Менеджмент на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Згідно з Законом України “Про освіту” та галузевою складовою державного стандарту України з вищої освіти за напрямком підготовки “Менеджмент”, обов'язковою частиною освітньо-професійної підготовки студентів вищих навчальних закладів освіти є практична підготовка.

В останні роки Україна стабільно розвивається у всіх сферах: економіки, соціальних стандартів, права, державотворення. Та, все ж, одним із найбільш швидко прогресуючих напрямків є зовнішньоекономічна діяльність країни. Ні для кого не секрет, що останнім часом дохід у державний бюджет із митних зборів почав перевищувати дохід від податків. Це говорить про те що «гаряча точка» діяльності українського бізнесу поступово переміщається із внутрішнього ринку на зовнішній. «Держава повинна купувати сировини, а продавати товар» - говорив відомий економіст Франсуа Монкретьєн, і цією фразою означив основний напрямок діяльності будь-якої держави на світовому ринку.

Україна є надзвичайно привабливою для закордонних інвесторів. Звичайно, адже в нашій країні є багато умов для приходу сюди іноземного капіталу: дешева робоча сила, пустуючи заводи, фабрики, землі, достатньо лояльне, правда не зовсім стабільне, законодавство. Україна з роками стає все більш вагомим гравцем на міжнародному ринку. Світовий ринок все більш цікавиться Україною.

Підприємство «Сегеш-Україна», на якому я проходив виробничу практику в період з 12.01.2019 року до 08.02.2019 року, проводить зовнішньоекономічну діяльність на підставі укладеного контракту з фірмою «SEGERS - EESTI LTD», Естонія (внесення іноземної інвестиції, а саме швейні машинки та давальницька сировина). Основним видом діяльності ТОВ „Сегеш-Україна” згідно Статуту є пошиття швейних виробів з давальницької сировини.

Темою індивідуального завдання є кар'єрний ріст працівників.

Мета роботи полягає у розгляді та аналізі кар'єрного росту на прикладі конкретного підприємства.

Завдання роботи випливають із поставленої мети:

- Проаналізувати наявну інформацію, що стосується кар'єрного росту працівників;

- Визначити основні етапи кар'єрного росту працівників;

Об'єкт дослідження - ТОВ «Сегеш-Україна».

1.Ознайомитись з процесом менеджменту на ТОВ „Сегеш-Україна”

Вид діяльності підприємства. Підпорядкованість підприємства Міністерству. Етапи розвитку підприємства.

Основним видом діяльності ТОВ „Сегеш-Україна” згідно Статуту є пошиття швейних виробів з давальницької сировини (таблиця 1).

Таблиця 1Основні види діяльності ТОВ «СЕГЕШ-Україна»

	Види діяльності
18.21.0	Виробництво робочого одягу
18.22.1	Виробництво верхнього одягу
18.23.1	Виробництво спіднього одягу
18.24.0	Виробництво інших видів одягу і аксесуарів

Замовником продукції являється фірма „Segers Eesti ” (договір № 1 від 22 лютого 2005 року), відповідно до якого замовник ( ТОВ „Сегеш-есті”) в порядку та на умовах, визначених цим договором, доручає і зобов'язується прийняти до оплати, а виконавець (ТОВ „Сегеш-Україна”) в порядку та на умовах, визначених цим договором зобов'язується на власний ризик виконувати у відповідності до умов даного договору роботу по виробництву швейних виробів та їх комплектуючих в асортименті на виробничих площах та обладнанні Виконавця з сировини Замовника.

Діяльність Товариства здійснюється у відповідності до Закону України “Про господарські товариства”, інших законодавчих актів України, установчого договору про створення і діяльність Товариства і Статуту. Воно є юридичною особою, здійснює господарську та іншу діяльність від свого імені на принципах повного господарського розрахунку, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, печатку з своїм найменуванням, необхідні штампи і власні бланки.

Характеристика продукції, що випускається на підприємстві. Рівні менеджменту на підприємстві.

Оскільки підприємство виробляє продукцію з давальницької сировини, то отримує викрійки з Естонії. Уже безпосередньо на підприємстві їх роздруковують на плотері і передають в закрійний цех, з якого виріб передається в швейні цехи.

Менеджери першого рівня - не керують роботою інших менеджерів, в основному здійснюють контроль за виконанням виробничих завдань, відповідають за безпосереднє використання матеріальних ресурсів. Це системний адміністратор, головний технолог.

Менеджери середнього рівня - спрямовують роботу молодших менеджерів і мають широкий діапазон влади. Це головний бухгалтер, прес-секретар.

Менеджери вищого рівня - відповідають за довгострокове планування, визначення широких цілей і стратегій, безпосередньо управляють роботою середніх менеджерів. Це директор.

Правовий статус. Розмір підприємства. Характер власності і форма організації

ТОВ „Сегеш-Україна” створено 15 грудня 2003 року, як дочірнє підприємство естонської фірми „Segers Eesti LTD”. Свідоцтво про реєстрацію видане Шумською районною державною адміністрацією ( № 217741 від 15.12. 2003 року). Включено до державного реєстру підприємств 02.07.2004 року (довідка № 22-14). Форма власності - приватна.

Для здійснення дiяльностi підприємство використовує власне нежитлове приміщення, яке викуплено в ТОВ “Вiлiя” і переобладнане для використання під швейний цех (таблиця 2).

Таблиця 2Інформація про земельну ділянку

№	Документи, що встановлюють право власності та/або користування землею	Орен-додавець	Місцезнахо-дження земельної ділянки	Основне цільове призначення земельної ділянки	Об'єкти , які знаходяться на земельній ділянці	Площа (га)
1	2	3	4	5	6	7
1	Підприємство орендує земельну ділянку	Шумська міська Рада	м. Шумськ, вул. Гагаріна, 17д	Для ведення господарської діяльності	3-х поверховий швейний цех, криниця, насосна, котельня	0,5348 га.

Данi про засновникiв вiдповiдно до установчих документiв подані в (додаток 1).

2. Середовище організації

Внутрішнє середовище підприємства (мікросередовище), його складові.

Внутрішнє середовище підприємства - являє собою сукупність чинників, що створюються і контролюються підприємством. Складові внутрішнього середовища підприємства безпосередньо впливають на його ефективність: стратегії, цілі, завдання, структура, технологія, персонал, організаційна культура. Мікросередовище - це середовище прямого впливу на організацію (підприємство). Чинники мікросередовища поділяються на дві групи. До першої відносяться ті, що діють у близькому оточенні; до другої ті, що діють усередині організації.

Кадровий потенціал організації

Однією із складових виробничого процесу є наймані працівники, які називаються персоналом. Від кількісного і якісного складу персоналу значною мірою залежить продуктивність праці, випуск і реалізація продукції, фінансові результати. На кінець 2018 року чисельність працівників підприємства складає 175 чоловік.

Серед них: 6 чол. - адміністративного персоналу; 98 чол. - швеї; 8 чол. - майстри на швейних лініях; 18 чол. - закрійники; 7 чол. - механіки; 2 чол. - електрики; 34 чол. - допоміжний персонал; 1 чол. - технолог;

Серед працівників 6 чол. мають вищу освіту, 128 чол. - середню-спеціальну, 53 чол. - середню освіту.

На кожного працівника відкрита особову справу, трудова книжка й алфавітна картка. Особливе значення має табель обліку використання робочого часу та розрахунку заробітної плати, в якому відображаються дані про кожного працюючого щодо явок і неявок на роботу за кожен день і разом за місяць.

Зовнішнє середовище. Середовище прямого і непрямого впливу.

Зовнішнє середовище -- це чинники й умови, що перебувають поза фірмою та існують незалежно від неї, але впливають або можуть впливати на її функціонування.

Загальною рисою факторів зовнішнього середовища є не контрольованість їх з боку фірми, оскільки вони не залежать від неї. Залежно від характеру впливу -- прямого або непрямого -- елементи зовнішнього середовища фірми можна поділити на дві групи.

Перша група -- макросередовище фірми -- елементи зовнішнього середовища, що не контролюються фірмою і здійснюють непрямий, опосередкований вплив на її ефективність: економічні, соціальні, політичні, правові, науково-технічні, культурні, демографічні, природні, міжнародні чинники та умови підприємницької діяльності в країні.

Друга група чинників зовнішнього середовища фірми -- це її мікросередовище, тобто чинники, що не контролюються фірмою і безпосередньо впливають на ЇЇ функціонування: постачальники, клієнти, конкуренти, посередники, так звані контактні аудиторії -- заклади ринкової, суспільної, державної інфраструктури, з якими контактує фірма (банки, біржі, засоби масової інформації, суспільні організації, державні органи). Саме чинники мікросередовища є своєрідним провідником впливу на фірму факторів макросередовища.

3. Чинники, що визначають макросередовище організації

Дослідження впливу споживачів на діяльність організації у конкурентному середовищі. Основні критерії щодо продукції з позиції споживача: ціна, якість, сервісне обслуговування. Взаємозв'язок між споживачем та виробником.

Готова продукція запаковується в ящики або пакети, кожен з яких має відповідну кількість місць. Маркування та пакування проводиться згідно узгоджених умов. При підготовці готової продукції до відправки складається інвойс, який містить детальний опис партії товарів: кількість, вартість послуг та тканин і матеріалів, а також вагу нетто та брутто.

Готова продукція, що вироблена з давальницької сировини, ввезеної іноземним замовником на митну територію України і вивозиться з митної території України, не обкладається вивізним (експортним) митом, іншими податками і зборами (крім митних зборів), які справляються при експорті товарів, і не підпадає під режим ліцензування та квотування. На готову продукцію, яка вироблена з використанням давальницької сировини, ввезеної на митну територію України іноземним замовником, і належить йому, не поширюється спеціальний режим експорту товарів. Згідно з статтею 46 Митного кодексу України декларування товарів здійснюється безпосередньо власником або на підставі договору іншими підприємствами, допущеними митницею до декларування.

Відповідно до цієї правової норми ТОВ «СЕГЕШ-Україна» користується послугами митного брокера, який не набуває права власності на товари, що експортуються.

Роль постачальників у розвитку фірми. Вибір постачальників. Діагностування позицій постачальника.

Постачальники забезпечують організацію необхідними вхідними елементами (ресурсами). При цьому несвоєчасні постановки, підвищення цін на ресурси, недотримання вимог постачальниками знижує ефективність діяльності організації. Поставка сировини та відвантаження продукції здійснюється на умовах FCA. Кількісні та якісні характеристики готової продукції підприємство отримує від замовника по факсу або поштою. Давальницька сировина, що ввозиться на митну територію України ТОВ «SEGERS-Eesti», обкладається ввізним митом за ставками Єдиного митного тарифу України, податками та зборами, що справляються у разі ввезення товарів. Давальницька сировина - сировина, матеріали, напівфабрикати, комплектуючі вироби, енергоносії, ввезені на митну територію України іноземним замовником.

Рівень конкуренції. Умови виникнення конкуренції

Конкуренція заохочує організацію постійно вдосконалювати свою виробничо-господарську діяльність з метою досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності. На даний момент важко дати однозначну оцінку обсягу ринку і визначити потенційних конкурентів ТОВ «СЕГЕШ-Україна». Адже, по-перше, мало хто з легальних фірм наважується розповісти про реальні обсяги продажів, а, по-друге, існує чимало кустарних виробників та суб'єктів підприємницької діяльності, що роблять у них замовлення, які достовірної інформації нікому не надають.

4. Комунікації в менеджменті

Комунікації і комунікаційний процес на підприємстві. Елементи процесу обміну інформацією.

Комунікації -- це спілкування, передача інформації від людини до людини в процесі діяльності. Передача інформації від однієї людини до іншої здійснюється за допомогою жесту, мови, приладів або в письмовій формі. Через засоби комунікацій інформація передається особам, які приймають рішення, а рішення -- їхнім виконавцям. Створення ефективних комунікацій як усередині, так і поза організацією досягається за допомогою добре організованого комунікативного процесу. Комунікаційний процес визначають як обмін інформацією між двома або більше людьми. Основна мета комунікаційного процесу -- забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування людей. У комунікаційному процесі, як правило, виділяють чотири базових елементи. Відправник -- особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її. Повідомлення -- власне інформація, закодована за допомогою символів. Канал -- засіб передачі інформації. Одержувач -- особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.

Типи комунікацій. Формальні та неформальні канали. Письмові та усні комунікації.

Для ТОВ «СЕГЕШ-Україна» притаманна: внутрішня оперативна комунікація - це структурована комунікація в межах організації, безпосередньо скерована на досягнення цілей організації; зовнішня оперативна комунікація - ця комунікація пов'язана з досягненням організацією своїх цілей або міжорганізаційною діяльністю.

Формальні канали комунікації - встановлені адміністративно відповідно до посадової організаційною структурою. Вони пов'язують працівників в цій структурі як по вертикалі (взаємозв'язку між керівниками і підлеглими), так і по горизонталі (взаємозв'язку між рівними за службовим становищем членами організації). До неформальних каналів комунікації відносяться ті, які не збігаються з офіційно встановленими.

Усні комунікації - відбуваються під час розмови віч-на-віч, групових дискусій, телефонних розмов, за яких розмовну мову використовують для передавання змісту. Письмові комунікації - це звіти, записки, листи, записи і ін.

Документація та діловодство. Класифікація інформації, що використовується в управлінні. Джерела інформації. Бар'єри комунікацій.

Під діловодством розуміють діяльність, яка охоплює питання документування і організації роботи з документами в процесі здійснення управлінських дій, а документація використовується як спосіб і засіб реалізації функцій, покладених на управлінський апарат.

Інформацію, що використовується в управлінні, класифікують за різними ознаками:

1) за формою відображення - візуальна, аудіо інформація, аудіовізуальна;

2) за формою подання - цифрова, буквена і кодована;

3) за порядком виникнення - первинна і похідна;

4) за характером носіїв інформації - документована і недокументована;

5) за призначенням - директивна (розпорядча), звітна і довідково-нормативна;

6) за напрямом руху - вхідна і вихідна;

7) за стабільністю - умовно-перемінна, умовно-постійна;

8) за способом відображення - текстова (алфавітна, алфавітно-цифрова) і графічна (креслення, діаграми, схеми, графіки);

9) за способом обробки - що піддається і що не піддається механізованій обробці.

Всі джерела інформації на підприємстві поділяються на планові, облікові та позаоблікові. До планових джерел відносяться всі типи планів, які розробляються на підприємстві, а також нормативні матеріали, кошториси, цінники та проектні завдання. Джерела інформації облікового характеру - це всі дані, які містять документи бухгалтерського, статистичного та оперативного обліку, а також всі види звітності, первинна облікова документація. До позаоблікового джерел інформації відносяться документи, які регулюють господарську діяльність.

Ефективність інформаційного забезпечення управління значною мірою залежить і від спроможності організаційної системи долати інформаційні бар'єри: комунікаційні, мовні, часові, екологічні, психологічні, організаційні, методичні.

5. Розробка та ухвалення управлінських рішень

Різновиди та способи ухвалення управлінських рішень. Переваги та вади групового ухвалення рішень.

Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група. Чим різноманітніша за складом група, тим більше ідей та пропозицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуальності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове обмеження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситуацію і на процес ухвалення рішення.

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення:

1) колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення;

Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова -- висувати ідеї може будь-хто з учасників.

2) номінальний груповий спосіб;

Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособис-тісного спілкування, залежності, що зумовлена службовим становищем, розподілом повноважень, стосунками в колективі. Такий метод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням.

3) Метод "дельфі" (дельфійський спосіб);

Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці.

Переваги й вади групового ухвалення рішень, по відношенню до індивідуального наведені у (таблиці 4).

Таблиця 4Переваги та вади групового ухвалення рішень

ПЕРЕВАГИ	ВАДИ
Більший обсяг знань та інформації, що береться до уваги.	Час, що витрачається на розробку та ухвалення рішення.
Зростає кількість запланованих альтернатив.	Тиск, примус з метою нав'язати власне рішення однією із сторін.
Краще сприйняття, розповсюдження та забезпечення виконання управлінського рішення.	Можливе передчасне ухвалення (до розгляду всіх пропозицій) та нечітко визначена відповідальність.

Джерела та причини виникнення ризику. Дії керівника в умовах невизначеності.

Розрізняють такі види ризику залежно від джерел його виникнення:

1. Виробничий ризик. Він проявляється в нестабільності обсягу виробництва продукції і, зокрема, в його зниженні.

2. Ринковий ризик. Джерелом цього ризику є мінливість, непередбачуваність цін на продукцію швейних підприємств і на вхідні ресурси. Нестабільність цін є відображенням змін у попиті і пропозиції на ринку.

3. Ризик застаріння факторів виробництва. Причиною існування фактора застаріння є науково-технічний прогрес. Під його дією з'являються нові, більш ефективні техніка і технології.

4. Ризик, пов'язаний з нещасними випадками. Втрати від нещасних випадків є традиційним джерелом ризику

5. Правовий ризик. Його джерелом є нові закони і урядові програми, пов'язані із соціально-економічними змінами в суспільстві.

6. Ризик, пов'язаний з використанням людського фактора виробництва. Джерелом цього ризику є непередбачуваність поведінки і здоров'я індивідумів.

7. Політичний ризик. Причиною (джерелом) його виникнення можуть бути зміна уряду в країні, міжнародна напруженість тощо.

5.3. Характерні риси та типи процесів управління.

В практиці менеджменту зустрічаються різні типи процесів управління. За характером виконання їх етапів розрізняють:

1. Лінійний тип процесу управління характеризується суворою послідовністю здійснення етапів управління. Він притаманний процесам з чітко визначеними цілями, ситуаціями, типовим складом робіт та операцій. Для вирішення таких завдань існують завчасно розроблені процедури, інструкції; проблеми мають повторюваний характер. Отже, лінійний тип процесу управління найчастіше реалізується на нижчому рівні менеджменту.

2. Коригований тип процесу управління характеризується послідовним уточненням кожного попереднього етапу після завершення наступного.

3. Розгалужений тип процесу управління відрізняється багатоаспектністю оцінки ситуації та варіантністю побудови процесу управління. Крім того, кожний варіант має свою проблему, яка вимагає вирішення (чи єдиного комплексного вирішення). Розгалужений тип процесу управління виникає тоді, коли немає можливості узагальнено оцінити ситуацію і виділити ключову проблему з єдиним рішенням. Найчастіше такий тип процесу управління реалізується на вищому рівні менеджменту.

4. Ситуаційний тип процесу управління характеризується попереднім формулюванням мети впливу, яку уточнюють після оцінки ситуації, визначення проблеми і розробки рішення. Такі випадки виникають, коли за браком часу не вдається повно сформулювати мету впливу або коли немає повної інформації при нетиповості мети.

5. Пошуковий тип процесу управління грунтується на повній визначеності мети впливу при неможливості досить повно оцінити існуючу ситуацію відносно цієї мети і складності формулювання основної проблеми. В цій ситуації рішення розробляють для основних цілей при загальній оцінці ситуації, а потім коригують рішення.

6. Функції менеджменту

Планування на підприємстві. Формування стратегії. Стратегічне планування. Різновиди цілей.

Планування діяльності підприємства полягає в обробці інформації з обгрунтування майбутніх дій та оптимальних способів досягнення намічених цілей. Кінцевим результатом служать планові рішення - основа цілеспрямованої подальшої діяльності. Спланувати діяльність підприємства - це значить визначити головні напрямки і пропорції розвитку виробництва з урахуванням наявних матеріальних і трудових ресурсів на основі необхідних ринком видів і обсягів товарів і термінів їх випуску. Планування починається з постановки цілей і завдань господарської діяльності підприємства, формування планових завдань, які повинні бути виконані у встановлені терміни.

Мета розробки стратегії розвитку підприємства полягає у виявленні головних напрямків подальшого його розвитку на основі максимального використання науково-технічного, виробничого і кадрового потенціалу. Стратегічне планування, як правило, включає розробку довгострокових планів, розрахованих на 10-15 років. При розробці довгострокових планів визначаються головні напрямки, за якими буде розвиватися підприємство, встановлюються зміст і послідовність виконання найважливіших організаційно-економічних і технічних заходів, що забезпечують досягнення поставлених головних цілей. Стадії процесу стратегічного планування підприємства, орієнтованого на ринок. Процес стратегічного планування підприємства починається з визначення мети підприємства, його положення в діловому середовищі за допомогою портфельного аналізу сфер діяльності. Важлива частина процесу стратегічного планування - вироблення цілей для існуючих і нових сфер діяльності. Наступна стадія - розмежування і аналіз ринків за сферами діяльності, визначення сегментів ринку і основної концепції поєднання елементів маркетингу. Важливе місце в процесі стратегічного планування підприємств займає визначення рівня стратегічних сфер діяльності, що включає чотири стадії-стратегії: продуктову, комунікаційну, цінову, розподільчу.

Цілі бувають траєкторні та точкові. Траєкторні, або як їх ще називають напрямні, визначають загальний напрямок, в якому повинно змінюватися стан керованого об'єкта. Наприклад, мета "збільшення прибутку підприємства" лише напрямок, в якому організація прагне змінити прибуток, одержуваний підприємством. У той же час точкові цілі формулюються, як прагнення досягти цілком конкретного результату.

Функції організації діяльності. Зміст організаційної функції в менеджменті.

Організаційна діяльність - це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційної діяльності є:

а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи);

в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження;

г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові;

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Організаційна функція - це організація процесу управління, вжиття усвідомлених необхідних заходів і дій. Завданням цієї функції є створення структури організації, а також забезпечення всім необхідним для її ефективної діяльності, досягнення запланованих цілей.

Після визначення мети і вибору стратегії розпочинають проектування або планування структури організації. Процес проектування має здійснюватися зверху вниз, тобто розподіл організації на широкі сфери, після цього розподіл цих сфер на більш вузькі сфери і подальший розподіл останніх на складові вузькоспеціалізовані елементи.

Функції мотивації. Потреби та винагороди. Стимулювання працівників.

Мотивація - процес, за допомогою якого менеджер спонукає інших людей працювати для досягнення організаційних цілей, тим самим задовольняючи їх власні потреби.

Функції мотивації:

1) сприяти виконанню і досягненню цілей організації;

2) сприяти задоволенню потреб людей;

3) брати участь у створенні гарних людських взаємостосунків у колективі;

4) формувати моральний дух підприємства, його культурні цінності, або, інакше кажучи, організаційну культуру.

Потреби - це фізіологічне чи психічне відчуття нестачі у чомусь або у комусь, переконання у тому, що чогось чи когось бракує. Потреби працівників деякою мірою розрізняються залежно від декількох причин: віку працівників, виду трудової діяльності, професійної підготовки, національних особливостей, традицій, звичаїв, звичок, рис характеру, родинного стану тощо. Виділяють первинні і вторинні потреби. Первинні - це фізіологічні, вони закладені генетично (потреба в їжі, теплі, відпочинку й ін.). Вторинні потреби носять психологічний характер, вони виникають під час пізнання і набуття життєвого досвіду. Їх ще називають соціальними потребами - потреба в успіху, повазі владі.

Під час аналізу процесу мотивації для спонукання людей до ефективних дій застосовують винагороди. Винагороди - це все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Поняття цінності дуже різноманітні та специфічні залежно від людини, окремої особистості її потреб, запитів, сприйняття характеру тощо. Тому й оцінка винагород та їх відносної цінності різна. Існують внутрішні та зовнішні винагороди. Внутрішні винагороди дає сам процес виконання роботи: відчуття досягнення результату, успіху, самоповаги, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість та ін. Зовнішні винагороди - це все те, що пропонується працівникові за виконання службових обов'язків (заробітна плата додаткові пільги, премії та різні виплати просування по службі).

До форм мотивації праці належать:

1) Матеріальне стимулювання праці - це процес формування і використання системи матеріальних стимулів праці та розподіл заробітної плати відповідно кількості і якості праці.

2) Непряма економічна мотивація - це мотивація вільним часом: скорочений робочий чи збільшена відпустка, змінний чи гнучкий графік роботи.

3) Організаційні способи мотивації - мотивація цілями, збагаченням змісту праці і мотивація участю у справах фірми.

До моральних способів мотивації належить визнання, що може бути особистим чи публічним (нагородження почесними грамотами, знаками, розміщення інформації про працівників, що відзначились на спеціальних стендах у газетах тощо. Специфічною формою морального стимулювання є похвала і критика.

Функція контролю. Види контролю на підприємстві. Контроль і аудит.

Контроль - важлива функція менеджменту, застосування якої дає керівнику слідкувати за виконанням управлінських рішень і вносити корективи. Незважаючи на те, що контроль не надто подобається працівникам, він все-таки є об'єднувальним чинником діяльності контролюючих та контрольованих. Тобто функція контролю спрямована на виявлення відхилень у виробничому процесі і полягає у своєчасній їх ліквідації.

Види управлінського контролю класифікуються за такими ознаками:

1. За типом:

- традиційний контроль, який фіксує відхилення від планових завдань і стандартів;

- випереджаючий, який, за результатами дослідження стану об'єкту має на меті розробку заходів із досягнення цілей організації в нових умовах;

- підприємницький, який на основі дослідження внутрішніх та зовнішніх чинників, має на меті сформулювати цілі організації з урахуванням змін, що відбулись.

2. За видами: фінансовий, маркетинговий, виробничий, контроль якості.

3. За об'єктами, якими можуть виступати: ефективність господарської діяльності; рівень ресурсів та параметри їхнього використання; проміжні і кінцеві результати; строки виконання рішень; витрати; достовірність, якість, повнота і доступність інформації та ін.

4. За суб'єктами: контроль, що здійснюється адміністрацією, функціональним службами, спеціальними підрозділами, окремими працівниками, сторонніми особами.

5. За методами: фактичний, документальний, оціночний.

6. За стадіями реалізації:

- попередній, який спрямований на вивчення підготовленості, достатності всіх видів ресурсів для виконання завдань організації, досягнення її цілей;

- поточний (стратегічний та оперативний) покликаний оцінити стан реалізації внутрішніх і зовнішніх можливостей організації. Стратегічний контроль має на меті визначити ефективність використання ресурсів організації з точки зору досягнення її глобальних (стратегічних) цілей та попередити можливі помилки. Показниками, що контролюються, можуть виступати: рівень продуктивності праці, упровадження інноваційних процесів тощо.

7. Методи менеджменту

Методи менеджменту, що використовуються на підприємстві. Механізм взаємодії методів управління.

Методи менеджменту - це сукупність способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою досягнення цілей організації та ефективного виконання її місії.

Методи менеджменту покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективу, злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного його члена, забезпечити своєчасну і дієву ліквідацію відхилень від накресленої програми дій. Методи менеджменту є засобом практичної реалізації вимог об'єктивних економічних законів розвитку суспільства і відповідних їм закономірностей і принципів менеджменту. Вони багатогранні, неперервно розвиваються і удосконалюються на основі критичного аналізу практики і експериментів.

Методів менеджменту є дуже багато, але їх всіх можна класифікувати на такі три групи:

1) Економічні методи - це сукупність прийомів і способів, що забезпечують використання об'єктивних економічних законів і інтересів у діяльності організації на основі товарно-грошових відносин з метою досягнення її цілей.

2) Організаційно-розпорядчі методи - це сукупність засобів і прийомів прямого керуючого впливу на організаційні відносини між працівниками в процесі функціонування системи (виробництва, надання послуг) з метою керування її станом у відповідності до умов, що змінюються.

3) Соціально-психологічні методи менеджменту - це способи впливу на колективи людей, які основані на використанні наукових досягнень соціальної і загальної психології в управлінні виробництвом.

Основні функціональні обов'язки дирекції персоналу. Структура системи управління персоналом.

Основним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизняних організаціях являється відділ кадрів, на який покладаються функції наймання та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Проте рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні завданням радикальної перебудови управління організацією. У практику діяльності кадрових служб повільно впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення та підготовки персоналу на основі результатів соціологічних та психологічних досліджень.

Наведемо орієнтовний склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації, які об'єднують сукупність однорідних функцій:

1. Підсистема маркетингу, прогнозування та планування персоналу (аналіз кадрового потенціалу, вироблення стратегії управління персоналом, аналіз ринку праці, прогнозування та планування потреби в персоналі, організація реклами, стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію персоналом, оцінка кандидатів на вакантні посади, поточна оцінка результатів діяльності).

2. Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, управління кар'єрою, професійна та соціально-психологічна адаптація працівників, профорієнтація).

3. Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального заохочення).

4. Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці).

5. Підсистема трудових відносин (взаємодія з профспілками, аналіз і регулювання відносин керівництва, соціально-психологічна діагностика, аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, управління виробничими конфліктами).

6. Підсистема юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих документів з питань управління персоналом).

7. Підсистема обліку персоналу (оформлення та облік наймання, звільнення та переміщень персоналу, інформаційне забезпечення системи управління персоналом).

8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури (управління житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, організація продажу продуктів харчування та товарів широкого вжитку).

9. Підсистема розроблення та вдосконалення організаційної структури управління (аналіз існуючої організаційної структури управління, проектування організаційної структури, розроблення штатного розпису).

Індивідуальне завдання: «Кар'єрний ріст працівників»

Одним з найбільш важливих стимулів продуктивної і якісної праці є кар'єрне зростання співробітників. Особливість кар'єрного росту полягає в тому, що в цій проблемі перетинаються інтереси і працедавця, і виконавця.

Виконавці зацікавлені в кар'єрному зростанні тому, що це задовольняє їх прагненню до самовдосконалення і розвитку. Крім того, просування по службі завжди супроводжується розширенням повноважень і збільшенням оплати і є ознакою значущості співробітника і проявом поваги з боку колег. Роботодавці зацікавлені у розвитку кар'єри своїх співробітників. Тому правильне управління розвитком кар'єри співробітників - надзвичайно важливе завдання, яке стоїть як перед службою управління персоналом, так і перед керівниками всіх рівнів. Отже, тема мого індивідуального завдання є актуальним і важливим, так як організація отримує наступні переваги:

1) мотивованих і лояльних співробітників, що пов'язують свою професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці і знижує плинність робочої сили;

2) можливість професійного розвитку працівників і всієї організації з урахуванням їхніх особистих інтересів;

3) плани розвитку кар'єри окремих співробітників у якості важливого джерела визначення потреб у професійному навчанні;

4) групу зацікавлених у професійному зростанні, підготовлених, мотивованих працівників для просування на ключові посади.

Кар'єрний ріст на підприємстві розглянемо на прикладі працівників виробничого підрозділу. Основним видом діяльності ТОВ „Сегеш-Україна” згідно Статуту є пошиття швейних виробів. Основними виробничими підрозділами на сьогодні є: два швейних цехи і закрійний цех. Тому кар'єрний ріст працівника починається з швеї або закрійника (відповідно до цеху в якому він працює). Швеї і закрійники мають ідентичні можливості кар'єрного росту. Максимальною посадою для них буде посада головного технолога, проте щоб дійти до неї потрібно досягти ряд посад (додаток 1). Щоб дійти до майстра потрібно працювати на підприємстві 7 і більше років, а щоб далі рухатися необхідно старанно виконувати обов'язки і працювати на кожній наступній посаді мінімум 3 роки. В найкращому випадку дійти до головного технолога можна 16 років, хоча можливі винятки і до 12 років.

8. Управління колективами працівників

Характеристики та механізм утворення формальних та неформальних груп

В теорії управління розподіляють групи, які є основою будь-якого колективу, на формальні і неформальні.

Формальні групи - це групи, що виникають за ініціативою адміністрації і входять певним підрозділом до організаційної структури і штатного розкладу підприємства. Існують різні типи формальних груп:

1) Група керівників (команда) - складається з керівника підприємства (його підрозділу) і безпосередніх заступників і помічників керівника.

2) Функціональна група - поєднує в собі керівника і спеціалістів функціонального підрозділу (відділу, бюро, служби), які реалізують загальну функцію управління і мають близькі професійні цілі та інтереси.

3) Виробнича група - має у своєму складі керівника і працівників, зайнятих виконанням певного виду робіт на низовому рівні управління (ланка, бригада, ділянка). Члени групи разом працюють над одним завданням, стимул - кінцевий результат, а відмінності між ними пов'язані з розподілом видів робіт між членами групи залежно від кваліфікації робітників.

4) Комітет - це група всередині підприємства, якій делегуються повноваження вищою ланкою керівництва для виконання будь-якого проекту чи завдання. Головна відмінність комітету від інших формальних структур полягає у груповому прийнятті рішення, що іноді є найефективнішим засобом вирішення складних проблем і досягнення цілей.

Формальні групи виникають за волею керівництва і тому у певній мірі є консервативними, тому що найчастіше вони залежать від особистості керівника і людей, які працюють в цій групі. Але як тільки вони виникають, відразу стають соціальним середовищем, в якому люди починають взаємодію між собою за іншими законами, створюючи неформальні групи.

Неформальні групи - це вільно утворені малі соціальні групи людей, які вступають в постійну взаємодію для досягнення особистих цілей.

Неформальні групи створюються не керівництвом шляхом розпоряджень і формальних постанов, а членами організації залежно від їхніх взаємних симпатій, спільних інтересів, однакових прихильностей і таке інше. Ці групи існують в усіх організаціях, хоча вони не відображені в структурних схемах. Неформальні групи мають свої неписані правила і норми поведінки, люди добре знають, хто входить в їх неформальну групу, а хто ні. В неформальних групах складається певний розподіл ролей і позицій, ці групи мають явно чи неявно визначеного лідера. В багатьох випадках неформальна група може мати на свого члена вплив, однаковий або більший, за формальну структуру.

Процес утворення неформальних груп спеціалісти поділяють на п'ять етапів в результаті яких виникають п'ять різних видів неформальних груп, які відрізняються один від одного ступенем зрілості взаємостосунків:

І етап - стихійне поєднання людей, які несвідомо реагують на будь-які події;

II етап - поява більш свідомих емоцій у випадку успішних попередніх дій;

III етап - організоване об'єднання для спільної боротьби із зовнішньою загрозою, поява лідера;

IV етап - при наявності позитивних факторів - поява бажання ствердитись в боротьбі і продовжувати спільну діяльність, поява ієрархій;

V етап - об'єднання для вирішення довготривалих цілей, поява норм.

Формальні і неформальні групи у своєму розвитку проходять ряд етапів.

На першому етапі група ще складається. Всі придивляються один до одного, і кожен прагне проявити себе з кращого боку. Колективних дій практично немає. Переважає індивідуальна робота. Однак на цій стадії вже з'являється неформальний лідер.

На другому етапі група об'єдналася. Проявилися сильні і слабкі сторони кожного члена групи. Здійснюються колективні дії. Сформувалися угруповання і почалася боротьба за лідерство.

На третьому етапі група переживає підйом. Кожен знає своє місце і добре взаємодіє з іншими. Приймаються і швидко виконуються чіткі рішення. Переважають колективні дії. Всі прагнуть працювати краще.

Четвертий етап, як правило, переломний, так як можливий розвиток групи в одному з альтернативних напрямків: або бюрократизація та стагнація, коли формальні вимоги стають важливіше реальних справ, або подальша інтеграція зусиль, коли виникають розбіжності швидко усуваються, поступаючись місцем співпраці.

Управління формальними та неформальними групами.

1) Максимальне співпадання формальної та неформальної груп створює сприятливі умови для успішного розв'язання складних завдань виробничої та службової діяльності. Тому головне завдання керівника - максимально зблизити неформальну структуру з формальною. Для успішного вирішення цього завдання керівнику необхідно систематично та всебічно вивчати життя працівників і окремих груп.

2) Керівник повинен критично аналізувати обстановку, яка склалася в колективі, виявляти реальні психологічні можливості, що закладені в неформальній структурі. Ці можливості потім можна буде використовувати для подолання існуючих труднощів у міжособистісних і ділових взаємовідносинах працівників.

3) Добре організованим і високорозвиненим буде той колектив, у якому керівник має високий особистий авторитет серед найбільш впливової в суспільному та професійному значеннях групи працівників. Таким чином, колектив відіграє величезну роль у житті кожної людини. Насамперед, у його рамках задовольняється природна потреба людей у спілкуванні та діловій взаємодії, у належності до групи собі подібних; у колективі людина в необхідний момент знаходить підтримку і захист. Тому для ефективної роботи колективу керівнику потрібно вивчати та враховувати моральні цінності, психологічні особливості групи при розподілі обов'язків. Також керівнику потрібно розподіляти колектив на формальні та неформальні групи для вивчення їх внутрішніх особливостей для того, щоб правильно застосувати інструменти мотивації та створити сприятливий клімат у колективі.

Управління конфліктними ситуаціям та вивчення причин конфлікту

Конфліктна ситуація, як і будь-яка інша управлінська ситуація, може бути керованою і некерованою. Для перетворення некерованої конфліктної ситуації в керовану менеджер повинен володіти методами управління конфліктними ситуаціями.

Методи управління конфліктними ситуаціями - сукупність способів і засобів запобігання, а в разі їх виникнення - вирішення конфліктних ситуацій.

Методи управління конфліктною ситуацією поділяють на структурні і міжособистісні.

Структурні методи. Дають змогу спрямувати поведінку учасників конфлікту на досягнення визначених цілей організації. До них належать: роз'яснення вимог до праці, координаційний та інтеграційний механізми, визначення загально організаційних комплексних цілей, використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до праці. Суть цього методу полягає в роз'ясненні очікуваних від співробітника чи підрозділу результатів. При цьому визначають такі параметри: рівень очікуваних результатів, шляхи руху інформації, система повноважень і відповідальності, процедури, правила.

Координаційні та інтеграційні механізми. Як координаційний механізм для управління конфліктною ситуацією використовують ланцюг команд, тобто чітко визначають ієрархію повноважень і взаємодії людей, порядок прийняття рішень та інформаційні потоки в організації. Якщо двоє або більше підлеглих вступають у конфлікт, його можна вирішити, доручивши їх керівнику прийняти рішення.

Визначення загально організаційних комплексних цілей, їх ефективне досягнення потребує спільних зусиль двох і більше співробітників, груп, відділів, які знижують ймовірність виникнення конфлікту між ними.

Використання системи винагород. Оскільки, винагорода суттєво впливає на поведінку людей, її теж можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією. Достойних працівників винагороджують подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. При цьому потрібно уникати стимулювання неконструктивної поведінки осіб або груп.

Міжособистісні методи. Передбачають певний стиль поведінки учасників конфлікту, який дасть змогу вирішити конфлікт з найменшими морально-психологічними втратами для учасників і виробничими - для організації. До цих методів (стилів) належать: ухилення, згладжування, компроміс, вирішення проблеми.

Ухилення. Вдаючись до цього методу, людина намагається відійти від конфлікту. Основними способами такої поведінки є уникнення ситуацій, які провокують протиріччя та уникнення обговорення питань, що можуть спровокувати різке протистояння думок.

Згладжування. Цьому стилю властива поведінка, зумовлена переконанням у недоцільності загострення ситуації (оскільки це негативно позначається на всіх), основана на намаганні стимулювати почуття спільності між співробітниками.

Примушування. У межах цього стилю переважають намагання примусити протилежну сторону прийняти свою точку зору. Особа, яка використовує цей стиль, поводить себе агресивно і використовує владу примушуванням. Такий стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком його є пригноблення ініціативи, велика, ймовірність недоврахування всіх чинників, оскільки відображається тільки одна точка зору.

Компроміс. Полягає у прийнятті точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає змогу вирішити конфлікт. Однак використання компромісу на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити діагностиці проблеми й вибору оптимальних методів її вирішення.

Вирішення проблеми. Цьому стилю властиве визнання розбіжностей у думках, готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти прийнятний для всіх сторін вихід.

Отже, у складних ситуаціях, в яких різноманітність підходів і точна інформація є запорукою прийняття оптимальних рішень, доцільно навіть стимулювати конфлікти, використовуючи їх як один із засобів вирішення проблем. Однак при цьому обов'язково потрібно володіти способами їх вирішення.

9. Лідерство та стилі керівництва

Стилі керівництва.

Ефективність та комфортність ділового спілкування в групі в значній мірі залежить від її керівника, точніше - від обраного ним стиля керівництва. Стиль взагалі є проява та вираження індивідуальності керівника, він “підбирається” як особистий гардероб: щоб було зручно та відповідно ситуації. Але те, що зручно та звично для керівника, зовсім не обов'язково є таким для його підлеглих. Ось тут, на перехресті взаємних вимог та очікувань керівників та підлеглих виникають чисельні психологічні проблеми, які здатні суттєво перешкодити діловому спілкуванню та знизити ефективність керівництва.

Стиль керівництва - це сукупність методів впливу на підлеглих, які використовує керівник, а також форма виконання цих методів. Самою популярною залишається і досі класична типологія індивідуальних стилів керівництва, розроблена ще в 30-ті роки німецьким психологом Куртом Левіним (1890 - 1947). В ній виділяються три провідних стиля керівництва:

Авторитарний стиль.

Авторитарному стилю притаманні одноосібний спосіб прийняття управлінських рішень, жорсткий та суворий контроль керівника за виконанням завдань, очікування беззаперечної покори зі сторони підлеглих, перевага репресивним методам впливу на виконавців, мінімальне інформування співробітників про загальний стан справ в організації. Керівник, який додержується цього стилю, як правило, впевнений в беззаперечній перевазі своєї компетенції, досвіду та здібностей досягати бажаних цілей у порівнянні з підлеглими. Звідси - прагнення вирішувати всі проблеми за своїм бажанням, яке зовнішнє проявляється у тоні наказу, жорсткості, а часом і грубості під час спілкування, нетерпінні до критики тощо. Вибір авторитарного стилю ясно показує, що керівник орієнтований виключно на виробничі задачі.

Демократичний стиль.

Демократичний стиль керівництва, навпаки, характеризується визнанням необхідності колегіальних способів прийняття рішень. В цьому випадку досить природньо-регулярні обговорення виробничих проблем, врахування думок та ініціатив співробітників, розподіл роботи в умовах повної відкритості та інформованості працівників. Демократичний стиль керівництва має на увазі також широке делегування повноважень, помірний контроль за виконанням завдань (ставка на самоконтроль виконавців), надання переваги заохочувальним засобам впливу.

Керівника такого стилю відрізняють, як правило, рівний тон під час спілкування, доброзичливість, відкритість, терплячість до критики. Вважається, що даний стиль керівництва орієнтований в першу чергу на людину, працівника, розкриття творчих можливостей якого і приводить у кінцевому результаті до високих виробничих показників.