Модель мотивации и стимулирования труда работников на примере промышленно-торгового объединения "Апрель-Компани"

Циклы жизненного развития

Цели, задачи

Стратегия организации

Становление

Выживание, краткосрочная прибыль. Определение ниши на рынке, возможности конкурентов, значимости внешних факторов.

Формирование организационной структуры и коллектива сотрудников, нечеткие цели, высокие творческие возможности.

Рост

Расширение круга потребителей. Ускоренный рост.

Неформальное общение и структура. Высокие обязательства. Стремление к стабильному и устойчивому развитию. Решение социальных проблем коллектива.

Функционирование

Закрепление завоеванных позиций. Сбалансированный рост. Уникальность, закрепление собственного неповторимого имиджа.

Стабильная организационная структура, устойчивые нормативные горизонтальные и вертикальные отношения, сформированный коллектив сотрудников. Упор на эффективность и стабильность,

Увеличивается выпуск продукции. Делегирование полномочий и ответственности.

Развитие

Совершенствование структуры деятельности, привлечение необходимых ресурсов, способных обеспечить адаптацию организации в новых условиях.

Внутриорганизационные реформы, Кризис прежних форм деятельности, межличностные и межфункциональные конфликты. Накопление потенциала для развития. У работников ощущается дефицит раскрытия собственного потенциала.

Упадок (кризис)

Поиск путей выхода из критического состояния.

Возникают предпосылки к изменению деятельности организации. Снижение эффективности, высокая текучесть кадров, возрастающие конфликты.

Циклы жизненного развития

Метод управления

Методы мотивации

1

2

3

Становление

Единоличный.

Личный пример и «заражение» сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом. Активность руководителя в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе. Индивидно-субъективная направленность работника - стабильность материального стимулирования, перспективы повышения зарплаты и социального статуса. Субъектная направленность работника - гарантия большей стабильности, организационная поддержка, ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач, одобрение положительных результатов в присутствии коллектива, стимулирование полноценного и открытого общения, доверие. Личностная направленность работника - моральное и материальное стимулирование творческой активности, делегирование решения проблем, стимулирование инициативы анализа и совершенствование деятельности, поручение нового неизведанного фронта работы, проявление доверия к профессионализму, привлечение в соучастники, поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллективе.

Рост

Управление малой группой единомышленников.

Решение социальных проблем коллектива, позволяющие развивать и закреплять заинтересованность работников.

Функционирование

Децентрализованный (ранняя зрелость), централизованный (расцвет сил), коллегиальный (полная зрелость). Создание необходимых условий для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации.

Индивидная направленность - внедрение системы стимулов, позволяющих работнику самому «управлять» своей зарплатой (при повышении объема и качества своей работы получать больше). Для всех работников и особенно для индивидно-субъекной направленности - стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации. Личностная направленность - предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач. Поощрение совершенствования мастерства работников (индивидуальная направленность - повышение зарплаты, субъектная направленность - повышение профессионализма, личностная направленность - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации).

Развитие

Делегирование полномочий

Индивидная направленность работника - введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации. Субъектная направленность работников - разъяснительная работа среди персонала, направленная на поддержание стабильности деятельности организации. Личностная направленность работника - моральное и материальное стимулирование к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом, создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим.

Упадок

Централизация управления. Основано на традициях.

Параметры взаимодействия руководства с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

Приемы принятия решений

Единолично решает вопросы

Перед принятием решения советуется с подчиненными

Ждет указаний от руководства

Способ доведения решения до исполнителя

Приказывает, распоряжается, командует

Предлагает, просит

Просит, упрашивает

Распределение ответственности

Берет на себя или перекладывает на подчиненных

Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями

Снимает с себя всякую ответственность

Отношение к инициативе

Подавляет полностью

Поощряет, использует в интересах дела

Отдает инициативу в руки подчиненных

Отношение к подбору кадров

Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться

Подбирает деловых, грамотных работников

Подбором кадров не занимается

Отношение к недостаткам собственных знаний

Все знает - все умеет

Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику

Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных

Стиль общения

Держит дистанцию, не общителен

Дружески настроен, любит общение

Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе

Характер отношений с подчиненными

Диктуется настроением

Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль

Мягок, покладист

Отношение к дисциплине

Приверженец жесткой дисциплины

Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям

Требует формальной дисциплины

Отношение к моральному воздействию на подчиненных

Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет только по праздникам

Использует различные виды стимулов постоянно

Использует различные виды стимулов (в основном поощрения)

Атмосфера в коллективе

Сплетни, интриги, доносы, конфликты. Структура коллектива - управляемая

Доверие, взаимопонимание, самовыражение. Структура коллектива - самоуправляемая

Важные вопросы коллектив решает сам. Структура коллектива - управляющая

Мотивация подчиненных к эффективному труду

Недовольство и запуганность сотрудников ведет к снижению мотивации

Цели, стоящих перед коллективом, воспринимаются сотрудниками как свои собственные

Незаслуженные и неоправданные поощрения способствуют снижению мотивации

Виды техник руководства

Характеристика

Достоинства

Недостатки

1

2

3

4

Рамочное управление

Сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных рамок. Рамки могут задаваться важностью процесса, нормами. Определяется это тем, что у руководителя нет возможности или необходимости все знать, видеть, определять и не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют одинакового внимания со стороны руководства.

Освобождение начальника от рутинных задач. Систематизация информационных потоков, распределение и регулирование должностных обязанностей.

Создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах.

Повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

Трудности, связанные с разграничением сфер деятельности.

Демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач, из-за фиксации негативных отклонений в деятельности работников (ориентация техники: позитивные отклонения не отмечаются).

Управление с помощью делегирования

Компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

Разгрузка руководителя.

Создание возможности для быстрых компетентных решений.

Повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенций и возложения на них ответственности за их действия.

Развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач.

Высокая ориентация на задачи и снижение внимания к сотрудникам.

Укрепление иерархии, ослабление вертикальных и горизонтальных отношений.

Управление по целям

Руководство персоналом осуществляется на основе целей.

Установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений, они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются за помощью к руководителю.

Идентификация сотрудников с целями организации.

Повышение объективности оценки сотрудников.

Более справедливое вознаграждение сотрудников.

Развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Повышение эффективности планирования и организации.

Повышение компетентности и ответственности сотрудников.

Сотрудники могу оказаться неготовыми к личной инициативе, ответственности, идентификации себя с целями организации.

Возможны трудности с согласованием целей, возникновение целевых конфликтов.

Системное управление

Все производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. В качестве элементов в системное управление входят управление по целям и управление через делегирование.

Те же, что и в управлении по целям +

Более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря приближению их к конкретным участкам деятельности.

Велики требования к руководителям и сотрудникам.

Вероятность сбоев.

Ослабление руководства над сотрудниками, горизонтальных и вертикальных отношений.

Система оплаты труда

Содержание

Составляющие

1

2

3

Окладно-премиальная система

Применяется для оплаты труда руководителей и специалистов

Должностной оклад согласовывается с работником при его найме, не может быть меньше минимального размера оплаты труда.

Дополнительная зарплата учитывает интенсивность и неблагоприятные условия, совмещение профессий, квалификацию, ненормированный рабочий день.

Премия выплачивается работнику в случае достижения определенных результатов предприятия в целом или его подразделения.

Сдельная

Устанавливает непосредственную связь зарплаты с конечным результатом производства и способствует эффективному использованию трудовых и финансовых ресурсов

Составляющих нет, есть только сделка.

Сдельный заработок рассчитывается по ф-ле:

Зсд = ?Vi Зi, где

Зсд - сдельный заработок рабочего, руб.

Vi - объем выполненной i-той работы, руб.

i = 1…n

Зi - расценка оплаты труда за i-ю рабоу, руб./ед.

n - число видов работ в наряде, ед.

Сдельно-премиальная

Предусматривает наряду со сдельным заработком, выплату премии за каждый процент сокращения нормативного времени ?Т. Возможность материального стимулирования достижения конечных результатов производства (рост производительности труда, выпуск качественной продукции, экономия ресурсов, сокращение себестоимости продукции)

Рассчитывается по ф-ле:

?Т = (Тф - Тн) х 100 / Тн, где

Тф и Тн - соответственно фактическое и нормативное время выполнения работ по наряду, ч.

Повременная

Применяется в тех случаях, когда затруднительно четко установить плановый объем работ и нормировать затраты труда на единицу объема. Состоит из трех составляющих: оклада, доплаты и премии.

Основная заработная плата включает установленный месячный должностной оклад, рассчитанный исходя из фактически отработанного времени. Согласовывается с работником при его найме, не может быть меньше минимального размера оплаты труда.

Дополнительная заработная плата учитывает как условия работы, так и квалификацию работника.

Премия выплачивается при условии достижения определенных конечных результатов, нацеливает работника на получение коллективного результата.

Повременно-премиальная

Применяется в случаях, когда различия в условиях производства и квалификации сотрудников велики и необходимо учесть не только квалификацию труда, но и целый ряд психологических и экономических факторов.

Основная заработная плата включает установленный месячный должностной оклад, рассчитанный исходя из фактически отработанного времени. Согласовывается с работником при его найме, не может быть меньше минимального размера оплаты труда.

Дополнительная заработная плата учитывает интенсивность труда, совмещение профессий, многосменный режим, работу в вечернее и ночное время, ненормированный рабочий день.

Западная система

Японская система

Работник действует на основе детальных должностных инструкций.

Связь работника с фирмой ограничивается лишь рабочим временем и выполнением взаимных договорных обязательств

Ориентация на максимальную взаимозаменяемость работников является определяющим фактором

Основной мотиватор - оплата труда

Продвижение работника определяется степенью его освоения должностных (профессиональных) требований

Срочный трудовой контракт

Базовыми требованиями к работнику являются компетентность и исполнительность

Социальная защита работника носит минимально необходимый характер и распространяется лишь на самого работника

Продвижение работника зависит от его личных усилий и результатов его работы

Работник ориентирован на выполнение своего задания

Неудовлетворительные результаты работника - в основном его вина

Работнику предоставляется значительная свобода в выборе способов выполнения заданий

Связь работника с фирмой в значительной мере распространяется в сфере, выходящей за рамки чисто служебных отношений

Ориентация на взаимозаменяемость дополняется ориентацией на личностные особенности

В качестве мотиватора кроме оплаты труда используется фирменный патриотизм

Продвижение работника определяется его способностью понимать и при необходимости выполнять работы, выходящие за рамки его служебной (профессиональной) компетентности

Система пожизненного найма

Базовыми требованиями к работнику являются компетентность и инициативность

Социальная защита работника достаточно широка и в значительной степени распространяется на его семью

Продвижение работника планируется фирмой на длительный период времени

Работник ориентирован на результаты работы фирмы

Неудовлетворительные результаты работника - в основном вина фирмы

Вид стимулирования

Форма стимулирования

Содержание

1

2

3

Материальное (денежное)

Заработная плата

Оплата труда наемного рабочего, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработанную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск и т.д.

Бонусы

Разовые выплаты из прибыли организации (годовые, полугодовые, новогодние и др. вознаграждения, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты).

Участие в прибылях

Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль.

Участие в акционерном капитале

Покупка акций организации и получение дивидендов, покупка акций по льготной цене, безвозмездное получение (дарение) акций.

Планы дополнительных выплат

Планы связаны с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей минимизации сбыта. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, косвенно связанных с работой (деловые командировки сотрудника с супругой).

Социальное

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

Выделение средств на оплату транспортных расходов и приобретение транспорта. Предоставление транспорта лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.

Сберегательные фонды

Льготные режимы накопления средств, выплата процента не ниже установленного в Сбербанке РФ.

Организация питания

Выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.

Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру

Выделение средств на скидки с продажи товаров.

Стипендиальные программы

Выделение средств на образование на стороне.

Программы обучения персонала

Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.

Программы медицинского обслуживания

Выделение средств на организацию мед. обслуживания или заключение договоров с мед. учреждениями.

Консультативные службы

Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.

Программы жилищного строительства

Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

Программы, связанные с обучением и воспитанием детей

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей сотрудников организации, привилегированные стипендии.

Гибкие социальные выплаты

Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленной суммы, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

Страхование жизни

За счет средств организации.

Программы выплат по временной нетрудоспособности

При несчастном случае - годовой доход, при несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход.

Медицинское страхование

Как самих работников, так и членов их семей.

Отчисления в пенсионный фонд

Фонд дополнительного пенсионного обеспечения создается как на самом предприятии, так и по договору с фондом на стороне.

Программы получения кредитов

Льготы на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.

Функциональное

Улучшение организации труда

Улучшение условий труда

Моральное / Социально-психологическое

Выражение общественного признания

Вручение грамот, размещение фото на доске почета, почетные звания и награды, публичные поощрения.

Нематериальное

Стимулирование свободным временем

Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего времени за счет высокой производительности труда.

Трудовое или организационное стимулирование

Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной должности, творческие командировки.

Утверждение

Несогласие - Согласие

1. Я прилагаю все усилия для того, чтобы улучшить показатели своей работы по сравнению с тем, что было раньше.

2. Я получаю удовольствие от того, что мне приходиться соревноваться с кем-либо, особенно если я при этом выигрываю.

3. Я часто замечаю, что разговариваю со своими коллегами по работе на «нерабочие» темы.

4. Мне нравиться выполнять непростую работу.

5. Мне нравиться брать на себя ответственность.

6. Мне нравиться, если окружающие хорошо ко мне относятся.

7. Я хочу знать, насколько хорошо я выполнил то или иное задание в действительности.

8. Я конфликтую с людьми, которые совершают неприятные для меня поступки.

9. У меня хорошие отношения со своими коллегами по работе.

10. Мне нравиться ставить перед собой реальные задачи и выполнять их.

11. Мне нравиться иметь влияние на других людей и использовать это преимущество в своих целях.

12. Мне нравиться принадлежать к каким-либо группам или входить в состав тех или иных организаций.

13. Я получаю удовлетворение от выполнения сложных заданий.

14. Я часто работаю над тем, чтобы контролировать происходящее вокруг меня.

15. Мне больше нравиться работать в группе, нежели в одиночку.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Утверждение

никогда

редко

иногда

часто

всегда

1. Работающие со мной люди не знают, что они могут от меня ожидать.

2. Вы убеждены, что делаете не то, что нужно.

3. Вы чувствуете, что не в состоянии удовлетворить разноречивые требования вышестоящих руководителей.

4. Вы ощущаете перегрузку.

5. Вам не хватает времени выполнить работу хорошо.

6. Вы чувствуете, что Ваша работа отрицательно сказывается на личной жизни.

7. Вы часто не знаете, что Вам дадут делать.

8. Вы чувствуете, что для выполнения работы Вам не достает власти и полномочий.

9. Вы чувствуете, что не можете «переварить» всю необходимую для работы информацию.

10. Вы не знаете как оценивает Вас Ваш начальник.

11. Вы не в состоянии предугадать реакции вышестоящих начальников.

12. Ваши взгляды коренным образом расходятся со взглядами Вашего руководства.

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Утверждение

Вполне удовлет

ворен

Удовлет

ворен

Удовлет

ворен частично

Не удовлет

ворен

Крайне не удовлет

ворен

1. Ваша удовлетворенность организацией, где Вы работаете.

2. Ваша удовлетворенность работой.

3. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников.

4. Ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника.

5. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью Вашего начальника

6. Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с Вашими трудозатратами.

7. Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.

8. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением.

9. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения.

10. Ваша удовлетворенность тем, как Вы можете использовать свой опыт и способности.

11. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту.

12. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум ид.)

13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня.

14. В какой степени Ваша удовлетворенность работой повлияла бы на Ваше решение, если бы Вы искали другую работу.

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Преобладающие факторы

Оценка

Преобладающие факторы

Высокий уровень сплоченности группы.

Наличие хорошего психологического климата в группе.

Высокая активность членов группы.

Нормальные межличностные отношения в группе.

Отсутствие конфликтов в группе.

Наличие активной жизненной позиции внутри группы.

Высокий уровень групповой совместимости.

Отсутствие стрессов внутри группы.

Желание работать в группе.

Принятие нравственных норм поведения внутри группы.

Высокая степень согласованности действий у членов группы.

Сформированность общегрупповых ценностей Признание авторитета руководителя.

Уважение к компетентности руководителя.

Признание лидерских качеств руководителя.

Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем.

Положительное отношение руководителя к своим подчиненным.

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

Низкий уровень сплоченности группы.

Наличие плохого психологического климата в группе.

Низкая активность членов группы.

Плохие межличностные отношения в группе.

Наличие конфликтов в группе.

Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы.

Низкий уровень групповой совместимости.

Наличие стрессов внутри группы.

Стремление членов группы работать индивидуально.

Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы.

Слабая степень согласованности действий у членов группы.

Отсутствие общегрупповых ценностей.

Члены группы не принимают авторитета руководителя.

Члены группы не отдают должного компетентности руководителя.

Члены группы не считают своего руководителя лидером.

Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем.

Отрицательное отношение руководителя к членам группы.

Преобладающие факторы

Оценка

Преобладающие факторы

Положительное отношение членов группы к своему руководителю.

Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы.

Личностное осмысление организационных целей и их принятие.

Участие членов группы в принятии решений.

Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы.

Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу.

Стремление к самореализации у членов группы.

Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы.

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

7 6 5 4 3 2 1

Отрицательное отношение членов группы к руководителю.

Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы.

Непринятие работниками организационных целей

Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений.

Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы.

Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу.

Отсутствие стремления к самореализации у членов группы.

Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы.

№ п/п

Факторы

Оценка важности

Рейтинг

1

Престиж компании

2

Стабильность, надежность компании

3

Наличие социальных гарантий

4

Возможность профессионального роста (повышение уровня квалификации)

5

Возможность служебного (карьерного) роста

6

Содержание работы

7

Хороший коллектив

8

Статус (положение) в коллективе

9

Заработная плата

10

Комфортные условия труда

11

Близость работы от дома

Выполнение плана

Размер начисления

Менее 60%

2,2% - 1% = Х %

61…80%

2,2% - 0,5% = Х%

81…100%

2,2% = Х%

101…110%

2,2% + 1% = Х%

111…130%

2,2% + 1,5% =Х%

131% и более

2,2% +2,2% = Х%

Выполнение плана

Размер начисления

Менее 60%

2,2% - 1% = Х %

61…80%

2,2% - 0,5% = Х%

81…100%

2,2% = Х%

101…110%

2,2% + 1% = Х%

111…130%

2,2% + 1,5% =Х%

131% и более

2,2% +2,2% = Х%

Дата прихода денег относительно отгрузки (дата отправки товара с фирмы)

Размер начисления

трикотаж

прочее

Предоплата

Х% + 1,5%

Х% + 1,5%

Равна дате отгрузки

Х% +1,2%

Х% +1,2%

Дата отсрочки по договору (25 календарных дней)

Х%

Х%

Дата отсрочки по договору + 5 дней

Х% - 0,5%

Х% - 0,5%

Дата отсрочки по договору + 15 дней

Х% - 1,2%

Х% - 1,2%

Дата отсрочки по договору + 20 дней

Х% - 1,5%

Х% - 1,5%

Дата отсрочки по договору + 30 дней

Х% - 2,2%

Х% - 2,2%

Дата отсрочки по договору + 60 дней и более

0% - штраф в размере 2,2% от суммы долга

0% - штраф в размере 2,2% от суммы долга

Доля возврата

Размер штрафа

3…5%

3% от суммы возврата

5…10%

5% от суммы возврата

10% и более

10% от суммы возврата

Доля возврата

Размер штрафа

3…5%

3% от суммы возврата

5…10%

5% от суммы возврата

10% и более

10% от суммы возврата

Дата прихода денег относительно отгрузки (дата отправки товара с фирмы)

Размер штрафа

Предоплата

-

Равна дате отгрузки

-

Дата отгрузки по договору (25 календарных дней)

-

Дата отгрузки по договору + 5 дней

- 1% от суммы заказа

Дата отгрузки по договору + 15 дней

- 2% от суммы заказа

Дата отгрузки по договору + 20 дней и более

- 5% от суммы заказа