Модель мотивации и стимулирования труда работников на примере промышленно-торгового объединения "Апрель-Компани"

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом:

Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении.

На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться.

Исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу (рис. 1.1).

Т.е. Ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовольствие [10, с.167]

Рис. 1.1 - Модель процесс мотивации посредством постановки целей Лока

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Данная теория утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и его результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей.

По мнению Адамса, сотрудник стремиться к равновесию между расходами (трудовыми затратами) и доходами (вознаграждением). Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других людей, выполняющих аналогичную работу.

При этом в трудовые затраты включаются не только усилия по выполнению работы, но и его стаж в организации, квалификация, возраст, социальный статус, образование и прочее.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, и к нему была проявлена справедливость, мотивирующие факторы действуют нормально. Если же к субъекту отнеслись несправедливо, то происходит демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего снижается эффективность труда. Человек начинает добиваться справедливости путем требования повышения зарплаты, продвижения по службе, перехода в другое подразделение или увольнения. В задачу руководителя, в данном случае, входит устранение несправедливости.

Из теории С. Адамса вытекает ряд практических рекомендаций:

1) поскольку оценки и сравнение результатов весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждений, что поможет смягчить коллизии в случае расхождения мнения.

2) работников больше интересует не абсолютная величина их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Поэтому необходимо поощрять лучших работников, учитывая не только результат, но и их вклад (усилия, затраты) по выполнению порученного задания.

Теория Д. Мак-Грегора

Теория трудовой мотивации Д. Мак-Грегора - профессора Массачусетского технологического института была попыткой соединить теорию Тейлора (традиционный подход) с теорией Мэйо (подход с позиции человеческих отношений). Описываются два крайних взгляда на управление людьми внутри организации. Традиционный взгляд Мак-Грегор называет «теорией Х», а более современный взгляд - «теорией Y» (см. табл. 1.2) [33, с.16].

Таблица 1.2 - Особенности теории Х и теорииY по Мак-Грегору

Теория Х	Теория Y
1.Работа в сущности неприятна большинству людей.	1.Работа также естественна, как игра при выгодных условиях.
2.Большинство людей не имеют амбиций, обладают малым желанием брать на себя ответственность и предпочитают быть ведомыми.	2.Самоконтроль часто необходим при достижении организационных целей.
3.Большинство людей имеют малую способность применять творческие силы для разрешения поставленных проблем.	3.Творческие способности при разрешении поставленных проблем - широко распространенная черта работников.
4. Мотивация затрагивает физиологические потребности и потребности в безопасности.	4.Мотивация охватывает все уровни потребностей.
5. Большинство людей должны находиться под постоянным контролем и часто наказываются, чтобы достичь корпоративных целей.	5.Люди могут проявлять самоконтроль и применять творческие силы в работе при правильной мотивации
6.Характер управления в организации - «авторитарный».	6.Организация «демократическая» или «основанная на соучастии».

Теории Х соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют приказы «сверху», не проявляя никакой инициативы. После описания теории Х профессор задался вопросом, соответствует ли менеджмент, основанный на такой концепции, сегодняшним потребностям, разве люди в демократическом обществе с возрастающим уровнем образования и стандартов потребления не способны на более разумное поведение? Результатом его размышлений явилась теория Y, которая допускает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации.

Не следует делать ложных выводов, что теория Х плохая, а теория Y хорошая и что каждый человек достаточно зрел, независим и сознателен. Мак-Грегор говорит, что большинство людей имеют потенциал, чтобы быть зрелыми и сознательными. Следовательно, задачей управления должно быть открытие потенциала в людях при помощи правильной мотивации. Менеджеры могут взять на вооружение предположения теории Y о человеческой природе, но следует понимать, что иногда необходимо вести себя в жесткой манере (теория Х).

Теория зрелости-незрелоси К. Аргириса

К. Аргирис из Гарвардского университета утверждает, что личность развивается от незрелости к зрелости (см. табл. 1.3) [33, с.22] и ее развитие зависит, главным образом, от системы ценностей, которой придерживается организация.

Таблица 1.3 - Развитие от незрелости к зрелости по Аргирису

Незрелость	Зрелость
Пассивность Зависимость Ведут себя в некоторых случаях Неудовлетворяемые поверхностные интересы Краткосрочная перспектива Подчиненное положение Недостаточное самосознание	Активность Независимость Способность поведения во многих случаях Глубокие и постоянные интересы Долгосрочная перспектива Равное или превосходящее положение Осознание своих действий и контроль над собой

Сдерживание работников от зрелости - принцип формальной организации: людей заставляют, дают им минимум контроля над рабочей средой, управление создает простые роли для служащих, работа доводиться до примитивного уровня. В результате люди пассивны и зависимы, ведут себя незрело. Поверхностные и недоверительные взаимоотношения снижают межличностную соревновательность, что способствует зарождению недоверия, межгрупповых конфликтов и т.д. Это ведет к срыву достижения корпоративных целей (теория Х).

Если же компания придерживается демократических ценностей, то доверительные отношения будут развиваться, будут расти межличностная соревновательность и межгрупповое сотрудничество и, как следствие, эффективность организационной структуры. Автор теории призывает к управлению, обеспечивающему рабочий климат, в котором каждый имеет шанс вырасти и созреть как личность, как член группы, удовлетворяя свои собственные потребности, работая на успех компании (теория Y).

Модель Портера - Лоулера

Важный вклад в обобщение рассмотренных выше теорий мотивации внесла модель, разработанная Л. Портером и Э. Лоулером. В их модели используется следующие переменные: усилия (затраты труда), полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения вознаграждением, ценность вознаграждения (валентность). Портер и Лоулер различают внешнее и внутреннее вознаграждение, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.

Логика данной модели такова (см. рис. 1.2):

Рис. 1.2 - Модель Портера - Лоулера

1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение цели (результата).

2) Субъект оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения.

3) Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу.

4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника

5) а также ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей.

6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой:

7а) внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха - гордость, самоуважение и т.д.

7б) и внешнее вознаграждение (от руководства, окружения).

8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое.

9) Внутреннее и внешнее вознаграждение, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (пунктирная линия).

Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2) (пунктирная линия).

Один из самых важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот. Модель также показывает, насколько важно определить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение в рамках единой системы.

Объясняя то, как следует воздействовать на работников, чтобы побуждать их к результативной работе, процессуальные теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивировать людей.

В данных теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, раскрывается процесс мотивации.

1.3 Анализ процесса мотивации. Система оптимальной мотивации труда (СОМТ)

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, т.к. в жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приведенная модель [10, с. 141].

Первая стадия - возникновение потребностей. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребностей. Человек ищет возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии может происходить корректировка целей, т.к. процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществленное действие. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможные пути устранения

потребности. Психологами установлена существенная закономерность: если какая-либо потребность не может быть удовлетворена в данных условиях, то она заменяется другой, удовлетворение которой возможно. Это так называемый эффект замещения.

Механизм мотивации рассмотрен и у Пугачева В.П. (см. рис. 3).

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма, также является потребность. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности, выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим звеном механизма мотивации. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул. Стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Мотив же является главным соединительным звеном, который при определенных условиях перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности.

Пугачев говорит более подробно о второй стадии процесса мотивации - «поиск путей устранения потребностей».

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд звеньев, характеризующих процесс восприятия стимула и образования неактуализированного (скрытого, не полностью осознанного) мотива. На этом этапе превращения стимула в неактуализированный мотив, стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом.

В случае принятия предварительного стимула путь неактуализированного мотива раздваивается. Первый путь имеет место тогда, когда существует прошлый опыт действий в аналогичной ситуации, т.е. путь к действиям обеспечивается наличием установки. Она характеризует готовность человека к определенному поведению в конкретной ситуации и связывает притязания и ожидания с прошлым опытом. Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности.

Установка может быть позитивной или негативной, в зависимости от того, как влияет прошлый опыт действий на реализацию потребности. При наличии негативной установки происходит ослабление, отторжение мотива.

В случае позитивной установки - превращение неактуализированного мотива в актуализированный, установка перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности.

Второй, более длинный путь превращения стимула в мотив имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки. В этом случае в механизм мотивации включается такое звено, как «рационально-оценочный процесс». Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимость других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива или его отторжении. Актуализированный мотив служит непосредственной причиной поведения.

Однако знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в его управлении. Укажем несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов деятельности человека. Поэтому требуются тщательные наблюдения и исследования, чтобы с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующий фактор, делающий этот процесс достаточно сложным, - изменчивость мотивов деятельности человека даже в короткие промежутки времени. Мотивы складываются под воздействием эмоций человека, его темперамента. Номенклатура потребностей человека достаточна объемна и многопланова. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых факторов на различных людей, т.е. индивидуальность мотивов деятельности человека.

Структура СОМТ.

Возвращаясь к иерархии потребностей Маслоу, и говоря о разделении их профессором О.С.Анисимов на первично-материальные (пища, вода, зарплата и т.д.), вторично-социальные (общение, хорошие отношения в коллективе и т.д.) и третично-духовные (культурное творчество, повышение правосознания общества и т.д.), мы получает универсальную трехблочную структуру СОМТ.

Первый блок - индивидуальный: обслуживает общую заинтересованность в работе работника, характеризует направленность действий человека на удовлетворение своих потребностей.

Второй блок - субъективный: обслуживает исполнительскую дисциплину и производственную нормативную заинтересованность работника, предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований.

Третий блок - личностный: обслуживает управление мотивацией работника, направленной на рационализацию и совершенствование своего труда, на развитие деятельности предприятия.

Эти три блока образуют основу строительства системы мотивации персонала, являются фундаментом мотивационной политики организации. Они являются ключом к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию «подзаработать» или «пообщаться» с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации.

Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возможность удовлетворить их с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные, но и общие цели, которые ставит организация.

Основы и принципы проектирования

Основная задача создания системы мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников.

Можно выделить два направления решения этой задачи:

1. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Т.к. каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

2. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и другие элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясном представлении о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.

Создание оптимальной системы мотивации труда (СОМТ) предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся на предприятии. Так, для получения результата в краткосрочный период, акцент смещается в сторону первого направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративной целей.

Сформулируем основные принципы проектирования СОМТ:

1) соответствие корпоративной стратегии (цели). СМОТ должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии;

2) гибкость при использовании различных методов воздействия, способность к изменениям;

3) принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде;

4) комплексность: проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива;

5) принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами СОМТ. В результате должна быть создана такая СОМТ, которая способствует эффективному функционированию всей организации;

6) ясность СОМТ предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения / наказания за полученные результаты;

7) эффективность СОМТ: в качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

При этом она должна быть направлена на:

поддержание требуемой производительности;

поддержание норм организации;

совершенствование норм организации.

Многоаспектность разработки СОМТ

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала крайне важно правильно проанализировать среду, в которой находится и функционирует организация. Это, в первую очередь, необходимо для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ внешней среды

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение: создает общие условия среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как со сферой деятельности, так и с внутренним потенциалом организации.

Рассмотрим компоненты макроокружения:

экономическая: при ее изучении СОМТ должна обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

правовое регулирование: предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

политическая: способствует выяснению того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения возможны в законодательном и правовом регулировании в результате принятия новых законов.

социальный: СОМТ должна учитывать влияния на бизнес таких социальных факторов как отношение людей к работе; существующие в обществе обычаи и ценности; рост населения, уровень образования, средний уровень жизни (прожиточный минимум), перспективность региона и т.д. Значение социальной компоненты очень важно, т.к. она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

технологическая: позволяет своевременно увидеть те возможности, которые необходимы для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта готовой продукции. Изучение этой компоненты также важно для бизнеса, т.к. опоздав с модернизацией, предприятие может потерять свою долю рынка, что приводит к крайне негативным последствиям.

экологическая: при ее изучении СОМТ должна обращать внимание на экологическую ситуацию в регионе, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Непосредственное окружение - это те составляющие внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может существенно влиять на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

покупатели: СОМТ должна учитывать, с каким покупателем работает организация. Для этого должен быть составлен его портрет (географическое местоположение, демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности), социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.д.), отношение покупателя к продукту, насколько сильны его позиции по отношению к фирме).

поставщики: от изучения данной компоненты непосредственного окружения зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимой продукции. Поэтому СОМТ должна быть направлена на строительство таких отношений, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиком.

конкуренты: изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

рынок рабочей силы: СОМТ должна учитывать положение на рынке труда: как наличие кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста и т.д., так и стоимость рабочей силы.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда также имеет несколько компонент.

кадровая: охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и подчиненных; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

организационная: включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы и правила, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

производственная: изготовление продукта, осуществление исследований и разработок.

маркетинговая: охватывает все процессы, которые связаны с реализацией продукции (ценообразование, продвижение продукта, выбор рынка сбыта и т.д.).

финансовая: включает в себя процессы, связанные с обеспечение эффективного использования и движения денежных средств в организации.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала необходимо подробно проанализировать и учесть такие важные аспекты как стадию жизни и организационную культуру предприятия.

Жизненные стадии организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна из них не живет без изменений. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Для выработки адекватной мотивационной политики, необходимо определить в каком организационном состоянии пребывает предприятие.

Базовые стадии функционирования организации и их основные характеристики представлены в табл.4 (см. приложение 1).

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволяет определить методы мотивации в управлении персоналом с учетом, с одной стороны, стадий существования организации, с другой - трех типов мотивационной направленности работников (см. табл. 5, приложение 1).

Организационная культура.

Особая важность анализа организационной культуры для формирования мотивационной политики состоит в том, что она определяет отношения между людьми в организации. Организационная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Они определяют типичный для членов организации подход к решению проблем.*

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах, как построена система карьерного роста в организации и какие критерии служат для продвижения работников. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, нормативным требованиям, ритуалам и символам организации, то можно предположить, что предприятие обладает сильной корпоративной культурой.

Существует много подходов характеризующих организационную культуру. Виханский О.С. предлагает рассмотреть ее на основе десяти характеристик [10, с. 425-426]:

осознание себя и своего места в организации;

коммуникационная система и язык общения;

внешний вид, одежда и представление себя на работе;

привычки, традиции;

осознание времени, отношение к нему и его использование;

взаимоотношения между людьми;

ценности и нормы;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-либо;

процесс развития работника и научение;

трудовая этика и мотивирование.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, выбирают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих верований, ожиданий и действий.

Система мотивации и стимулирования персонала должна обращать особое внимание на такие аспекты организационной культуры как кадровая политика, руководство персоналом, межличностные отношения в коллективе, зарплата и стимулирование.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В направлении заинтересованности персонала в своем труде, выделяют три типа кадровой политики:

преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных). Пример, традиционный подход Тейлора, когда уровень зарплаты работника привязан к количеству и качеству произведенной им продукции.

преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики ведущий аспект связан с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников. например, такой подход часто преобладает в формирующихся организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при базовом характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура.

В сочетании мотивационной и стимулирующей политик доминирующей выступает мотивационная, т.к. корпоративная культура и ценностные ориентиры, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой в заинтересованности в труде являются только высокие зарплаты и премии.

Назовем важнейшие принципы формирования кадровой политики в направлении мотивации и стимулирования персонала:

каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение;

равное вознаграждение за равный труд;

равномерное сочетание стимулов и санкций;

конкретное описание задач, обязанностей и показателей;

поощряется такой труд работника, который ценен для организации.

Руководство кадрами - сложный процесс, состоящий из таких компонентов как планирование, организация, непосредственно руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим можно определить и основные функции руководителей деятельности. С точки зрения мотивационной политики, существует следующее определение руководства: «Руководство - это мотивация членов предприятия к достижению организационных целей».

Задача руководителя организовать деловое общение в рабочей группе. Эффективность и комфортность делового общения зависит от практикуемого им стиля руководства. Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимо от конкретных ситуаций образец его поведения. ?

В 30-х годах немецкий психолог К. Левин совместно с сотрудниками провел серию экспериментов, в результате которых выделил три классических стиля руководства - авторитарный, демократический и нейтральный (либеральный).[13, с. 136]

Краткая характеристика этих стилей представлена в табл.6 (см. приложение 1).

В чистом виде, как правило, стили не проявляются, да и проводить в жизнь один стиль невозможно. Они должны быть нацелены на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников и могут быть эффективными лишь при учете конкретной ситуации (ситуационный подход: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей и т.д.) и, прежде всего, используемой организацией техники руководства.

Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства группой, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего, руководителя. Основные виды техники руководства и их характеристики рассмотрены в табл. 7 (см. приложение 1).

Как техника, так и стили руководства реализуются с помощью определенных средств. Руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных, которые определяют отношения в системе «руководитель - подчиненный».

Исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель - подчиненный», предполагает, что степень руководства сотрудником связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника.

Этот подход позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель - подчиненный»:

приказание - низкий профессионализм и самостоятельность исполнителя, менеджер много руководит, инструктирует и мало доверяет;

внушение - работник еще не способен, но уже готов взять на себя ответственность, здесь важны как руководство, так и поддержка;

участие - сотрудник способен к самостоятельности, требуется совместное обсуждение проблем и принятие решений;

делегирование - высокий уровень профессиональной зрелости, слабое управление.

Разработка СОМТ должна быть ориентирована на внедрение оптимальной модели руководства. Она представляет собой системное единство стилей, техники и средств руководства, направленных на повышение заинтересованности рабочего своим трудом и зависящих не только от усилий руководителя, но и от ситуации. Такие модели принято называть ситуативными. Наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства (Р. Хен, 50-е г.г.), которая базируется на следующих принципах:

точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест (характеристика рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, требования), что обеспечивает ясность задач и сфер деятельности каждого работника;

инструкция (указания) по руководству - это обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений (разграничение и конкретизация ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий). Представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;

ограничение ответственности руководителя: руководитель несет ответственность не за любые ошибки подчиненных, а только за те, которые связаны с его управленческой деятельностью (неясное делегирование, нечеткие инструкции, неправильный контроль, неудовлетворительный отбор сотрудников);

обязанности руководителя: забота о квалификации сотрудников, оценка их труда, содействие повышению квалификации, создание условий трудовой деятельности и т.д.;

поощряется развитие у работников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственности;

распространение информации по горизонтали и вертикали;

групповое участие в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.

Трудовой коллектив

Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Знание особенностей группы в организации необходимо для обоснования методов воздействия на нее. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Формальные группы выделяются как структурные подразделения в организации. они имеют формально назначенного руководителя, формальное определение должностей, формальное закрепление за ними функций и задач. Неформальные группы создаются членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, привычками, жизненными ценностями, удовлетворенность групповым трудом и т.д. Они имеют свои неписаные правила и нормы поведения, своего лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают на своих членов большее влияние, чем формальные структуры.

Важными характеристиками рабочей группы, которые необходимо учитывать при выборе стиля и методов руководства, при определении возможностей команды, постановке заданий и контроле за их выполнением являются: ее профессиональная зрелость, т.е. способность группы продуктивно функционировать и ее сплоченность.

Чтобы считаться сплоченной, рабочая группа должна удовлетворять таким признакам, как наличие общей цели у всех ее членов; психологическое признание членами группы друг друга; отождествление себя с группой; доверительные партнерские отношения участников коллектива; наличие определенной культуры (общие ценности, символика, нормы и правила поведения, требования к физическому и моральному облику его членов).

Определяя степень зрелости коллектива, необходимо рассматривать следующие факторы:

пригодность руководителя - способность сплотить коллектив, воодушевить работников на эффективные приемы работы, правильность распределения служебных ролей (сочетание профессиональных и человеческих качеств) и т.д.;

квалификация сотрудников - профессионализм, результативность труда, творческие способности, индивидуальные характеристики сотрудников;

климат в коллективе - сплоченность, конфликтность.*

Коллектив - мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Управление коллективом очень сложное, но в то же время ответственное и важное для организации дело. Поэтому руководитель должен очень много знать о людях, с которыми он работает, чтобы заинтересовать их в достижении организационных целей, знать особенности группы для обоснования методов воздействия на нее.

Индивидуальные характеристики.

В словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой находим: «Личность - то же, что и маска». В Большой Советской Энциклопедии находим: «Личность, общежитейский и научный термин, обозначающий: 1) человеческого индивида как субъекта отношений и сознательной деятельности (лицо, в широком смысле слова) или 2) устойчивую систему социально-значимых черт, характеризующих индивида как члена того или иного общества или общности».

В учебной литературе по управлению персоналом также дается понятие личности. Дадим следующую дефиницию.

Личность - это совокупность социально значимых свойств и качеств индивида, благодаря которым он включается в систему общественных отношений, многообразных форм деятельности и общения. Личность - это чисто социальное качество, без него невозможна жизнь с другими людьми.

Любая личность характеризуется:

- общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.);

- специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности); способности могут быть общими, присущие в той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться, работать); элементарными частными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.); сложными частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельности), специальными (интерсоциальными, т.е. ориентированными на организацию взаимодействия людей, управление ими, и конструктивными, т.е. направленными на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности);

- подготовленностью к определенному виду деятельности (совокупность знаний, умений, навыков);

- направленностью (ориентированностью социальной активностью, возникающей под воздействием социальных моментов - интересов, стремлений, идеалов, убеждений);

- определенным складом характера;

- биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);

- психологическими особенностями, стилем работы, динамикой психики, психическим состоянием. ?

Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими.

Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и к окружающим.

Психическое состояние человека - это относительно устойчивая структурная организация всех компонентов психики, выполняющая функцию активного взаимодействия человека с внешней средой, представленной в данный момент конкретной производственной ситуацией [46, с.80]

В процессе трудовой деятельности возникают многообразные психические ситуации. Их можно различить по двум основным признакам:

1) по признаку длительности: относительно устойчивые (удовлетворенность или неудовлетворенность работой, заинтересованность трудом или безразличие к нему и т.д.); временные (из-за неполадок на производстве или во взаимоотношениях рабочих); периодические (работоспособность, утомление, скука, сонливость, апатия, повышенная активность и т.д.);

2) по уровню напряжения: умеренное напряжение (хорошее самочувствие, стабильные и уравновешенные действия, комфортные условия труда); повышенное напряжение (деятельность в экстремальных условиях, т.е. несоответствие условий труда нормативным требованиям, дефицит времени на обслуживание или принятие решения, повышенная трудность задачи, повышенная значимость ошибочных действий, наличие барьеров взаимопонимания, перегрузка информацией, конфликтные условия и т.д.). ?

Пол.

Коллективы, смешанные по полу, как правило, более продуктивны, менее конфликтны: причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом.

Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение в женском коллективе потребует от руководителя большей эмоциональной окрашенности выступлений. Однако, в силу именно этого качества, женщины быстрее мужчин отзовутся на доверительную просьбу выполнить дополнительную работу, помочь кому-либо. Женщины более терпимы к неинтересной для них работе, меньше капризничают по этому поводу.

Женский труд, как правило, более точен, выверен до мелочей; высшие и низшие результаты в интеллектуальной активности у мужчин встречаются чаще, чем у женщин; новые интеллектуальные задачи лучше решаются мужчинами, но активность женщины чувствительнее к внешним воздействиям, поэтому они быстрее и с большим успехом поддаются научению.

Возраст.

Каждая возрастная группа имеет определенные отличия (с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время - стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям и т.д.).

Уместно различать 4 жизненных цикла человека:

1. Молодежь (до 21-22 лет): формируются способности и потребности личности, мотивация труда, ценностные ориентации, направленность и стремления, цели и установки на их реализацию, т.е. образ профессионального пути.

2. Возрастная группа от 21-22 до 30 лет (после получения профессионального образования): человек вступает в общественное производство, формируются трудовые и профессиональные установки - сознательный выбор профессии, подчинение нормативам и требования организации.

3. Возрастная группа от 30 до 50 лет: профессионализм, который позволяет трезво оценить свои возможности; социально-профессиональная стабильность; сформированность социальных связей, обеспечивающих эффективную работу.

4. Возрастная группа старше 50 лет: характеристика этой группы неоднозначна по ряду причин: 1) биологическое старение может не совпадать с социальной и психологической старостью; 2) на трудоспособность влияет конкретная сфера труда, его потребности и мотивация (ухудшение сенсорно-моторных характеристик, творческих возможностей, снижение профессиональной самооценки, удовлетворенности трудом падает интерес к работе, уход на пенсию; сохранение потенциала благодаря высокой самооценке, уважению со стороны коллег результат труда не снижается). ?

Правилами возрастной психологии следует пользоваться осторожно: человек может быть не подвластен возрастным психологическим особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи черты, свойственные человеку во второй половине жизни.

Необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнений. Однако, необходимо помнить о том, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его персональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Кроме того, при изучении индивидуальности человека необходимо принимать во внимание его пол, возраст, состояние здоровья, национальность образование, стаж работы и т.д.

1.4 Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ)

Т.к. стимулирование является одним из способов мотивации, система мотивации труда должна включать в себя, как часть, механизм стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей организации.

Стимулирование будет оптимальным, т.е. наиболее благоприятным и наиболее соответствующим, если при столкновении двух интересов (работник - работодатель) будет найден только взаимно-благоприятный вариант стимулирования труда.

Классификация стимулов уже была рассмотрена выше в разделе «Стимулирование труда» (схема «Классификация стимулов»).

Основы и принципы проектирования механизма оптимального стимулирования труда (МОСТ).

Сформулируем принципы разработки МОСТ:

1) комплексность - чтобы механизм стимулирования сотрудников был оптимальным, необходимо учитывать очень многие внешние и внутренние по отношению к организации факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, направленность организационной культуры, характер кадровой политики и т.д.

2) принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичным изменениям внешних и внутренних условий работы;

3) МОСТ должен быть прост и понятен каждому работнику;

4) система поощрений должна быть обоснована, должна формировать у работника ощущение справедливости и удовлетворенности результатами труда;

5) разработка МОСТ основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения;

6) гибкость механизма стимулирования, т.е. всегда должна существовать возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

7) МОСТ должен способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы и ее результатов, но и работы организации в целом. Это будет достигнуто в том случае, когда механизм будет учитывать четкую взаимосвязь между результатами работы подчиненных и деятельности предприятия;

8) МОСТ должен составляться для всех сотрудников организации.

Оплата труда персонала.

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений и государственного регулирования.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

Структура оплаты труда

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника, каков удельный вес каждого элемента в общей величине заработной платы, каким образом себестоимость и прибыль отражаются на ней. В общем виде структура оплаты труда сотрудника представлена в виде схемы «Структура оплаты труда» (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3 - Структура оплаты труда

Основная заработная плата (должностной оклад) обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого времени и за выполнение определенного круга обязанностей (должностная инструкция, нормативные требования). В этом случае для стимулирования еще нет места, работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований (например, частичная выплата зарплаты, расторжение договора).

Считается, что она должна быть достаточной для того, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и при этом не должна превышать 70-90% общего дохода. Размер зарплаты зависит от квалификации сотрудника, занимаемой им должности и должен быть связан с уровнем ответственности и эффективностью труда. При этом, индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % от базовой. Увеличение размера основной зарплаты должно производиться строго с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. [2,с.135]

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ним относятся:

доплата за неблагоприятные и вредные условия туда,

надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей,

доплата за работу в вечернюю и ночную смены,

доплата бригадирам за руководство,

надбавка за ученые степени и звания,

доплата за ненормируемый рабочий день,

оплата сверхурочных часов, работы по выходным и праздничным дням,

др.

Надбавки, доплаты и компенсации чаще всего начисляются в виде определенных, установленных государством или предприятием, процентами к основной заработной плате. Относятся они на себестоимость продукции.

Вознаграждение (премия) за конечный результат выплачивается за достижение определенных результатов деятельности организации, а также отдельных структурных подразделений. Таким образом, вознаграждение стимулирует коллективные интересы и распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада. На практике вознаграждения выплачиваются за следующие результаты: