відносин і взаємозв'язків даного даного підприємства з навколишніми його сферами: природою, соціальною, господарською
Майєр Е. Контролінг як система мислення і управління. М.:Фінанси і статистика, 1993 - с.88, післямова Ніколаєвой С.А.	Під контролінгом варто розуміти керівну концепцію ефективного управління фірмою і забезпечення її довгострокового існування. Контролінг являє собою сукупність методів оперативного і стратегічного управління.
Німецьке видання «Лексикон економіки підприємства» Манн Р., Майєр Е. Контролінг для початківців. М.:Фінанси і статистика, 1992 - с.8	Концепція інформації і управління. Систему управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства розглядається як система управління прибутком підприємства
Стратегія і тактика антикризового керування фірмою. Общ.ред. Градова А. П.: СПб.: Специальная литература,1996. -с.217. Анташов В.А. Уварова Г.В. Економічний радник менеджера. -Мінськ.:Фінанси, облік, аудит,1996. - с.93	Контролінг - це система регулювання витрат і результатів діяльності, що допомогає у досягненні цілей підприємства,що дозволяє уникнути несподіванок і вчасно включити червоне світло, коли економіці підприємства загрожує небезпека, що вимагає вжиття заходів з протидії.
Контролінг як інструмент керування підприємством. Общ.ред. Данилочкиной Н.Г. -М.: Аудит, ЮНИТИ,1998,сб.	Контролінг розглядається як визначна концепція управління підприємством, орієнтована на його довгострокове і ефективне функціонування в постійно мінливих господарських умовах. Контролінг - це функціонально відособлений напрямок економічної роботи на підприємстві, пов'язаний з реалізацією фінансово-економічної функції, що коментує, у менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.

Отже, контролінг, будучи обліково-аналітичною підсистемою в інформаційно-аналітичній системі управління підприємством є основою для його роботи. При цьому контролінг можна вважати систематичним, що розвиває використовувані ним традиційні і дозволяє виробити діючі управлінські рішення як оперативного, так і стратегічного характеру. Обидві ці частини тісно пов'язані між собою.

Причини, що обумовили появу нової концепції інформації і управління полягають у необхідності гарантованого існування передприйняттям і пристосуванням його до розвитку ринків і зовнішнього середовища. Вирішення цих проблем пов'язано зі своєчасним одержанням інформації, що сигналізує про зміни і розвиток.

На сучасному етапі розвитку економіки для забезпечення життєдіяльності підприємств необхідною умовою є здатність до перетворення. Тому зараз акцент в управлінні переміщається із завдань контрольного характеру на завдання аналізу, оцінки діяльності, розробки стратегії розвитку його реалізації, моделювання господарської діяльності, маркетингу.

Це визначає мету стратегічного контролінгу, яка полягає у створенні такої системи управління, що дозволяла б «відслідковувати»рух підприємства до стратегічної мети свого розвитку [41]. З огляду на усі вищенаведені міркування, виділимо основні причини появи на сучасних підприємствах такого нового напрямку обліково-економічної роботи, як стратегічний контролінг.

1.Нестабільність як зовнішніх (інтернаціоналізація економічного життя, загострення конкуренції на внутрішніх і світових ринках і т.д.), так і внутрішніх (обсяги виробництва, заборгованості по зарплаті, пошук надійних партнерів і постачальників) факторів висувають додаткові вимоги до системи управління підприємством.

2. Необхідність пошуку все більш нових і прогресивних систем управління, що забезпечують гнучкість і надійність функціонування підприємства. А це, у свою чергу, припускає розробку механізмів координації усередині системи управління.

3. Істотні зміни в організації і методології системи інформаційного забезпечення.

4. Відсутність коментарів різних варіантів управлінських рішень.

Таким чином, функціонування системи стратегічного контролінгу як концепції інформації і управління потребує уточнення її формулювання, визначення мети і задач даної системи. До сфери стратегічного контролінгу входить:

· постановка цілей підприємства;

· збір і обробка інформації для прийняття управлінських рішень;

· здійснення визначених процедур контрольно-аналітичного характеру;

· постановка цілей підприємства;

· збір і обробка інформації для прийняття управлінських рішень;

· здійснення визначених процедур контрольно-аналітичного характеру;

· розробка рекомендацій для прийняття управлінських рішень, чому сприяє реалізація перерахованих вище завдань.

Окремим важелем стратегічного контролінгу є правильна організація руху інформаційних потоків на підприємстві з метою їхньої оптимізації. тобто одержання тільки тієї інформації, що може бути корисною у прийнятті управлінських рішень.

Варто врахувати, що функціонування стратегічного контролінгу ефективне і доцільне там, де функції управління делеговані підрозділам і службам. Саме на це звертають увагу Манн. P., Майєр Е., указуючи на відмінні риси контролінгу: «Контроль і керування з боку, поступаються місцем самоконтролю і самокеруванню, головним завданням яких є підвищення відповідальності кожного окремого працівника» [27, с. 15].

З огляду на вищесказане, визначимо ціль функціонування стратегічного контролінгу, що випливає з загального визначення системи контролінгу.

Стратегічний контролінг повинен забезпечувати управління підприємством й інших користувачів значимою інформацією про стратегію підприємства (зміна поточних показників у стратегічному стані). Так, з погляду стратегічного контролінгу, такий показник як прибуток, розглядається не як внутрішній показник, що характеризує результат діяльності підприємства, а як зовнішній показник (результат), що характеризує місце підприємства щодо існуючих і можливих конкурентів.

Вищевикладене визначає об'єкти стратегічного контролінгу. До них належать відносні дані (порівняно з даними конкурентів) про витрати, ціни, попит фінансовий стан, як у масштабі структурних підрозділів підприємства, так і підприємства в цілому. Логіка наших міркувань дозволяє констатувати, що метою стратегічного контролінгу є формування інформації про можливі пріоритетні напрямки розвитку стратегії бізнесу підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні даних про ціни, попит, фінансовий стан й ін. з аналогічними даними конкурентів.

Вивчення сутності стратегічного контролінгу ставить перед необхідністю дослідження структури і складу процесу нагромадження інформації у системі стратегічного управління. Цей процес складається із певних етапів (рис. 2.4).

Рис. 2.4 - Етапи нагромадження інформації (стратегічний контролінг) у системі стратегічного управління

Етап реалізації стратегічного аналізу (1 етап) припускає визначення:

цілі підприємства;

зовнішніх умов роботи підприємства для виявлення можливостей ризиків і потенційних можливостей;

ресурсів підприємства для з'ясування його сильних і слабких сторін; організаційної структури підприємства.

Для ухвалення стратегічного рішення необхідно сформувати спектр можливих альтернатив, при цьому найбільш складною ділянкою роботи є вибір альтернатив (2 етап) з погляду придатності у відповідності зі стратегічним станом, що займає підприємство. Не удаючись у глибинну суть кожного з підходів до вибору існуючих альтернатив, відзначимо критерії оцінки, що цілком підходять до кожного з підходів. До них відносяться:

* відповідність:

Цей критерій характеризує:

- відповідність того чи іншого альтернативного варіанта сформованому фінансовому стану підприємства;

ступінь впливу сильних і слабких сторін підприємства;

ступінь використання підприємством усіх існуючих імовірностей,

та інше;

*виконуваність:

Цей критерій припускає визначення - чи має підприємство необхідні ресурси для реалізації або стратегії, чи ресурсний потенціал є недостатнім;

*прийнятність.*

Критерій характеризує прийнятність того чи іншого з альтернативних варіантів стратегії для менеджерів (посадових осіб), у компетенції яких прийняття управлінських рішень.

Процес реалізації стратегії (3 етап) включає кілька елементів:

планування ресурсів (трудових, фінансових, матеріальних та ін.);

структура підприємства (функціональна, лінійна, цехова і т.д.);

* контроль, спрямований на забезпечення успішної реалізації стратегії, що містить у собі поряд з основними системами систему нагородження, рівень організаційної культури, самоконтроль;

* середовище підприємства (тенденції, події й об'єктивні фактори)

* контроль, спрямований на забезпечення успішної реалізації стратегії, що містить у собі поряд з основними системами систему нагородження, рівень організаційної культури, самоконтроль;

середовище підприємства (тенденції, події й об'єктивні фактори, не контрольовані підприємством).

Реалізація четвертого етапу - «оцінка» припускає визначення економічного ефекту підприємства від упровадження у практичну діяльність обраного альтернативного варіанта. Так відбувається рух (кругообіг) інформації стратегічного характеру в контурі системи стратегічного управління.

Таким чином, вивчення питань сутності стратегічного контролінгу, дозволило систематизувати результати дослідження і виразити їх у наступному.

Вивчено історичні аспекти виникнення контролінгу, що дозволяють проникнути в суть досліджуваних понять і явищ, визначити напрямки (об'єкти) додатка стратегічного контролінгу.

Проаналізовані існуючі визначення контролінгу, що дозволяє сформувати основні напрямки реалізації можливостей стратегічного контролінгу як системи, що забезпечує успішне функціонування підприємства на тривалу перспективу.

Обґрунтовані основні причини появи на сучасних підприємствах систем стратегічного контролінгу, що забезпечило визначення мети, завдань і об'єктів даної системи.

3. Місце і роль аналізу в системі стратегічного контролінгу

В умовах становлення ринкових відносин будь-яке підприємство, поза залежністю від форми власності, стає економічно і юридично самостійним. Такий стан підприємства - як суб'єкта ринкових відносин, визначає об'єктивний процес зростання ролі і значення такої функції керування, як аналіз. Функція аналізу наповнюється новим змістом. У цьому зв'язку особливо актуальним є вирішення питань визначення місця і ролі аналізу в системі стратегічного контролінгу.

Успішне подолання поставлених завдань можливе за умови:

формування концептуальних основ стратегічного контролінгу, що базуються на визначених ключових елементах діяльності підприємства;

чіткого визначення цілей і задач аналізу в системі стратегічного управління;

формування напрямків аналізу господарської діяльності і стратегії підприємства.

У ході здійснення фінансово-господарської діяльності менеджери всіх рівнів управління приймають різні рішення, щодо поточної, перспективної діяльності підприємства. При цьому всякий раз, прийняте рішення грунтується на результатах більш-менш розгорнутих і формалізованого аналізу.

I

Для формування концептуальних основ стратегічного контролінгу візьмемо за основу твердження, що стратегічний контролінг - це визначений спосіб відображення фінансових і облікових проблем підприємства [37, с.52]. Стратегічний контролінг фокусується на ключових елементах діяльності під приємства, що дозволяє створювати економічні цінності. Цей процес можливо представити у вигляді моделі «С-циклу». Суть моделі полягає в тому, що вона концентрується на чотирьох основних елементах стратегічного контролінгу.

Візьмемо за основу твердження, що стратегічний контролінг - це визначений спосіб відображення фінансових і облікових проблем підприємства [37, с.52]. Стратегічний контролінг фокусується на ключових елементах діяльності підприємства, що дозволяє створювати економічні цінності. Цей процес можливо представити у вигляді моделі «С-циклу». Суть моделі полягає в тому, що вона концентрується на чотирьох основних елементах стратегічного контролінгу: зобов'язання, потенційні можливості, витрати і контроль. Слід зазначити, що теорія стратегічного контролінгу зосереджує увагу на зобов'язаннях підприємства й альтернативних можливостей. Їхня конкретизація полягає у наступному.

1) Підприємства беруть на себе ряд ділових зобов'язань, що у результаті приводять до обміну економічними цінностями за допомогою ділових операцій.

Ефект від аналізу подібного роду зобов'язань полягає в тому, що стає зрозумілим, як змінюються ціни на підприємстві за певний період часу, а також ступінь схильності підприємства.

Проблема полягає в тому, щоб проаналізувати й оцінити фінансові наслідки прийнятих зобов'язань.

2) Менеджери є агентами різних зацікавлених груп (особливо власників підприємства). Вони не завжди виконують обов'язки відповідно до прийнятої стратегії підприємства найбільш ефективним способом. Крім того, право вибору зобов'язань розподіляється по різних рівнях менеджменту й у деяких випадках делегується окремим особам чи фірмам поза даним підприємством.

Це викликає необхідність контролю як між посередниками (особам, зацікавленими в роботі підприємства) і керівництвом, так і між керівниками різних рівнів управління.

Зобов'язання приводять до змін цінностей усередині підприємства, що реалізуються в матеріальній формі у вигляді грошових потоків. Готівка -«первинний» ресурс будь-якого підприємства чи іншими словами - ресурс, на якому базуються всі інші ресурси підприємства. Розуміння механізму руху грошових потоків є основою вирішення проблеми благополуччя підприємства і його процвітання.

Зобов'язання беруть на себе керівники, які мають право на управління потенціалом підприємства.

Проблема керівництва полягає у правильному визначенні цього потенціалу, підвищенні його рівня і прийнятті рішень про його найбільше ефективне використання.

На рис. 3.5 представлений «С-цикл», що дозволяє щдтримувати підприємство у стійкому стані і нарощувати його потенціал. У свою чергу, потенціал підприємства визначає діапазон альтернативних можливостей, що може використовувати підприємство. Однак варто врахувати, що для ухвалення рішення про їхнє використання потрібно визначити, чи приведуть прийняті зобов'язання до збільшення грошової маси. Після прийняття такого роду рішень необхідно контролювати й аналізувати наслідки (залежно від успіху чи невдачі). Тим самим створюються умови для наступного збільшення потенціального рішення про їхнє використання потрібно визначити, чи приведуть прийняті зобов'язання до збільшення грошової маси. Після прийняття такого роду рішень необхідно контролювати й аналізувати наслідки (залежно від успіху чи невдачі). Тим самим створюються умови для наступного збільшення потенціалу.

Рис. 3.5 - «С-цикл»

Отже, стратегічний контролінг можна визначити як фінансовий аналіз проблем, пов'язаних з чотирма факторами: зобов'язаннями, контролем, грошовими потоками (витратами) і потенціалом підприємства.

Вивчення концептуальних основ стратегічного контролінгу, що базується на теорії «С-циклу» стало відправною точкою в дослідженні ролі і місця аналізу в системі стратегічного контролінгу. Крім цього, з'явилася потреба і необхідність формування цілей і задач аналізу в системі стратегічного управління.

Немає сумніву в тому, що до складу системи стратегічного контролінгу входить аналіз, пов'язаний із собівартістю продукції. Однак в економічній літературі спостерігаються деякі розбіжності авторів у частині визначення аналітичних завдань, що містить у собі стратегічний контролінг. Не вдаючись у глибинну суть висловлюваних розбіжностей, виділимо найбільш важливі й основні завдання аналізу:

1) аналіз беззбитковості виробництва (розрахунок крапки критичного обсягу виробництва) і вирішення завдань доцільності:

- прийняття додаткового замовлення на виробництво;

- виготовлення комплектуючих деталей силами особистого виробництва чи закупівля їх з боку;

- відмова від виробництва збиткової продукції;

2) аналітичні завдання теорії управління запасами:

визначення оптимальної партії замовлення на постачання продукції;

визначення обсягу й інтервалу повторного замовлення;

розрахунок моделі економічного розміру партії продукції»;

аналіз впливу знижок з ціни на розмір замовлення;

* аналіз умов досягнення мінімального рівня обслуговування; - аналіз умов досягнення мінімальної вартості;

аналіз задач ціноутворення на вироблену продукцію;

аналіз інвестиційної діяльності;

аналіз відхилень від стандартів.

Усі ці завдання зважуються для ситуацій, пов'язаних із собівартістю продукції і величиною витрат.

Варто звернути увагу на те, що окремі автори виділяють і додаткові завдання аналізу в системі стратегічного контролінгу. Так, наприклад, А Л Шеремет до складу додаткових завдань включає:

аналіз ефективності діяльності підприємства;

комплексний аналіз діяльності підприємства;

* кількісні методи аналізу і їхнє використання у прийнятті управлінських рішень;

* управління виробничо-матеріальними запасами;

дебіторською заборгованістю;

коштами.

Не можна не погодитися з авторами, що зазначені завдання являють собою певний інтерес, і особливо при об'єднанні аналізу з управління. Однак, на наш погляд, початковий етап упровадження стратегічного контролінгу по винен припускати реалізацію традиційних аналітичних завдань, пов'язаних із собівартістю продукції.

Результати аналізу сприяють зростанню поінформованості адміністрації підприємства й інших користувачів економічної інформації (суб'єктів аналізу) про стан цікавлячих їх об'єктів. Мета суб'єктів аналізу може бути різною, але основна мета - це одержання оптимального числа показників, що дозволяють дати точну оцінку поточного стану об'єкта і перспектив його розвитку. У табл. 3.4 представлена зразкова характеристика цілей суб'єктів аналізу.

Таблиця 3.4 - Характеристика основних інтересів і цілей суб'єктів аналізу - учасників комерційної справи

Учасники	Вклад у справу	Очікувана компенсація	Тема аналізу
Власники	Власний капітал	Дивіденди	Фінансові результати, стійкість положення
Кредитори, інвестори	Позиковий капітал	Проценти	Ліквідність
Адміністрація	Професіоналізм, компетентність	Оплата праці	Всі аспекти діяльності підприємства
Персонал	Трудовитрати	Заробітна плата	Фінансові результати
Поставники	Поставки товару	Ціна за товар	Фінансовий стан
Покупці	Закупки товару	Оптимальна ціна за товар	Фінансовий стан
Контролюючі органи	Інфраструктура підприємства	Податки, штрафи	Фінансові результати

Як бачимо з табл. 3.4, суб'єктами аналізу виступають як зовнішні, так і внутрішні користувачі інформації, безпосередньо зацікавлені в результатах діяльності підприємства. При цьому кожен суб'єкт аналізу формує і вивчає інформацію, виходячи зі своїх цілей (інтересів). Так, власнику необхідно визначити збільшення (зменшення) частки власного капіталу й оцінити ефективність використання ресурсів адміністрацією підприємства; кредиторам і інвесторам - доцільність продовження кредиту (фінансування), гарантії повернення позикових сум і т.д. Необхідно відзначити, що лише у керівництві (адміністрації) підприємства є поглиблений аналіз звітності, на основі використання даних обліку в рамках стратегічного контролінгу.

Вищевикладене припускає необхідність формування напрямків аналізу в системі стратегічного контролінгу для вироблення основної стратегії підприємства.

При дослідженні даних питань не можна недооцінювати значення ризиків підприємства, які можна визначити як імовірність виникнення несприятливих наслідків у формі втрати доходу чи капіталу в ситуації невизначеності умов здійснення його фінансово-господарської діяльності. Сучасні підприємства функціонують, знаходячись в умовах постійного ризику. У цьому зв'язку, дуже важливим є здійснення глибокого і всебічного аналізу цілей підприємства і шляхів їхнього досягнення. Аргументація цього полягає в тому, що помилки стратегічного характеру (стратегічний контролінг), допущені при плануванні діяльності підприємства на тривалу перспективу, можуть стати для підприємства фатальними. Якщо стратегія розвитку бізнесу передприй-няттям обрана невірно, то підприємство виявляється в ринковому тупику. Якщо ж початі визначені дії (здійснені капіталовкладення й ін.) для досягнення подібного роду невірних цілей, то підприємство може виявитися на грані банкрутства.

Прикладом може служити ситуація, що склалася в 60-х роках у Європі й Америці в такій галузі як автомобілебудування, коли всі сили і ресурси були спрямовані на створення більш могутніх і швидкісних машин. Однак не були враховані усі фактори зовнішнього середовища, що можуть впливати (у даному випадку негативні) на розвиток даного бізнесу. У результаті сталося наступне: у першій половині 70-х років відбулося різке підвищення цін на нафту, що зробило такі машини непривабливими для покупців через їхню неекономічну витрату бензину. На ринку стали користуватися попитом автомобілі Японії, невеликі за габаритністю й економічні по витраті бензину. І таким чином, у результаті неправильної оцінки стратегії розвитку бізнесу найбільші світові концерни Європи й Америки зіштовхнулися з дуже складними фінансовими труднощами. Аналіз планів різних рівнів, а також експертиза всієї стратегії розвитку бізнесу є запорукою успіху підприємницької діяльності.

Отже, аналіз у системі стратегічного контролінгу має на увазі проведення певних експертних дій по декількох напрямках, а саме:

технічний аналіз;

комерційний аналіз;

інституціональний аналіз;

соціальний аналіз;

екологічний аналіз;

економічний і фінансовий аналіз.

Отже, виходячи з проведеного дослідження, слід зазначити, що розглянуті напрямки аналізу в системі стратегічного контролінгу формують бізнес-середовище підприємства і сприяють розробці оптимальної його стратегії. Крім того, зазначені напрямки аналізу просто необхідні для вироблення альтернатив у прийнятті управлінських рішень. Такий аналіз дозволяє:

* виробити варіанти дій, які варто почати керівництву суб'єкта, що хазяює, якщо яка-небудь ситуація, пов'язана з дією зовнішніх факторів, стане актуальною;

* побачити границі виробничих і збутових можливостей перед-прийняттям;

* виробити ряд заходів щодо перетворення різних аспектів діяльності підприємства, розвиток яких дасть максимальний господарський ефект у перспективі.

Таким чином, дослідження місця і ролі аналізу в системі стратегічного контролінгу дозволило систематизувати матеріал по основних напрямках дослідження, у розрізі яких були зроблені певні висновки.

Вивчено концептуальні основи стратегічного контролінгу, що базуються на теорії «С - циклу».

Визначено місце і коло завдань аналізу в системі стратегічного контролінгу, пов'язаних із собівартістю продукції і величиною витрат.

Визначено мету суб'єктів аналізу - учасників комерційної справи, і як наслідок - установлено залежність: «мета суб'єктів аналізу - тема (предмет) аналізу».

Сформовано напрямки аналізу в системі стратегічного контролінгу для розробки основної стратегії підприємства.

Таблиця 3.5 - Характеристика напрямків аналізу в системі стратегічного контролінгу

Напрямок аналізу	Ціль аналізу	Аналітичні заходи	Ефект
Технічний	Вивчення технічної обґрунтованості передбачених показників	Аналіз місця розташування підприємства; установлення наявності і потреби в технологічному устаткуванні;обґрунтованість графіків введення інженерних і виробничих споруджень у дію; відповідність їх технологічним і екологічним стандартам і нормам; визначення рівня кваліфікації фахівців, необхідних для обслуговування і і експлуатації обладнання	Дозволить істотно знизити технологічні ризики, що можуть виникнути при реалізації намічених цілей
Комерційний	Визначення: перспектив ринку збуту продукції підприємства, перспектив ринку сировини		Визначають величину майбутніх витрат і доходів
Соціальний	Розробка способів досягнення цілей підприємства, що не суперечить інтересам соціального оточення і приносить користь як зовнішнім, так і внутрішнім суб'єктам ринку	Аналіз соціокультурних і демографічних характеристик населення, щодо діяльності підприємства; визначення прийнятності цілей підприємства і запропонованих способів їхнього досягнення для місцевої культури і відповідність їхнім соціальним нормам, аналіз зацікавленості місцевого населення в діяльності підприємства і готовність людей брати участь у реалізації цілей підприємства	Формування соціального середовища, сприятливого для розвитку підприємства і реалізації його стратегічних цілей
Екологічний	Виявлення видів продукції і діяльності, до яких пред'являються найбільш вагомі вимоги в частині екологічного законодавства	Державна екологічна експертиза всіх планів підприємства, здійснення техніко-економічного обґрунтування проектів будівництва, реконструкції, технічного переозброєння, розвитку і ліквідації підприємства	Виявлення факторів впливу на навколишнє середовище, визначення вартості заходів щодо мінімізації шкідливих наслідків роботи підприємства
Економічний і фінансовий	Об'єднання воєдино усіх вигод і витрат майбутньої діяльності перед прийняттям	Формування, аналіз й оцінка заходів, які варто прийняти для створення позитивного середовища діяльності підприємства	Визначення ефектів і особливостей, виявлених в інших напрямках аналізу: технологічному, комерційному, соціальному, екологічному

Висновки

У процесі дослідження було запропоновано, що для забезпечення ефективного управління кризовими ситуаціями в структурах промислово-фінансової інтеграції контролінг вирішуватиме такі завдання: 1) збір і аналіз внутрішньої та зовнішньої інформації щодо об'єкта контролінгу; 2)забезпечення постійного аналізу і контролю за ризиками у фінансово-господарській діяльності учасників інтеграції; 3) виявлення резервів зниження собівартості продукції та наданих фінансових послуг виробничо-фінансових структур; 4) забезпечення ведення консолідованого бухгалтерського обліку учасників інтеграції; розроблення стратегії розвитку та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності структур промислово-фінансової інтеграції; 5) аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих, на підставі якого вносяться пропозиції щодо коригування планів; 6) проведення внутрішнього консалтингу (методичне забезпечення), внутрішнього аудиту та координація своєї діяльності з діями незалежних аудиторів.

Названі завдання контролінгу повинні затверджуватися в інтегрованих промислово-фінансових учасників, які знаходяться у фінансовій кризі чи стабільно працюють. Водночас, основні напрями діяльності служб контролінгу, на нашу думку, повинні включати наступне: 1) розроблення і затвердження системи раннього попередження і реагування кризових ситуацій як для окремого суб'єкта (промислові і торговельні підприємства, банки, страхові та інвестиційні компанії тощо), так і для угруповання в цілому; 2) розроблення ефективної санаційної концепції інтегрованих промислово-фінансових учасників та її узгодженість з зовнішніми експертами і аудиторами; 3) забезпечення постійного аналізу і контролю за реалізацією санаційної концепції фінансово-господарської діяльності інтеграційних структур.

Література

Абрамов В.М. та ін. Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку. - Одеса; ОКФА, 1995.

Аброчук В.А. Экономико-математические методы: Элементарная математика и логика. Методы исследования операций. - СПб: Союз, 1999.-320 с.

Алексеев М.Ю. Рынок ценных бумаг. - М.: Финансы и статистика. 1992.-212 с.

Алехин Б.И. Рынок ценных бумаг. Введение в фондовые операции. -Саратов: Самвеи, 1992. - 264 с.

Алферов И.А. Задачи развития градостроительства в Украинской ССР // Градостроительство. - 1982. - Вып. 24. - С.3-6.

Американская техника и промышленность // Архитектура и строительство. Чилтон и Ко и В/О Внешнеторгреклама. - 1977. - 252 с

7.Залунин В.Ф., Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия. -Днепропетровск: Виптенс Пресс, 1988. - 176 с.