Модель мотивации и стимулирования труда работников на примере промышленно-торгового объединения "Апрель-Компани"

увеличение объема товарной продукции, работ и услуг;

рост производительности труда (выработки);

повышение качества продукции, работ, услуг;

внедрение изобретений и рационализаторских предложений;

экономию ресурсов (материальных, экономических, технических, энергетических).

Вознаграждение выплачивается из прибыли предприятия и должно составлять, по мнению специалистов, не менее 30…50 % от общего дохода, иначе оно не будет играть стимулирующей роли.[9, с.369]; [33, с.73]

Алгоритм создания системы оплаты труда

Автор статьи «Система мотивации персонала» Верхоглазенко В. предлагает следующий алгоритм создания системы оплаты труда, который определяет последовательность и логичность рассмотрения данного вопроса.

Описание функций и составление должностных инструкций. Функция - особенность вклада работника в дело организации, специфика его труда. Должностная инструкция - типовое описание типовых функций, которые должен реализовать работник, занимающий данную должность. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда сотрудника.

Постановка стратегических целей и задач организации. Механизм стимулирования труда должен соответствовать целям организации и способствовать решению ее задач.

Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. Учитывает вклад каждого сотрудника в достижение целей организации, уровень образования, ответственность, интенсивность труда, специфика условий работы. Результатом оценки становится установление уровня должностного оклада.

Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Выясняется средний уровень цен на специалистов интересующего профиля (объявления в СМИ, данные кадровых агенств и др.)

Создание тарифной сетки. Тарифная сетка представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование зарплаты различных категорий персонала. * Она включает в себя тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады. Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда рабочего за единицу времени. При разработке тарифной сетки необходимо опираться на п. 3, 4.

Определение индивидуальной заработной платы. Учитываются индивидуальные характеристики специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование, уровень ответственности и т.д. Устанавливается в соответствии с «вилкой» оплаты и может колебаться, по мнению специалистов, от 80 до 120 % от базовой ставки. [2,с.135]

Система оплаты труда

В учебной литературе рассматриваются основные системы оплаты труда. Их характеристики приведены в табл.8 (см. приложение 1).

При разработке системы оплаты труда необходимо учитывать очень многие факторы: стадию жизни организации, ее традиции, корпоративную культуру, кадровую политику и т.д. В связи с этим, выделять какую-либо систему как единственно верную было бы неправильно.

Следует также подчеркнуть, что нельзя абсолютизировать значение материального стимулирования. То, что помимо денег существует также множество нематериальных форм мотивации работников, давно известно и обосновано в рассмотренных теориях мотивации.

Неденежные формы мотивации можно сгруппировать следующим образом:

Общественное признание отдельной личности (планирование карьеры, отдельное место для парковки, специальные задания, поощрение / похвала в присутствии сотрудников и т.д.).

Общественное признание деятельности группы (вручение сувениров всем сотрудникам группы, статьи о достижениях группы и т.д.).

Личное признание со стороны начальства (например, выражение благодарности в устной или письменной форме работнику за конкретный вклад в деятельность фирмы).

Вполне вероятны случаи, когда деньги не имеют стимулирующего влияния. Либо человек увлечен самим содержанием трудового процесса, либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Также есть причины иного свойства. Как показал Ф. Тейлор, «если размер премии будет составлять менее 30 % от основной заработной платы, то она теряет свою стимулирующую силу из-за низкой «чувствительности». Э. Мэйо обнаружил, что ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм. Существует еще целый ряд такого рода факторов - это недостаточные физические и интеллектуальные возможности, низкий уровень притязаний, недоверие к администрации и др. [5, с.6-11, 59-60]

1.5 Примеры современных систем мотивации труда. Психологические рекомендации по управлению мотивацией

Под влиянием научно-технического прогресса японская система организации труда, основанная на «трех китах» - пожизненный найм, зарплата по старшинству, и пофирменные профсоюзы - уступает место новой модели управления трудом. С начала 90-х годов японские компании поставили систему оплаты труда в зависимость от показателей эффективности работника (система годовой оплаты труда - нэнпо-сэй). Компании используют систему нэнпо-сэй в основном не среди низкоквалифицированных работников или работников среднего звена, а для поощрения менеджеров и главных менеджеров, а также специалистов в технической области. Основная причина введения системы нэнпо-сэй - потребность в создании системы индивидуальной оценки показателей эффективности труда отдельного работника.

В Японии компании предоставляют работникам, особенно менеджерам высшего и среднего звена, акционерного опциона, или права купить акции компании по льготной цене (работники сами заинтересованы в росте котировок акций и прилагают все усилия для достижения своей компанией высоких норм прибыли). В годы высоких темпов экономического роста выработалась практика повышать уровень месячной зарплаты, что стимулирует производительность труда, и устраняло трения в отношениях труда и капитала.

В западной системе мотивации и стимулирования труда следует отметить такие универсальные методы управления персоналом, как:

значительная дифференциация в заработной плате, отражающая различия результатов труда;

использование разнообразных форм индивидуального и группового поощрения;

программы, предоставляющие работникам социальное льгота и услуги (медицинское обслуживание, пенсионное страхование, уход за детьми, улучшение транспортных условий и т.д.);

система оплаты труда характеризуется повышением роли повременных выплат, расширением функций тарифных систем, совершенствованием форм индивидуальных и коллективных выплат в зависимости от качества и количество работы;

наделение сотрудников правами собственности;

карьерное продвижение, обучение персонала и т.д.

Сравнительные признаки «американского» и «японского» типов управления представлены в табл.9 (см. приложение 1).

Говоря об отличительных особенностях японского и западного менеджмента, а также возможностях его частичного применения в России, следует заметить, что основные их элементы так или иначе уже используются российскими компаниями. В настоящее время предпринимаются попытки определить особенности отечественной системы мотивации и стимулирования труда персонала, соответствующей современному периоду и менталитету российского труженика.

Стокгольмская школа экономики провела исследование, чтобы выявить тенденций управления персоналом, характерных для российского ранка.

Были проанкетированы руководители и сотрудники 101 российских компаний. Исследование показало, что «для воздействия на способности сотрудников, их мотивацию и улучшение результатов работы в России наиболее действенны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и способностей. Для мотивации сотрудников применяются: карьерное продвижение персонала внутри фирмы, вознаграждение, коммуникации».

Автор статьи говорит о шести наиболее важных способах управления мотивацией персонала к труду и предлагает их применять в комплексе на практике. Рассмотрим их:

1) высокая зарплата - привлекает большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной при выборе кандидата;

2) наделение сотрудников правами собственности - нейтрализуется конфликт труда и капитала, работники заинтересованы в росте котировок акций и прилагают все усилия для достижения своей компанией высоких норм прибыли;

3) разделение информации - «люди должны стать источником конкурентного преимущества, они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется»;

4) карьерное продвижение сотрудников внутри компании - крепко связывает работника и работодателя, способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, «сотрудники хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процесс, которым управляют», важный стимул для хорошего исполнения работы, формирует у сотрудников ощущение справедливости и объективности;

5) обучение сотрудников и развитие их навыков - автор уверен, что любое обучение даст положительные результаты только тогда, когда у работника появится возможность полученные знания и навыки применить, т.е. необходимо измененять структуру работы подчиненных;

6) оценка результатов деятельности и способностей - «при аттестации сотрудники стараются продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не влечет за собой конкретных результатов немедленно».

В учебной литературе приводится достаточное количество схем стимулирования труда. В табл.10 (см. приложение 1) приведена схема, объединяющая некоторые из них. [45,с. 491-493], [46,с.128-129], [24,с. 240-243]

Психологические рекомендации управления мотивацией

Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации (стимулов), менеджер должен учитывать определенные правила управления ею, определяющие особенности восприятия воздействия со стороны работника. Психологические правила базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленных управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов мотивации.

Наиболее важные из этих правил рассмотрены у И.В. Мишуровой.

Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе: «формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность».

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые: ожидаемое поощрение не имеет мотивационную силу, т.к. человек не реагирует на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения воспринимается как несправедливость.

Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект: человеку должно быть известно, за что конкретно его поощрили.

Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение: «свои достижения люди оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Небольшая разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок» (теория справедливости Адамса).

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это внешнее средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование, активизация внутреннего побуждения к деятельности.

Чтобы лучше понимать мотивацию работника, менеджеры обязательно должны быть знакомы с современными содержательными теориями, которые классифицируют потребности и показывают их взаимосвязь. Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации дают менеджерам возможность эффективно воздействовать на работников, чтобы побуждать их к результативной работе.

При управлении процессом мотивации и стимулирования сотрудников, менеджеру необходимо учитывать факторы, которые его усложняют и делают неясным - это неочевидность, изменчивость и индивидуальность мотивов деятельности человека.

При разработке модели мотивации и стимулирования труда сотрудников подразделения необходимо учитывать реальную ситуацию, сложившуюся на предприятии, индивидуальные характеристики работников, а также требования сотрудников и организации друг к другу.

Ошибка современных руководителей в абсолютизации значения материального стимулирования. Существует также множество нематериальных форм мотивации работников, применение которых без изменения фонда заработной платы может приводить к повышению результативности труда.

Глава 2. Анализ существующей системы и создание оптимальной модели мотивации и стимулирования труда сотрудников на примере отечественного предприятия ООО «Апрель - Компани»

2.1 Анализ состояния существующей системы мотивации персонала ООО «Апрель - Компани»

Целью анализа действующей системы мотивации персонала фирмы, является создание представления об ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников.

Отправной точкой анализа системы мотивации персонала является ответ на следующий вопрос:

Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются в фирме, а какие нет?

В целом техника анализа строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы.

Предлагаемый анализ действующей системы мотивации персонала дан на примере отечественного предприятия ООО «Апрель - Компани».

Предприятие ООО «Апрель - Компани» было создано в 1993 г. в г. Ярославле. Юридический статус ООО «Апрель - Компани» - общество с ограниченной ответственностью. Основное направление деятельности - производство и реализация трикотажных и швейных изделий на территории России (более 1500 постоянных клиентов). Численность персонала фирмы составляет 150 человек. Фабрика компании находится в г. Рославле Смоленской области. Численность персонала фабрики составляет 500 человек.

Анализ существующей системы мотивации персонала

Данный анализ дает ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.

В результате анализа появляется возможность конкретно определить:

какие из элементов системы мотивации существуют, а какие нет;

какие из существующих элементов обладают высоким качеством, а какие низким, т.е. насколько хорошо они выполняют свои функции;

существуют ли между элементами связи или нет;

насколько полно реализуются существующие связи.

Все формы стимулирования на предприятии ООО «Апрель - Компани» можно представить в табличной форме (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Формы стимулирования на предприятии ООО «Апрель-Компани»

Вид стимулирования	Форма стимулирования	Содержание
1	2	3
Материальное (денежное)	Заработная плата	Оплата труда сотрудника, включая основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: премии, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск.
	Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль (отдел продаж).
Социальное	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на оплату транспортных расходов. Предоставление транспорта лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.
	Организация питания	Организация питание на предприятии (буфет).
	Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Предоставление сотрудника фирмы и членам их семей покупать товар, который реализует фирма, по оптовой цене. Участие работника фирмы в производстве (участие в фотосъемке в фирменный каталог, введение в производство модели, предложенной сотрудником) поощряется выделением ему суммы, в пределах которой он имеет право самостоятельного выбора товара.
	Программы обучения персонала	Организацию обучения (новых сотрудников), повышения квалификации (обучение техническим программам, вводимым на предприятии) на предприятии, предоставление учебного отпуска.
	Программы медицинского обслуживания	Организация на предприятии мед. услуг, частичная их оплата из фонда фирмы, бесплатная вакцинация от гриппа
	Программы, связанные с воспитанием детей	Выделение средств на организацию дошкольного воспитания детей сотрудников организации.
	Программы получения кредитов	Льготы на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.
Функциональное	Улучшение условий труда	Выделение денежных средств на ремонт кабинетов, предоставление (оплата) мобильной связи лицам, связанным с частыми разъездами
Моральное / Социально-психологическое	Выражение общественного признания	Вручение грамот; публичные поощрения (предоставление бесплатных пригласительных в косметические салоны, купонов на бесплатное приобретение товаров фирмы); размещение на информационной доске поздравлений с днем рождения, рождением ребенка и т.д.; публичное поздравления с днем свадьбы.
	Внимание администрации к личности каждого	Проведение корпоративных мероприятий (день рождения фирмы, новый год); публичное поздравление сотрудников с 8 марта, 23 февраля.
Нематериальное	Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную работу возможности выбора отпуска, путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего времени за счет высокой производительности труда.

Из табл. 2.1 видно, что в рассматриваемой организации ООО «Апрель-Компани» основной формой стимулирования считается заработная плата.

В качестве объекта дальнейшего анализа данной формы стимулирования выбрано подразделение №1 отдела продаж.

Структура рабочего подразделения следующая:

Абрамова И.В. руководитель подразделения.

Иванова Е.С. региональный менеджер.

Квасова А.А. региональный менеджер.

Салехова О.В. региональный менеджер.

Сидорова Н.В. менеджер торгового зала.

Окунева С.А. продавец-консультант.

Тараканова Л.В. продавец-консультант.

Аненкова Л.Д. работник склада.

Пономарева Н.М. бухгалтер.

Хохлов Д.Л. торговый представитель.

Оплата труда сотрудника подразделения включает основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре подразделения: руководитель подразделения - администратор магазина - менеджер продаж - торговый представитель - сотрудники магазина (продавцы-консультанты, работник склада). Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

Премия за конечный результат (выполнение 60 и более % месячного плана), выплачивается из прибыли предприятия (участие в прибылях). Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд, распределяющийся в зависимости от стажа работников, должностного приоритета и количества отработанного времени.

Анализ внутренней среды фирмы «Апрель - Компани»

Жизненная стадия организации

Определение, в каком организационном состоянии пребывает предприятие, необходимо для выработки адекватной мотивационной политики.

Фирма ООО «Апрель - Компани» находится в состоянии близком к кризисному, и в настоящее время претерпевает внутриорганизационные реформы. Для выхода из данного состояния, руководство сконцентрировало свое внимание на повышении культуры производства, привлечении квалифицированных кадров и усилении дисциплины сотрудников.

Определим предпосылки к изменению деятельности организации. Они таковы:

Высокая текучесть кадров.

Высокая межличностная и межфункциональная конфликтность.

Низкий уровень исполнительской дисциплины.

Некачественный труд (брак).

Халатное отношение к труду.

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников.

Проблемы сотрудничества рабочих групп.

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.

Неудовлетворенность работой сотрудников.

Низкий профессиональный уровень персонала.

Безынициативность сотрудников.

Низкий моральный дух в коллективе.

Недостаточное внимание к учебе и стажировке персонала.

Неналаженность системы стимулирования труда.

Таким образом, проблемы организации связаны с низкой мотивацией персонала к работе. Игнорирование этих предпосылок управляющим звеном никогда не будут способствовать выработке адекватной кадровой и мотивационной политике.

Организационная культура

Особая важность анализа организационной культуры для формирования мотивационной политики состоит в том, что она определяет отношения между людьми в организации, ценности и нормы, привычки и традиции, специфичные для данной организации.

Для определения фактической организационной культуры на фирме «Апрель» и для всестороннего изучения проблем организации, исследование осуществлялось в несколько этапов. Были опрошены сотрудники фирмы из различных подразделений на предмет выявления норм и ценностей организации, роли формальных и неформальных правил взаимоотношения. Из опроса стало очевидно, что:

на предприятии сложились традиционные, неписаные нормы и правила взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали;

сформировались определенные стандарты отношения к фирме и качеству продукции;

утвердились негласные признаки, определяющие «хорошее» и «плохое» в трудовом поведении;

ни в одной службе (отдел кадров, юридический отдел и др.) нет документации, регламентирующей процессы управления персоналом, нормативные требования.

Для определения существующего и желаемого типа организационной культуры был проведен опрос руководителей и менеджеров основных подразделений. С этой целью использовалась схема, описывающая два полярных типа управления - «американский» и «японский».

По мере прояснения общей картины организационной культуры стало очевидно, что ее влияние на заинтересованность и результаты работы сотрудников очень велико. Для успешной работы фирмы необходима коррекция существующей корпоративной культуры, создание таких норм и ценностей, которые будут способствовать самоидентификации (связь личных планов и ожиданий) работников с предприятием.

В качестве объекта дальнейшего анализа внутренней среды фирмы ООО «Апрель - Компани» выбрано подразделение №1 отдела продаж.

Руководство.

Задача руководителя организовать деловое общение в рабочей группе. Его эффективность и комфортность будут зависеть от практикуемых им стиля и техники руководства, средств воздействия на персонал.

Для определения фактического стиля руководства и выяснения отношения рабочей группы к нему, для всестороннего изучения проблем, связанных с руководством подразделения, исследование осуществлялось в несколько этапов.

Был использован опросник для определения индивидуальных характеристик, параметров эффективного руководства и определения стиля руководства.

Результаты анкетирования следующие:

При определении базовых личностных характеристик руководителя подразделения выяснилось, что он общителен, стремиться к новым впечатлениям, любит перемены, оптимистичен, энергичен, принципиален. При этом требует стимуляции от окружающей среды, вспыльчив, не всегда удовлетворен своей способностью разрешать жизненные проблемы и достигать желаемых результатов.

Неэффективность руководства сводится к таким показателям, как недоверительные отношения в системе «руководитель-подчиненный», неумение эффективно использовать возможности каждого работника, невысокое качество планирования и организации коллективного времени. Менеджер не всегда знает потребностей персонала, не всегда уверен в себе, не обладает качествами лидера.

При этом можно отметить и положительные для управления характеристики руководителя подразделения: практикует совместное принятие решений, поощряет инициативных сотрудников, отмечает их хорошую работу, стремиться создать благоприятные для работы условия труда. Использует примитивные способы стимулирования подчиненных к работе (в основном поощрения - устная похвала, благодарность, денежное премирование). Преобладают характеристики «демократического» стиля руководства.

Проблемы неэффективного руководства подразделением связаны, в первую очередь, не с личностными характерисками менеджера (хотя это тоже имеет немаловажное значение), а с плохой организацией кадровой политики, не направленной, в данном случае, на воспитание профессионализма и инициативы, повышение квалификации управляющего звена.

Трудовой коллектив

Сотрудникам подразделения был предложен опросник (см. приложение 2), результаты которого выясняли проблемы взаимоотношений в коллективе и с руководителем, низкий уровень заинтересованности работников в своем труде. Результаты опроса следующие:

Члены рабочей группы в целом удовлетворены стилем руководства (постановка заданий и контроль за их выполнением, распределение ответственности, отношение к инициативе, характер отношения с подчиненными). Доверительные отношения в системе «руководитель-подчиненный» присутствуют не в полном объеме, т.к. не все работники подразделения признают авторитет и компетентность руководителя, большинство не считают его лидером.

Уровень сплоченности группы выше среднего, это признают и сами сотрудники. Положительно отмечаются такие характеристики как наличие общей цели, групповая совместимость, наличие нравственных норм поведения внутри коллектива, отсутствие конфликтов.

Рабочая группа недостаточно мотивирована на достижение положительного результата. Большинство сотрудников не разделяют взгляды руководящего звена на дальнейшее развитие фирмы, не отождествляют себя с организацией. Многие не удовлетворены зарплатой (в смысле соответствия с трудозатратами), возможностями служебного продвижения, возможностями использования своего опыта и способностей. При этом у них нет желания проявлять самостоятельность и мало кто из них стремиться к ответственности за выполняемую работу.

Проанализировав важные характеристики рабочей группы, стала очевидна необходимость в разработке системы мотивации персонала. Серьезный подход к данной проблеме должен обязательно учитывать индивидуальные характеристики сотрудников подразделения, их квалификацию и ожидания от работы.

Степень удовлетворенности сотрудников трудом

Для определения удовлетворенности трудом и состояния мотивационной системы, отделом по работе с персоналом было проведено тестирование сотрудников фирмы (см. приложение 2). Респондентам было предложено оценить по 10-бальной шкале некоторые характеристики организации (психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и др.).

Обобщенные результаты представлены в графике (рис. 2.1)

Оценка важности, в баллах		4	2	3	7	7	5	6	9	1	8	10	места
	60
	50
	40
	30
	20
	10
	0
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	Факторы

Рис. 2.1 - Уровень удовлетворенности персонала состоянием мотивационной системы

По итогам опроса, прежде всего, отмечалась высокая значимость заработной платы. Было выявлено, что получение достойной заработной платы является определяющим фактором для большинства работников фирмы (97%). Подавляющее большинство опрошенных имеют доход от 4 до 7 тыс. руб. Несмотря на то, что работа в организации нравиться, 75% опрошенных ушли бы из данной фирмы по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой зарплаты определяет удовлетворенность местом работы. Был зафиксирован явный приоритет ориентации на стабильность предприятия, наличие социальных гарантий (оплата отпусков, больничных, учебных отпусков).

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния. Однако желание служебного роста у сотрудников невелико. Связано это с тем, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще.

Среди опрошенных, стремятся к повышению квалификации только 40%. Из них большинство заявляет, что руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Общая картина показала, что работники готовы иметь долговременные отношения с данным работодателем, однако необходима увязка интересов работодателя и работника. Руководству организации необходимо обратить серьезное внимание как на материальные, так и на нематериальные формы поощрения персонала для удовлетворения таких потребностей сотрудников как, хорошие условия труда, высокая зарплата, стремление к профессиональному и карьерному росту.

Общий вывод заключается в том, что система мотивации в ООО «Апрель - Компани» нуждается в совершенствовании. А критерии удовлетворенности дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это повышение уровня инициативы работников, стремления к возможному профессиональному росту.

Также определились проблемные области в существующей системе мотивации персонала. Предлагается откорректировать существующую мотивационную систему, добавив такую форму нематериального стимулирования, как «трудовое или организационное стимулирование» (см. табл. 2.2):

Таблица 2.2 - Виды, формы и содержание трудового стимулирования

Вид стимулирования	Форма стимулирования	Содержание
Нематериальное	Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной должности.

Рекомендации (предложения) по улучшению мотивации труда сотрудников фирмы приведены в табличной форме, где помимо самих рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации (см. табл. 2.3).

мотивация управление стимулирование персонал

Таблица 2.3 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Апрель-Компани»

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1	2	3
Введение новой (коррекции старой) системы материального стимулирования	- Составление должностных инструкций. - Постановка стратегических целей и задач организации. - Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. - Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. - Создание тарифной сетки. - Определение индивидуальной заработной платы	Использование потенциала сотрудника для решения стратегических целей фирмы в полном объеме. Снижение неудовлетворенности трудом. Рост производительности труда. Снижение текучести кадров.
Введение программы непрерывного развития сотрудников.
Ввести программу наставничества и адаптации сотрудников.	- Подготовка пакета документов для социально-психологической адаптации (должностная инструкция, трудовой договор, корпоративный кодекс, описание роли фирмы и истории ее создания, правила внутреннего трудового распорядка, схема работы и взаимодействия отделов, расположение кабинетов и др.). - Разработка системы материального стимулирования наставников. - Положение о наставничестве (определение требований к профессиональному уровню наставника). - Программа адаптации (организационный блок, обучающий блок, аттестация, рекомендации по развитию сотрудника).	Рост удовлетворенности трудом. Снижение текучести кадров. Снижение уровня межличностных и межфункциональных конфликтов. Рост качества труда. Формирование чувства причастности сотрудников к делам фирмы.
Введение программы планирования профессионального роста сотрудников	- Формирование кадрового резерва (резерва должностей). - Определения перечня необходимых навыков. - Планирование формирования требуемых навыков. - Программа обучения (образовательный блок, процедура оценки, аттестация, рекомендации по развитию сотрудника).	Снижение текучести. Рост производительности и качества работы. Рост удовлетворенности трудом. Рост профессионального уровня сотрудников.
Введение программы обучения руководителей	Диагностика уровня управленческой компетенции руководителей. - Разработка тематического плана подготовки руководителей. - Программа обучения (образовательный блок, стажировка руководителей среднего звена, подготовка и защита аттестационных работ).	Повышение эффективности управленческой деятельности.

Т.к. определяющим фактором для большинства работников фирмы «Апрель - Компани», является достойная заработная плата, необходимо введение оптимальных форм материального вознаграждения, которые сориентируют персонал на самостоятельную работу, желание брать на себя ответственность, стремление к повышению квалификации. Новая система материального стимулирования поможет руководству фирмы использовать потенциал сотрудников в полном объеме для решения стратегических целей предприятия, поможет снизить текучесть кадров. При этом она должна формировать у работников чувство справедливости оценки результатов их труда, показывать четкую взаимосвязь между результатами их работы и вознаграждением.

Введение программы профессионального роста сотрудников поможет организации ООО «Апрель - Компани» получить специалистов нужной для нее квалификации, которые становятся кадровым резервом. Для сотрудников - это удовлетворение таких потребностей как повышение квалификации, личностная самореализация.

Процесс адаптации включает в себя: социально-психологическую адаптацию и профессиональную адаптацию. Программа адаптации новых сотрудников разрабатывается на базе корпоративных ценностей и стандартов. Она способствует формированию у новых сотрудников чувства причастности к делам компании, правильному пониманию задач и должностных обязанностей, своей роли в рабочей группе, помогает снизить межличностные и межфункциональные конфликты. Программа адаптации к меняющимся условиям внедряется компанией для постоянного отслеживания уровня удовлетворенности сотрудников, работающих на фирме продолжительное время. Цель этой программы - повысить уровень включенности сотрудников в жизнь организации, напомнить им об основных ценностях компании.

Для того, чтобы процесс адаптации проходил максимально эффективно, необходимы наставники - наиболее компетентные, квалифицированные, опытные сотрудники. Программа наставничества позволяет в короткие сроки преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных знаний в реальной работе на предприятии. У наставников формируются такие качества как: возможность личностной самореализации, ответственность, признание, что формирует чувство причастности к делам компании, способствует внутренней мотивации на развитие.

Внедрении программы обучения руководителей поможет организации «Апрель - Компани» повысить эффективность управленческой деятельности руководителей на предприятии. Также это выявит перспективных специалистов, готовых к выполнению функций менеджеров разного уровня управления. Для работников и руководителей подразделений откроются возможности профессионально-должностного роста, что будет способствовать повышению их инициативы, самостоятельности и ответственности.

Таким образом, внедрение программы непрерывного развития сотрудников (программы наставничества и адаптации, планирования профессионального роста, обучения руководителей) поможет организации ООО «Апрель - Компани» воспитать квалифицированных, «преданных» специалистов, которые в последствии будут определяя ее сильную сторону в конкурентной борьбе на рынке.

2.2 Создание новой (корректирование существующей) модели мотивации и стимулирования персонала

Рассмотрим создание мотивационной системы для подразделения №1 отдела продаж.

Алгоритм разработки СОМТ.

Определение мотивационных и демотивационных факторов.

Отношение людей к выполняемой работе, формируется под воздействием различных факторов. В итоге длительного наблюдения и многочисленных опросов (также см. приложение 2) были выявлены наиболее значимые элементы мотивации и демотивации сотрудников подразделения к труду.

Обобщенные результаты представлены в табл. 2.4 и расположены в порядке снижения значения влияния фактора на мотивацию/демотивацию сотрудников.

Таблица 2.4 - Перечень мотивационных и демотивационных факторов

Мотивационные факторы	Демотивационные факторы
Высокий доход Положительный результат Надежное место работы Соц.гарантии Содержание работы Отношения с коллегами Способности руководителя Четкая постановка задач Самостоятельность Признание Причастность к компании Информированность Поощрение инициативы Доверие Стиль управления Профессионально-должностной рост Условия труда Авторитет в коллективе Свобода действий Возможности личной самореализации Престижное место работы	Сокращение зарплаты Незаслуженное наказание Ухудшение условий труда Унижение / оскорбление в присутствии коллег Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководителя. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны коллег. Неясность задач Монотонность в работе Несправедливость вознаграждения Игнорирование идей и инициативы. Нет профессионального роста. Не видно результатов. Отсутствие чувства причастности к компании. Некомпетентность руководителя

Определение индивидуальных потребностей сотрудников.

В определении потребностей сотрудников полезна иерархия Маслоу, а Герцберг помогает классифицировать потребности для понимания целей и стимулов, которые удовлетворяют эти потребности. По результатам опросов респондентов выяснилось следующее (см. приложение 2):

Для сотрудников подразделения большое значение имеет заработная плата. Приоритет также отдается наличию социальных гарантий и стабильности. Большинству не безразличен нравственный климат в коллективе, многие желают иметь положительное мнение о себе со стороны сослуживцев и руководителя. Данные факторы, называемые «гигиеническими», зависят от характера окружающей среды на работе и определяют степень неудовлетворенности «существования» на работе. Они не формируют удовлетворенность трудом, поэтому, заинтересовать подчиненных работой с их помощью не представляется возможным.

Обеспечить заинтересованность подчиненных работой возможно с помощью мотивационных факторов, которые в рассматриваемом случае менее выражены у сотрудников. Потребности в профессионально-должностном росте, ответственности и стремлении к самореализации были отмечены у респондентов как менее значимые. Несмотря на это, удовлетворение работой сотрудники рассчитывают получить от постановки перед ними четких целей, от предоставления самостоятельности. Сотрудники рассчитывают на четкую и своевременную оценку результатов их труда, справедливое вознаграждение, признание.

Большинство людей в подразделении имеют потенциал, чтобы быть «зрелыми» и сознательными. Поэтому, эффективность работы каждого сотрудника и подразделения в целом может быть повышена через:

эффективное и гибкое материальное стимулирование;

предоставление дополнительных полномочий, свободы при выполнении заданий;

предоставление возможности овладения новыми навыками и знаниями;

постановку четких целей;

объективную систему оценки результатов работы персонала;

рост информационной открытости

ликвидацию демотивирующих факторов.

Разработка мотивационной системы труда персонала

Основная задача создания (корректировки) мотивационной системы заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников.

Учитывая тот факт, что фирма находится в состоянии перемен, необходимо выстроить мотивацию подразделения таким образом, чтобы все усилия сотрудников были направлены на решение корпоративных задач. Для этого необходимо воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.

Проанализировав мотивационные и демотивационные факторы, влияющие на эффективность работы сотрудников, их ожидания от работы, очевидными для успеха характеристиками становятся:

ориентация на достижение,

ответственность,

самоконтроль,

стремление к профессиональному росту.

При разработке мотивационной системы намечаются конкретные меры по их практическому внедрению, на них завязывается и система материального / нематериального стимулирования. Данные характеристики включаются в число приоритетных стандартов последующих аттестаций персонала.

Представляем вариант модели мотивации сотрудников подразделения (см. табл. 2.5):

Таблица 2.5 - Новая модель мотивации персонала подразделения

Потребности	Меры и формы стимулирования	Возможные результаты
1	2	3
1. Заработок	- вознаграждение по итогам работы организации: участие в прибыли; - приведение оплаты труда в соответствие с квалификацией сотрудника; - индивидуальное премирование.	Снижение неудовлетворенности трудом. Снижение текучести кадров. Использование потенциала сотрудников в полном объеме.
2. Стабильность	- обеспечение стабильного заработка; - гарантированность рабочего места при качественной работе.	Снижение неудовлетворенности трудом. Снижение текучести кадров.
3. Хорошее отношение с коллегами и руководителем	- поддержание неформальной атмосферы общения; - улучшение морально-психологического климата (отсутствие стрессов, конфликтов).	Снижение неудовлетворенности трудом. Рост производительности и качества труда.
4. Потребность в уважении, признании. Достижение успеха	- открытое поощрение качественной работы; - предоставление содержательной работы (сложной, интересной) с высокими требованиями; - организация наставничества; - предоставление полномочий вне рамок должностных обязанностей. - участие сотрудников в выработке решения; - поддержка инициативы; - придание ощущения значимости работы сотрудника для фирмы; - хорошая информированность; - постановка четкой цели; - приоритет при планировании графика отпусков; - гибкий график рабочего времени.	Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом.
5. Четкая и своевременная оценка результатов труда	- четкие должностные инструкции, описывающие обязанности сотрудников и возможные поощрения /наказания за результаты; - качественная (со стороны руководителя) оценка производительности персонала.	Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом.
6. Справедливость вознаграждения	- премирование по результатам; - премирование с учетом личному вклада каждого сотрудника в общий результат4 - справедливое распределение работы.	Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом.
7. Удовлетворен- ность результатами работы	- обеспечение равновесия между трудовыми затратами и вознаграждением; - придание ощущения значимости работы для фирмы; - своевременное вознаграждение.	Рост производительности и качества труда.
8.Профессионально-должностной рост	- программа непрерывного развития сотрудника (адаптация, наставничество, карьерный рост).	Рост профессионального уровня сотрудников. Рост удовлетворенности трудом.
9. Ответственность	- придание ощущения значимости работы для фирмы; - предоставление работы с высокими требованиями	Рост производительности и качества труда.
10. Самостоятель-ность	- делегирование ответственности и полномочий; - минимизация контроля со стороны руководителя, развитие самоконтроля; - самостоятельное принятие решений.	Рост производительности и качества труда.
11.Стремление к самореализации и творчеству	- предоставление работы, требующей творческого подхода; - предоставление возможности для получения обучения.	Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом. Рост профессионального уровня сотрудников.

Все сказанное выше, касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми руководитель подразделения может повысить эффективность работы сотрудников. Есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение - это внутренняя мотивация, на которую организация не способна повлиять в положительную для себя сторону, а в отрицательную - способна. Поэтому руководителю необходимо прилагать все усилия для минимизации этого влияния, т.е. предотвращать или смягчать возможность демотивации.

Механизм материального стимулирования

Как было выяснено, одной из основных форм мотивации отдела качественно выполнять свою работу, является материальное поощрение. Была разработана схема оплаты труда, учитывающая потребности коллектива в четкой и справедливой оценке результатов их работы, и требования организации к производственному поведению работников.

Алгоритм разработки схемы:

1) Разработка должностных инструкций.

Были созданы должностные инструкции для всех должностей, входящих в подразделение (менеджеров-консультантов, региональных менеджеров, администратора оптового магазина, бухгалтера, работника склада и торгового представителя). В них четко были прописаны требования организации к производственному поведению и сформулированы критерии (количественные и качественные) для оценки результатов труда.

2) Оценка значимости рабочего места в приоритетах организации.

Учитывая вклад каждой должности в достижение целей организации, ответственность, интенсивность труда и условия работы, значимость рабочих мест была распределена следующим образом:

региональный менеджер,

торговый представитель,

менеджер торгового зала,

бухгалтер,

продавец-консультант,

работник склада.

3) Создание тарифной сетки.

С учетом должностных приоритетов и средних показателей стоимости специалистов на рынке труда, тарифная сетка выгляди следующим образом (см. табл. 2.6):

Таблица 2.6 - Модель тарифной сетки подразделения

должность	Тарифная ставка, в руб.
	минимум	максимум
Региональный менеджер	4 000	7 000
Торговый представитель	4 000	6 000
Менеджер торгового зала	4 000	5 500
Бухгалтер	3 000	5 000
Продавец-консультант	2 500	4 000
Работник склада	2 000	3 500

4) Определение индивидуальной заработной платы.

Была проведена аттестация сотрудников, которая определяла качество работы персонала с клиентами фирмы, их профессиональный уровень (знания, умения, навыки, необходимые для качественного выполнения работы). Учитывая результаты аттестации и индивидуальные характеристики специалистов (стаж и опыт работы, образование, квалификацию), были определены размеры заработной платы для каждого сотрудника.

5) Разработка схемы премирования / депримирования сотрудников.

Цель данной разработки - приведение оплаты труда в соответствие с усилиями сотрудника, которое он направляет на достижение корпоративных задач. Учитывая требования организации к подразделению, должностные приоритеты стало очевидным разработать несколько схем премирования / депримирования сотрудников (см. приложение 2):

для региональных менеджеров,

для менеджера торгового зала и продавцов-консультантов,

Данная схема материального стимулирования формирует у работников чувство справедливости оценки результатов их труда, показывает четкую взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением.

При разработке модели мотивации и стимулирования труда сотрудников подразделения, была сделана попытка учесть ситуацию, сложившуюся на предприятии, индивидуальные характеристики работников, требования сотрудников и организации друг к другу. Основной задачей стал переход от традиционных форм стимулирования (материального поощрения и наказания) к оптимальному сочетанию материальных и нематериальных приемов, стимулирующих эффективность труда.

Внедрение мотивационной схемы управления сделало очевидным решение проблем, существующих в подразделении:

снизилась напряженность и «натянутость» в системе отношений «руководитель - подчиненный»,

произошла смена приоритетов: значение стажа работы, должностная иерархия, «пребывание» на рабочем месте уступили место желанию продуктивно и качественно работать,

возросла заинтересованность работников в улучшении не только своих результатов работы, но и коллектива в целом.

Проблемная область в существующей системе мотивации персонала фирмы ООО «Апрель - Компани» - «трудовое стимулирование» - это форма нематериального стимулирования, регулирующая поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой.

Эффективность работы каждого сотрудника и организации в целом может быть повышена через эффективное и гибкое материальное стимулирование; предоставление дополнительных полномочий; предоставление возможности овладения новыми навыками и знаниями; постановку четких целей; объективную систему оценки результатов работы персонала; рост информационной открытости; ликвидацию демотивирующих факторов.

Очевидными характеристиками для успешного решения корпоративных задач стали: ориентация на достижение, ответственность, самоконтроль, стремление к профессиональному росту.

Разработанная схема оплаты труда учитывает потребности коллектива в четкой и справедливой оценке результатов их работы и требования организации к производственному поведению работников; показывает четкую взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением.

С внедрением мотивационной модели управления была достигнута главная цель данного мероприятия - повышение эффективности труда каждого сотрудника и, как следствие, повышение результатов деятельности всего подразделения.

Заключение

Переход России к рынку, приведший к ломке стереотипов управления персоналом, требует подхода к идее мотивации труда как действенному механизму подъема экономики. Не секрет, что пассивность и равнодушие работников не в последнюю очередь связаны с недостаточной компетентностью руководителей, недооценивающих важность мотивации и стимулирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивации.

Большинство менеджеров признают два метода влияния на заинтересованность работников: поощрение и наказание. Если работник делает то, что от него требуется - его поощряют желательным для него образом (деньгами, наградами, титулами и т.д.). И наоборот, если работник не делает того, что от него требуется - его наказывают с помощью того, что для него нежелательно (предупреждение, выговор, понижение в должности и т.д.). Теории о методах поощрения персонала широко развиты и продолжают развиваться, а практика повышения заинтересованности работников в своем труде по-прежнему остается на этом примитивном уровне.

Поэтому, вопросом исследования явилась одна из актуальных и, в практическом смысле, мало разрешенная проблем менеджмента - проблема мотивации и стимулирования персонала.

В рамках данной дипломной работы автор ставила перед собой цель проанализировать существующую и разработать новую оптимальную модель мотивации и стимулирования сотрудников. Объектом исследования было выбрано отечественное предприятие ООО «Апрель - Компани», предметом исследования стали мотивация и стимулирование персонала данной организации.

При анализе существующей системы автор создала представление об ее достоинствах и недостатках, определила основные направлений ее корректировки (совершенствования). Для создания новой модели были сформулированы принципы ее проектирования, был проведен анализ среды, в которой находится и функционирует организация, определены индивидуальные характеристики сотрудников.