Пути совершенствования системы управления персоналом (на материалах ИП Гулин)

2

2

-

-

Торгово-обслуживающий персонал

20

20

-

-

Прочий персонал

8

8

-

-

Данные табл. 2 свидетельствуют о том, что на протяжении двух лет изменение численности работников не наблюдается.

Наибольший удельный вес занимает категория торгово-обслуживающий персонал.

Анализ уровня образования работников предприятия ИП Гулин представлен в таблице 3.

мотивация труд управление персонал

Таблица 3

Уровень образования работников предприятия

Наименование категории работающих	Уровень образования
	Высшее	Средне- специальное	Среднее
1. Административно-управленческий персонал 2. Торгово-обслуживающий персонал 3. Прочий персонал	2 14	6 5	3

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: оба представителя административно-управленческого персонала имеют высшее образование; большая часть торгово-обслуживающего персонала имеют высшее образование (14 человек) и часть работников имеет средне-специальное образование (6 человек); прочий персонал имеет в основном средне-специальное образование (5 человек) и среднее образование (3 человека).

Высшее образование имеет в основном административно-управленческий персонал и торгово-обслуживающий, среднее образование - прочий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

На каждого сотрудника на предприятии ИП Гулин оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.

Все операции и расчеты по кадрам отражаются как документально, так и в программном комплексе «Гарант», «1С-кадры».

Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу руководителя, согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

К работникам предъявляются следующие требования:

1)Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.

2)После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.

3)После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

4)По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом.

5)Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.

6)Проверка знаний по охране труда работников проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.

7)Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.

8)Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.

9)О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.

10)Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством.

Изучив вопросы управления трудовыми ресурсами на предприятии ИП Гулин, рассмотрим далее существующую на предприятии систему мотивации труда.

2.3 Анализ системы мотивации труда

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. [21, c.55]

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования труда обеспечивает организации конкурентные преимущества на рынке труда.

Таким образом, мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [21, c.58]

Основными факторами, влияющими на мотивацию персонала, являются зависимость между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств:

· способностями сотрудника;

· четкостью поставленной задачи;

· наличием необходимых ресурсов (рис. 2).

Рис. 2. Связь между усилиями и качеством выполняемой работы

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. [24, c.78]

Заработная плата в ИП Гулин А.С. регулируется на основе трудового договора (контракта) и коллективного договора. Трудовой договор представляет собой соглашение между работников и предприятием, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему распорядку, а ИП Гулин А.С. обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные трудовым кодексом Российской Федерации.

Заработная плата в ИП Гулин А.С. выплачивается на контрактной основе с премией в виде процента от объема продаж.

Коллективный договор, заключаемый ежегодно между администрацией и трудовым коллективам выступает инструментом регулирования вопросов оплаты труда на уровне предприятия. Коллективный договор выполняет важную социально-защитную функцию. В коллективном договоре находят отражение конкретные условия воспроизводства рабочей силы и организация материального стимулирования на предприятии. В нем закреплены следующие основные положения:

- система конкретных тарифных ставок и окладов, установленная на основе тарифной сетки;

- формы и системы оплаты труда;

- порядок применения надбавок, доплат, премий и других видов вознаграждения;

-порядок оплаты труда работников.

Право на отпуск или выплату компенсации при не использовании его предоставляется работникам по истечении 11 месяцев непрерывной работы на данном предприятии. При уходе в отпуск за работником сохраняется право на получение среднего заработка, который определяется исходя из суммы зарплаты, начисленной за предшествующие 3 месяца; разрешено в отдельных случаях использовать 12 месяцев.

При подсчете среднего заработка для оплаты отпуска и выплаты компенсации за неиспользованный отпуск учитываются все виды оплаты труда, на которые начисляются страховые взносы независимо от систематичности их выплаты: производственные премии, доплаты за сверхурочные и за работу в ночное время, надбавки за выслугу лет и т.д., при этом премии и другие премии стимулирующего характера включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления, а годовые вознаграждения - в размере 1/12 за каждый месяц расчетного периода( в случаях, когда время, приходящееся на расчетный период, отработано не полностью, премии учитываются пропорционально отработанному времени).

В случае повышения тарифных ставок (окладов) по отрасли или на предприятии при исчислении среднего заработка они, как премии и другие выплаты, корректируются на коэффициент повышения; но это не относится к изменению ставки(оклада) конкретному работнику.

Кроме того, следует помнить, что из расчетного периода исключается время, в течении которого работник освобождался от работы с частичным сохранением зарплаты или без оплаты, а также время больничных; при этом в случае сохранения частичной оплаты эта часть исключается из подсчета среднего заработка.

Пособие по временной нетрудоспособности оплачивается работникам за счет отчислений на социальное страхование при заболевании (травме), связанной с утратой трудоспособности, болезни члена семьи, санаторно-курортном лечении, временном переводе на другую работу в связи с профзаболеванием.

Основанием для назначения пособий служат выданные лечащим учреждением листки нетрудоспособности. Размер пособия зависит от непрерывного стажа работы: при стаже до 5 лет положено оплатить 60% среднего заработка, от 5 до 8 лет 80%, свыше 8 лет - 100%;работникам имеющим 3-х иждивенцев до 16 лет (учащихся до 18лет), инвалидам войны, в случае профзаболеваний и профтравм, по беременности и родам - 100% независимо от стажа.

Начисление пособий по временной нетрудоспособности, беременности и родам производится в зависимости от формы оплаты труда. Работникам-повременщикам пособия начисляются исходя из фактической оплаты труда за месяц, на которую начисляются страховые взносы, с включением в нее денежных премий, надбавок и доплат.

Пособия не исчисляются за работу по совместительству, за дни простоя, за сверхурочное время, за работу в праздничные дни, не учитываются также единовременные выплаты. Премии берутся в расчет в среднемесячном размере.

Заработная плата в ИП Гулин А.С. выплачивается согласно тарифной системе оплаты труда.

Заработная плата является основным источником благосостояния большей части населения. Заинтересованность работой в результатах труда в значительной степени зависит от эффективности материального стимулирования. В структуре доходов ведущее место принадлежит заработной плате, ее доля по разным оценкам колеблется в пределах 80-85%.

Именно уровень заработной платы формирует степень благосостояния в обществе. Главное требование к заработной плате в организации, отвечающее как интересам работника, так и интересам работодателя, является обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантии повышения оплаты труда каждому работнику по мере роста эффективности деятельности организации в целом. Соблюдение этих требований побуждают руководителей и специалистов организации в максимальной степени использовать имеющиеся научные, технические, организационно- экономические и социальные резервы повышения эффективности производства.

В условиях рыночных отношений на первый план выдвигаются показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, роста прибыли, повышения качества продукции.

Оплата труда является в организации вторым по значимости элементом затрат в себестоимости продукции. Специфика расчетных операций с персоналом организации по всем видам начислений и удержаний заключается в следующем, на расчеты по оплате труда и подготовку всей необходимой документации отводятся сжатые и строго определенные сроки. При этом наличие множества различных факторов, определяют размер начисления оплаты труда, порядок налогообложения, удержаний и т.д.

В процессе начисления и выплаты сумм заработной платы бухгалтеру необходимо руководствоваться значительным числом нормативных актов регулирующих выполнение операций по бухгалтерскому учету.

Важна не только правильность осуществления самих расчетов, но и точность оформления первичных документов, служащих основанием для расчетов с работниками. Первичные документы должны быть, составлены в установленных формах, содержать необходимые реквизиты.

Основная заработная плата начисляется в зависимости от принятия в организации форм оплаты.

В ИП Гулин А.С. согласно коллективному договору и Трудовому кодексу РФ применяется следующие системы оплаты труда.

- Для руководителей и служащих организации применяется повременно - премиальная система оплаты труда. Работник сверх заработной платы (тарифа, оклада) за фактически отработанное время, дополнительно получает и премию. Она связанна с результативностью организации в целом, а также с вкладом работника в общие результаты труда.

- Продавцам расчет оплаты труда производится по сдельно - премиальной системе. Количество, выработанное ими за определенный отрезок времени, продукции или количество выполненных операций. Вся выработка работника по этой системе оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке. Премии выплачиваются за выполненные и перевыполненные установленных количественных и качественных показателей.

- Грузчикам и уборщицам начисляется помесячный оклад, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, приказом по организации и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой.

Основная заработная плата согласно действующему трудовому законодательству не должна выплачиваться работнику реже, чем два раза в месяц.

Работодатель имеет право устанавливать размеры системы премирования. В целях материальной заинтересованности работников ИП Гулин А.С. в общих результатах повышения производительности труда, выполнения и перевыполнения плана производства, снижения себестоимости, улучшения качества обслуживания, соблюдения и укрепления производственной и трудовой дисциплины в организации введено положение о премировании.

Премирование производится из результатов работы за месяц, рассматривается вклад работника в достижение общих результатов.

Размер доплат и условий их выплаты устанавливаются внутренними нормативными документами, разработанные администрацией ИП Гулин А.С..

Все работники независимо от занимаемой должности, срока трудового договора, должностного оклада имеют право на ежегодный оплачиваемый отпуск, продолжительностью не менее 28 календарных дней. Право на отпуск имеют лица, числящиеся в штате организации.

Выплата заработной платы производится не менее двух раз в месяц, до 23 числа каждого месяца (аванс) и до 10 числа каждого месяца (расчет). Выплату заработной платы за время отпуска работникам выдают не позднее чем за три дня до его начала.

Анализ среднемесячной заработной платы по категориям работающих приведен в табл. 4.

Таблица 4

Анализ среднемесячной заработной платы и фонда заработной платы

ИП Гулин за 2009-2010 гг.

Показатель	2009 год	2010 год	Отклонение в %
Среднемесячная заработная плата, руб.	9320	11540	123,82
Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.	7941	11355	143,00

Анализ показывает, что в 2010 году среднемесячная заработная плата возросла на 23,82%, а фонд заработной платы на 43%.

Рассмотрим далее социальную политику, проводимую на предприятии ИП Гулин.

2.4 Анализ оценки эффективности работы руководителя

Руководителем предприятия ИП Гулин является Гулин Алексей Степанович. Это уверенный в себе, требовательный, компетентный, волевой руководитель, интеллектуальная личность, способная решать сложные и абстрактные проблемы.

Как отмечалось ранее, подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей, так же эффективность деятельности руководителя считается, что постоянно стимулируемая и направляемая инициатива обстановки в трудовом коллективе, атмосферы доброжелательности способствующих в конечном счете повышению производительности труда. Другое направление психологического обеспечения высокоэффективной деятельности основывается на стремлении к обогащению труда работников. Такой подход предполагает, что на мотивацию и чувство удовлетворенности у сотрудника оказывают определяющее влияние:

-значимость труда, которая позволяет сотруднику рассматривать выполняемую им деятельность как важную, ценную и общественно необходимую;

-ответственность, которую сотрудник испытывает за результат проделанной работы;

-знание результата, что позволяет сотруднику судить, насколько эффективна его деятельность и значим достигнутый результат.

В дальнейшей работе для достижения и сохранения благоприятного социально-психологического климата, руководителю следует обращать особое внимание на поддержание доброжелательных отношений с подчиненными, доверия, готовности объяснить им свои действия и выслушать их, поддержать их интересы. В таких условиях возможен наиболее высокий уровень самовыражения, самореализации работников, их удовлетворенности трудом.

Исследования показали, что успех в управлении приходит к руководителям, обладающим настойчивостью и умением предвидеть, убеждать, вырабатывать стратегию, общаться с людьми. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Он должен способствовать полному участию в решении важных проблем, постоянно расширять самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных. Факт прироста, влияние самостоятельности и самоконтроль подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого, полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы. [24, c.43]

Управленческий труд как наиболее сложная и ответственная разновидность общественного труда требует больной одаренности, разносторонней подготовленности, высокой ответственности, прежде всего профессиональной, гражданской и нравственной.

Финансовый успех организации во многом зависит от слаженной работы руководителя и главного бухгалтера. Данные бухгалтерского учета очень важны для принятия конструктивных управленческих решений. На данном предприятии работает высококвалифицированный главный бухгалтер.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужен анализ, позволяющий такую оценку произвести. Подлинным анализом оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены труд и руководителя, и исполнителей.

С чем сталкивается менеджер, приняв на себя функции управляющего? Прежде всего, с возможностью принимать и реализовывать свои решения, отдавая распоряжения, приказы, указания и т. д. Для этого он должен вступать в руководство, представляющее собой совокупность мер, с помощью которых руководитель или менеджер побуждает подчиненных к действиям, направленным на достижение стоящих перед организацией целей.

Тем самым руководитель приводит в соответствие цели своих подчиненных с общефирменными. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем больше они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит выше показатели эффективности труда.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. Однако это стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Определяя характерологические способности руководителя, часто обращаемся к понятию стиля руководства, под которым понимают индивидуально-психологические особенности личности, проявляющиеся в выборе и реализации управленческих действий. [25, c.132]

Стиль управления руководителя предприятия ИП Гулин автократический, директивный, волевой, что проявляется в единоличном принятии решений, жесткой регламентации деятельности подчиненных. Содержание и характер труда руководителя таков: узкопрофессиональными вопросами для повышения коммуникативной компетентности, умения общаться используются методы групповой дискуссии анализа конкретных ситуаций, деловых и ролевых игр, социально-психологического тренинга.

Очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемого им коллектива. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы коллектива резко возрастает.

В стиле управления руководителя предприятия ИП Гулин отмечена хорошая эффективность деятельности коллектива, в то же время заметна низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления. Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и решений, можно порекомендовать метод «мозговой атаки», суть которого заключается в предоставлении каждому участнику коллектива (группы) права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков, чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

При оценке стиля руководства нам нужно попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления. Рекомендуется переход от автократического к демократическому стилю руководства (равноправному, консультативному, участвующему, сотрудничающему), где характерно вовлечение подчиненных в процесс принятия решений, стимулирование их активности и делегирование полномочий.

Развивая эти направления, можно выделить и рекомендовать следующие составляющие хорошего руководителя:

-стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных;

-мотивацию, основанную на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;

коммуникацию, где потоки информации направлены во все стороны и она распределяется между всеми участниками трудового процесса;

принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;

цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;

контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В тоже время именно его последователи и подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа. [9, 430]

Сегодня большое значение приобретает ориентация на уважение личного достоинства людей, признание их самооценки и значимости. Конечно, сам руководитель, прежде всего должен соответствовать тем требованиям, которые он предъявляет своим подчиненным, демонстрируя единство слова и дела. Поведение руководителя - эталон для подчиненных. Основными задачами в управлении является:

-развивать новые научные исследования и готовить конкурентоспособную и высокопрофессиональную молодую смену;

-для повышения привлекательности имиджа организации руководству необходимо ориентироваться на увеличения ее роли в социальных программах;

-призывать к превышению стандартов.

Организация должна внимательно относиться к изменению требований и возможностей потребителей для своевременной перестройки своей деятельности, разработке предложений по реализации новых товаров и проектированию их коммерческих характеристик.

Ассортимент услуг меняется с динамикой рыночной конъюнктуры. Решения относительно его изменения носят стратегический характер и создают основу для экономического благополучия организации.

Развитие ассортимента осуществляется в результате его расширения (сужения), а так же углубление и прореживание отдельных направлений.

Возможность расширения ассортимента рассматривается чаще всего за счет поиска более прибыльных и востребованных направлений в рамках развития существующих или уже созданных. Решение по углублению направлены на поиск новых потребителей и требует хорошего знания сегмента рынка, для которого предназначены предлагаемые услуги. С течением времени необходимо освобождаться от старых не пользующихся спросом услуг и выдвигать новые предложения. [18, c.76]

Как правило, в принятии любого управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, здравый смысл и рациональность.

В работе руководителя предприятия ИП Гулин людьми непосредственно не подчиненных ему, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных организаций и предприятии, а так же обмен информацией.

Важнейшее направление в деятельности руководителя требует от него не только высокого профессионализма в решении задач организации, но и методологической компетенции, т.е. способности к системному восприятию и интеграции информации, структурированию проблем и методологическому поиску их разрешения. Отражается уровень социальной квалификации руководителя. Его способность контактировать с людьми, вести переговоры, разрешать конфликты, проявлять личную инициативу.

Значительную часть своего времени и усилий он затрачивает на разработку концепции, стратегии и политики предприятия и его ключевых сфер, оперативные вопросы, а также на переговоры с представителями заинтересованных организаций и предприятий на обмен информацией. Фактическая структура затрат времени руководителя зависит от ситуации, в которой работает организация и от таких внутренних факторов как структура и организационная структура.

Для этой цели руководителю предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе, атмосферы доброжелательности, способствующих, в конечном счете повышению производительности труда. Мотивировать работников, обеспечив этим максимальное вовлечение людей в решение общих проблем организации. Другое направление психологического обеспечения высокоэффективной деятельности основывается на стремлении к обогащению труда работников. Такой подход предполагает, что на мотивацию чувств удовлетворенности у сотрудника оказывают определяющее влияние:

-значимость труда, которая позволяет сотруднику рассматривать выполняемую им деятельность как важную, ценную и общественно необходимую;

- ответственность, которую сотрудник испытывает в результате проделанной работы;

-знание результата, что позволяет сотруднику судить насколько значима его деятельность и значим достигнутый результат.

Для совершенствования своих собственных творческих способностей руководителю необходимо: посещать учебные занятия, читать специальную литературу, участвовать в деловых конференциях. Однако на это уделяется очень мало времени.

Мероприятия, направленные на личностное совершенствование, составляют важную часть программ профессиональной подготовки руководителей, наряду со специальными предметами и собственном ощущении того, что их выбор правилен. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирается тот вариант, который принесет наибольший успех.

При принятии новых идей руководитель должен придерживаться следующих принципов:

он должен владеть методами активизации персонала для творческого решения идеи («мозговая атака», дискуссия, конференция);

при обсуждении вариантов решения необходимо выслушать все мнения к получению максимального результата, предпочесть достижение компромисса;

В процессе принятия управленческих решений важно включить:

тех, кто готовил информацию;

тех, чьи интересы затрагивают прямо или косвенно;

- тех, кто может стать непосредственным исполнителем.

Руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.

Проведя анализ эффективности управления персоналом на предприятии ИП Гулин, можно внести некоторые предложения по повышению эффективности управления персоналом на данном предприятии. Представим данные предложения в третьей главе выпускной квалификационной работы.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ИП ГУЛИН

3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу - хау.

Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации [20].

В связи с тем, что система управления персоналом организации «ИП Гулин» далека от совершенства, необходимо провести некоторые изменения.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом предприятия «ИП Гулин», можно представить в следующей последовательности:

- совершенствование системы управления персоналом;

- разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала предприятия «ИП Гулин»;

- разработка социальной программы предприятия.

Построение системы управления персоналом в организации - важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации. Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее предприятие, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления персоналом в организации изображен на рис. 3.

Рис. 3. Предлагаемая классификация регламентов по управлению персоналом предприятия «ИП Гулин»

Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Управление персоналом (кадровый менеджмент) - это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Отдел развития персонала (ОРП) - специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела на предприятии обеспечивает системный подход к управлению персоналом.

Для становления отдела развития персонала необходимо определить:

1. Объем планируемой работы для ОРП;

2. Количественный состав ОРП;

3. Функциональные обязанности менеджеров ОРП;

4. Требования к кандидату на вакансию менеджера по развитию персонала ОРП:

- возраст;

- образование;

- опыт работы;

- знания, умения и навыки;

- профессионально - важные качества.

5. Подбор специалиста ОРП.

Одним из основных факторов формирования структуры и набора процедур, выполняемых службой персонала, является направление деятельности предприятия. Обычно это следующие общепринятые процедуры:

- подбор и отбор специалистов,

- адаптация,

- аттестация,

- обучение, кадровое делопроизводство,

-мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные знаки отличия,

фирменная одежда и т.д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в предприятии).

К функциям отдела развития персонала также относятся:

- постоянная оценка уровня развития организации;

- оценка социальной напряженности, комфортности проводимых изменений;

- состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом.

В настоящее время в г.Чите на рынке труда высококвалифицированный торговый персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные работники, как правило, уже трудоустроены и стремятся улучшить свое положение на рынке труда (найти более престижное предприятие, высокую зарплату, подходящие условия труда и т.д.). Это в свою очередь рождает непостоянство, «текучесть» кадрового состава. Таким образом, рынок труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава - явление с точки зрения статистики объективное. В такой ситуации предприятия используют различные подходы к обеспечению себя исполнительными кадрами:

- удержание работающих консультантов;

- переманивание хороших специалистов из других предприятий;

- создание собственной системы подготовки квалифицированных кадров;

- принятие ситуации непостоянства персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых сотрудников.

Делать ставку на удержание большого массива персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры:

- разделяемые сотрудниками принципы работы предприятия;

- совместно сформированные традиции;

- семейная преемственность;

- приверженность персонала своему предприятию и др.

На этапе становления корпоративной культуры, рационально делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания - руководителей структурных единиц (директоров, управляющих подразделений и т.д.) и создание отдела развития персонала (ОРП). Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему «конвейера»: рис. 4.

Рис. 4. Этапы подбора персонала

Такой режим позволяет эффективно использовать ситуацию непостоянства кадрового состава, объективно сложившуюся сейчас на рынке.

При этом необходимо уделить внимание четкой регламентации и контролю качества деятельности руководителей структурных подразделений, так как от них всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего подразделения в целом.

Можно предложить для достижения цели работы поставить и решить комплекс следующих задач:

1) разработать Положение об ОРП;

2) подобрать персонал в ОРП;

3) разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения персонала;

4) отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и персонал и т.д.) Приложение 1.

Объективные и субъективные барьеры на пути внедрения данного мероприятия и способы их минимизации.

Данное мероприятие предполагает введение новой структуры отдела развития персонала, сотрудников предприятия. Например:

- изменение критериев оценки качества деятельности;

- изменение функционала некоторых категорий сотрудников;

- изменение временных режимов работы;

- изменение штатного расписания в связи с введением ОРП;

- изменение способов оценки персонала (предполагается регулярное скрытое тестирование сотрудников для анализа качества работы с клиентами) и т.д.

Создания системы отдела развития персонала предприятия «ИП ГУЛИН», включают следующие этапы:

1) Подготовительный этап:

- разработка положения об отделе развития персонала (ОРП);

- составление плана реализации проекта по развитию персонала предприятия «ИП ГУЛИН».

2) Подбор персонала в ОРП:

- подбор начальника ОРП высокой квалификации;

- подбор персонала ОРП;

3) Разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения персонала.

Программа может включать следующее:

1) Еженедельные семинары - тренинги по технологии.

2) Отработка полученных знаний на тренинге в режиме основной деятельности в организации под руководством наставника (возможно выделение «учебной площадки» на базе нескольких отделов).

3) Консультации наставников по методическим вопросам сопровождения данного нового сотрудника (по мере необходимости).

4) Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения (присутствие наставника и директора организации, где будет работать специалист (обязательно!); этим обеспечивается преемственность требований).

5) Организация системы контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности.

4) Отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и сотрудников) и т.д.

Эффективность внедрения отдела управления и развития персонала. Создание централизованного отдела управления и развития персонала. Основными функциями становятся:

- разработка стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала;

- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

- планирование кадров;

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие;

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка кадров.

Отдел возглавляет начальник отдела управления и развития персонала, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Начальник отдела управления и развития персонала непосредственно несет ответственность за организацию обучения сотрудников, организацию ведения кадрового делопроизводства и комплектацию штатов Централизованных отделов. В непосредственном подчинении начальника отдела управления и развития персонала находится инспектор по кадрам, работающим в области ведения кадрового делопроизводства. Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции:

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

- работа с кадровым резервом;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- использование средств морального поощрения;

- управление трудовой мотивацией.

3.2 Формирование трудовой адаптации и обучения персонала предприятия «ИП ГУЛИН»

Занимаясь организацией и проведением обучающих программ, на переговорах часто упоминалось, что целью проведения обучения предприятие видит повышение объема продаж. О новой организации работы необходимо заботиться еще до обучения. Будет очень неплохо, если сотрудники сами задумаются о тех условиях, которые будут им необходимы, и примут участие в их обсуждении. Так они станут более осознанно подходить к получению и реализации новых знаний. Влияние обучения на изменение показателей деятельности предприятия представлено на рис. 5, основные моменты которого заключаются в следующем:

Рис. 5. Влияние обучения на изменение показателей деятельности предприятия

Способности людей - это уровень интеллекта, уровень образования, личностные особенности в восприятии информации.

Качество тренинга - это:

- качество анализа потребности в обучении и качество. Отчета по результатам проведения тренинга;

- степень соответствия личных и профессиональных качеств тренера предъявляемым требованиям;

- методы и инструменты обучения, организация работы.

Поддержка тренинга со стороны руководства - это степень доверия к эффективности обучения, которую демонстрирует руководитель предприятия (руководитель предприятия не всегда является заказчиком тренинга, и интересы заказчика тренинга, например HR- менеджера, часто выступающего адвокатом изменений, не всегда совпадают с интересами руководителя предприятия).

Технологии - это процедуры или последовательность действий при осуществлении процессов. Новые навыки персонала - это знания персонала, полученные во время обучения, трансформированные в навык при помощи контроля и мотивации (контроль и мотивация - функции руководителей предприятия). Организация работы - это качество управления. Приведенная схема еще раз свидетельствует, что не существует прямой корреляции между проведенным тренингом и изменением количественных показателей предприятия. Достижение четвертого и пятого уровней - изменение результатов деятельности предприятия и возврат от инвестиций, затраченных предприятием на обучение, не зависят напрямую от качества обучения, а зависят от качества управления предприятием менеджерами высшего среднего звена. Можно сказать о том, что влияние качества обучения на показатели деятельности предприятия зависит от следующих факторов:

- успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков;

- наличие условий работы, необходимых для этого;

- организационная культура благоприятствующая применению новых стандартов работы;

- качество управления.

Программа быстрой адаптации и обучения персонала предприятия «ИП Гулин» представлена на рис. 6. и включает:

1) Постоянно действующий обучающий семинар «Технология продаж».

Предлагается: проводить занятия один раз в неделю по 4 часа. Программа будет построена таким образом, чтобы за 4 недели прошел полный цикл тренинга. Каждый из работающих менеджеров может посетить необходимую часть для себя часть занятий.

2) Постоянно действующий консультативный семинар для директоров (1 раз в месяц). Анализ трудностей, с которыми сталкиваются управленцы в процессе внедрения данной системы качества обслуживания.

3) Мониторинг качества обслуживания как выставок в целом, так и менеджеров. Объемы, периодичность, форматы отчетов подлежат согласованию.

4) Описание всех процедур данной работы в виде:

а) планов (мероприятии, сроки, периодичность, ответственные, способы отчета и контроля);

б) технологических карт (методика выполнения данного вида работ).

Рис. 6. Программа быстрой адаптации и обучения персонала

Проект обучения представляет собой целостную программу развития персонала. Выбор исполнителей определяется руководством предприятия «ИП Гулин».

Оценка эффективности проведенного обучения. В процессе обучения существует несколько моментов, в которые возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения. Методы оценки эффективности представлены в табл. 5.

Таблица 5

Методы оценки эффективности обучения

Уровень оценки	Способы и методы оценки	Тип результата
1. Уровень реакции	1. Оценочная анкета в конце тренинга 2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством предприятия	Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды
2. Уровень усвоенных знаний и навыков	1. Экзамены, тесты 2. Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами после тренинговой анкеты)	- Получение конкретных знаний - Повышение профессиональной мотивации - Преодоление устойчивых стереотипов мышления
3. Уровень изменения поведения	1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте 2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей 3. Проведение специализированных интервью 4. Оценка методом «360 градусов»	Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте
4. Уровень эффекта	Изменение качественных показателей: - возросшая степень удовлетворенности клиентов - известность предприятия - улучшение психологического климата - уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей: - объема продаж - нормы прибыли - коэффициента рентабельности	- Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента - Заказное исследование об имидже предприятия - Личные наблюдения руководства предприятия - Отслеживание процента текучести кадров - Расчет экономических показателей
5. Уровень возврата инвестиций	Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как: - Отношение расходов на обучение к общим расходам - Расходы на обучение одного работника - Доход в расчете на одного работника за год	Возврат инвестиций в обучение

Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства предприятия с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению предприятием поставленных целей на обучение.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний на предприятии.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций. Вот тогда узнаем, какое же влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение - то есть, существует ли практическое применение полученных знаний.

3.3 Разработка социальной программы предприятия «ИП Гулин»

Социальная программа разработана для мотивации сотрудников организации с целью улучшения социального положения работников, а также для эффективности управления персоналом, она представлена в табл. 6.

Таблица 6

Социальная программа предприятия «ИП Гулин»

Система мотивации сотрудников
1. Предоставление всех сотрудникам бесплатной медицинской страховки 2. Организация ежегодного бесплатного медосмотра 3. Возможность выступления торгового предприятия в качестве поручителя по крупным кредитам для работников, которые берут в банках (трудовой стаж от 1-3 лет) 4. Выдача крупных ссуд работникам на несколько лет (3-5 лет) 5. Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, подарок, поздравления от одного топ - менеджеров) 6. Доска почета - имена сотрудников, достигших успехов, положительные отзывы о предприятии 7. «Легенды предприятия» - сотрудники давно работающие, которые внесли вклад в становление и развитие, все должны знать об этом 8. Разработка системы адаптации нового работника на предприятии (предоставление наставника) 9. Включение сотрудников в процесс принятия решения ( опрос мнения по определенным вопросам важным для фирмы, анкетирование), знакомство персонала с планами предприятия на длительный период времени (1 год и т.п.) 10. Похвала сотрудников на общих собраниях 11. Организация корпоративных праздников (Новый год, День основания предприятия) 12. Участие всего предприятия в спортивных праздниках 13. Внутрифирменное обучение 14. Бесплатное питание 15. Бесплатные проездные билеты 16. Улучшение условий труда (компьютеры, обновление программного обеспечения, кондиционеры) 17. Обучение за счет предприятия (70% - предприятие, 30% - сотрудник, или любое другое соотношение) 18. Помощь в трудоустройстве детей в учебные заведения (выдача целевых направлений на учебу в ВУЗе от организации)
19. Сделать комнату психологической разгрузки 20. Предоставление билетов в кино, в театр, обеды / ужины в кафе 21. Введение фирменной одежды
Материальная мотивация
22. Предоставление безвозмездной материальной помощи в случае свадьбы, рождения ребенка, смерти близких родственников 23. Человек, победивший 3 раза в конкурсе «Лучший консультант месяца» за период 1 год, награждается бесплатной путевкой на 2 дня 24. Частичная оплата детских садов 25. Доплата на детей - 1 ребенок - 3% к заработной плате, 2 ребенка - 6%, 3 ребенка - 10%. 26. Материальная помощь молодым матерям 27. Выплата премий по итогам месяца на основе балльной системы 28. Премия за выслугу лет - 1 год - 3%, 2 - 7%, 3 - 10%, 5 лет - 15% и т.д. 29. Премия за компетентность, профессионализм ( по результатом проводимых аттестаций) 30. Ввод доплат за уровень образования 31. Бесплатные, 50% или 30% путевки в лагерь для детей сотрудников, проработавших от 1 года, либо мат помощь на приобретение путевок 32. Коллективные выезда за город на выходные (суббота, воскресенье) со 100% или 50% оплатой путевки

Предприятию ИП Гулин можно порекомендовать разработать систему баллов. Работник в течение месяца набирает баллы от 1 - 10, по количеству набранных баллов производится выплата премий. Сюда же можно включить систему штрафов - отнимать баллы. Оценивают - начальник отдела и менеджер. Начислять баллы за: опрятный внешний вид, санитарное состояние рабочего места, количество отработанных дней без болезней, за выполнение плана, за организованность.

Результаты соревнования между выставками у кого больше товарооборот - доплата к заработной плате + кубок с фирменной символикой на выставку.

Выплата за уровень образования, средне-специальное - 2%, высшее - 5%.

В заключительной части данной главы перечислим повторно мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом на предприятии «ИП Гулин»:

1) Совершенствование системы управления персоналом, через внедрение отдела ОРП.

Отдел развития персонала (ОРП) - включает в себя специалистов, призванных эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела на предприятии обеспечивает системный подход к управлению персоналом. К функциям отдела развития персонала также относятся: постоянная оценка уровня развития организации; оценка социальной напряженности, комфортности проводимых изменений; состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом. Внедрение данного отдела поможет решить выявленные проблемы в области управления персоналом на предприятии «ИП Гулин».